Université de Poitiers.
Institut d'Ad~iriistrationdes Entreprises
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AUTONO~'lIE ET PROCEDURESI?E C.ONTRÔLE
DANS LES GROUPES FRANCAIS IMPLANTES EN
AFRIQUE
Thèse présentée et soutenue publiquement en vue du doctorat Nouveau
Régime en Sciences de Gestion
(
• • • •
- Ô ,
Le 6 Octobre 1995
Par
rts~~'t
WADE Mouhamed El Bachir
!"" ..
Jury:
. Daniel GOUADAIN, Professeur à Université .de Poitiers,
.
.
. Directeur de la recherche,
jean-Pierre HELFER,Professeur à Université deParis 1 Sorbonne,
Directeur de l'LA.E. de Paris I-Sorbonne, Rapporteur,
Gérard HIRIGOYËN, Professeur
Université dt:: Bordeaux I,
à
Directeur de l'LA.E. de Bordeaux, Rapporteur,' ..
Gilbert LECOINTRE, Maitre de conférence à.l'Université de Caen.
.
.
,
Jean Louis MALO, Prcfesseur à Université de Poitiers.

---

Remerciements
Je voudrais remercier le Professeur Daniel GOUADAIN pour tout le coeur et
la volonté qu'il a mis à nous diriger Je lui suis redevable de son temps qu'il m'a
accordé sans compter et de l'amélioration des conditions matérielles de la finition de
ce travail.
Je remercie Messieurs les Professeurs Jean-Pierre HELFER et Gérard
HIRIGOYEN d'avoir accepter spontanément de participer au JUry de cette thèse
malgré les lourdes tâches que leur impose la rentrée universitaire
Je remercie également Monsieur le Professeur Jean-Louis MALO et Monsieur
Gilbert LECOINTRE de l'intérêt
qu'ils ont
manifesté
pour mon
travail
en
m'envoyant régulièrement des références bibliographiques et en acceptant de
participer au jury de soutenance.
Mes remerciement vont également à mes collègues et amis de Dakar et de
Poitiers pour leur soutien et leur collaboration Et je réserve une mention spéciale à
Coumba Ndoffene Diouf qui s'est proposé pour prendre en charge mes tâches
administratives et corporatistes, à Ndiaga Cisse, Boubacar Baïdari, Abdou Ousseini,
Katcha Tchamsi, Koanda Mady, F Béliard, Lamine 0, Amadou Samb et Hamza
Seck
Que l'usage et l'habitude de recevoir des remerciements ne VOIlS empêchent
poinr de percevoir la profondeur de ma gratitude

---

I~
En cette fin du vingtième siècle, la tendance à la globalisation de
l'économie est fréquemment relevée. Aussi, les gouvernants, les hommes
d'entreprise et les autres acteurs économiques se préparent-ils, chacun dans
son domaine, à faire face aux défis multiples que pose cette nouvelle donne.
Les décideurs politiques, dans la perspective d'une concurrence accrue
à
l'échelle
planétaire,
ont mis
en
place
des
stratégies
d'intégration
économique destinées à renforcer la compétitivité de leurs différentes
économies nationales. L'Union Européenne et la création d'un grand
ensemble économique regroupant les Etats Unis, le Canada et le Mexique en
sont
des
exemples.
Cependant,
ces
initiatives
imposent
aux
agents
économiques de base, des réajustements parfois douloureux. Ainsi, de
nouvelles contraintes et/ou opportunités se sont présentées ou vont se
présenter aux travailleurs et aux entreprises. D'ailleurs, parmi ces dernières,
des pionniers comme 1. B.M., Hewlett Packard, Shell, ont dès les années 1960,
contribué à forger l'image de l'entreprise internationale « globale », célébrée
aujourd'hui par une abondante littérature managériale, préconisant leurs
principes de gestion comme modèles. Et malgré les aléas de la conjoncture
qui ont entraîné au cours des années quatre-vingt, de profonds changements
dans les pratiques managériales, celles-ci sont devenues des mythes dont la
force de fascination est si grande, qu'elle charrie, telle un puissant torrent, des
entreprises de toutes tailles dans le mimétisme vain des modèles angle-

---

2
saxons. Si grande que, même des dirigeants persuadés de l'inadéquation de
ces modèles managériaux prétendus universels aux problèmes spécifiques de
leurs entreprises, ne parviennent pas toujours à transmettre leur conviction à
leur personnel. Tant, il est vrai que: « l'encadrement intermédiaire ayant besoin de
techniques et de procédures pour travailler, quelles
que soient les intentions des
dirigeants, il tend à imiter ce qui lui a été enseigné et ce que vantent les consultants
et la presse» 1. Mais il y a un danger inhérent à la diffusion de ces modèles de
gestion, c'est qu'ils portent généralement sur des groupes de sociétés dont la
complexité, en tant que concept simplement, n'est pas toujours suffisamment
mise en relief.
En effet, comme le souligne le professeur CHAMPAU D, la notion de
groupe « a la vertu de démontrer l'insuffisance des mythes traditionnels. Ni les
raisonnements économiques simplistes, fondés
sur l'analyse des mecarnsmes
économiques de la société préindustrielle et sur les vertus d'une concurrence
atomistique qui ne peut être parfaite qu'en théorie, ni le mythe de la démocratie par
actions, ni l'illusion de l'égalitarisme contractuel ne résistent aux coups que leur
porte l'existence des groupes »2
Aussi, devons-nous d'emblée préciser le sens que nous donnons à cette
notion, qui occupe une place centrale dans notre travail.
1 Michel VILLETTE, Intégrer les multinationales françaises?,
Annales des Mines,
Gérer et comprendre, Juin 1991,. pp.16 à 27.
2 Claude CHAMPAUD, in Les groupes et groupement de sociétés: contribution à
l'étude des entreprises liées, étude présentée à l'occasion du XXlllo congrès
national du Conseil Supérieur de l'Ordre des experts comptables et comptables
agrées, 1968, page xxxvii.

---

3
1- De la notion de groupe international
A- Définition
Les statistiques sur les groupes français sont rares, parce qu'il n'y a pas
une
définition
normalisée
du
concept.
Ainsi,
selon
le
Professeur
CHAMPAUD3: «pour familière qu'elle soit, la notion de groupe de société reste mal
définie ...
Le groupe peut être considéré comme un ensemble de sociétés apparemment
autonomes, mais soumises à une direction économique unitaire assumée par une ou
plusieurs d'entre elles »,
Le Conseil des Impôts, dans son neuvième rapport au Président de la
Républiques, a retenu la définition de l'I.N.5.E.E., pour qui, le groupe
représente l'ensemble formé par une entreprise « tête de groupe»
et des
entreprises que celle-ci contrôle directement ou indirectement à plus de 50%.
Ce qui lui permettait de dénombrer en 1981: 1455 groupes représentant 10512
sociétés. Au début de 1992, on dénombrait, selon la Direction des relations
économiques extérieures", près de 12.000 filiales françaises dans le monde.
Celles-ci employaient environ 2~3 millions de salariés dont 304.000 en
Afrique.
3 Claude CHAMPAUD, Le pouvoir de concentration de la société anonyme, Paris, .
1962. pp 195 et 244.
4
Cité par Daniel GOUADAIN, L'intégration fiscale des groupes de sociétés,
Masson,. Paris, Milan, 1991, page 2.
5 Source: D.R.E.E., citée par le revue M.O.C.1. du 27 septembre 1993, page 53.

---

4
Le Conseil supérieur de l'Ordre des Experts comptables de son côté,
met l'accent sur une définition selon laquelle: « le groupe comprend des sociétés
dépendant d'une même unité de contrôle» 6.
Pour notre part, nous choisissons une définition large et sans aucune
préoccupation fiscale. En effet, nous posons l'hypothèse que le système de
contrôle de la gestion des filiales, qui est au coeur de notre propos, est
indépendant du niveau de contrôle de la société-mère, pris en compte dans
les conceptions juridique, fiscale et comptable.
Aussi, comme approche générale, nous considérons qu'un groupe est
un ensemble d'unités de production et de distribution organisé en plusieurs
entreprises ou sociétés obéissant à un centre de décision unique qui définit la
politique générale de l'ensemble et exerce un pouvoir de contrôle sur chacune
des composantes.
11 en découle qu'un groupe international est donc un groupe ayant la
particularité de
déployer ses unités économiques (de
production, de
commercialisation ou simplement de gestion) dans plusieurs Etats-nations.
Par
conséquent,
cette
expression
désignera
pour
nous
des
entités
économiques
que
la
littérature
appelle:
entreprises
multinationales,
entreprises internationales, entreprises transnationales, etc."
6 Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts Comptables et Comptables agréés,
Groupes et groupements de sociétés, contribution à l'étude des entreprises liées,
Etude présentée à l'occasion du xxiiième congrès national.
7
Nous préférons
la notion de groupe international à celle d'entreprise
internationale, qui est très employée, car aujourd'hui, avec la variété des niveaux
de contrôle, les particularismes nationaux du droit des sociétés et la diversité du

---

5
D'ailleurs, on note que, de plus en plus, les auteurs en management
voient dans ces épithètes (multinational, transnational, international, ...)
parfois considérées comme synonymesè, des formes et/ ou des niveaux
différents d'internationalisation. Ils reconnaissent ainsi la différence de nature
et d'impact (sur les pays d'accueil et d'origine) qu'il y a entre les groupes.
Partant de ce fait, plusieurs classifications des groupes internationaux ont été
proposées.
degré de contrôle des filiales , il est délicat d'utiliser ce terme d'entreprise avec
toutes ses connotations économiques et juridiques.
8 cf. Les Nations Unies., Département des Affaires économiques et sociales, Les
sociétés
multinationales et le dévelop.pement mondial; New York, 1973 et du
même organisme:
transnational corporation in world development: a re-
examination,
New York, 1978 cité par Bernard
BONIN, Les entreprises
multinationales et l'Etat, Tendances Actuelles 1988. page 12. Il écrit notamment:
« ... on en est venu à parler indistinctement d'entreprises multinationales ou
d'entreprises
transnationales
Les
deux
termes
sont
ainsi
devenus
interchangeables ».

---

6
B- Classification des groupes internationaux
Nous ne retiendrons ici que des classifications dont les critères
principaux ont un rapport direct avec notre sujet. Ainsi nous présenterons
successivement: celle de BERHMAN, celle de PERLMUTTER et celle de
BARTLET et GHOSHAL.9
1- La classification de BERHMAN
I.N. Berhman distingue le holding international, les entreprises
multinationales proprement dites et les entreprises transnationales.
Il définit les
entreprises transnationales comme des entreprises
multinationalesw dont la propriété et le contrôle
sont véritablement
internationaux et dont la société-mère n'a pas de marché national spécifique.
En guise d'exemple de firmes appartenant à cette catégorie, il cite Unilever,
Royal Dutch-Shell et Agfa-Gevaert.
Il considère le holding international comme un type d'entreprise formé
par des sociétés qui sont conçues pour la satisfaction du marché du pays
d'accueil et dont la société-mère ne s'occupant pas de production, se limite à
un contrôle financier et à la gestion d'un portefeuille.
Il appelle entreprises multinationales proprement dites, celles dont
l'objectif est le marché mondial, celles qui sont prêtes à investir n'importe où
9 Il Y a bien sûr d'autres classifications dont les catégories recoupent telles ou
telles contenues dans les classifications que nous avons présentées. Il y a par
exemple la classification de KINDLEBERGER.

---

7
dans le monde en vue notamment d'obtenir les coûts les plus bas. Ces
entreprises intègrent leurs filiales horizontalement et verticalement dans le
but de réduire leurs coûts, diversifier leur production et acquérir la plus
grande part de marché. Pour cela, elles peuvent allègrement délocaliser
certaines de leurs productions ou inverser certains courants d'échange,
parfois à l'encontre de la volonté des responsables politiques locaux et! ou
nationaux.
2- La classification de PERLMUTTER:
Howard
PERLMUTTERll
identifie
trois
types
de
groupes
correspondant à une internationalisation croissante et à des attitudes
psychosociologiques différentes dans l'organisation du contrôle.
Il attribue la qualité d'ethnocentrisme aux groupes dont les filiales sont
dirigées par des gestionnaires qui s'identifient à la maison-mère et appliquent
directement les standards de son pays d'origine.
Il appelle organisations polycentriques, les groupes dans lesquels le
contrôle est dispersé, ceux dont les filiales et leurs dirigeants ont la possibilité
de mener des politiques différentes, parce que respectueuses des objectifs de
leurs pays-hôtes auxquels ils s'identifient.
Il applique le caractère géocentrique aux groupes dont les dirigeants,
de diverses nationalités, ne s'identifient plus à aucun pays en particulier; ils
10 Il apparaît ainsi que pour Berhman le qualificatif multinational a un caractère
générique.

---

8
recherchent une optimisation à l'échelle mondiale et subissent un contrôle
centralisé (pour l'ensemble des activités).
3- La classification de BARTLET et GHOSHAVz
A partir d'une étude empirique présentée dans leur ouvrage intitulé
«le management sans frontières », BARTLET et GHOSHAL, dégagent une
typologie qui distingue: les entreprises multinationales, les entreprises
mondiales ou mondialisées, les entreprises internationales et les entreprises
transnationales».
Ils appellent industrie multinationale, une industrie composée de
plusieurs « structures nationales reliées de façon très souple entre elles au delà des
frontières» 14. C'est souvent une entreprise qui évolue à l'intérieur d'un secteur
d'activité, dans lequel la flexibilité est la principale composante stratégique, à
cause notamment des besoins de différenciation locale au niveau des produits
et des approches stratégiques. Les filiales de ces entreprises multinationales,
dont Unilever est considéré comme l'exemple, couvrent des marchés
permettant de réaliser des économies d'échelle minimum. Elles ont la liberté
de «mener leurs affaires de façon entrepreneuriale 15» (avec le minimum de
11 Hower PERLMUTTER,
The Tortuous Evolution of Multinational Corporation,
Columbia Journal of World Business, janvier-février 1969 pp. 9-18.
12
BARTLETT
et
GHOSHAL,
Le
management
sans
frontières,
Editions
d'organisation, Paris, 1991.
13
En fait, ils parlent d'industries parce qu'ils excluent le cas des holdings
internationaux de leur étude.
14 Ibidem.
15 BARTLETT et GHOSHAL, op. cit.

---

9
direction de la part du siège), en étant attentives aux besoins et opportunités
locales.
Est considérée comme entreprise mondiale ou mondialisée, celle dont
les caractéristiques fondamentales sont déterminées par le besoin d'évoluer à
l'échelle mondiale, du fait de l'absence de contraintes imposées par les
différences nationales. C'est une entreprise dont la stratégie met l'accent sur
les économies d'échelle au niveau de la fabrication et de l'exportation de
produits relativement standardisés dans le monde entier.
L'appellation d'industrie internationale est donnée aux entreprises
dont le facteur-clé de succès est la capacité de transférer des savoir-faire aux
filiales étrangères et de gérer le cycle de vie de leurs produits de façon
efficace. Le groupe suédois ERICSSON est retenu comme exemple de
l'entreprise internationale. Il a su s'échapper de la contrainte d'un marché
national étroit en élaborant une stratégie de diffusion séquentielle des
innovations développées au siège.
L'industrie transnationale est le quatrième type de groupe que
distinguent BARTLET et GHOSHAL. Elle résulte de l'évolution des trois
premières catégories mentionnées ci-dessus. En fait, ces auteurs considèrent,
qu'avec les changements majeurs intervenus dans les années quatre-vingt, les
entreprises sont confrontées à des besoins stratégiques « diversifiés et souvent
contradictoires »16; et que la domination d'une seule série de forces de
l'environnement est remplacée par des exigences complexes. "Aujourd'hui,

---

10
plus aucune firme ne peut réussir avec une capacité stratégique unidimensionnelle,
ne mettant l'accent que sur l'efficacité, sur la flexibilité ou sur le transfert de
connaissances ou des compétences de la société-mère. Pour gagner, une entreprise
doit, de nos jours, atteindre les trois buts en même temps "J?
Ces différentes classifications montrent, qu'au delà des problèmes de
sémantique, il Y a une certaine convergence entre leurs auteurs, en ce qui
concerne les critères et les objets décrits. Ainsi, il apparaît clairement que
quand
BERHMAN parle d'entreprises transnationales
et
d'entreprises
multinationales, il désigne la même chose que ce que BARTLET et
GHOSHAL appellent respectivement industries multinationales et industries
mondialisées. D'ailleurs, ce sont les mêmes entreprises qu'ils citent en
exemple.
Les
critères
qu'ils
utilisent
pour
construire
ces
différentes
classifications sont les mêmes: la stratégie et le style de contrôle appliqués.
Deux concepts, qui sont aussi deux dimensions du contrôle d'entreprise au
sens de Henri BOUQUIN, que l'on retrouve dans différentes autres
catégorisations. Mais ils sont souvent présentés avec beaucoup de nuances.
Aussi devons-nous bien les situer, afin de mieux préciser notre approche.
16 BARTLETT et GHOSHAL, op. cit.
17 Ibidem.

---

11
II- Le contrôle dans les groupes
Dans les définitions fiscale et comptable, la notion de contrôle renvoie
à un pourcentage de participation au capital des filiales détenu par la société-
mère. En effet, pour la consolidation, le Conseil National de la Comptabilité'"
ne retient dans le groupe que les intérêts possédés par la société-mère dans le
patrimoine des filiales et son propre patrimoine. Ce qui veut dire que le
groupe est une entité non tangible qui se limite à son périmètre de
consolidationl".
Il apparaît donc que, dans cette conception patrimoniale du groupe, le
contrôle désigne la part du capital possédé et les droits de vote au conseil
d'administration qui y sont attachés; c'est ce qui permet d'identifier le
pouvoir de domination que la société-mère peut exercer sur ses filiales. Par
conséquent, le contrôle est considéré comme un niveau théorique de
responsabilité personnelle de la société-mère dans les actes de ses filiales.
Dans l'approche managériale, par contre, on ne fait pas abstraction du
processus par lequel le contrôle s'effectue (comme ci-dessus). On met plutôt
l'accent sur la manière dont la gestion des filiales s'intègre dans l'orientation
généralé du groupe, la manière dont le pouvoir de domination de la société-
mère sur les décisions et l'exécution s'exerce ou doit s'exercer. En fait, le
18
Rapport du C.N.C. approuvé par arrèté, Journal Officiel de la République
Française du 10 AVril 1968.
19 Il faut ajouter au groupe les intérêts hors-groupe pour avoir "l'ensemble" qui lui
est tangible et constitue le champ d'observation de notre recherche.

---

12
contrôle d'entreprise n'est rien d'autre qu'un instrument de pilotage que les
responsables utilisent pour mieux s'adapter à la complexité interne et externe
de leur environnement.
Selon Henri BOUQUIN, le contrôle d'entreprise, comprend «trois
niveaux reliés qui dosent différemment les modes opératoires que sont les objectifs, les
normes, les règles, les outils ...:
a- le contrôle stratégique, qui comprend les dispositifs adaptés à un
contrôle dont la mission est d'assurer la pertinence de la finalisation de l'entreprise
sur le long terme;
b- le contrôle de gestion, qui comporte des dispositifs dont la mission est de
permettre la finalisation et le pilotage à horizon en général annuel, en incitant les
responsables à gérer les facteurs-clés de succès dans le sens de la stratégie;
c- le contrôle dit opérationnel par ANTHONY, que nous appellerons
contrôle d'exécution, qui réunit les dispositifs construits pour garantir le bon
déroulement des tâches» 20.
Ces différentes formes du contrôle sont du ressort de responsables
divers qui ont un rapport différent avec l'environnement et des choix et/ ou
décisions mettant en ca use des horizons différents. D'où la nécessité d'une
approche contingente.
20 Henri BOUQUIN, Le structurel et le contingent en contrôle d'entreprise, Xiémes
Journées des lA E., Poitiers, 1986, page 35 à 45.

---

13
111- Contingence et autonomie dans le contrôle des groupes
Les facteurs de contingence identifiés par la littérature sont multiples.
Il Y a quelques décennies, WOODWARD, KHANDWALLA et d'autres
auteurs ont démontré l'impact de certains facteurs traditionnels (comme la
taille, la nature de l'activité...) sur la structuration et l'organisation du
contrôle des entreprises. Plus récemment, grâce aux travaux de certains
chercheurs comme HOFSTEDE, d'IRIBARNE, PETERS et WATERMAN ...r
une attention particulière a été accordée à l'influence des facteurs culturels (se
rapportant aussi bien à la culture d'entreprise qu'à la culture nationale).
Dans nos développements, nous allons évoquer toutes ces variables de
contingence; mais nos investigations se limiteront surtout aux facteurs
pertinents pour les groupes français implantés en Afrique (G.F.I.A.). Ainsi,
nous réserverons une place de choix à la contingence culturelle; car, d'après la
littérature, de par son influence, le système de contrôle des G.F.I.A. doit
présenter une double originalité.
- d'une part, il doit refléter les caractères généraux des entreprises
françaises, dont Jean Pierre SEGAL21 dit qu'elles n'arrivent pas à mettre en
oeuvre avec succès les méthodes de référence (essentiellement américaines)
en matière de contrôle;
21 Jean Pierre SEGAL, Peut-on vaincre les résistances au contrôle de gestion en
France?, Revue Française de Gestion, janvier-février 1991, n082, pp 60 à 71.

---

14
- d'autre part, il doit tenir compte du contexte africain dans lequel,
selon Philippe d'IRIBARNE, ces méthodes se heurtent à des attitudes
culturelles qui sont telles que: « ... les subordonnés ne paraissent pas plus prêts
que leurs supérieurs, à accepter une décentralisation 'raisonnable' » .22 23
Pour bien cerner le système de contrôle des G.F.I.A. qui est l'objet de
notre étude, nous allons réaliser une comparaison du contrôle dans les
groupes français implantés en Afrique (dont certains comptent plus d'un
siècle de présence sur ce continent) et dans d'autres entreprises françaises qui
sont dans un contexte différent. Nous pourrons alors apprécier sa double
spécificité sous l'angle de l'autonomie des cadres dirigeants et de la
formalisation du contrôle exercé sur eux.
On ne saurait mieux dire l'intérêt d'une telle tentative que Philippe
i
d'IRIBARNE24: «ol'Afrique constitue, à un double titre, un terrain privilégié pour la
recherche en gestion.
L'importance de l'écart culturel entre les sociétés africaines et celles où sont
nées les pratiques
'internationales'
de gestion fait que ces pratiques sont
particulièrement inadaptées en Afrique. L'importance même des dysfonctionnements
auxquels elles conduisent est fort instructive pour le chercheur. En effet, cette
22
Philippe d'IRIBARNE, Face à l'impossible décentralisation des entreprises
africaines, Revue Française de Gestion, septembre octobre 1990.
23 A ce propos Alain HENRY, dans son article paru dans la revue Gérer et
comprendre n012, Annales des mines du mois de septembre 1988, déclare que:
«l'introduction des régies de gestion qui ont fait leur preuve ailleurs peut se heurter
à des logiques sociales profondément ancrées qui sont aux antipodes des valeurs
qui sous-tendent ces régies de gestion ».
240 p. Cit., page 39.

---

15
importance met en évidence de façon particulièrement nette les présupposés implicites
sur
lesquels
reposent
les
pratiques
'internationales'.
Elle
conduit à une
compréhension beaucoup plus profonde de ces pratiques.
Par ailleurs, alors que dans les pays disposant de solides traditions de gestion
autochtone, le travail des chercheurs ne fait qu'accompagner celui des praticiens,
l'Afrique offre un terrain privilégié à une recherche véritablement créative. Des
pratiques de gestion adaptées à un fonctionnement industriel y sont largement à
concevoir. Et les novations nécessaires par rapport aux pratiques classiques sont
telles qu'une démarche strictement empirique a du mal à y suffire. La place est
largement ouverte pour une démarche qui s'appuie sur une compréhension des
phénomènes en cause suffisamment approfondie pour permettre de concevoir des
pratiques réellement adaptées à un contexte si peu'classique'25 »
L'analyse de 11 expérience accumulée par ces groupes français en
Afrique, durant la colonisation et après les indépendances, pourrait permettre
de vérifier les postulats de P. d'IRIBARNE et de contribuer à la satisfaction du
besoin qu'il identifie.
A cette fin, nous allons étudier leurs procédures de contrôle, c'est-à-
dire les structures qui interviennent dans le processus de contrôle ainsi que
les relations existant entre elles.
Ce
faisant,
nous
prenons
le
vocable
«procédure»
au
sens
administratif, avec une définition combinant deux des acceptions que lui
donne le dictionnaire Robert:

---

16
« - une méthode utilisée pour réaliser une opération complexe;
- une série deformalités ou de démarches à accomplir, d'étapes administratives
à respecter pour aboutir à une décision ».
L'intérêt d'une telle approche du contrôle par la structure organique
des organisations est, selon Henri Bouquin: « qu'elle autorise la mise en évidence
d'une invariance des missions du contrôle. Elle situe, de ce fait même, la nature de la
contingence des systèmes de contrôle : elle tient à celle du couple indissociable
structures organisationnelles-contrôle d'entreprise »26,
Les
études
empiriques ayant adopté
une
telle
démarche sont
extrêmement rares. J. Trahand, qui en a ouvert la voie, a démontré que
l'analyse factorielle'? des procédures de contrôle des entreprises permet de
dégager comme dimensions caractéristiques du contrôle les variables
habituellement utilisées pour définir la structure: la centralisation, la
standardisation..
C'est la même méthode que nous emploierons. Ainsi, nous allons
. d'abord tenter d'identifier, au-delà des outils et procédures qui sont utilisés,
les missions du contrôle que ces outils et procédures permettent de satisfaire.
25 Philippe d'IRIBARNE, op. cit.
26 Ibidem.
27 Technique de réduction des données que nous définirons en détail plus loin.

---

17
Mais, comme le contrôle organisationnel dans les groupes couvre un
champ très vaste, allant du sommet situé au siège social jusqu'aux
contremaîtres opérant dans les filiales les plus éloignées, il nous faut bien
préciser les limites de notre domaine d'investigation. En fait, nous nous
intéresserons seulement à l'interface entre la direction de la société-mère et
les directions des filiales, que nous considérons, au plan global, comme des
centres de profit particuliers-", et nous tenterons de répondre aux questions
suivantes:
- Quel est le type de contrôle dominant dans les groupes français
implantés en Afrique?
- Quelle y est l'orientation dominante du contrôle (interne ou externe)?
- Quels rapports y a-t-il entre l'évolution structurelle et l'évolution
fonctionnelle du contrôle de gestion? Entre celles-ci et sa place au sein du
contrôle des filiales?
Partant des procédures de contrôle, nous tenterons d'apprécier dans
quelle mesure elles sont déterminées par les logiques sociales, comme celles
soulignées par Alain Henry-", qui s'opposent à l'introduction des règles de
gestion ayant fait leurs preuves ailleurs.
28 Ainsi, nous dépassons les personnalités juridiques différentes de la société-
mère et des filiales, de même que les différences de juridiction ..
29 Alain HENRY, Op. cit., avance notamment qu'en Afrique l'individu doit s'effacer
devant le groupe ; les performances individuelles peuvent même être perçues
comme une atteinte à la solidarité. Or le contrôle de gestion tend justement à

---

18
Ainsi, nous verrons dans quelle mesure les pratiques des groupes
français s'accordent avec la position de Jean Pierre Segal, selon laquelle: « ...
les outils de gestion sont aussi des produits .., culturels. Les reconnaître comme tels
conduit à envisager leur mise en oeuvre dans une optique fondée sur les deux
propositions suivantes:
- le choix d'une stratégie de contrôle de gestion ne peut se réduire à la seule
prise en compte d'une rationalité technique et au choix d'une méthode ayant fait ses
preuves ailleurs;
- la réussite de la mise en application d'une telle stratégie ne relève pas
seulement du volontarisme des décideurs
mais aussi d'un traitement adéquat des
enjeux culturels sous-jacents. Ceux-ci touchent en particulier au caractère acceptable
ou non, légitime ou illégitime, que prennent aux yeux des acteurs directement
concernés les objectifs assignés au système de contrôle de gestion, et plus encore, les
modalités de sa mise en place» 30.
mettre en relief ces performances individuelles dans la recherche de l'efficience et
de l'efficacité économique. Il est donc intéressant de voir comment est vécu ce
paradoxe dans les filiales de groupe français. Tout comme Philippe d'IRIBARNE,
A. HENRY tire ses conclusions de l'étude d'une entreprise publique.
30 Op. cit. page 62.

---

19
Rappelons
que
l'étude
d'une
entreprise
en
tant
qu'ensemble
comprenant une direction et des centres de profit, telle que nous nous
proposons de l'entreprendre, est une démarche du contrôle de gestion qui
s'applique à n'importe quel type d'entreprise, puisqu'elle repose sur un des
principes fondamentaux de celui-ci: la définition de centres de responsabilité.
Le centre de profit, qui est une forme particulière de centre de
responsabilité, est défini par C. Leben comme: "un ensemble semi-auionome de
moyens et de fonctions choisis de telle façon que la réalisation des bénéfices soit à la
fois le critère principal retenu pour évaluer les résultats du centre en question et la
norme essentielle à laquelle se réfèrent les directeurs du centre pour prendre les
décisions importan tes" .31
Une telle approche paraît tout à fait adaptée et largement utilisée dans
les groupes internationaux, mais elle a la particularité de donner à la notion
d'autonomie, qui est une condition sine qua non de la décentralisation, une
complexité accrue. Elle superpose, en effet, des conceptions différentes de
l'autonomie, qui entretiennent entre elles des relations complexes:
- l'autonomie inhérente au style de contrôle choisi;
- l'autonomie juridique qui découle du fait que les filiales
sont
constituées en sociétés ayant leur propre personnalité juridique (distincte de
celle de la société-mère);
31 Charles LEBEN, op. cit., cite une étude américaine rapportée par H. JORDAN,
qui révèle que plus de 94% des sociétés américaines utilisent la méthode des

---

20
-l'autonomie "naturelle'V, induite par l'impossibilité de normaliser des
comportements du fait des différences de nationalité et de culture.
En effet, il n'est pas loisible aux groupes internationaux d'appliquer,
telle quelle, n'importe quelle stratégie de contrôle dans leurs filiales. Elles
doivent compter avec les oppositions dans les pays d'accueil et les inerties
voire résistances que développe le personnel autochtone de leurs filiales.
L'actualité récente en Afrique, nous a donné deux exemples de la résistance
interne à la société-mère avec les filiales de la Banque Nationale de Paris (
B.N.P.) au Cameroun et au Sénégal. Dans ce dernier pays, la décision du
Conseil d'administration de la B.LCLS, contrôlée par la B.N.P., de remplacer
le P.D.G. sénégalais par un directeur général expatrié et de diminuer les
crédits accordés aux petites et moyennes entreprises, a déclenché une grève
de deux semaines, dirigée essentiellement par les cadres de la banque.
Cette anecdote conforte une observation de
Barlett et Ghoshal
concernant les entreprises multinationales américaines et européennes:
«beaucoup
de managers
dans
les entreprises
que
nous
avons
étudiées
se
préoccupaient davantage de l'interface stratégie-environnement que des implications
de leurs plans de révision stratégique sur l'organisation ou de la possibilité que
l'organisation puisse constituer un facteur contraignant voire de blocage complet,
pour leurs plans ».33
centres de profit pour contrôler leurs filiales. Il note que la même tendance existe
en France.
32 HOFSTEDE G., Le contrôle budgétaire: les règles du jeu, Editions Hommes et
Techniques, Paris, 1984, pages 13 et suivantes.
33 BARTLETT et GHOSHAL, op. cit., page 88.

---

21
L'exemple montre également la complexité de la notion d'héritage
« administratif 34» dans les groupes que ces auteurs considèrent de façon
globale, alors que ses composantes apportées par les filiales sont également
très importantes. En effet l'autonomie des filiales n'est pas seulement, celle
qu'on leur a octroyée compte tenu des choix de structures organisationnelles
mais plutôt, celle qu'on leur a consenti en conjuguant ces choix avec des
contraintes juridiques, politiques et culturelles qui existent dans le pays
d'accueil.
Mais malgré les difficultés de cette nature liés à l'environnement
culturel et politique, les entreprises étrangères sont généralement considérées
comme les plus performantes, celles qui ont les méthodes de gestion les plus
adaptées au contexte africain".
Notre objectif est donc de savoir si lion peut mettre en évidence, dans
les groupes français, une gestion spécifique (du contrôle) des filiales africaines
en nous appuyant sur le modèle théorique que nous présentons ci-dessous.
34 Pour la définition précise, voir BARTLETT et GHOSHAL, op. cit., page 63.
35 Les rapports de la Banque Mondiale et les discours politiques les citent en
référence et recommandent la gestion de leurs méthodes par la privatisation
des
entreprises publiques.

---

22
v - LE MODELE DE LA RECHERCHE
Ce modèle Siappuie sur deux groupes de travaux. Les premiers se
rapportent en général au management comparatif. Ils offrent une vision globale
des systèmes de contrôle des entreprises françaises dont ils ont mis en évidence
les spécificités qui sont à l'origine du ' qualificatif Il contrôle personnel Il qu'on leur
a donné.
Le deuxième groupe par contre, est formé de recherches qui s'intéressent
aux éléments constitutifs du système de contrôle, les processus du contrôle de
gestion notamment. Les principaux auteurs qui seront cités dans ce courant sont
H. JORDAN et J. TRAHAND. Ils ont étudié respectivement la pratique et les
styles du contrôle de gestion en France.
Le modèle considère que le contexte influence la structure et les processus
de contrôle, qui eux-mêmes influencent les styles et formes de contrôle ainsi que
les fonctions du système de contrôle.
Les recherches qui ont inspiré ce modèle se situant à des ruveaux
d'analyse différents, il est nécessaire de décomposer ce dernier en deux blocs'"
(ou sous-modèles) pour mieux le préciser.
36
Ces deux blocs font référence (en partie) au modèle de BRUNS et
WATERHOUSE présenté au début du chapitre Il de la première partie,

---

23
STRUCTURE
S
LE DE CONTROLE 37
Organigramme
- Démocratie poussée
Rattachement direct
Démocratie différenciée
Type de contrôle
Financier
- Financier différencié
CONTEXTE
FORME DE
Taille
CONTROLE
Cultures
- Personnel
nationales
- Bureaucratique
Activités
FONCTIONS DU
S STEME DE CONTROLE
Cohérence interne
PROCEDURES DE
centralisation
CONTRÔLE
formalisation
- Planification
Standardisation
- Budgétisation
Articulation à
- Suivi des réalisations
l'environnement
Fig 1: MODELE DE LA RECHERCHE
37 Découlant des comportements liés aux plans et aux budgets.

---

24
Dans le premier bloc (figure n02 page suivante), qui correspond aux
préoccupations de notre première partie, nous considérons le système de
contrôle du groupe dont les caractéristiques prises en compte sont les
procédures de contrôle et la structure. Nous posons qu'elles sont influencées
par le contexte, mais qu'elles-mêmes déterminent la nature du contrôle qui
peut être bureaucratique ou relationnelle (personnelle). Mais ici nous ne nous
intéresserons, dans un premier temps, qu'aux manifestations du contrôle
personnel dans notre échantillon". Autrement dit que nous partirons de
l'idée (généralement reçue) que le contrôle des groupes français est un
contrôle personnel, et nous nous appliquerons à éprouver sa validité..
Les variables de structure que nous retenons sont: le rattachement
hiérarchique des filiales, la forme de l'organigramme et le type de contrôle.
Les modalités de la variable 'procédures de contrôle' sont: bureaucratie
(procédures strictes), socialisation des cadres, et confiance en la compétence
des responsables de filiales.
38 Conformément à la définition de De BODINAT , DE LEERSNYDER, KLEIN et
MARIOS, Gestion international de l'entreprise, Dalloz, 1984 (que nous avons pris
comme référence). Et suivant la définition de STOPFORD et WELLS.

---

25
Contrôle personnel
H 1-1
Structures
Procédures de
du groupe
contrôle
Rattachement hiérarchique Hl-3
La bureaucratie
Forme d'organigramme
La socialisation
Types de contrôle
des cadres
La compétence des
responsables
Hl-2
Contexte
Taille
Activité
Valeurs culturelles
dans le groupe
Figure n02: Le sous-modèle d'analyse de la première partie
Dans le deuxième bloc qUI recouvre les développements de notre
deuxième partie, nous considérons le couple indissociableê" que constituent le
39 L'expression est de H. BOUQUIN, op. cit. et aussi de M. KALIKA, Contribution
à la connaissance de la structure organisationnelle: essai d'analyse systématique
op. cit, page 374.

---

26
système de contrôle et la structure, sous l'influence du contexte économique,
politique et social.
Nous cherchons d'abord à proposer une typologie du contrôle dans les
G.F.I.A. à partir de leurs procédures de planification, de budgétisation et de
suivi des réalisations. Ainsi, nous considérerons:
1 - les comportements liés aux plans et budgets (types, nombres...) que
nous comparerons aux observations de JORDAN faites lors de ses différentes
enquêtes sur la pratique du contrôle de gestion en France;
2 - les fonctions" que joue le contrôle de gestion dans les G.F.I.A ( à
partir de celles-ci nous déterminerons les styles de contrôle de gestion que
nous comparerons à ceux mis en évidence par TRAHAND).
L'idée principale à la base ce sous-modèle (et donc la deuxième partie) est
que: si la structure et le contrôle sont indissociables, il doit être possible
d'analyser le contrôle de gestion des G.F.I.A. à partir des instruments de
coordination qui sont habituellement utilisés pour étudier la structure.
Autrement dit, on peut montrer" que la décentralisation ( donc l'autonomie) et
la formalisation (donc les procédures) sont des dimensions principales du
contrôle de gestion pouvant révéler les caractères spécifiques du contrôle des
G.F.I.A.
40
Après les avoir déterminer selon la méthode de TRAHAND. Nous verrons
également dans quelle mesure ces fonctions correspondent à celles que décrivent
Henri BOUQUIN (cohérence interne et articulation à l'environnement).
41 Ce que nous essayons de faire dans le chapitre 2 de la deuxième partie.

---

27
SYSTEME DE
LIES AUX PLANS
CONTROLE
ET BUDGETS
Planification
-quantité
Budgétisation
-Type
-Styles de contrôle
Suivi des réalisations
Organigranune
Réseau des contrôleurs
FONCTIONS DU
SYSTEME DE
CONTROLE
-cohérence interne
42STRUCTURE
- centralisation
- formalisation
- articulation à
l'environnement
Contexte
Origine, technologie, dépendance et culture
Figure n03: sous-modèle dlanalyse de la 2ième partie
42 Réunion des rubriques 'structure' et 'procédures de contrôle' du schéma de la
page 26.

---

28
VI - LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE
Notre
démarche
dans
cette
thèse
reposera
sur
deux
grandes
hypothèses qui prennent en charge l'analyse des deux blocs (ou sous-modèles
ci dessus) qui composent notre modèle.
Hypothèse t
Cette hypothèse est inspirée par le débat sur les méthodes de gestion
les plus efficaces dans le contexte africain. Elle pose à priori que les G.F.I.A.
appliquent à leurs filiales africaines un contrôle qui est identique à celui mis
en évidence dans les entreprises françaises (situées en France). Autrement dit,
elle suppose que le qualificatif "personnel" qui est donné au contrôle dans les
entreprises françaises par certaines analyses organisationnelles (BARTLET et
GHOSHAL) et culturelles (P. D'IRIBARNE, HOFSTEDE, J. P. SEGAL) peut
s'appliquer aussi aux G.F.I.A.
Elle peut être libellée comme suit:
Hl: Il y a des caractéristiques du contrôle des filiales africaines de
G.F.I.A. qui font qu'on peut le qualifier de "contrôle personnel".
Elles tiennent à la fois aux particularités des sociétés-mères et des
filiales; elles concernent (entre autres) les formes et les structures de contrôle
qui en sont les manifestations "macroscopiques" (c'est-à-dire rapidement
visibles par l'observateur externe).

---

29
Cette hypothèse peut se décomposer en trois sous-hypothèses:
- Sous-hypothèse 1-1: Les filiales africaines sont en général
rattachées à la direction de leur groupe qui exerce sur elles un contrôle
personnel.
- Sous hypothèse 1-2: Les facteurs culturels, plus que les autres
déterminent la configuration structurelle (et le contrôle) des G.F.I.A..
- Sous-hypothèse 1-3: Les décisions de gestion dans les filiales
africaines de
G.F.I.A. sont contrôlées a posteriori car les dirigeants
bénéficient d'une délégation de pouvoir (de la part de la tutelle) pour agir
efficacement, en toute responsabilité, dans un environnement économique,
politique et socioculturel complexe-'. D'où leur niveau d'autonomie qui est
généralement assez élevé.
Hypothèse II
Notre hypothèse II concerne également le fonctionnement du contrôle
dans les G.F.I.A., mais contrairement à l'hypothèse précédente, elle ne part
pas d' un qualificatif donné a priori. Elle porte sur des aspects plus
analytiques (les outils et procédures de contrôle) et moins accessibles à
l'observateur externe (nous dirons donc que ces aspects sont de l'ordre du
43 Les groupes sont contraintes de faire des concessions (la responsabilisation
des cadres autochtones par exemple) pour faciliter l'intégration (ou l'acceptation)
de leurs filiales dans le pays d'accueil.

---

30
microscopique). Elle compare les pratiques et styles de contrôle dans les
G.FJ.A. à ceux des autres entreprises françaises.
Cette hypothèse peut être libellée comme suit:
H 2: Les outils, procédures et styles de contrôle de gestion employés
dans
les
G.F.I.A.
présentent,
eux
aussi,
des
caractères
particuliers
comparativement à ceux que l'on observe dans les entreprises françaises
situées en Hexagone.
Elle peut, à son tour, se décomposer en quatre sous-hypothèses:
- Sous-hypothèse 2-1: L'utilisation des outils du contrôle de
gestion est plus intense dans les G.F.I.A. que dans les autres entreprises
françaises situées dans l'Hexagone.
- Sous-hypothèse 2-244: Les processus de planification et de
contrôle reflètent les valeurs culturelles françaises mais aussi africaines.
- Sous-hypothèse 2-3: Les fonctions du contrôle de gestion dans les
filiales des multinationales françaises se sont adaptées au contexte des pays
africains (où elles sont implantées), tel qu'il est perçu par les dirigeants. En effet,
on peut constater que les procédures de contrôle servent plus à informer qu'à
contrôler.
44 Les trois
subdivisions de cette sous-hypothèse 2-2 sont prèsentèes dans le
chapitre 1de la deuxième partie en même temps que de l'étude de HOFSTEDE et
BOLLINGER qui nous les a inspirées

---

31
Cela peut être observé de plusieurs points de vue, d'où les subdivisions
suivantes de la sous-hypothèses 2-3:
H 2-3a- le contrôle de gestion n'organise pas la participation des.
dirigeants de filiales au système de prise de décisions et il ne permet pas la
coordination des décisions, en ce sens que les cydes de planification et de
budgétisation comportent rarement le "va et vient"(entre les filiales et siège)
qui permettrait dlharmoniser les projets des uns et des autres pour les faire
converger vers l'objectif global (du groupe);
H 2-3b- le contrôle de gestion assure surtout un rôle de système de
collecte des informations comptables pour les besoins de la consolidation;
il sert d'abord à la formalisation des relations entre la société-mère et les
filiales africaines, qui est très forte.
- Sous-Hypothèse 2-445: Les « styles de contrôle de gestion» que l'on
rencontre dans les G.F.I.A. sont (en nature et en importance) différents de
ceux identifiés par J. TRAHAND pour les entreprises métropolitaines.
VI- METHODOLOGIE DE L'ETUDE
45
Cette sous- hypothèse sera elle-même subdivisée en quatres autres sous-
hypothèses (indicées a, b, c et d) qui ont trait respectivement aux différences entre
les styles de contrôle dans les G.F.IA et les entreprises françaises étudiées par
TRAHAt\\lD, au niveau des processus de planification, de bugétisation, de contrôle
des réalisations et au niveau global (H2-4a, H2-4b, H2-4c et H2-d).

---

32
La méthodologie utilisée pour traiter notre sujet est une démarche
empirique d'interrogation sur la validité des hypothèses que nous venons de
poser et sur les réflexions de la littérature en gestion auxquelles elles renvoient
directement ou indirectement. Ces
dernières renvoyant à des contextes
différents de celui que nous étudions, en vertu du principe de la contingence,
nous' ne saurions les prendre comme autre chose que des crochets que
l'alpiniste, plante sur un rocher de plusieurs couches sédimentées dont il ignore
la nature géologique et les propriétés physiques. Il poursuit son cheminement,
découvre et vérifie en même temps que son outillage est adapté aux conditions
auxquelles il est confronté.
C'est dire que notre démarche sera avant tout guidée par l'observation
des faits. Et ce parti pris de pragmatisme s'impose pour deux raisons:
l-les travaux sur le contrôle de groupes implantés en Afrique sont rares;
2- notre étude utilise des techniques statistiques adaptées, par nature, à
l'analyse exploratoire donc descriptive, mais qui, depuis la recherche de
TRAHAND, sont rarement utilisées en contrôle de gestion.
Les quatre points de la méthodologie qui seront développés ci-dessous
présentent respectivement la population-mère, l'échantillon, le questionnaire et
le traitement des données

---

33
VI-l- LA POPULATION-MERE
Nous
appelons
population-mère
l'ensemble
des
groupes
français
implantés en Afrique. Elle comprend, selon le Conseil des Investisseurs en
Afrique Noire environ 80 groupes contrôlant l'essentiel d'un réseau de 1350
sociétés.
En général, ces entreprises sont considérées comme performantes. La
concentration des intérêts français dans le classement annuel des 300 premières
entreprises sur le continent africain (où ils représentent 25 à 30%) 46 est plus
importante que la présence française dans l'activité économique des pays
considérés.
L'effectif des G.F.I.A. varie continuellement à cause des fermetures,
nouvelles créations et cessions de filiales ou des absorptions et fusions de
groupesv.
A la fin des années 1980 et au début des années 1990, un mouvement de
désinvestissement
dans
ce
réseau
a
suscité
de
nombreuses
réactions
d'inquiétude en Afrique. Une tendance au reflux des capitaux (dans la
perspective de l'entrée en vigueur du Marché Unique) et de nouvelles
possibilités de redéploiement dans les pays de l'ex-Bloc de l'Est, ont fait craindre
une plus grande marginalisation de l'Afrique dans le commerce international.
46 Le calcul a été effectué à partir des classements annuels publiés par le revue
Jeune Afrique économique entre 1990 et 1992.
47 Les O.PA et O.P.E. à Paris, ont parfois des répercussions en Afrique en terme
de regroupement de filiales.

---

34
Mais, la tendance ne s'est pas maintenue. En effet, après une baisse de
15% entre 1985 et 199048, l'effectif du réseau s'est stabilisé. Comme on peut le
voir dans les rapports annuels du président du C.I.A.N49, même au plus fort de
la crise, le pourcentage des groupes qui envisageaient sérieusement de fermer
ou de céder leurs activités a rarement dépassé les 15%, bien qu'une majorité de
dirigeants d'entreprises implantées en Afrique aient fait part de leurs réflexions
sur les attitudes stratégiques qu'ils pourraient prendre à moyen terme:
recentrage sur certains métiers, abandon de certains segments, diversification.
Quoi de plus normal, si on tient compte du contexte politique (local et
international) ou des turbulences du marché local marqué par des grèves, des
émeutes et la concurrence grandissante d'un secteur informel « incontrôlable ».
En 1992 et 1993, le réseau a montré des signes d'une reprise de confiance,
mais en 1994, la dévaluation du franc c.f.a. qu'il redoutait et rejetait à plus de
85%, est intervenue. La question est maintenant de savoir quel sera son impact
sur les filiales des groupes français.
48 L'effectif du réseau d'entreprises françaises en Afrique est passé de 1500 en
1985 à 1350 en 1990. Voir supplément au Jeune Afrique numéro d'Octobre 1992.
49 Ces rapports sont publiés chaque année par le journal Jeune Afrique.

---

35
VI-2- L'ECHANTILLON ET L'ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE
Vu la taille de la population-mère, nous avons tenté une enquête
exhaustive. La base de données de la Chambre de commerce de Poitiers a été
d'abord interrogée mais comme elle est plus orientée vers les exportateurs, nous
avons vérifié et complété la liste des groupes français implantés en Afrique
obtenue, en dépouillant 'l'Annuaire des Entreprises et Organismes en Afrique'.
Ainsi, nous avons pu disposer des adresses de 70 entreprises auxquelles nous
avons envoyé par la poste, le questionnaire accompagné de lettres de
présentation (jointes en annexe). Par la suite nous avons appelé au téléphone les
directions des entreprises pour prendre un rendez-vous afin de retirer le
questionnaire rempli et discuter de certains détails spécifiques à leur groupe.
Seules, 10 réponses favorables ont été obtenues auprès de sièges sociaux
installés dans la région parisienne. Mais, après deux, trois voire quatre relances,
nous avons reçu d'autres réponses qui nous ont permis de disposer au total de
32 questionnaires exploitables.
Selon leur activité principale, les entreprises qui ont répondu à notre
enquête se répartissent en:
-9 entreprises industrielles;
-2 banques;
-8 sociétés de négoce international et d'import-export;

---

36
-2 chaînes d'hôtels;
- 2 entreprises du Bâtiment et des travaux publics;
- et 9 entreprises de service exerçant dans l'informatique, le conseil, les
assurances
Tableau nOO-l: Répartition de l'échantillon par secteur d'activité
Nbre d'entreprises
Fréquences
INDUSTRIE MANUFACTURIERE
9
28,1(Yt,
AUTRES SERVICES
9
28,1%
BANQUE &COMMERCE
10
31,3%
HOTELLERIE
2
6,3°/c)
BATIMENT ET T.P.
2
6,3%
TOTAL
32
100%
Tableau n ° 0-2: Répartition des répondants par fonctions
Fonctions des répondants
Nombre de Répondants
pourcentage
Directeurs généraux
2
6,3
Directeurs de division internationale
6
18,7
Directeurs de la division des filiales
4
12,5
Directeurs de zones
6
18,7
Directeurs financiers et contrôleurs de gestion
11
34,4
Autres
3
9,4
Total
32
100

---

37
Tableau N° 0-3: Répartition en fonction du chiffre d'affaires consolidé.
Intervalle de chiffres d'affaires en FF
Nombre d'entreprises
Pourcentage
Plus 60 milliards
4
12,5%
Entre 60 & 25 milliads
4
12,5°;!)
Entre 25 & 5 milliards
6
19%
Entre 5 & 1 milliards
6
19%
1milliard à 500 millions
5
16%
500 millions & 150 millions
7
22%
Total
32
100%
Les caractéristiques qui ressortent des tableaux et diagrammes ci-dessous sont
les suivantes:
r- Les groupes sont relativement anciens: 88% d'entre eux ont été créés
avant 1960 (période des indépendances africaines), 6% entre 1960 et 1973, 6%
après 1973.
2°_ Les filiales sont plus jeunes: seules 50% des premières filiales ont été
créées avant 1960.

---

38
Répartition en fonction de la date de création
de la société-mère (dcreas)
% 1 0 0 . . . . . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
80
60
40
20
%
Répartition des filiales par date de création
6 0 _ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
50
40
30
20
10
o~_ _
avant 1960
entre 1960 et 1973
après 1973
dcréaf
3°_ Dans leur grande majorité (78%), les groupes français sont présents
dans plus de trois pays (9% seulement des groupes ne se trouvent pas dans
plus d'un pays africain).

---

39
40 _ En général, ils possèdent la majorité du capital de leurs filiales; 59%
des groupes sont dans ce cas et 34% possèdent en moyenne entre 30 et 50% du
capital de leurs filiales ou sous-filiales.
Répartition en fonction de la part moyenne
de capital dans les filiales (pcapfr)
%
7 0 1 " " " " - " - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
60
50
40
30
20
10
of-------==~ """""'''''--_entre 30et 50%
plus de 50%
pcapfr
Nombre de pays africains où les groupes
sont implantés
% 1 0 0 o r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
80
60
40
20
-~
moins de 3 pays
nbrpafr

---

40
FIGURE N° 8
%
Répartition par nombre de filiales (nbrfili)
40~--------------------------,
30
20
10
entre "3 et 10
entre 20 et 50
plus de 100
entre10 et 20
entre 51 et 100
50- Ce sont des entreprises largement déconcentrées et tournées vers
l'étranger: les deux tiers d'entre elles totalisent plus de 20 filiales.
Signalons que nous avons également obtenu des entretiens avec une
dizaine de directeurs de filiales auxquels nous avons soumis à peu près le même
questionnaire que celui envoyé aux sociétés-mères. Leurs réponses qui ont été
comparées à celles des sociétés-mères, nous ont servi de test de fiabilité pour les
questionnaires recueillis au siège des groupes (qui sont les seuls pris en compte).
L'enquête auprès d'un échantillon de filiales qui avait été envisagée un moment,
n'a pu être réalisée'?
50 Compte tenu de la difficulté de constituer un échantillon représentatif de filiales
acceptant de répondre à notre demande ( ne serait -ce que dans un seul pays).

---

41
VI-3- LE QUESTIONNAIREs1
Il comprend soixante dix questions, et il est divisé en cinq parties:
l-les informations générales sur le groupe;
2- l'organisation du groupe et le processus décisionnel en matière de
production, investissement et financement;
3- le processus de planification;
4- le processus budgétaire;
5- le suivi des réalisations et l'évaluation des performances.
Il comporte essentiellement des questions fermées dichotomiques ou
présentées sur une échelle à support sémantique.
Le questionnaire a été testé auprès de 4 groupes et 4 filiales; ce qui nous a
permis de corriger la formulation de certaines questions et d'élaguer celles pour
lesquelles les réponses comportaient un grand risque de non fiabilité'<
51 Le questionnaire complet est présenté en annexe.
52 Il s'agit surtout des questions faisant le parallèle entre les filiales africaines et
les filiales non africaines. Elles montraient une trop grande contradiction entre les
déclarations des filiales et celles des maisons-mères.

---

42
VI-4- LE TRAITEMENT DES DONNEES
Pour le dépouillement des réponses, nous avons utilisé le logiciel S.P.S.S.
6.1 disponible à l'I.A.E. de Poitiers. Nous avons traité chacune des parties du
questionnaire en nous appuyant sur des modèles théoriques construits à partir
d'études empiriques antérieures.
Nous avons utilisé différents types de
traitements statistiques-': analyse unidimensionnelle, analyse bi-dimensionnelle
(avec différents tests), analyse en composantes principales et classification
ascendante hiérarchique, ainsi que l'analyse discriminante.
VII- PLAN DE LA THE5E
Tel que nous l'avons indiqué plus haut, le plan qui sera adopté pour
traiter notre sujet distingue deux parties traitant respectivement d'une appr<?che
macroscopique et d'une approche microscopique. Chaque partie est divisée en
deux ou trois chapitres comprenant une première section qui pose le problème
théorique et une deuxième section qui analyse les résultats de notre enquête.
L'ordonnancement
de
ces
deux
parties
s'inspire
d'une
méthode
d'observation couramment utilisée dans les sciences de la nature". Il est assez
inhabituel dans les travaux en sciences de gestion où la synthèse fait suite à
l'analyse. Mais, nous situant dans une problématique de contribution à la
connaissance des méthodes de gestion, des entreprises françaises en Afrique, il
53 Voir plus loin les modalités d'utilisation des traitements et tests statistiques.

---

43
nous a paru souhaitable de nous interroger, en tout premier lieu, sur la réalité
des certains caractères spécifiques que l'on attribue souvent aux entreprises
françaises. D'où notre hypothèse a priori que le contrôle appliqué par les
G.F.I.A .est un contrôle personnel.
Et c'est parce que nous avons constaté que ce postulat est à remettre en
cause (au moins partiellement) que nous avons tiré de nos constatations une
nouvelle définition du contrôle personnel. Dans la deuxième partie, nous
tenterons de présenter les caractéristiques de ce type de contrôle en étudiant les
outils, procédures et styles de contrôle des G.F.I.A. que nous avons comparé
avec ceux mis en évidence par JORDAN ET TRAHAND dans les entreprises
française.
La démarche adoptée peut être résumé dans le tableau suivant:
54 Où l'on étudie habituellement l'anatomie externe avant l'anatomie interne.

---

44
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,',., :,';A~P~Q€J;I(~f'
,;,,, ,~,,,,,
" ,1: ",~
Eprouver la validité d'un En mettant en oeuvre une approche
idée généralement reçue, macroscopique c'est-à-dire sans entrer
celle
de
la dans le détail des procédures, rechercher
prépondérance
du en quoi les observations que l'on peut
contrôle personnel dans faire en matière de
PREMIERE
les entreprises Françaises
-rattachement hiérarchique
sur le terrain des c'F.LA.
-contrôle des décisions
PARTIE
-culture nationale,
sont de nature à confirmer ou infirmer
l'hypothèse
admise
a
pnon
de
la
prépondérance du contrôle personnel
Etudier sans a priori les En mettant en oeuvre une approche
outils, processus et styles microscopique,
c'est-à-dire
en entrant
de contrôle de gestion dans le détail des outils et processus de
observés
dans
les contrôle
de
gestion,
essayer
de
c'F.LA.,
pour
les caractériser une à une les pratiques des
comparer
à
ceux
des c'FJ.A.
(en
les
comparant
aux
DEUXIEME
autres
entreprises observations des équipes de JORDAN).
françaises et rechercher Puis,
en
s'appliquant
à
prolonger
PARTIE
dans quelle mesure ils l'analyse
par
un
essai
de
synthèse
sont mis au service d'un débouchant sur une typologie des styles
contrôle personnel.
de contrôle des G.F.LA. au regard de
l'importance qu'ils accordent au "contrôle
personnel". Cette typologie sera alors
comparée
à
celle
proposée
par
TRAHAND.
Plus précisément, cette démarche nous a conduit à retenir le plan suivant
(cf. page 45):

---

45

---

46
Plan de la thèse
PREMIERE PARTIE: UNE APPROCHE 'MACROSCOPIQUE' DU CONTROLE DES
FILIALES DANS LES GROUPES FRANÇAIS IMPLANTES EN AFRIQUE: DE LA
PREDOMINANCE DU 'CONTROLE PERSONNEL'
CHAPITRE 1: LES FACTEURS TRADITIONNELS DU CONTROLE PERSONNEL: LES
VARIABLES DE CONTINGENCE ET LES FORMES STRUCTURELLES
CHAPITRE Il: LA CONTINGENCE CULTURELLE ET LE CONTROLE PERSONNEL
DANS LES G.F.I.A.
CHAPITRE III: LE CONTROLE PERSONNEL DANS LES GROUPES FRANÇAIS EN
AFRIQUE: RESULTATS D'ENQUETE
DEUXIEME PARTIE: UNE APPROCHE MICROSCOPIQUE DU CONTROLE DANS
LES G.F.I.A.: LES OUTILS, PROCESSUS ET STYLES DU CONTROLE DE GESTION
CHAPITRE 1: DEFINITION DU CONCEPT ET DES PROCESSUS DU CONTROLE DE
GESTION
CHAPITRE Il:- MISE EN EVIDENCE DES DIMENSIONS ELEMENTAIRES DES
PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION DANS LES G.F.I.A.
CHAPITRE 3 : ANALYSE GLOBALE DES PROCEDURES DE CONTROLE

---

47

---

48
Un dirigeant, quelle que soit la taille de son entreprise, se pose les questions
suivantes:
- comment maîtriser le fonctionnement de l'entreprise?
- comment s'assurer que les performances de ses différentes subdivisions
ou activités sont satisfaisantes?
- comment déceler à temps la moindre dégradation de leur situation afin
d'y remédier le plus tôt possible?
- comment répartir entre les différentes structures ou activités distinctes, les
ressources humaines , financières et techniques disponibles, de manière à
permettre la meilleure rentabilité globale, en maintenant un bon climat de travail?
La fonction de contrôle de gestion est de celles qui tentent de lui apporter
les' réponses appropriées à ces questions. Mais selon ses outils techniques, les
qualités du personnel qu'elle anime, ainsi que la taille de l'entreprise, la fonction
de contrôle de gestion peut prendre des formes très différentes allant du contrôle
d'exécution au contrôle stratégique'é.
Plusieurs auteurs qui ont étudié cette fonction préconisent la différenciation
de ses procédures selon certains paramètres particuliers qu'ils ont eu à analyser,
55 CF. Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, P.U.F., 1991, p32.

---

49
Ainsi, THOMPSON56 d'une part, LAWRENCE et LORSH57 d'autre part,
ont établi empiriquement, que les structures et les processus de management des
entreprises sont et doivent être différenciés selon les caractéristiques de leur
environnement.
PFEFFER et SALANCK58 ont, de leur côté, mis en évidence une autre cause
de
différenciation
des
processus
organisationnels
de
contrôle
dans
les
organisations complexes: la répartition du pouvoir telle qu'elle est déterminée par
la maîtrise des ressources ou facteurs de production les plus importants (matières
premières, capital, capacité de gestion).
GHOSHAL et NOHRIA59, partant des travaux de LAWRENCE et DYER60,
ont fait la synthèse de ces deux approches et les ont testées empiriquement sur un
échantillon d'entreprises multinationales européennes et américaines.
Ces deux auteurs considèrent les relations entre une société-mère et ses
filiales; ils tiennent compte de la diversité de leur environnement et de leur
emprise sur les facteurs de production. Nous appliquons la même démarche avec
56 THOMPSON, Organizations in Action, Free Press, New York 1983.
57 P.R. LAWRENCE et J.W. LORSH, Organization.and Environnement: Managing
Differentiation and Integration, division of research Harward Busness School
,1967, Boston .
58 PFEFFER J. & G.R. SALANCK, the External Control of Organisations: a
resource dependency perspective, Harper & Row, New York, 1978.
59 GHOSHAL, S. and N. NOHRIA, Internai Differentiation within M.N.C.s', Strategie
ManagementJournal, 10 (4) 1989, 323-337
60LAWRENCE et DYER, Renewing American Industry, Free Press, New York,
1983.

---

50
toutefois, une différence de taille: nous faisons l'hypothèse d'une homogénéité de
l'environnement des filiales africaines de groupes français et, nous postulons,
l'égalité de ces dites filiales en ce qui concerne le niveau de maîtrise des facteurs
matériels et organisationnels de production.
En effet, selon les critères retenus par NOHRIA ET GHOSHAL, c'est-à-dire
la concurrence et le dynamisme technologique, les pays africains présentent peu
de différences. La dynamique de concurrence sur les marchés africains est partout
relativement faible, notamment, à cause du niveau de développement de ces pays,
de 11étroitesse de leurs marchés nationaux, et de leurs politiques économiques
protectionnistes. Les capacités techniques et financières des filiales africaines sont,
nous semble-t-il, plutôt déterminées par la politique de transfert des ressources de
la société-mère vers les filiales et/ ou vice versa.
Notre démarche ici, épouse donc le point de vue de ROSENZWEIG et
SING selon lequel: « Les frontières nationales n'affectent pas de la même manière
tous les éléments de structures et de processus organisationnels. Certaines
dimensions de l'organisation sont plus fortement affectées par les différences
institutionnelles, légales ou culturelles qui caractérisent le pays d'accueil de la
filiale. D'autres éléments comme la technologie et la compétition économique
peuvent par contre être déterminés par des facteurs globaux et régionaux qui ne
se rapportent pas à un pays déterminé ».61
61 ROSENZWEIG Phillip M.et SING Jitendra V., Organizational Environnement and
the Multinational Enterprise, academy of management journal, vol 16 n02 340-361,
1991.

---

51
Dans l'exposé, nous partirons du modèle de BRUNS et WATERHOUSE
dénommé «Structure de l'organisation et comportements liés aux phénomènes
budgétaires» ( cf. figure n01-1), pour étudier la complexité des .systèmes de
contrôle des G.F.I.A. en rapport avec d'une part la concentration du pouvoir de
décision et d'autre part la structuration des activités internationales.
Mais, nous allons d'abord analyser les types de contrôle que l'on rencontre
dans ces entreprises, en nous fondant sur les thèses évolutionnistes du contrôle
dans les groupes internationaux.
En effet, plusieurs auteurs dont les 'catégorisations' peuvent être résumées
dans le tableau n° 1-1 ci-dessous, ont proposé une approche évolutionniste en trois
étapes du contrôle dans les groupes internationaux.
On peut citer entre autres:
- H. PERMULTTER, dont la typologie a été présentée en introduction.
- BARTLETT et GHOSHAL qui invitent les groupes à une adaptation de
leur style de contrôle au nouveau contexte économique en prenant une forme
transnationale;
- BURLAUD (A) et MALO (J.L)62 qui constatent la nécessité d'une évolution
des systèmes de contrôle dans les organisations complexes'v et expliquent
pourquoi leur contrôle de gestion est appelé à passer du Il contrôle de gestion stricto
62 Alain BURLAUD et Jean Louis MALO, Les organisations complexes: un défi aux
méthodes traditionnelles de contrôle de gestion, Revue Française de Gestion, n0187
pp.58 à 64.
63 La complexité des organisations est définie par le degré de différenciation de leurs
structures (nombre de niveaux d'autorité, nombre de fonctions et de subdivisions.)

---

52
sensu" (à dominante financière), "au contrôle des comportements". Ils observent en
effet que les outils traditionnels du contrôle sont frappés d'incapacité dès lors que
les objectifs de l'organisation sont difficiles à hiérarchiser, à chiffrer et à
décomposer en sous objectifs cohérents. Ce qui est le cas dans les groupes.
Tableau n° 1-1: Les étapes du contrôle dans les groupes internationaux et
leurs caractéristiques
ETAPES
PÉRIODES
STYLE DE CONTRÔLE
CARACTÉRISTIQUES
ATTITUDE
DU
CONTRÔLE64
PREMIÈRE
INSTALLATION OU
PERSONNEL ET DIRECT
ETHNOCEN-
TRANSFERT
ÉTAPE
LANCEMENT DE
TRIQUE?
IMPORTANT DES
FILIALES
CADRES DU SIÈGE
.sUCCES DES
DIMINUTION DES
POLYCEN-
DEUXIEME
BUREAUCRATIQUE AVEC
FILIALES
TRANSFERTS
TRIQUE?
ETAPE
SYSTEME FORMALISE DE
PLANS ET DE BUDGETS
GEOCENTRI-
TROISIEME
. LARGE
PROCESSUS CULTUREL DE
NOUVEL ACCROISSE
QUE?
ETAPE
IMPLANTATION
SOCIALISATION DES
-MENT DES TRANSFERTS
INTERNATIONALE
CADRES
TRANSFERES
On peut également citer de BODIN AT, De LEERSNYDER, GHERTMAN ,
KLEIN et MAROIS65 dont nous allons utiliser la terminologie. Ces auteurs partant
du critère des transferts internationaux des ressources humaines, distinguent les
trois étapes suivantes dans l'évolution du contrôle des filiales par leurs maisons-
mères:
64 Dans le tableau W1-1, la dernière colonne correspond au classement à partir du
critère psychosociologique de PERLMUTTER. Et en attendant la vérification de la
concordance parfaite entre ses étapes et celles de BODI NAT et al. nous avons
mis des points d'interrogation.
65 De BODINAT (Henri), De LEERSNYDER(J.M.), GHERTMAN (M.), KLEIN (J.) et
MAROIS (B) , Gestion Internationale de J'entreprise, Dalloz, 1984.

---

53
- l°étape : "utilisation très importante de cadres de la maison-mère lors de
l'installation de la filiale";
- 2°étape : «diminution des transferts au fur et à mesure du succès de lafiliale»;
- 3°étape :"nouvel accroissement des transferts lorsque le développement
international requiert des structures globales Il •
A ces trois étapes, ils font correspondre trois styles de contrôle:
- "un contrôle personnel et direct": quelques responsables de la maison-
mère sont envoyés pour créer les premières filiales;
- un contrôle bureaucratique avec un système formalisé de plans et de
budgets,
quand
les
filiales
deviennent
nombreuses
et
passent
sous
la
responsabilité d'un directeur international qui ne peut pas maintenir un contact
privilégié avec chacun des directeurs des nombreuses filiales;
- un contrôle se faisant à partir d'un processus culturel de socialisation des
cadres transférés dans les différentes parties du groupe.
Dans l'ensemble, pour vérifier notre hypothèse 1 sur la prédominance du
contrôle personnel, nous tenterons de répondre dans les trois chapitres qui
constituent la première partie aux trois questions suivantes:
- Qu'est ce que le contrôle personnel?
- Pourquoi y a-t-il contrôle personnel.
- Le contrôle personnel est-il une réalité dans les G.F.I.A.?

---

54
Dans le premier chapitre ci-dessous, nous allons donc présenter certaines
particularités de la structure et des procédures de contrôle'< dans les groupes
internationaux en les caractérisant par des critères opérationnels tels que: les
moyens de coordination utilisés, et le degré d'autonomie laissé aux filiales.
66 Voir définition dans l'introduction générale

---

55

---

56
Selon MINTZBERG67, il y a contrôle personnel quand le P.D.G. et les cadres
(ou les contremaîtres d'autrefois), interviennent directement dans l'activité de
leurs employés ou subordonnés pour contrôler leur comportement.
Dans cette définition, l'expression « contrôle des comportements», n'a pas le
même sens que dans la classification de BURLAUD et MAL068 ou celle de
BARLETT et GHOSHAL. En effet, ici (chez MINTZBERG), le verbe contrôler
signifie vérifier et sanctionner; ce qui introduit une nuance importante reposant
surla différence au niveau de la philosophie qui sous-tend chacune de ces deux
conceptions du contrôle des comportements, c'est-à-dire leurs 'assomptions' telles
que MC GREGOR69 les définit. La conception de MINTZBERG renvoie
implicitement à la théorie X et celle de MALO et BURLAUD à la théorie Y.
Par définition, nous dirons qu'il y a un contrôle personnel
dans un groupe, quand le mode de coordination dominant est la
supervision directe; quand le dirigeant principal et/ou certains cadres
de la socièté-mère triés sur le volet en raison de leurs rapports
particuliers
avec
la
haute
direction,
disposent
d'un
pouvoir
discretionnaire pour "donner des ordres, fixer des règles du jeu des
décisions,
réexaminer
les
décisions,
et allouer
les
ressources".
Autrement dit le contrôle personnel n'existe que dans les filiales dont
67
Henry
MINTZBERG,
Structure et dynamique
des organisations,
édition
d'organisation, Paris, 1982,
68 OP. cit page 58.
69
Douglas Mc Grégor, The humain side of entreprise, Mac Graw-Hill Book
Compagny, New York, 1960.

---

57
la direction effective est exercée directement ou indirectement par la
société-mère. Ces filiales font généralement l'objet d'un rattachement
direct au sommet hiérarchique du groupe et le contrôle de type
bureaucratique n'y est pas permanent, et il y est, en tout état de cause
très allégé.
Cette définition se réfère à deux éléments (la forme structurelle et la
coordination des activités) dont les rapports avec les facteurs de contingence ont
déjà fait l'objet de plusieurs études.
Dans les deux sections de ce chapitre nous allons d'abord présenter les
variables de contingence qui conditionnent en théorie l'adéquation du contrôle
personnel. à une situation donnée; ensuite, nous définirons les formes de
structures permettant d'identifier le contrôle personnel dans les G.F.I.A.

---

58
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@~B.~{fjJ~E:.P'fJl$j(J'"
j
Pour que le contrôle personnel puisse être le moyen de coordination
dominant dans une entreprise, il faut que son organisation présente certaines
caractéristiques favorisant son efficacité, Nous allons passer en revue ces
conditions d'efficacité en distinguant selon qu'elles se rapportent:
- à la taille;
- à la nature de l'activité;
1-1 Contrôle personnel et taille de l'entreprise
Pour beaucoup d'auteurs, il y a une relation entre le choix du contrôle
personnel comme principal moyen de coordination et la dimension de la firme.
Par exemple, Mintzberg dans "Structures et dynamique des organisations'f", place
la supervision directe (ou contrôle personnel) à la deuxième position de son
continuum des mécanismes de coordination. Il considère que c'est la difficulté et la
complexité du travail d'organisation, qui entraînent l'évolution du mode de
coordination; et il estime que ces deux facteurs dépendent de la taille de l'unité
considérée, Ainsi, dit-il: Il Un individu qui travaille seul n'a pas besoin de coordination
(tout se fait simplement, dans son propre cerveau). Il suffit d'ajouter une personne pour

---

59
que la situation change de façon significative. La coordination doit se faire entre des
personnes. Généralement, les gens qui travaillent côte à côte dans des petits groupes,
s'adaptent les uns aux autres de façon informelle: l'ajustement mutuel est alors le
principal mécanisme de coordination . Par contre, lorsque le groupe devient plus
important, il devient plus difficile à coordonner defaçon informelle.
MILLER (1959)71 note l'existence de groupe de mineurs qui fonctionnent de façon
efficace et qui comprennent jusqu'à 41 personnes. Mais la supervision devient une
nécessité dès que la taille du groupe augmente ou dès qu'on introduit une division du
travail .... Il existe ainsi un besoin de commandement. Le contrôle du travail est transféré à
un seul cerveau qui coordonne les autres: la supervision directe devient le mécanisme de
coordination préféré. Il 72
Les auteurs de 'Stratégor">, dans leur étude des déterminants de la
structure des organisations insistent sur trois variables qui ont chacune "une
influence certaine sur la conception de la structure, mais dont aucune prise
isolément, n'a de valeur explicative ou prescriptive "suffisante": la taille, la
technologie et l'environnement.
L'association qu'ils font entre la petite taille et le contrôle personnel est des
plus nettes. Ils affirment que : Il La petite entreprise, si elle pose malgré tout des
70 MINTZBERG (H), Op .. cil.
71 Cité par MINTZBERG, op. cit page 23 .
72 MINTZBERG, Henry, op. cît page 23
73 Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité: politique générale d'entreprise,
Interéditions, Paris, 1988.

---

60
problèmes d'organisation interne, a toujours une structure assez simple. Le dirigeant est
en prise directe avec des exécutants, auxquels il délègue rarement un pouvoir de décision,
lesquels se reposent donc toujours sur lui.1I74
Pour eux, le contrôle personnel se retrouve dans les entreprises à "structure
en soleil Il dont la forme de l'organigramme est qualifiée d't'entrepreneuriale'v"
Les précurseurs en théorie d'organisation, aussi, sont pour la plupart d'avis
que le contrôle personnel est associé à la petite dimension des
unités.
Généralement, ils conçoivent le contrôle comme étant synonyme de la supervision
directe.
Mais, il faut bien noter que chez eux, du fait de la nature monoproductrice
dominante des entreprises et de l'homogénéité de la technologie, la variable taille
dont ils parlent est moins celle de I'entité entreprise que celle du nombre optimal
de subordonnés qu'un responsable peut avoir sous ses ordres. En effet, ils sont
presque tous inspirés par le modèle de l'organisation militaire, même s'ils ne vont
pas tous aussi loin (dans la tentative de quantification du nombre idéal de
subordonnés par chef) que URWICK76. Ils raisonnent généralement en terme de
"chaîne d'autorité" et de surface de contrôle avec des cadres à différents niveaux
74 Stratégor, op. cit., pp. 216-217.
75
D'après Octave Gélinier, L'avenir des entreprises personnelles et familiales,
Hommes et Techniques, p 28; cité par Michel KALiKA dans Structures d'entreprises:
réalités, déterminants, performances, Economica, Paris, 1988
76 En effet URWICK pense que le nombre maximum d'agents qu'un supérieur peut
avoir sous ses ordres ne doit pas dépasser 5 ou 6.

---

61
intermédiaires pour transmettre les décisions du sommet hiérarchique aux centres
opérationnels qui produisent les biens et services.
Leur idée d'une forme universelle de contrôle optimal a été remise en cause
par les partisans de la "théorie de la contingence". ayant montré, par des études
empiriques, qu'il n'y a pas une meilleure forme universelle de contrôle, mais
plutôt, plusieurs bonnes formes qui sont plus adaptées les unes que les autres au
contexte particulier d'une firme donnée, notamment, du fait des conditions
spécifiques de production de celle-ci. C'est ainsi, qu'a été mis en évidence l'impact
de la nature de l'activité sur le contrôle par supervision directe dans l'entreprise.
1- 2 Contrôle personnel et nature de l'activité
Joan WOODWARD77 fait partie des premiers auteurs ayant établi une
relation entre la structure d'une entreprise (donc son mode de contrôle) et son
système technique de production. L'étude qu'elle a menée dans les années
cinquante auprès d'entreprises industrielles anglaises, lui a permis de constater
que l'éventail de subordination'" variait fortement selon la nature de l'activité des
entreprises, et qu'il en est ainsi, même au sein d'une firme donnée. En effet, il est
apparu que l'éventail de subordination des P.D.G. de son échantillon était en
.moyenne proche de la norme éditée par Urwick alors qu'à la base de la hiérarchie
cet éventail moyen est d'environ trente (30 ). Les travaux de M. KALIKA79
77
WOODWARDJoan,
Industrial
Organization:
Theory
and
Practice,
Oxford
University Press,1965.
78 C'est à dire le nombre de subordonnés qu'un chef a sous ses ordres.
79 Structures organisationnelles des entreprises françaises.

---

62
concernant les entreprises françaises confirment, dans une certaine mesure, ces
observations avec un nombre moyen de subordonnés à superviser de 6 environ
pour les P.D.G. contre treize (13) pour la base de la hiérarchie.
Le classement en trois catégories'" des firmes anglaises étudiées par J.
WOODWARD, selon qu'elles réalisent une production à l'unité, une production
de masse ou une production en continue, révèle également des disparités dans
leurs éventails de subordination.
Le critère de classement employé par WOODWARD est le produit à la fin
du cycle de fabrication (production à l'unité et production de masse). Mais elle
fait aussi référence à l'organisation du processus de production.
La production à l'unité concerne des activités dans lesquelles il y a un
contact direct avec la demande (c'est-à-dire le client) et où les opérateurs ont une
certaine autonomie pour concevoir et contrôler eux-mêmes leur travail par
rapport à l'outil de production (bâtiment, imprimerie ).
La production de masse concerne des secteurs dans lesquels il y a une nette
séparation entre la conception, le contrôle et l'exécution du travail. Les opérateurs
contribuent à la production dloutputs standardisés en exécutant des gestes eux-
mêmes plus ou moins standardisés, conçus par d'autres travailleurs: les
80
M. KALiKA suggère, pour tenir compte des marchès et conditions actuelles où l'on
rencontre des consommateurs aux goûts plus variés et plus changeants, d'intégrer
dans ce classement les petites séries destinées à des segments déterminés.

---

63
"fonctionnels"81 des services d'ordonnancement ou des services d'organisation et
de méthode ainsi que les régleurs de machines.
En cas de production de masse, le contrôle personnel est plus ou moins
remplacé par la conception et le développement d'un autre mode de coordination
entre les ouvriers dès l'installation des machines et la définition des tâches. Cela
permet aux contremaîtres de contrôler un très grand nombre de subordonnés
conformément aux résultats de J. WOODWARD.
La production en continu nécessite en général un équipement industriel
très important dont le fonctionnement est prévu pour ne pas souffrir d'arrêt.
Cela influence l'organisation du travail et incite à l'automatisation qui a
gagné les entreprises " à feu continu " comme les centrales électriques , les
raffineries de pétrole etc., depuis longtemps. Aussi, y emploie-t-on moins de
personnel de fabrication que dans les firmes de production de masse'<: ce qui
alors explique la différence d'éventail de contrôle trouvée par J. WOODWARD83.
Au total, on peut retenir à partir de divers travaux empiriques comme ceux
que nous avons cités ci-dessus les résultats suivants:
- quand il y a contrôle personnel direct, les flux d'information et de décision
sont unilatéraux et descendent le long d'une courte ligne hiérarchique;
81 au sens de MINTZBERG.
82
Aujourd'hui avec le développement de la robotisation dans les industries
consommatrices de main d'oeuvre, le rapport entre les deux évolue très rapidement.
83 Joan WOODWARD, op. dt, page 62

---

64
- quand la nature du travail ou les procédés de fabrication changent, le style
de contrôle suit; autrement dit, pour des activités différentesët, le contrôle
personnel n'est pas identique;
- le nombre. de lignes hiérarchiques et l'étendue de la surface de contrôle
des responsables modifient très sensiblement les aspects du contrôle exercé par les
,
dirigeants sous forme de supervision directe.
On pourra donc, dans notre chapitre III s'appuyer sur ces constats pour
identifier et caractériser les filiales africaines des groupes français relevant de la
supervision directe comme mode de coordination. Un autre critère que nous
avons 'rencontré' de façon incidente sera également considéré: lors de notre
enquête (test du questionnaire) dans les filiales africaines, notre attention avait été
attirée sur un dispositif particulier du contrôle des G.F.I.A.: la présence d'un
administrateur délégué dans les filiales. Cet élément qui était au départ hors de
notre champ d'analyse a été par la suite, intégré dans notre questionnaire.
En effet, l'observation de ce facteur dans les quatre filiales que nous avons
visitées pendant la phase préparatoire de notre enquête, nous a donné le
pressentiment qu'il est un bon indicateur d'une forme de contrôle spécifique des
G.F.I.A.
84 cf HOLDEN, J.E; PEDERSON, CA; GERMAINE,G.E., Top. Management, Mc
Graw-Hill, 1968.

---

65
1-3 Présence d'un administrateur délégué et contrôle personnel
Historiquement, les administrateurs délégués ont commencé à faire leur
apparition dans les organigrammes des filiales de G.F.I.A. à l'époque où les
pouvoirs publics africains ont manifesté leur désir de voir une plus grande
implication de leurs ressortissants dans le capital et la direction des entreprises
étrangères installées sur leur territoire.
L'administrateur délégué en poste est généralement un expatrié rattaché à
l'état-major du directeur africain au sein duquel il peut faire un contrepoids
suffisant aux 'dérives administratives'
et aux velléités autonomistes des
autochtones; car il siège généralement au conseil d'administration de la filiale
alors que le directeur autochtone peut n'avoir qu'une voix consultative. Parfois, il
est également rattaché à une direction située au siège du groupe.
Ainsi, tout en examinant la structuration des groupes, nous jeterons
également un regard attentif sur celle des filiales pour étudier le rôle des
administrateurs délégués dans le contrôle des filiales africaines

---

66
BRUNS et WATERHOUSE85 ont élaboré et testé un modèle de contingence
des systèmes de planification et de contrôle. Pour eux, c'est par l'intermédiaire
de la structure de l'organisation que le contexte (dont les dimensions sont l'origine
de l'organisation, la technologie et la dépendance à l'égard de l'environnement)
influence la complexité du système de contrôle et le degré de contrôle perçu. Ces
deux variables, à leur tour, expliquent les comportements liés aux budgets. Dans
ce chapitre, nous allons nous appuyer sur ce modèle auquel nous allons ajouter
(au niveau du contexte) des variables culturelles telles que celles utilisées par Jean
BRILMAN.
Ainsi, nous analyserons les facteurs structurels de l'organisation du
contrôle des filiales en nous intéressant à l'organigramme des entreprises
multinationales et au niveau d'autonomie correspondant à chaque forme
structurelle. De fait, nous cherchons à voir si l'on peut retrouver du contrôle
personnel dans ces structures à travers le niveau d'autonomie que nous
convenons pour l'instant de considérer
comme l'indicateur de contrôle
85 Bruns W.J. et Waterhouse J.H.,Budgetary Control and Organisation Structure,
Journal of Accounting Research, Autumn 1975, pp177-203.

---

67
personnel. Nous supposons que les structures qui accordent le plus d'autonomie à
leurs filiales sont celles qui pratiquent un contrôle personnel. Nous nous
appuyons ici sur le modèle de BRUNS et WATERHOUSE. En effet, tel qu'on peut
le voir sur le schéma ci-dessous, dans ce modèle, l'autonomie (que nous avons
supposé corrélée avec le contrôle personnel) est considérée comme une dimension
de la structure (de même que la concentration et la centralisation) qui influence le
système de contrôle.

---

68
COMPLEXITE
DU SYSTEME
DE CONTROLE
STRUCTURE
- Structuration
des activités
COMPORTEM NTS
CONTEXTE
LIES AUX
PLANS
-Origine
Concentration
ET BUDGETS
Centralisation
- quantité
-Dépendance
utonomie
e
-qualité de la
satisfaction
CONTROLE PERÇU
Figure nO.9 Structure des groupes et comportements liés aux plans
et
budgets. d'après Bruns et Waterhouse (1975 plSl).

---

69
Par ailleurs, la structure des entreprises évolue et avec elle, leurs formes de
contrôle. Certains G.F.I.A ont plus de 100 ans de présence sur le continent
africain; leurs structures se sont donc beaucoup modifiées. Ainsi, il est certain que
l'on va retrouver au sein des G.F.I.A, de très grandes différences de forme
d'organigramme. La question qui se pose alors est de savoir si le contrôle
personnel se maintient dans le temps en dépit des modifications d'organigramme
qui éloignent certains G.F.I.A du rattachement hiérarchique direct (pris comme
critère de définition du contrôle personnel). Une réponse négative à cette question
équivaudrait à une confirmation des thèses évolutionnistes qui cantonnent le
contrôle personnel au début du processus d'internationalisation. Une réponse
positive par contre s'assimilerait à la reconnaissance des thèses qui accordent la
primauté ou tout au moins une grande importance au déterminisme culturel
(ignoré dans les thèses précédentes) des spécificités d'organisation et de contrôle
des entreprises françaises.
Dans
cette
section
nous
allons
étudier
la
« palette»
des
formes
d'organisation qu'on pourrait trouver dans les G.F.I.A en fonction de leur degré
d'internationalisation avant de vérifier dans le chapitre III celles qu'on y trouve
effectivement et leurs caractéristiques liées au contrôle personnel.
La forme de structuration que choisit une entreprise est fonction de ses
besoins propres; elle se traduit par:
- l'organisation de l'entreprise en grandes fonctions ou divisions (de
produits ou de marchés);

---

70
- et sa politique de centralisation ou de délégation à l'encadrement de
certaines décisions.
Selon le stade de croissance et la stratégie de l'entreprise, on distingue
traditionnellement trois structures-types d'entreprise:
- l'organisation entrepreneuriale centrée sur l'entrepreneur qui est parfois
l'ingénieur, le vendeur, le financier et le comptable; il s'occupe de toutes ses tâches
avec quelquefois l'assistance d'adjoints sous sa supervision effective;
- l'organisation fonctionnelle qui est fondée sur la répartition des
différentes fonctions (production, finance, achat, vente, personneL.) entre des
responsables spécialisés;
- l'organisation divisionnelle qui est constituée de différentes divisions
opérationnelles responsables de toutes les fonctions pour un segment produit-
marché donné.
Ces trois structures-types sont les éléments de base qui permettent
l'analyse d'un organigramme. Après Henri de BODINAT, De LEERSNYDER
(J.M), GHERTMAN (M), KLEIN G) et MAROIS (B), on peut les utiliser pour
étudier l'internationalisation progressive des structures des entreprises.

---

71
11-1 Les étapes de l'internationalisation des structures
Les structures des entreprises multinationales ont fait l'objet de plusieurs
études qui s'inspirent généralement de la classification de STaFFORD et
WELLS86. Dans ce paragraphe nous allons, en guise de rappel, en faire une
synthèse rapide avant d'étudier le modèle de J. BRILMAN qui entre autres
intérêts a l'avantage d'englober les structures traditionnelles que l'on observait au
début de
l'internationalisation, les différentes déclinaisons des
structures
fonctionnelles et divisionnelles et les structures matricielles.
A- Les structures traditionnelles des groupes internationaux: de l'exportation à
l'implantation des filiales
Les entreprises qui voient se développer leurs ventes à l'étranger
commencent d'abord par créer un service d'export. En cas de succès grandissant
de l'expansion commerciale extérieure, elles décident généralement de créer une
direction exportation à côté de leurs directions fonctionnelles ou divisionnelles
pour mieux coordonner les ventes à l'extérieur. Et puis, quand les affaires à
11étranger atteignent une certaine importance, des filiales sont créées (en propriété
exclusive ou en partenariat).
86 STOPFORD et WELLS, Managing the Multinational Enterprise, New York, Basic
Books, 1972.

---

72
Dans les structures fonctionnelles, les filiales étrangères sont presque
toujours rattachées à la direction générale qui peut alors adopter un contrôle
personnel et informel ou un contrôle plus formalisé reposant sur un flux régulier
d'informations et de décisions.
Dans les structures divisionnelles, on retrouve généralement le même
rattachement hiérarchique des premières filiales étrangères, mais c'est quelquefois
pour des raisons différentes. En effet, la création des filiales étrangères intensifie la
concurrence entre les directeurs de division pour l'allocation des ressources
financières et humaines de l'entreprise. Ainsi, même lorsque les ventes à l'étranger
sont le fait d'une seule division de produit, pour éviter les conflits au moment de
l'arbitrage budgétaire, la direction internationale n'est pas placée sous la
responsabilité du chef de cette division, mais plutôt sous la supervision directe de
la direction générale. Ceci permet d'accorder à l'internationalisation toute
l'attention qu'elle mérite pour cerner les risques qu'elle comportes".
Mais, quand le nombre de filiales devient important et leur taille, grande, la
coordination par le sommet hiérarchique commence à poser des problèmes: le
temps consacré à l'activité internationale empiète petit à petit, sur celui disponible
pour suivre la bonne marche des autres divisions. La solution peut être alors de
créer un département international.
87
Selon De BODINAT, on peut observer dans la pratique que la création des
premières filiales ne se traduit pas, en général, par la suppression de la direction des
exportations. Celle-ci est souvent maintenue dans les structures fonctionnelles
comme dans les structures divisionnelles pour coordonner et développer les
opérations commerciales dans les zones géographiques où il n'y a pas de filiales. Op.
Cit., P365.

---

,73
Le rôle de ce département international est de prendre en charge l'activité
des filiales et de la direction des exportations. En collaboration avec les directions
fonctionnelles ou divisionnelles, il va gérer des flux de produits, de technologies,
de moyens financiers et de personnel entre la maison-mère et les filiales. Le
responsable de ce département va progressivement se constituer un état-major en
prélevant des cadres au niveau des fonctions et/ ou des divisions. Puis le
département international va à son tour se structurer en fonctions, en divisions de
produits ou en zones géographiques.
Et quand l'activité internationale devient plus importante que l'activité
nationale, on voit apparaître des structures plus avancées, telles que l'organisation
fonctionnelle internationale, l'organisation divisionnelle internationale par famille
de produits ou l'organisation matricielle.
B- Organisations fonctionnelles internationales et organisations divisionnelles
par produits.
Pour éviter que la division internationale ne devienne trop puissante, pour
rationaliser les coûts d'état-major et pour mettre un terme aux conflits que suscite
l'allocation des ressources, les groupes internationaux sont obligés de refondre
leurs structures. Ainsi, ceux qui avaient une organisation fonctionnelle vont
s'appuyer sur l'expérience acquise et les compétences disponibles, pour créer de
grandes divisions fonctionnelles ayant compétence sur toutes les activités du
groupe (au plan national comme au plan international). On aura par exemple une
direction centrale de l'exploitation à coté d'une direction centrale marketing, et
ayant chacune autorité hiérarchique sur toutes les filiales.

---

74
Dans ce cas, on retrouve autour du sommet hiérarchique du groupe un
état-major international qui
gère
les questions financières, juridiques, les
ressources humaines et le contrôle. (cf. figure N°6 en annnexe 1-2)
Quant aux groupes qui avaient déjà une structure divisionnelle par
produits, en général ils conservent également leur acquis divisionnel. Ils se
réorganisent par dissolution de leur direction internationale et par redistribution
des activités des différentes filiales entre les divisions de produits qui deviennent
des divisions internationales de produits. (cf. figure nO? annexe 1-2-6)
c- La structure par zone géographique
La structure par zone géographique se rencontre le plus souvent dans les
groupes dont la production n'est pas très diversifiée, mais dont les unités de
production sont géographiquement très dispersées. Cette forme d'organisation
permet de coordonner des activités par territoires géographiques à peu près
homogènes,
du
point de
vue de
leurs caractéristiques économiques et
socioculturelles, en assouplissant les relations entre les filiales et l'état-major
central. Les responsables de zones qui sont chargés de veiller à la définition et au
contrôle des objectifs à long et moyen termes dans leur champ de compétence
peuvent, à leur tour, coiffer une organisation par fonction, par pays ou par
produits.

---

75
D- La structure matricielle
La structure matricielle se rencontre dans des groupes qui ont à la fois des
problèmes importants de technologie, de savoir-faire, et des problèmes de
marchés (ou de projets) très spécifiques, sans qu'il soit possible de privilégier les
uns au détriment des autres.
Cette forme de structuration repose sur la mise en commun des atouts et
des actifs matériels du groupe ainsi que ses spécialités. Elle suppose la formation
du personnel à un comportement adapté à une double chaîne de commandement
et à la prise de décision par comité ou par consensus.
En effet, dans une structure matricielle, les cadres partagent les mêmes
subordonnés; les managers rendent compte, au moins, à deux patrons; et le
sommet hiérarchique qui supervise, en fait deux structures, doit veiller à respecter
les divers équilibres.

---

76
FIGURE N° 10: LA STRUCTURE MATRICIELLE

---

77

---

78
Au total, l'internationalisation des structures d'entreprise n'est pas linéaire.
Une structure internationale observée à un moment donné, dépend un peu de sa
forme initiale mais surtout du choix que les dirigeants ont opéré en fonction de
différents facteurs.
La structuration d'une organisation peut donner une première idée sur le
niveau
d'autonomie
des
différentes
composantes
structurelles
de
cette
organisation. En effet, comme nous l'avons vu dans le modèle de BRUNS et
WATERHOUSE,l'autonomie est souvent présentée comme une caractéristique de
la structure. Ainsi par exemple R. HALLB8 considère que: « dans les grandes
organisations [comme les groupes]. les effets négatifs de la taille peuvent être
minimisée sinon éliminés, par l'encouragement des subdivisions autonomes et la
décentralisation ».
Mais, il faut souligner que l'indication de niveau d'autonomie que donne la
structure est plutôt théorique à cause du décalage pouvant exister entre ce qui est
prévu et ce qui se fait (la structure formelle et son fonctionnement). Et, elle est
également trop générale car on ne peut pas conclure, par exemple, qu'une
structure divisionnelle internationale est plus bureaucratique ou relationnelle'?
qu'une structure fonctionnelle internationale. On ne peut pas non plus trancher
entre une structure à division internationale et l'une quelconque des deux types
de structures ci-dessus. Une étude plus fine est toujours nécessaire.
BB
Richard
H.
HALL,
Organiztions,
Structure
and
Process,
Prentîce-Hall
International editions, London, 1974, Page 131.
89 Au sens de J. de BODINAT et alii, op. cit.

---

79
Jean BRILMAN9D nous propose un approfondissement avec son modèle
explicatif de neuf types de structures à partir de onze facteurs essentiels. Nous
allons, dans le paragraphe suivant, présenter son modèle. -
11-2- Le modèle de Brilman
Selon BRILMAN, il Y a six facteurs prmcIpaux qui conditionnent les
structures internationales et cinq facteurs secondaires qui eux aussi jouent un rôle
non négligeable.
A - Les facteurs principaux
Les facteurs principaux sont:
- «le degré de diversification, c'est-à-dire la variété du portefeuille d'activités;
- la nature de l'activité ou des activités dont découlent les configurations
stratégiques des fonctions correspondant à la meilleure compétitivité mondiale possible à
un moment donné;
- les modes d'internationalisation choisis par l'entreprise (franchise, distributeurs,
filiales de ventes ou de production, alliances, rachats d'entreprises);
- le stade de développement et Ir importance relative des activités internationales:
en quelque sorte, le poids de l'histoire;
- l'évolution des technologies, en particulier celles qui concernent les transports et
les communications internationales pour les biens et les personnes
90
Jean BRILMAI\\J, Gagner la compétition mondiale, Les Editions d'Organisation
collection Hommes et Techniques, Paris, 1991.

---

80
-I'éoolution des technologies, en particulier celles qui concernent les informations.
A cet égard, les progrès de l'informatique et des télécommunications rendent gérables des
structures qui auraient été peu concevables il y a trente ane-",
B-: Les facteurs secondaires
Les facteurs que BRILMAN place au second rang nous paraissent aussi
fondamentaux que les premiers. Ce sont:
- «l'importance relative des marchés en fonction des pays et des zones, et
en particulier celle du pays de la socièté-mère par rapport aux autres marchés;
- les langues;
- le degré de protectionnisme des pays;
-le renforcement de la compétition mondiale;
-la culture de l'entreprise».
c- Les types de structures autonomes selon BRILMAN
C'est à partir de ces onze facteurs que BRILMAN identifie ses neuf structures
élémentaires de base dont six recoupent les structures que nous avons présentées
ci-dessus'<.
91 Jean BRILMAN, ibidem.
92
Il s'agit notamment: du service export, de la division internationale, de la
structure
internationale
fonctionnelle,
la
structure
géographique
ou
multidomestique par zones ou par pays, la structure mondiale par produits et la
structure matricielle.

---

81
Les trois autres types d'organisation dont il parle sont: les filiales
autonomes, la holding internationale légère, la confédération internationale de
partenaires. Elles ont en commun le fait d'accorder plus d'autonomie à leurs
filiales.
a- Les «filiales autonomes'v » sont des filiales qui sont généralement
rattachées à la direction générale ou le cas échéant à une direction internationale.
«Leur principale caractéristique est qu'elles relèvent avant tout d'un conseil
d'administration où la socièté-mère est représentée. Ces filiales se rencontrent
habituellement dans des métiers de service tels que les cabinets d'audit ou de
conseil
en
organisation,
la fabrication
de
produits
pondéreux
ou
non-
échangeables. Elles existent aussi dans des groupes qui ont fait le choix
stratégique de se structurer en réseau de P.M.E. autonomes, dynamiques et
motivées.
Dans
leurs filiales autonomes, les groupes internationaux occupent
généralement une position majoritaire afin d'y faire triompher leur point de vue;
mais ils sont obligés de compter avec les partenaires et dirigeants locaux. Ils
surveillent la gestion de ces filiales à l'aide d'un système de reddition des comptes
(reporting) serré ».
La « holding internationale» légère est un organe qui existe au sommet de
certains groupes internationaux. Elle emploie d'habitude quelques dizaines de
personnes mais elle contrôle et dirige plusieurs sociétés ayant plusieurs milliers
d'agents. Souvent, on trouve sous la holding internationale des filiales directes ou

---

82
sous-holdings qui sont elles-mêmes organisées en holdings détenant des
participations
dans
plusieurs
sociétés.
Certaines
holdings
internationales
choisissent d'installer leurs sièges sociaux dans des paradis fiscaux en vue de
maximiser leur capacité d'autofinancement
« La
confédération
internationale»
de
partenaires
est
un
réseau
international formé par des partenaires qui s'allient librement en gardant chacune,
la quasi-totalité de son autonomie. Le motif principal de ce type d'alliance est
d'ordre stratégique. L'audit international est un de ses terrains de prédilection. Par
exemple, un grand cabinet d'audit implanté dans un seul pays, cherche
dans
chaque pays étranger ciblé un cabinet important et de renom pour lui proposer
une marque internationale commune qui s'accompagne de certaines normes de
qualité. Une telle opération permettra d'associer aux yeux des clients
cette
marque à l'idée sécurisante d'une grande organisation mondiale.
******
La classification de BRILMAN ne décrit pas de façon explicite, le degré
d'autonomie inhérent à chacun des neuf types de structure; mais, les définitions
des trois dernières formes ci-dessus, montrent que celles-là sont caractérisées par
une plus grande autonomie pour les filiales.
Cette partition de BRILMAN élargit fortement le champ des filiales
autonomes qui était confiné depuis la classification de STOPFORD et WELLS94, au
début du processus d'internationalisation. Elle permet ainsi de concevoir que des
93 Nous avons utilisé les mêmes
critères dans le chapitre 1 pour qualifier les
entreprises soumises à un contrôle personnel.
94 STOPFORD et WELLS, op. cit.

---

83
filiales autonomes puissent exister dans des groupes ayant une structure
fonctionnelle, divisionnelle, etc.
Mais l'innovation importante de BRILMAN réside dans la prise en compte
de la culture d'entreprise parmi les facteurs qui influencent la structuration
internationale. Il met cette variable parmi les facteurs secondaires. A. HENRY, P.
D'IRIBARNE et G. HOF5TEDE, par contre considèrent que la culture est un
facteur principal mais il en ont une conception différente de celle de BRILMAN.
Dans le chapitre II suivant, nous allons préciser le concept de culture et son
influence sur le contrôle des G.F.LA.

---

84
Pour H. BOUQUIN, le principe de la contingence du contrôle de gestion est
désormais reconnu; mais on est arrivé tardivement à ce principe malgré les
avertissements des'académiciens' qui ont soutenu depuis plus de vingt ans que le
modèle SLOAN-BROWN n'était qu'une stratégie de contrôle parmi d'autres; et
qu'il est marqué par la culture nord-américaine. Aussi écrit-il: « Tout (. ..) conduit à
considérer que, contrairement à ce que suggère W. OUCHI, la culture ne serait pas une
solution alternative au contrôle de gestion, mais plutôt une réalité permanente légitimant
cette forme de contrôle-là plutôt qu'une autre, mais il reste à savoir si, même du seul point
de vue sociologique, la culture est le seul déterminant de la légitimité »95.
La théorie de la contingence a pendant longtemps, d'après H. LONING
LALANNE96, relégué la culture « au second plan et l'a considérée comme un facteur de
95 BOUQUIN (Henri), Le contrôle de gestion, Presse Universitaires de France,
Paris, 1994, page 72.
96
Héléne Laning LALANNE, Approche culturelle de l'utilisation des systèmes
d'information comptable et de gestion
dans différents contextes nationaux:

---

85
second ordre, parce qu'elle n'a (...) observé le plus souvent que des systèmes formels 97»,
alors la culture se manifeste au niveau de 'l'informel' c'est-à-dire des pratiques
d'entreprises, du fonctionnement des systèmes.
H. BOUQUIN est du même avis quand il écrit que « l'objectif, devenu celui
de la théorie des organisations, était de comprendre la relation entre la performance des
entreprises et leur organisation. L'idée de contingence, c'est-à-dire d'un caractère
conditionnel et relatifde l'organisation, en résulte désormais. Les constatations faites sur le
terrain ont porté certains à une vision quasi prescripiioe et mécanique de la question, qui
décrivait l'entreprise comme condamnée à obtempérer face à des contraintes objectives de
son environnement; on en est venu maintenant à une approche plus nuancée, où ces
contraintes sont considérées comme limitant les modalités d'organisation efficace, mais
laissant néanmoins plusieurs choix ouverts».
La culture est aujourd'hui considérée comme « la dernière venue parmi les
variables examinées par le courant de la contingence 98». Mais H. BOUQUIN nous
prévient qu'on retomberait dans les excès du passé en la prenant comme une
variable explicative majeure face à la technologie, la taille et les autres facteurs
d'environnement.
Il Ya donc un regain d'intérêt pour la culture dans le champ des sciences de
gestion depuis les années 1970, et surtout depuis les années 1980, où elle a été
l'exemple de la France et de la Grande Bretagne, Thèse de sciences de gestion,
Ecole des Hautes Etudes Commerciales (H.E.C.), 1994
97 Ibidem, page 46.
98 Ibidem, page 76.

---

86
célébrée par des «best sellers 99» comme principal levier de l'excellence. Mais le
concept polarisait déjà l'attention dans des disciplines comme l'anthropologie et la
sociologie. Celles-ci ont par conséquent influencé la plupart des travaux en
sciences de gestion portant sur ce sujet.
Dans la première section de ce chapitre, après l'avoir définie, nous allons
d'abord situer la place de la culture dans les sciences de l'organisation. Puis, nous
présenterons les approches de HOF5TEDE et de P. D'IRIBARNE sur lesquelles
nous nous appuierons pour identifier les différences culturelles entre la France et
les pays africains hôtes des filiales de G.F.LA.
99
Le prix de l'excellence de Peters (T.J.) et Waterman (R.H.), Paris, Interéditions,
1983.

---

87
Généralement, on fait remonter l'origine du concept de culture d'entreprise
à la parution, au début des années 1980, de quatre ouvrages devenus aujourd'hui
des classiques: Le prix de l'excellence de PETERS et WATERMAN100, la théorie Z de
William OUCHPOl, le « corporate cultures» de DEAL et KENNEDY102 et le livre de
PASCALE et ATHOSlo3 intitulé: le managementest-il un art japonais?
Ces travaux, notamment les deux premiers cités, partent des leçons tirées
de l'expérience des entreprises qui ont été les plus performantes face à la crise
économique; c'est-à-dire:
- les entreprises dites'excellentes' qui, au moment où elles étaient étudiées
par PETERS et WATERMAN étaient très performantest'>:
- et les entreprises japonaises en général, caractérisées par un contexte
culturel national tout à fait particulier.
100 Peters (T.J.) et Waterman (R.H.), le prix de l'excellence, Paris, Interéditions,
1983.
101 OUCHI (W.), Théorie Z, Paris, Interéditions, 1982.
102 Deal (T.E.) et Kennedy (AA), Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley,
1982.
103 Pascale' (R.T.) et Athos (AG.), Le management est-if un art japonais?, Paris,
les Editions d'Organisation, 1984.
104 En fait, deux ans après la parution du livre de Peters et Waterman, au moins 14
des 43 entreprises excellentes présentées connaissaient une situation beaucoup
moins luisante.

---

88
Une définition de la culture d'entreprise que partage ces auteurs est
proposée par Uttal. Elle conçoit celle-ci comme « un système de valeurs partagées (ce
qui est important) et de croyances (comment les choses fonctionnent) en interaction avec la
population d'une compagnie, ses structures organisationnelles et ses systèmes de contrôle
pour produire des normes de comportements ( la manière dont les choses sefont ici) »105.
La notion de culture d'entreprise telle qu'elle s'est développée par la suite a
fait l'objet de plusieurs critiques. Il lui est reproché de négliger les enseignements
des études anthropologiques antérieures sur la culture pour conclure trop
hâtivement que la culture est une variable organisationnelle comme tant d'autres
qu'on pourrait manipuler plus ou moins aisément afin de l'adapter à sa situation
organisationnelle. Il lui est également reproché de ne faire aucune allusion au
processus historique de création et d'accumulation des valeurs et croyances,
d'avoir une approche synchronique de la culture et ainsi, de l'inscrire « dans un
code et non dans une histoire »106.
G. HOF5TEDE, qui définit la culture d'entreprise ou culture d'organisation
«comme la programmation mentale collective qui distingue les membres d'une
organisation», considère qu'elle est devenue une mode auprès des managers, des
105 Uttal (B.), The Corporate Culture Vultures, in Fortune du 17 Octobre 1983, cité
par Bosche (M.), la corporate culture: la culture sans histoire, Revue Française de
Gestion, Septembre-Octobre 1984, page 31.
106 BOSCHE (M), op. cit. page 38. Eric DELAVALLEE partage le même point de
vue dans sa thèse, op. dt, page 65.

---

89
consultants et même des universitaires. Il prévoit sa disparition comme toutes les
modes même si elle laisse des traces.
G. HOFSTEDE n'est sûrement pas d'accord avec la définition de Uttel ci-
dessus car il réserve le vocable «valeurs» à la culture nationale. En effet, il
distingue quatre niveaux de manifestation de la culture en forme de « pelures
d'oignon» où:
l-l'enveloppe extérieure est constituée par les symboles qui sont des mots,
des attitudes, des dessins ou des objets porteurs de signification particulière,
identifiable uniquement par ceux qui partagent cette culture;
2- la couche en dessous des symboles représente les héros qui sont des
personnes vivantes ou mortes, réelles ou imaginaires qui possèdent des
caractéristiques particulièrement appréciées dans la culture et qui servent donc de
modèles de comportement;
3- il Y a sous les héros une autre couche d'éléments culturels constituée par
les rituels qui sont des activités collectives, « techniquement superflues pour paroenir
au but, mais socialement essentielles à l'intérieur d'une culture:... ce sont par exemple les
façons de se saluer, les formules de politesse, les cérémonies sociales ou religieuses »107;
4- le coeur de la culture est formé par les valeurs.
1D7
HOF8TEDE (G.), Vivre dans un monde multiculturel, Paris les Editions
d'Organisations, 1994, paqe 24.

---

90
Les valeurs sont des choses que les enfants apprennent dès leur tendre
enfance de façon plus ou moins inconsciente. Elles révèlent un «sentiment orienté
avec un coté positifet un côté négatifdéfinissant:
- le bienet le mal,
- le propre et le sale,
- le beau et le laid,
- la norme et l'anormal,
- le cohérent et l'insensé,
- le rationnel et irrationnel. »
HOf5TEDE illustre la différence entre culture d'entreprise et culture
nationale avec les résultats de deux enquêtes qu'il a dirigées. L'une, qui lui a
permis d'étudier les différences entre les cultures nationales, s'est déroulée dans
différentes filiales de LB.M. réparties dans le monde. L'autre menée entre 1985 et
1987 dans le cadre de l'I.R.LC.lüs, s'est plutôt intéressée à plusieurs organisations
dans le même pays au lieu d'étudier une organisation dans plusieurs pays comme
la précédente.
Le constat fait par l'équipe de la deuxième recherche est une inversion des
rôles respectifs des valeurs et des pratiques'P? dans les deux études. L'observation
de personnes comparables appartenant à des entreprises différentes leur a montré
«des différences considérables de pratiques mais beaucoup moins de différence de
108 I.R.I.C.: Institute for Research on Intercultural Cooperation, basé à l'Université
de Limbourg, à Maastricht, Pays Bas.

---

91
valeurs 110» alors que l'enquête LB.M. n'avait « apporté aucune information directe sur
la culture de l'entreprise I.B.M: toutes les unités étudiées partageant une même culture
d'entreprise »111.
Pour notre part, c'est l'aspect culture nationale qui nous intéresse. Nous
cherchons à voir comment les caractéristiques de la culture nationale française et
des cultures nationales africaines telles qu'elles sont décrites par HOF5TEDE et P.
D'IRIBARNE influencent les choix et le fonctionnement des systèmes de contrôle
des G.F.LA. Dans la section II ci-dessous, nous allons présenter les démarches de
ces deux auteurs et les différences culturelles dans les multinationales françaises
qu'elles révèlent.
1D9 Les pratiques sont composées
par les couches superficielles de la culture
représentée sous forme de pelure d'oignon: les symboles, les héros et les rituels.
110 HOF8TEDE (G.), op. cit., page 233.
111 Ibidem.

---

92
f,;iDIiJEj~;/m~\\fit.,~fDiF$Ûft~mfi·1Ext:
.
,
"'
P. D'IRIBARNE et G. HOFSTEDE ont tous les deux proposé une théorie
explicative des choix et du fonctionnement des systèmes de gestion à partir d'un
processus d'interaction entre la culture nationale, la société, les entreprises (ou
plus généralement les organisations) et leurs systèmes de contrôle. Dans les deux
premiers paragraphes de ce chapitre nous allons présenter leurs travaux afin de
pouvoir comparer les leçons qu'on pourrait tirer de leurs recherches à propos des
modes de contrôle dans les G.F.I.A., avec nos observations pour mieux les
interpréter.
11-1: La recherche Geert HüF5TEDE et ses résultats
En 1980 G. HOFSTEDE a publié les résultats d'une enquête de grande
envergure qu'il a menée auprès de 116 000 personnes appartenant à des filiales
(réparties dans cinquante pays) d'une grande entreprise multinationale réputée
pour sa forte culture d'entreprise. Son objectif était« d'élaborer une terminologie
universellement acceptable, bien définie et à base empirique pour décrire les cultures et
utiliser des données systématiquement recueillies sur un grand nombre de cultures plutôt
que de simples impressions »,

---

93
A l'appui de son analyse, il propose une réflexion sur le concept de culture
et son opérationnalisation par une enquête sur les valeurs et attitudes. La mise en
oeuvre de cette méthode lui a révélé quatre critères principaux (appelés
'dimensions'), permettant de décrire les cultures nationales. Nous allons, ci-
dessous, rappeler brièvement sa définition de la culture et le contenu de chacune
de ses quatre dimensions.
A- Valeurs et culture chez HOFSTEDE
Dans le premier chapitre de son ouvrage de 1980, HOF5TEDE1l2 définit
d'emblée la culture comme une « programmation mentale collective; c'est-à-dire la
partie du conditionnement mental d'un être humain qu'if partage avec les autres membres
de sa nation, mais aussi de sa région, de son groupe et non avec ceux d'autres nations,
d'autres régions ou d'autres groupes 113».
Il Y insiste sur la différence qu'il y a entre la mesure des attitudes et celle
des valeurs. Ces dernières, qui ont fait l'objet de son questionnaire, traduisent « les
différences entre
programmes
mentaux
et
caractères
nationaux »114.
Mais
ces
différences, précise-t-il, se situent au plan statistique puisque la 'caractérisation'
d'une culture nationale ne signifie pas que chaque individu de cette culture est
mentalement programmé de la même façon.
112
HOFSTEDE (Geert), Cutture's Consequences: International Differences in
Work-related Values, Beverly Hills/London, Sage publications, 1980.
, 113 Ibidem, p19.
114
HOFSTEDE
(G.),
Relativité
culturelle
des
pratiques
et
théories
de
l'organisation, Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1987, pp 10-21.

---

94
Il considère que la culture nationale constatée dans un pays est une sorte
de moyenne des croyances et des valeurs autour de laquelle se situent les
individus qui l'habitent.
Partant du fait que les progranunations mentales ne peuvent être mesurées
directement,
il
développe
une
réflexion
intéressante
sur
les
stratégies
d'opérationalisation des programmes mentaux'!". Ainsi, il montre que, pour
identifier une culture nationale, il est nécessaire de passer par l'observation et la
mesure des comportements provoqués ou naturels qui se manifestent par des
actes ou des paroles. Et il en fait l'illustration avec le traitement de son enquête qui
lui a permis de découvrir les dimensions fondamentales de la culture nationale
que nous allons aborder à présent.
B- Les quatre dimensions de la culture nationale
Utilisant la technique statistique de l'analyse factorielle, il met en évidence
quatre dimensions'!" qu'il a dénommées:
- le degré d'individualisme,
- la distance hiérarchique,
-le degré de masculinité ( ou de féminité),
- le contrôle de l'incertitude.
115 HOF8TEDE (G.), Culture's consequences, op. cit, page 17.
116 En fait, trois facteurs principaux représentant près de 50% de la variance des
réponses aux questions relative aux valeurs nationales, avaient été trouvés. C'est
à partir d'un raisonnement théorique que HOF8TEDE a décidé de diviser le
premier facteur en deux.

---

95
Ces appellations, il les a choisies en s'appuyant sur les recherches
théoriques menées dès la première moitié du siècle par des anthropologues
comme Ruth BENEDICT et Margeret MEAD et surtout par Alex INKELESS et
Daniel LEVINSON (deux américains, respectivement sociologue et psychologue)
auxquels il a emprunté le nom de trois des quatre catégories, que nous allons
définir.
a: Le degré d'individualisme-collectivisme
Cette dimension est définie par rapport à ses deux extrémités.
L'individualisme est le caractère des sociétés dans lesquelles les relations
entre les personnes sont lâches, et où chacun doit se prendre en charge avec
seulement sa famille la plus proche (éventuellement).
Le collectivisme par contre caractérise les sociétés dans lesquelles les gens
sont intégrées, dès leur naissance dans des groupes soudés qui les protègent en
échange d'une loyauté sans faille.
b: la distance hiérarchique
Elle est mesurée par HOFSTEDE en partant des individus qui ont le moins
de pouvoir. Elle est définie comme la mesure du degré d'acceptation par ceux qui
ont le moins de pouvoir dans les institutions ou les organisations d'un pays d'une
répartition inégale du pouvoir.
L'analyse des distinctions par pays suivant cette
dimension a été
approfondie par une étude de ses fondements au niveau des relations familiales,

---

96
de travail, du système scolaire et également à partir de ses corrélations avec les
résultats d'autres études quantitatives'"?
c- Le degré de féminité ou de masculinité
L'intitulé de cette dimension vient du fait que contrairement aux autres, elle
a révélé des réponses systématiquement différentes selon le sexe dans l'enquête
LB.M. de HOF5TEDE.
Les sociétés qualifiées de masculines sont celles dans lesquelles les rôles
sont nettement différenciés. Ce sont des sociétés où l'homme est conçu comme
devant être fort, imposant et intéressé par la réussite matérielle tandis que la
femme est idéalisée comme devant être tendre et modeste.
Les sociétés féminines sont celles dans lesquelles les rôles des hommes et
des femmes sont plus ou moins interchangeables: hommes et femmes sont
supposés être modestes, tendres et préoccupés par la qualité de la vie.
d- Le contrôle de l'incertitude
HOF5TEDE a emprunté la notion de contrôle de l'incertitude à la sociologie
américaine des organisations, par l'intermédiaire de G. MARCH118. La gestion de
l'incertitude est depuis toujours une préoccupation des sociétés humaines à cause
de l'anxiété qu'engendre l'impression que tout peut arriver d'un moment à
l'autre. Les lois et règlements sont des moyens d'éviter l'incertitude liée au
comportement d'autrui. De même la religion, dans une certaine mesure, offre un
117 Voir HOFSTEDE [1980], op. cit.
118 Voir CYERTet MARCH (1963) op. cit. pages 118 et suivantes.

---

97
apaisement à ceux qui sont hantés par la finalité de la vie et les perspectives qui
pourraient exister après la mort.
Le degré de contrôle de l'incertitude d'un pays se définit comme une
dimension qui mesure le niveau d'inquiétude de ses populations face aux
situations inconnues ou incertaines.« C'est un sentiment qui s'exprime, entre autres,
parle stress et le besoin de prévisibilité: un besoin de règles, écrites ou non »119.
Le contrôle de l'incertitude se distingue du contrôle du risque. En effet,
selon HOF5TEDE, l'incertitude est au risque ce que la peur est à l'anxiété. Le
risque, comme la peur, se rapporte à un objet précis, alors que l'incertitude et
l'anxiété sont des sentiments diffus.
En définitive, le contrôle de l'incertitude cherche à réduire l'ambiguïté
plutôt que le risque.
Pour chacune de ces dimensions, HOF5TEDE a défini les coordonnées des
différents pays qui appartiennent à son échantillon, puis il les a mis en rapport
avec leurs spécificités en matière de gestion des entreprises.
Toutefois, la démarche de HOF5TEDE qui est adoptée par un nombre sans
cesse grandissant de chercheurs, est critiquée par certaines écoles de pensée
comme celle qu'inspire Philippe D'IRIBARNE. Le paragraphe suivant sera
consacré à la présentation de ce courant.
119 HOFSTEDE (G.), op. cit. page 150.

---

98
11-2 L'approche de P. D'IR1BARNE
Dans le cadre d'un progranune de recherche intitulé «VIe sociale dans
l'entreprise», l'équipe P. D'IRIBARNE a travaillé dans quatre usines d'une même
entreprise implantées en France, aux Etats Unis, aux Pays-Bas et au Cameroun.
Son objectif était:
1- d'éclairer les problèmes que rencontrent les entreprises françaises dans la
gestion de leurs filiales situées à l'étranger;
2- de procéder à «un regard en retour sur les organisations
françaises, de'
chercher ce que peuvent être les spécificités d'une gestion 'à la française' par contraste en
particulier avec la gestion 'américaine' qu'enseignent les théories du management »120,
La démarche adoptée pour « observer et interpréter les différences existantes en
matière de méthodes de gestion, de fonctionnement de la hiérarchie, et de relations
horizontales entre les services »121 constitue l'une des originalités de l'équipe de P.
D'IRIBARNE. Dans les deux points suivants nous allons présenter cette démarche
et ses résultats.
120
P. D'IRIBARNE, La gestion à la française, Revue Française de Gestion,
Janvier-Février 1985, p5.
121 Ibidem.

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99
A- La méthode de l'équipe de P. D'IRIBARNE.
C'est une perspective résolument ethnologique qui est retenue. Elle a
essuyé un certain nombre de critiques de la part de sociologues (surtout) qui
s'interrogent sur l'étendue de son champ d'observation et sa «manière de
faire »122. Dans la préface de la nouvelle édition de son livre, P. D'IRIBARNE
relève ces critiques en déclarant: « Si nous nous étions demandés quels sont, dans une
usine d'un pays X, le nombre d'échelons hiérarchiques, le taux de diplômés parmi les
cadres, la place des grèves dans l'évolution des conflits, le degré d'automatisation des
installations ou milles autres choses pour lesquelles chaque établissement a son propre
profil, nous aurions dû, à coup sûr, chercher pour le moins à mener nos investigations
dans une usine « représentative» de la moyenne des usines du pays. Et il eût été préférable
de construire un échantillon d'usines convenablement stratifié et de mener une vaste
enquête au moyen de questionnaires dûment standardisés. Mais tel n'était pas notre
propOS» .1 23
C'est l'approche clinique qui est utilisée avec l'hypothèse que ce qui fait
l'unité d'une culture, ce sont des propriétés caractéristiques et omniprésentes qui
imprègnent les moeurs et déteignent sur le fonctionnement des organisations en
contact avec elle. En effet, selon D'IRIBARNE, c'est en focalisant son attention sur
122 Cf différents comptes rendus de 'la logique de l'honneur' faits dans la Revue
Française de Sociologie par des auteurs tels que: Pierre Dubois, volume XXXII,
n01,1990; Denis Segrestin, vol. XXXI, n04, 1990; M.Maurice, François Sellier, J. J.
Silvestre, vol XXXIII, n01, 1992.
123 P. D'IRIBARNE, op. cit. page xviii.

---

100
un champ restreint que l'on augmente ses chances de percevoir « des phénomènes
trop subtils pour se laisser découvrir par un regard rapide »124.
Après l'observation, les matériaux rassemblés sur un terrain (qui a le statut
de laboratoire) servent à élaborer des modèles dont la capacité est testée par
confrontation avec des données que d'autres auteurs ayant des perspectives
théoriques différentes, ont recueillies. Ainsi, P. D'IRIBARNE a-t-il comparé son
« modèle du système d'action français» (que nous allons résumer ci-dessous) avec
les thèses de M. CRüZIER125.
Son équipe a également étudié les systèmes qui donnent un sens aux
pratiques américaine, hollandaise et africaine-". Les publications concernant
l'enquête en Afrique ne présentant pas pour l'instant une systématisation
satisfaisante--? (à nos yeux d'Africain) des cultures africaines, notre démarche sera
influencée par ce fait. Autrement dit, dans le prochain chapitre nous nous
limiterons à l'appréciation du pouvoir explicatif de cette théorie sans chercher à la
valider
124 P. D'IRIBARNE, op. cit., préface, page xviii.
125 P. D'IRIBARNE, ibidem.
126 En toute rigueur, il aurait fallu dire système camerounais plutôt que systéme
africain, pour être en harmonie avec la logique qui attribue la culture aux états-
nations.
127 L'Afrique est un continent qui était morcelé avant la colonisation; les contacts
entre groupes ethniques n'y étaient pas dévelop.pés. Les moeurs et valeurs y
étaient très différentes. Nous attendons donc d'autres études suivant la même
méthodologie, ailleurs qu'au Cameroun ( en Afrique de l'ouest, au Magreb ou en
Afrique australe) pour être fixé sur le lien culturel commun.

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101
B: Le système d'action français
Selon P. D'IRIBARNE, en observant le fonctionnement des entreprises
françaises comparativement à celui des entreprises similaires implantées dans
d'autres pays, on voit se dégager une manière spécifique de « relier l'individu à la
collectivité et de séparer le bien et le mal, le légitime de l'illégitime, ce que l'on respecte, ce
que l'on méprise »128. Et cela lui semble parfaitement en harmonie avec « tout un
héritage de connaissances qui de MONTESQUIEU et TOCQUEVILLE aux travaux
contemporains d'anthropologie politique et culturelle, éclairent les modalités du vivre
ensemble, des fomIes de vie politique aux manières dont s'organise le sens du devoir »129.
Ce qui est constaté, pour D'IRIBARNE, ce sont « des traits fondamentaux qui
traversent les siècles, et auxquels toute gestion doit s'adapter et [c'est] la place qui s'ouvre
aux incarnations possibles de pareils principes dans des pratiques et des institutions
répondant aux nécessités de l'heure ».130 C'est cet ensemble-là qui définit ce qu'il
appelle la «logique de l'honneur». dont il dit qu'elle est léguée par l'histoire et
qu'elle est aussi exigeante dans les devoirs qu'elle prescrit que dans les privilèges
qu'elle permet de défendre.
128 P. D'IRIBARNE, op. cit., page 12.
129 Ibidem.
130 Ibidem

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102
La logique de l'honneur se manifeste par un sens du devoir (que la
coutume a fixé) plus élevé qu'un « sens de la vertu (qui incite à respecter les lois qui
s'appliquent à tous) »131, un culte de l'acte ou du comportement noble.
P. D'IRIBARNE a démontré comment ce substrat de la culture française
marque le fonctionnement des entreprises au niveau de la structuration, de la
coordination et de la formalisationl'<.
Nous ne
reprendrons pas ici ses
développements, mais dans la section III ci-dessous, qui porte sur la contingence
culturelle dans' les G.F.1.A., nous présenterons une bonne partie de son
argumentation.
131 P. O'IRIBARNE, op. cit., page 28.
132 P. O'IRIBARNE op. cit., ibidem; voir également du même auteur l'article paru
dans Revue Française de Gestion, Janvier-Février 1985, pp 7-11.

---

103
G. .HOF5TEDE et P. D'IRIBARNE ont tous les deux étudié la contingence des
systèmes de contrôle français et africains à partir des caractéristiques culturelles
dans lesquelles ils baignent. Leurs conclusions se présentent donc comme des
théories qui prédisent les choix d'organisation et le fonctionnement du contrôle
dans ces contextes. Notre objectif dans ce paragraphe est de présenter les valeurs
culturelles de la France et des pays africains pour marquer leurs divergences et
présenter quelques arguments qui font que le contrôle personnel soit considéré
comme la forme (effective) appropriée ou prévisible du contrôle au niveau des
filiales des G.F.I.A.
111-1 Différences culturelles France-Afrique et contrôle personnel
chez HOF5TEDE
Dans
«Culture's
consequence »,
G.
HOF5TEDE133
a
étudié
les
conséquences de la relativité culturelle sur les théories et pratiques du
management. Il s'est appesanti particulièrement sur les styles de direction, les
modèles d'organisation et les formes de motivation. Il explique les différences
inter-pays par les différences de score sur les quatre dimensions de la culture.
Dans le tableau ci-dessous nous avons reproduit les scores des pays africains et de

---

104
la France pour chacune des quatre dimensions. HOFSTEDE distingue deux
groupes de pays africains; l'un représentant l'Afrique de l'Est est composé du
Kenya, de l'Ethiopie, de la Tanzanie et Zambie; l'autre représentant l'Afrique de
l'Ouest comprend le Nigeria et le Ghana. Il a été obligé de procéder à ces
regroupements du fait que les filiales d'LB.M. dans ces pays n'avaient pas un
effectif suffisant, lui permettant de les étudier individuellement. Pour notre part,
nous allons considérer la valeur moyenne de ces deux groupes de pays comme
caractéristique
des
pays
africains,
étant
donné
que
les
recherches
de
BOLLINGER134 et H. BOURGOUIN135 en Côte d'Ivoire et celles que nous avons
effectuées au Sénégal trouvent à peu près les mêmes scores'>.
Tableau n° 1-2: Différences culturelles France-Afrique d'après HOFSTEDE.
DIMENSIONS
AFRIQUE
FRANCE
de l'Est
de l'Ouest
moyenne
Masculinité
41
46
43,5
43
Contrôle de l'incertitude
52
54
53
86
Distance hiérarchique
64
77
70,5
68
Individualisme
27
20
23,5
71
133 Op. cit.
134 Cf BOLLINGER (D) et HOFSTEDE (G), op. cit.
135 BOURGOUIN (Henri), L'Afrique malade du management, Ed. Picollec, Paris,
1984.
136 Cf Lecointre (G), Diouf (C.N.), Sali (M. B.), Wade (M. B.), Systèmes de valeurs
et performances des sociétés conjointes au Sénégal, Notes de recherche de
l'A.U.P.E.L.F.-U.R.E.F, W91-23, 1991.

---

105
A- Styles de directions et dimensions de valeurs culturelles
HOFSTEDE considère que le style de direction d'une entreprise est
influencé par les dimensions'individualisme' et'distance hiérarchique'.
Le tableau n° 1-2 montre que la France et les pays africains, caractérisés par
une grande distance hiérarchique, sont assez proches sur cette dimension. Sur
l'axe individualisme-communautarisme par contre, ils sont très éloignés.
Du fait de la grande distance hiérarchique, dans « les pays du Tiers-monde
(comme l'Afrique) mais aussi en France et en Belgique, les subordonnés, en règle générale,
refusent de participer. Ils attendent que leurs dirigeants se conduisent en autocrates, de
sorte que, par leur conduite, ils rendent difficile à leurs dirigeants tout autre tIJPe de
conduite 137».
Le 'communautarisme' implique pour les pays africains une conception de
la direction comme un phénomène de groupe. Ainsi, dans ces pays, «un groupe de
travail qui diffère du groupe naturel devra se transformer en un autre de ces groupes s'il
veut être efficace. Les peuples de ces pays sont capables d'une très grande loyauté dans leur
travail dans la mesure où ils estiment que l'employeur leur renvoie cette loyauté sous
forme de protection... 138»
LI/individualisme' pour la France entraîne une conception du chef fondée
sur « les besoins présumés d'individus qui recherchent leur intérêt propre 139».
137 G. HOFSTEDE, Relativité culturelle des pratiques et théories de l'organisation,
Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre, 1987, page 18.
138lbidem, page 18.
139 Ibidem.

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106
B- Les modèles d'organisation et les dimensions de valeurs culturelles
Concernant les modèles d'organisation, HOFSTEDE considère qu'ils sont
déterminés essentiellement par la distance hiérarchique et le contrôle de
l'incertitude. En effet, pour lui « Les organisations sont des dispositifs visant à répartir
la puissance; elles servent aussi à résoudre les incertitudes, à rendre les choses
prévisibles 140».
S'appuyant sur l'expérience de James STEVENS auprès de groupes
d'étudiants Allemands, Français et Anglais, il conclut que pour les Français « le
modèle dominant sous-iaceni d'organisation est une p1fTamide humaine (structure
hiérarchique soutenue par l'unité du commandement [grande distance hiérarchique] ainsi
que des règles [fort contrôle de l'incertitude)). Pour les Allemands, le modèle est celui
d'une machine bien huilée, l'exercice d'un commandement personnel étant largement
inutile car les règles résolvaient tout (fort contrôle de l'incertitude, mais plus petite
distance hiérarchique). Oans le cas Anglais, le modèle est le marché de village sans
hiérarchie décisive, à règles souples et avec résolution des difficultés par négociations
(petite distance hiérarchique et faible contrôle de l'incertitude). 141»
Les pays africains sont caractérisés par un contrôle de l'incertitude qui est
moyen. Les conclusions de HOFSTEDE concernant les Etats-Unis devraient donc
leur être applicables, compte tenu de leur proximité sur l'axe du contrôle de
l'incertitude. Ainsi, on peut donc dire que les quatre modèles d'organisation que
distingue HOFSTEDE (la pyramide, la machine huilée, le marché de village et la
140 HOFs-rEDE G., op.
't
CI"
page 19.
141 Ibidem.

---

107
famille'<') pourraient se retrouver dans les pays africains sans qu'aucun n'ait un
caractère dominant'<'.
c- Motivation et dimensions des valeurs culturelles
HOF5TEDE retient que les théories de la motivation et les pratiques visant
à motiver les travailleurs peuvent être liées à la dimension individualisme-
communautarisme. Ainsi, dans les pays à niveau d'individualisme élevé, «la
motivation la plus forte naît de la nécessité pour chacun d'accomplir les obligations qu'il a
envers lui-même »144; tandis que dans les pays a faible niveau d'individualisme
c'est-à-dire dans les pays communautaristes (comme les pays africains), « on
s'efforce avant tout de remplir ses obligations envers son groupe ».145
Au total, d'après l'analyse de G. HOF5TEDE, la France est caractérisée par
des niveaux d'individualisme, de contrôle de l'incertitude et de distance
hiérarchique qui déterminent son modèle d'organisation: celui de l'exercice d'un
commandement personnel. Les niveaux de ces mêmes dimensions dans les pays
africains qui abritent les filiales de G.F.I.A. montrent que le contrôle personnel
142 Les trois premiers modèles d'organisation (la pyramide, la machine huilèe, le
marché de village) sont définis dans la citation de la page précédente. La famille
est le modèle d'organisation qui selon HOFSTEDE est caractérisé par « une
autorité induscutable du père-chef, mais peu de règles formelles (petite distance
hiérarchique et faible contrôle de l'incertitude); elle s'applique à la culture indienne
ou à la culture chinoise dans les Etats-cités de Hong Kong et Singapour.
143 HOfSTEDE Geert, op. cit., page 19.
144 Ibidem, page 19.
145 Ibidem.

---

108
pourrait aussi s'y appliquer, mais les modalités de motivation ne sont pas les
mêmes qu'en France.
111-2 Différences culturelles France-Afrique et contrôle personnel
selon l'équipe de D'IR1BARNE
Après l'analyse du «pacte social français» qu'il considère comme reposant
sur « l'autonomie de chacun et une libre interprétation de règles peu définies »146 et celui
du système américain qui «trouve sa légitimité dans l'observance stricte de la règle, une
définition précise des attributions et une évaluation des résultats fondée sur des critères
quantitatifs 147», P. D'IRIBARNE a eu l'occasion d'étudier le cas d'une entreprise
publique camerounaisew'. Malgré les limites trop étroites de son champ
d'observation, certaines de ses conclusions rejoignent celles de HOF5TEDE.
La poursuite des recherches de l'équipe de D'IRIBARNE sur les valeurs
culturelles et le management en Afrique est assurée par Alain HENRY149. Dans ce
paragraphe, nous allons examiner brièvement les influences des facteurs culturels
146 D'IRIBARNE Philippe, la gestion à la française, Revue Française de Gestion,
Janvier-Février, 1985, Page 5.
147 Ibidem.
148 D'IRIBARNE P., Face à l'impossible décentralisation des entreprises africaines,
Revue Française de Gestion, Septembre 1990, pages 28-40.
149 HENRY Alain, - Peut-on redresser une entreprise en respectant la parole des
ancêtres? , Annales des mines, Gérer et comprendre, Septembre 1988.
-
Les
entreprises
en
Afrique:
des
progrès
méconnus,
Problèmes
économiques W2.351, 24 Novembre 1993.
- Entreprises modernes, entreprises métisses in Entreprises et entrepreneurs
africains, Karthala-ORSTOM, Paris, 1994, pp175-186.

---

109
sur les pratiques de gestion en France et Afrique qui sont identifiées par cette
école de pensée.
A- Quelques caractères du management français déterminés par les valeurs
culturelles: relations hiérarchiques et coordination à la française
Les principaux thèmes abordés par D'IRIBARNE et A. HENRY à propos de
l'impact culturel sur le management en France sont les relations hiérarchiques et
la coordination. Nous allons les passer en revue en examinant successivement les
traits implicites engendrés par les deux cultures.
Selon D'IRIBARNE, la logique française de fonctionnement de la hiérarchie
tient compte du type de souveraineté et des types de contraintes que 'le pacte
social' français met en valeur. Ainsi, en situation normale, « chacun a à coeur de
faire son travail' dans le cadre de son point de vue local, les satisfactions symboliques dont
bénéficie l'autorité sont grandes (manifestation de respect, large acceptation de façade des
ordres reçus et des procédures prévues, possibilité pour les supérieurs de juger de manière
unilatérale des attributions qu'ils 'laissent' à leurs subordonnés). Mais en fait, le pouvoir
réel de l'autorité est très limité. Le supérieur ne peut pas se mêler de ce qui relève des
responsabilités des subordonnés, ni user de sanctions, ni remettre leur situation
sérieusement en cause sans que ne se produisent de vives tensions, conduisant à une
certaine démobilisation où à des stratégies de l'écran de fumée qui rendent les contrôles
illusoires ».150
150 D'IRIBARNE
P., La gestion à la française, Revue Française de Gestion,
Janvier- Février 1985, Pages 8-9.

---

110
Mais en situation de crise le mode de fonctionnement change «les
préoccupations de défense de l'autonomie de chacun passent au second plan derrière celles
qui sont liées à la crise d'efficacité. Le pouvoir reconnu au supérieur s'accroît alors
considérablement. (...). L'autorité voit son pouvoir réel s'accorder aux prérogatives
symboliques qui sont les siennes en temps normal »151.
De même, s'il existe des relations personnelles particulières entre les
responsables de différents niveaux hiérarchiques, une coopération informelle très
poussée, dépassant les prescriptions réglementaires s'instaure. On voit alors
s'accroître la place d'un «rapport personnel d'homme à homme fondé sur des liens
d'allégeance et une réciprocité de gratuité et de confiance entre celui qui,
sans
contreparties immédiates, délègue son pouvoir et procure divers avantages bien au-delà de
ce à quoi il est tenu et celui qui coopère agit de même. Ce rapport prend des tonalités
diverses suivant qu'on se trouve entre individus de même 'condition' (entre ingénieurs de
niveaux hiérarchiques plus ou moins élevés, par exemple) ou de 'conditions' différentes
(entre ingénieurs et contremaîtres, par exemple). 152 »
La coordination des actions peut également être influencée par les bonnes
,
relations personnelles entre ceux qui doivent coopérer. «Les rapports difficiles
avec 'l'étranger' entraînent des rapports beaucoup plus positifs avec des familiers.
Suivant qu'on se 'connaît' ou non, qu'on a ou non le 'contact', on se 'parle' ou on ne se
'parle pas', on se fait ou non 'confiance', on cherche à comprendre les problèmes d'autrui
151 Ibidem, Page 9.
152 D'IRIBARNE P. op. cit, page 11.

---

111
ou on l'accuse. Quand de bonnes relations sont établies, on agit 'à l'amiable', on
's'arrange' sans trop se préoccuper des règles et procédures. »153
B- Quelques caractères du management en Afrique déterminés par les valeurs
culturelles: relations hiérarchiques et centralisation à l'africaine
Depuis plusieurs décennies plusieurs études et rapports d'experts ont
paraît-t-il, identifié la nature des dysfonctionnements du management dans les
entreprises africaines mais les solutions qu'ils préconisent sont, jusqu'ici, restées
sans effet notable. P. D'IRIBARNE pense que cet échec relatif est imputable à une
négligence des contraintes culturelles que ce milieu impose aux
acteurs
économiques dans ces approches. Il a analysé ces facteurs culturels en insistant sur
les forces qui Roussent à la centralisation et les relations hiérarchiques.
Selon D'IRIBARNE, les rapports hiérarchiques en Afrique revêtent un
caractère dramatique car, «de grandes craintes sont associés à la mise en oeuvre
'normale' de procédures classiques qui jouent un rôle stratégique dans la décentralisation
des responsabilités: les procédés d'évaluation, de récompense
et de sanction par les
supérieurs, d'une part; les procédures de recours des subordonnés envers les décisions de
l'autorité, d'autre part. De manière à première vue paradoxale, les supérieurs craignent
leurs subordonnés en même temps qu'ils en sont craints. »154
153 Ibidem.
154 D'IRIBARNE P., Face à l'impossible décentralisation des entreprises africaines,
Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1990.

---

112
A partir d'une observation plus fine, A. HENRY nous invite à nuancer un
peu la perception de D'IRIBARNE. En effet, pour lui, l'expert étranger bute sur
des comportements qui s'opposent à sa propre conception du 'sens des
responsabilités' .
«Les
formes
locales
du
respect
hiérarchique
lui
paraissent
simultanément excessives (car trop révérencieuses) et laxistes (car trop consensuelles). Les
experts en tirent un sentiment d'anarchisme. Néanmoins, les subtilités du protocole
hiérarchique français ne seraient guère jugées autrement par un regard américain.
D'ailleurs, les pratiques hiérarchiques africaines ont aussi quelques points
communs avec celles qui réussissent si bien aux entreprises nippones ».
La coordination (horizontale mais surtout verticale) est, selon D'IRIBARNE,
marquée par une certaine subjectivité et des attitudes favorables à la centralisation
qui se retrouvent simultanément chez les supérieurs et chez les subordonnés. Ce
type d'attitude est surtout perceptible en matière de gestion du personnel. « Dans
ce domaine, beaucoup, loin de revendiquer des responsabilités, semblent au contraire
désireux d'échapper à celles qui leur sont confiées. »155
A. HENRY constate que les patrons africains sont pris en tenaille entre
l'incompétence de leurs proches et la « 'malhonnêteté' de diplômés infidèles ». Ainsi,
ils finissent par renoncer à déléguer leurs pouvoirs, ils préfèrent s'en tenir à une
activité de taille contrôlable. «La gestion de leur maison relève d'une organisation
fortement centralisée autour de leur personnalité. (...) Ainsi certaines entreprises purement
africaines ont recours à la solution d'un encadrement par des expatriés, jugé seul capable
de rationaliser les modes de fonctionnement interne. L'expatrié, parce qu'il est supposé
155 D'IRIBARNE [1990]. op. cit., page 30.

---

113
insensible aux devoirs de l'amitié, paraît moins subjectif dans ses jugements. Bénéficiant
de cette confiance, il est placé en tête de la hiérarchie pour attirer à lui la foudre des
décisions délicates 156».
Au total, dans cette section, après avoir étudié les rapports hiérarchiques et
les modes de coordination dominantes en France et en Afrique sous l'éclairage des
travaux de l'équipe de d'IRIBARNE, on a constaté que ceux-ci tendent à
déterminer (aussi bien en Afrique qu'en France) un type de contrôle qu'on
pourrait qualifier de personnel. Ce qui confirme que nous sommes bien fondé à
poser l'hypothèse 1 concernant la prédominance du contrôle personnel dans les
G.F.I.A..
156 HENRY A. [1993] op. cit., page 18.

---

114
Conclusion du chapitre II
Dans ce chapitre, nous avons rappelé l'extension de la place que la culture
occupe dans les recherches en gestion depuis le début des années 1980. Nous
avons présenté les différentes conceptions de la culture que l'on rencontre dans
ces travaux. Et nous avons exposé en particulier les approches de P. D'IRIBARNE
et de G. HOF5TEDE qui ont un rapport direct avec notre sujet, car elles ont
proposé chacune une théorie explicative des comportements en France et en
Afrique concernant les méthodes de contrôle.
Nous avons alors analysé les déterminants culturels du contrôle dans les
groupes français implantés en Afrique en nous interrogeant sur l'impact de
certaines valeurs culturelles étudiées par G. HOF5TEDE et de P. D'IRIBARNE
pour
identifier les traits culturels susceptibles de déteindre sur les modes de
fonctionnement des entreprises.
Nous avons relevé que les deux auteurs s'accordent sur le fait que le
contrôle que les entreprises françaises ont tendance à pratiquer peut être qualifié
de contrôle personnel. On a également vu que, pour eux, même si les groupes
français devaient s'adapter à la culture de leurs filiales africaines, ce serait
également le contrôle personnel qui serait dominant du fait des valeurs culturelles
africaines.
Dans le chapitre III, nous allons tenté de vérifier à partir de notre enquête
quelle est la place du contrôle personnel dans les G.F.I.A.

---

115
L'objet de ce chapitre est d'examiner notre première hypothèse intitulé: 'Il y
a des caractéristiques du contrôle des filiales africaines de G.F.I.A. qui font
qu'on peut le qualifier de «contrôle personnel» . Ces particularités proviennent
à la fois des sociétés-mères et des filiales . Elles concernent entre autres, les
formes
et
les
structures
de
contrôle
qui
en
sont
les
manifestations
'macroscopiques' (c'est-à-dire rapidement visibles par l'observateur externe).
Dans la première section nous allons vérifier que les critères traditionnels
qui caractérisent le contrôle personnel permettent effectivement d'identifier sur le
terrain cette forme de contrôle. Nous allons alors procéder à une analyse bivariée
de ces critères (que sont le rattatachement hiérarchique, la prise de décision et la
présence d'un administrateur délégué).
Dans la deuxième section nous allons mesurer l'incidence des facteurs
culturels sur la structuration à travers le modèle de BRILMAN qui fait intervenir
la culture parmi les facteurs qui déteminent la structure.

---

116
L'histoire de l'installation des premiers comptoirs et maisons de commerce
français en Afrique est marquée par l'empreinte des explorateurs et pionniers qui
leur ont ouvert la voie.
En effet, les grandes compagnies comme la Compagnie Indo-européennetv,
nées pour exploiter le commerce transocéanique, participaient ou suivaient les
expéditions des
grands explorateurs. Elles en encourageaient les aspects
économiques et exami~aient attentivement leurs récits de voyage. Si elles y
entrevoyaient des perspectives intéressantes, elles prenaient alors l'initiative
d'autres expéditions pour installer des comptoirs qui servaient
parfois de
représentation diplomatique ou de délégation administrative et préparaient le
terrain pour une administration coloniale.
Les filiales africaines des groupes appartenant à notre échantillon sont pour
la plupart nées de ces maisons de commerce, de l'effet de démonstration qu'elles
157 C'est le nom qui avait été donné à une des premières compagnies maritimes
assurant la liaison maritime entre l'Europe, l'Afrique et les Indes.

---

117
ont exercé sur les autres ou à la suite du débat sur l'industrialisation des colonies
après la première guerre mondialcl'".
Elles étaient généralement des succursales durant la colonisation qui a vu
apparaître 50% des entreprises de notre échantillon. Elles n'avaient pas alors
d'autonomie juridique et étaient dirigées par des hommes de confiance ou des
membres de la famille des propriétaires entourés d'un encadrement (supérieur et
moyen) exclusivement constitué d'expatriés.
C'est avec les indépendances qu'elles ont changé de statut, acquérant
notamment leur propre personnalité juridique et la citoyenneté de leurs
« nouveaux» pays. Mais, il semble que dans un premier temps, leurs méthodes de
gestion n'ont pas beaucoup évolué, tant et si bien que les pays-hôtes ont eu à leur
réclamer l'intégration et la responsabilisation des cadres autochtones. Cela a eu
pour conséquence de les renforcer dans leur attitude de prudence, adoptée au
début de la décolonisation. Ainsi, entre 1960 et 1973, il n'y a eu que 19% de
création de nouvelles filiales dans notre échantillon. Cette situation s'explique
également par le fait que les gouvernements locaux affichaient une certaine
méfiance à l'égard du pouvoir des groupes multinationaux. Ils tentèrent de limiter
leur influence sur le destin de leurs pays en les obligeant à ouvrir le capital de
leurs filiales africaines à des 'nationaux'.
Mais, à partir de 1973, avec la crise du pétrole qui a marqué le début d'une
longue période de récession, et la décennie du développement industriel décrétée
par les Nations Unies qui a vu naître les codes des investissements en Afrique, ces
158
cf les numéros de la revue lVIarchés coloniaux de l'époque (devenue

---

118
gouvernements ont changé d'attitude pour attirer les investisseurs étrangers, donc
les entreprises multinationales. C'est sans doute ce qui explique l'augmentation
du nombre d'ouvertures de nouvelles filiales qui est de 31% dans notre
échantillon, dans la période 1973-1993.
Qu'en est-il du contrôle personnel sous cette dernière période?
C'est à cette question que nous allons essayer d'apporter une réponse en
considérant d'abord la définition de Minzberg (le rattachement) puis la nature du
contrôle exercé par le siège du groupe sur la prise de décision et enfin la présence
ou non d'un administrateur délégué. Ce faisant nous serons en mesure de nous
prononcer sur la validité de nos sous-hypothèse 1-1 et 1-3.
aujourd'hui Marchés tropicaux et méditéranéens).

---

119
1-1: Le critère du rattachement hiérarchique
De prime abord, considérant la longueur de la ligne hiérarchique, on peut
retenir que les filiales qui font l'objet d'un contrôle personnel direct sont celles qui
sont le plus directement rattachées au sommet hiérarchique de leur groupe.
Comme le montre le tableau ci-dessous, les
groupes qui rattachent
directement leurs filiales africaines à la direction générale représentent 19% de
notre échantillon tandis que celles qui les rattachent à une direction régionale
située au siège font 50% et celles qui les font dépendre d'une direction régionale
située en Afrique ne représente que 16%.On en déduit que notre sous-hypothèse
1-1 sur la prédominance du rattachement hiérarchique direct n'est vérifié.
Tableau n° 1-4: Rattachement hiérarchique des filiales africaines de groupes
français
NNEAU DE RATTACHEMENT DES FILIALES
POURCENTAGE
Direction générale du groupe
19°;;)
Direction régionale au siège
50%
Direction régionale en Afrique
16%
Autrement
12(~0
Non réponse
3%
TOTAL
100%
Dans 27,6% des entreprises interrogées, on explique le rattachement des
filiales africaines par un processus historique d'adaptation progressive. Tandis
que 28,1 % des entreprises invoquent respectivement leur expérience du milieu
africain (12,5%) et les spécificités de l~ur politique africaine (15,6%).

---

120
Les groupes qui justifient le rattachement de leurs filiales africaines par leur
stratégie globale représentent 31,3%. Toutefois, cette proportion nous semble
relativement faible, compte tenu du niveau d'internationalisation de notre
échantillon. En effet, on peut remarquer que plus de 87% des entreprises qui sont
présentes en Afrique ont d'autres filiales dans au moins trois autres continents.
Elles sont donc très impliquées dans la concurrence à l'échelle mondiale. La
question qui se pose alors est de savoir si ce sont les filiales africaines qui font
l'objet d'un traitement à part ou si plus simplement c'est la planification
stratégique qui n'est pas très développée dans les groupes françaisl?'.
1-2: Le critère du contrôle des décisions
Une autre approche du contrôle personnel consiste à considérer la manière
dont se prennent les décisions dans les filiales africaines. Ici on peut retenir
comme relevant du contrôle personnel direct, les filiales qui font l'objet d'un
contrôle a priori160 37,5% des entreprises que nous avons interrogées peuvent être
classées dans cette catégorie. Les dirigeants de 28% des entreprises estiment que
les filiales font plutôt l'objet d'un contrôle a posteriori161. Les 33,5% restant
159 Dans le chapitre Il de la partie suivante nous examinerons plus en détail la
deuxième partie de cette alternative qui concerne la planification stratégique.
160 1/ Y a contrôle a priori d'une filiale quand certaines de ses décisions de gestion
quotidienne sont soumises à l'accord préalable de la hiérarchie du siège; quand
les responsables de filiales sentent qu'ils n'ont pas la toute la latitude de décision
qu'ils souhaitent après la définition de leurs objectifs.
161 Nous avons expliqué le contrôle a posteriori à nos interlocuteurs comme étant
un contrôle qui ne s'effectue pas avant chaque décision mais après, sur la base
des résultats obtenus.

---

121
représentent les firmes qui estiment n'exercer qu'un contrôle indirectlvê sur leurs
filiales par l'intermédiaire de la présidence du conseil d'administration (12,5 %) ou
du comité de direction (22%).
Répartition suivant la forme de contrôle des décisions
contrôle direct à postéori
contrôle direct à priori
contrôle indirect.
A ce niveau, nous relevons un paradoxe. Partant de la conceptionw' qui
considère que la présence de certains administrateurs parmi les dirigeants des
filiales comme un indice révélateur d'un contrôle personnel indirect, on
s'attendait à trouver un pourcentage d'administrateurs délégués dans les filiales
africaines, égal ou voisin du taux de contrôle indirect ci-dessus. Or, cela n'est pas
le cas. En effet, il nous est apparu que dans 61% des groupes interrogés, des
administrateurs délégués sont nommés dans les filiales africaines où ils sont
162 Le contrôle indirect est entendu ici par opposition au contrôle direct comme une
supervision qui n'est pas présente dans la gestion quotidienne.
163 Voir l'ouvrage publié par l'Ordre des experts comptables à l'occasion de son
23°congrès. Op. cit., p 80 et suivantes.

---

122
considérés généralement, comme les vecteurs par lesquels la société-mère exerce
un contrôle personnel sur les filialeslv'.
1-3 Les administrateurs délégués
En fait, la fonction d'administrateur délégué est apparue, dans les filiales
africaines, avec la responsabilisation des cadres nationaux comme directeurs
généraux. Elle semble être un moyen commode utilisé par les entreprises
multinationales sous la pression des pays-hôtes pour conserver la direction
effective des filiales, en respectant les législations africaines qui, comme la loi
française qui les a inspirées, excluent la possibilité qu'une autre personne morale
assume les charges suprêmes dans une entreprise qui dispose de sa propre
personnalité juridique et, en satisfaisant l'ego des opinions publiques africaines
qui parlent d'indépendance économique.
Cette réaction révéle une préférence pour une forme d'organisation proche
du 'mode d'entreprise' que P.D'IRIBARNE165 qualifie de «domestique». Ce mode
d'organisation hérité de l'organisation féodale rassemblait des serviteurs autour de
leur maître. 11 correspond à des formes. traditionnelles de fonctionnement de
P.M.E. «utilisant un personnel à très faible 'noblesse scolaire' et s'appuyant sur un
encadrement promu sur des critères de fidélité au 'patron' ». Ce mode d'entreprise qui
était encore très présent il y a quelques années, est aujourd'hui en déclin. Mais il
164
D'après les déclarations des responsables de filiales que nous avons
rencontrés.

---

123
se retrouve toujours dans la gestion du personnel de certaines grandes entreprises
dont les' agents' d'exécution sont mis sous la tutelle de «petits chefs».
La présence d'un administrateur délégué pourrait ainsi être un bon
révélateur de la préférence pour un contrôle personnel qui complète l'observation
du critère
du rattachement
hiérarchique.
En
effet,
la
nomination d'un
administrateur délégué permet aux groupes obligés de renoncer au rattachement
hiérarchique direct de lui substituer une formule qui préserve certains aspects de
leur ancien mode de contrôle. Le croisement des deux variables (rattachement
hiérarchique et administrateur délégué) permet de vérifier cette hypothèse.
Le tableau ci-dessous (nOI-5) montre la relation entre le rattachement
hiérarchique et la présence d'un administrateur délégué. Le test du khi-deux
effectué après regroupement des trois dernières modalités de la variable en
colonne permet de dire qu'elle n'est pas significative au seuil de 10%.
On en conclut que la nomination d'un administrateur délégué ne se
substitue pas au rattachement hiérarchique en cas de désignation d'un directeur
autochtone pour les filiales.
165 P. D'IRIBARNE, op. cit., p. xxvii.

---

124
Tableau n° 1-5: Niveau de rattachement des filiales et présence
d'administrateurs-délégués
Direction
Direction
Direction
Direction
Autre
TOTAL
générale
administrative
administrative et
financière
financière
Avec administrateur-
5
2
9
2
1
19
délégué
Sans administrateur-
1
3
7
2
-
13
délégué
TOTAL
6
5
16
4
1
32
Chi-Squarev"
Value
DF
Significance
Pearson
1,75729
1
,18496
On voit que la plupart des groupes qui rattachent leurs filiales africaines à
la direction générale du groupe (77%), Y envoient un administrateur-délégué;
mais qu'il en est de même pour les entreprises, dont les filiales africaines sont
rattachées à une direction administrative ou à une direction administrative et
financière (67%). D'où l'indépendance entre les deux variables que l'on vérifie
avec les tests du khi-deux et de Pisherl-? (Fisher Exact Test). Après regroupement
des modalités, on peut conclure qu'il n'y pas de dépendance entre le rattachement
hiérarchique et la présence d'un administrateur délégué au seuil de 10%.
166 Après regroupement des trois dernières modalités de la variable 'rattachement
hiérarchique'.
167 Le test Khi-deux est une statistique utilisée pour tester l'hypothèse que les
variables en lignes et en colonnes sont indépendantes. Il n'est pas conseillé
quand une ou des cellules ont une valeur théorique inférieure à 1 ou quand plus de
20% des cellules ont des valeurs théoriques inférieures à 5. Pour satisfaire à ces
conditions d'utilisation du Khi-deux nous avons regroupé les modalités de
certaines variables.

---

125
Pour
compléter
l'analyse
des
rapports
entre
la
présence
d'un
administrateur délégué et l'exercice d'un contrôle personnel il faut étudier ses
relations avec l'échelle d'autonomie de décision décroissante inspirée par P.
MAITRE (contrôle a priori168, contrôle indirect, contrôle a posteriori). Le tableau
n° 1-6 montre les résultats du croisement entre ces deux variables. Il fournit une
explication au paradoxe soulevé plus haut. Ce dernier semble trouver sa source
dans le fait que les responsables de groupes ayant des filiales africaines ne
considèrent pas en général la nomination d'un administrateur délégué comme
une forme de contrôle indirect. En effet, la quasi-totalité (83%169) des entreprises
qui disent exercer un contrôle a priori, nomment des administrateurs délégués
dans leurs filiales africaines. Ainsi, ces entreprises combinent un contrôle sur place
de l'exécution à un contrôle préalable de la décision. Ce sont donc les entreprises
qui accordent le moins d'autonomie à leurs filiales africaines.
Le Test exact de Fisher est un autre test d'indépendance dans un tableau 2X2
basé sur la distribution hypergéométrique. Il est particulièrement utile quand la taille
de l'échantillon et les effectifs théoriques sont petits.
168 Le contrôle a priori est employé comme
un critère d'autonomie par Pierre
Maître dans plans d'entreprise et contrôle de qesiion, Dunod, Paris 1984.
169 Ce taux est donné par le rapport entre le pourcentage des entreprises ayant un
administrateur délégué et pratiquant un contrôle à priori et le pourcentage total des
entreprises pratiquant un contrôle à priori (32,2/38,7).

---

126
Tableau nO 1-6.: Type de contrôle des décisions et présence
d'administrateurs délégués (en pourcentage)
Contrôle a priori
Contrôle indirect par le
Contrôle à posteriori
TOTAL
conseil de gestion ou
d'administration
Avec administrateur
32,2
12,9
16,1
61,3
Sans administrateur
6,5
19,4
12,9
38,7
TOTAL
38,7
32,3
29,0
100
..
Chi-Squaret'P
Valeur
DF
Seuil de signification
Pearson
4,56896
1
,0325
Le tableau nOI-6 ci-dessus et le test du khi-deux réalisé après regroupement
des modalités montrent qu'il y a une relation significative au seuil de 5% entre la
présence d'un administrateur délégué et le type contrôle des décisions. Ils
montrent également que les groupes exerçant un contrôle indirect sur leurs filiales
et
même
ceux
qui
pratiquent
un
contrôle
a
posteriori
désignent
des
administrateurs délégués dans leurs filiales africaines. On en déduit que notre
variable "présence d'un administrateur délégué" est probablement moins un
indicateur permettant d'identifier les entreprises qui pratiquent un contrôle
personnel qu'un élément reflétant une certaine perception de la culture nationale
des filiales, semblable à celle qui pousse certaines entreprises entièrement
africaines à recourir à des expatriés pour échapper à des moeurs incompatibles
avec les principes de gestion à 'l'occidentale't?'.
170
Après regroupement des modalités.
171 cf l'argumentation de A. HENRY supra, chapitre 2.

---

127
Pour mieux apprécier les rapports entre la variable 'présence d'un
administrateur délégué' et lesfacteurs culturels notanunent l'histoire des groupes
telle que la conçoit J. Brilman-'? (ou même la culture nationale des sociétés-mères
et des filiales suivant l'approche de P. D'IRIBARNE173), nous allons étudier ses
relations avec le degré d'implantation des groupes en Afrique et la part moyenne
du capital qu'ils détiennent dans leurs filiales africaines.
Les tableaux nOl-7 et 1-7bis ci-dessous montrent que la «présence d'un
administrateur délégué» est influencée significativement au seuil de 10% (et à
travers ces deux facteurs), par l'histoire des entreprises et leur culture.
Tableau nOI-7: Nombre de pays africains où il y a des filiales et présence
d' administrateurs-délégués
Nombre de pays afric
Un seul pays
Moins de 3 pays
Plus de trois pays
TOTAL
Administrateur-délégué
Avec administrateur-délégué
1
1
17
19
Sans administrateur-délégué
2
3
8
12
TOTAL
3
4
25
31
..
Chi-Square
Value
OF
Significance
Pearson
3,52463
1
,06046
172 Jean BRILMAN, Gagner la compétition
mondiale, les éditions d'organitions,
collection Hommes et Techniques, paris, 1991 .
.173 P.D'IRIBARNE, La logique de l'honneur, op. cit.

---

128
Tableau n° 1-7bis: Part de capital et présence d'administrateurs-délégués
Entre 10 et30%
Entre 30 et 50%
Plus de 50%
TOTAl
Avec administrateur-délégué
1
3
15
19
Sans administrateur-délégué
1
8
4
11
TOTAL
2
11
19
32
..
Chi-Square
Valeur
OF
Seuil de Sigruficance
Pearson
7,42763
1
,00642
1-4 Critères de contrôle personnel et variables de contingence
Pour vérifier l'impact des facteurs traditionnels de contingence étudiés
dans la section I sur les pratiques de contrôle, nous avons adapté ces facteurs au
contexte particulier de notre étude.
Ainsi, nous avons choisi de mesurer la taille des entreprises interrogées,
,non pas à l'aide des variables quantitatives traditionnelles que sont l'effectif, le
chiffre d'affaires ou la valeur ajoutée, mais grâce à la taille par rapport au marché
des filiales, autrement dit grâce à la position concurrcntiellcl'" des filiales. Nous
distinguons alors les modalités suivantes: dominante, importante, moyenne,
faible.
De même concernant la nature de l'activité, nous avons considéré qu'il est
plus judicieux d'utiliser les secteurs d'activité économique. En effet, notre champs
d'étude ne comporte pas un nombre d'entreprises industrielles permettant de tirer
174 En effet, les relations entre les filiales et la société-mère qui nous intéressent
ici, dépendent de l'importance de ces filiales dans la stratégie globale du groupe et
des ressources dont disposent ces filiales, ces facteurs étant liés à leurs positions
concurrentielles
dans de petits pays où elles sont pratiquement
toujours
considérées comme de grandes entreprises.

---

129
un échantillon ayant une diversité suffisante pour répéter les études de
J.WOODWARD, de KHAN DALLA ou de KAUKA sur les facteurs de contingence.
Le croisement de ces variables avec les trois critères de contrôle personnel
discutés dans les paragraphes précédents donne les résultats résumés dans les
tableaux ci-dessous.
A- Rattachement hiérarchique et facteurs de contingence
Au seuil d'acceptation de 10% d'erreur, on ne trouve pas une relation
significative entre le rattachement hiérarchique des filiales (pris comme révélateur
d'une pratique de contrôle personnel) et les variables de contingence que sont la
nature de l'activité et de la taille relative des filiales africaines sur leurs marchés.
B- Contrôle des décisions et facteurs de contingence
Le critère du type de contrôle des décisions est indépendant du secteur
d'activité mais il est lié à la taille relative des filiales sur leurs marchés, même au
seuil d'acceptation de 1%
Tableau n? 1-8: Position concurrentielle et forme de contrôle sur filiales
(après regroupement des modalités)
\\ Type de contrôle
a priori
indirect
a posteriori
Total
Secteur d'activité
Tertiaire
9
7
1
17
Industriel
3
4
8
15
Total
12
11
9
32
..
Chi-Square
Valeur
DF
Seuil de Significance
Pearson
9,17346
2
,01019

---

130
On constate donc que les entreprises industrielles ont tendance à utiliser le
contrôle a posteriori, alors que les entreprises du secteur tertiaire préférent le
contrôle a priori et le contrôle indirect (tableau ci-dessus).
c- Administrateur délégué etfacteurs de contingence
La variable «présence d'un administrateur délégué» n'est pas corrélée avec
nos deux variables de contingence au seuil de 10%. Au contraire on peut dire
qu'elle est indépendante de la position concurrentielle avec un Khi-deux dont le
seuil de signification est très proche de 1. De même il faut accepter un risque
d'erreur de près de 70% pour pouvoir parler de relation entre la présence d'un
administrateur délégué et la nature de l'activité.
Tableau nOI-9 Position concurrentielle et présence d'administrateur
délégué (après regroupement des modalités)
Dominante et
Moyenne et
Total
\\Position concurrent
importante
débutante
Présence administrateur
Oui
10
9
19
Non
7
6
13
Total
17
15
32
Chi-Square
Value
DF
Significance
Pearson
,00457
1
,94609

---

131
Tableau n? 1-10..: Secteur d'activité et présence d'administrateur-délégué (
après regroupement des modalités)
\\ Secteur d'activité
Service
Industrie
Total
Présence administrateur
Oui
13
6
19
Non
8
5
13
Total
21
11
32
Chi-Square
Value
DF
Sigruficance
Pearson
,16208
1
,68725
*****
Ces résultats rapprochés de ceux du paragraphe 11-3 concernant l'influence
des facteurs culturels permettent de conclure que la forte proportion de groupes
français utilisant des administrateurs délégués confirment partiellement, notre
sous-hypothèse 1-3 intitulée: les groupes français en Afrique concédent à leurs
filiales une certaine autonomie car non seulement leur environnement est
complexe mais ils y sont contraints pour faciliter leur insertion dans le pays
d'accueil. En effet, ils semblent penser qu'un contrôle de certaines dérives
culturelles dans les filiales est nécessaire (d'où les administrateurs délégués).

---

132
Selon G. HOfSTEDE, l'autonomie implique dans une certaine mesure
l'exercice du pouvoir sur d'autres personnes; elle peut être définie comme «le
degré selon lequel une personne est capable d'influencer ses propres actions et son
entourage à l'intérieur d'un système organisationnel »175.
Pour lui, il y a un conflit entre contrôle et autonomie individuelle; il est
déclenché (plus ou moins ouvertement) à chaque fois qu'on se met à controler les
actions d'une personne. Ce conflit représente l'opposition entre le degré de
contrôle dont dispose chaque membre de l'organisation et le degré de contrôle
qu'il désirerait posséder.
Parmi les tentatives de « réconciliation des entités de contrôle et d'autonomie» il
cite «la décentralisation (par produit et par région géographique) pratiquée par les
grandes entreprises»
Plusieurs autres auteurs comme MINTZBERG, GHOSHALL ET NOHRIA
... ont également défini l'autonomie comme le symétrique de la centralisation ou
un synonyme de la décentralisation.
De façon pratique, nous retiendrons donc comme indicateur du degré
d'autonomie le niveau de contrôle des décisions, le degré de décentralisation et
nous notons que les différents critères que nous avons utilisés pour repérer le
contrôle personnel sont corrélés avec l'autonomie.
175 HOF8TEDE G., Le contrôle budgétaire: les règles du jeu, op. cit., p14.

---

133
11-1 Rattachement direct au sommet et autonomie
En effet, lorsque le contrôle personnel est appliqué dans une filiale éloignée,
surtout au début du processus d'internationalisation, sa direction jouit d'une
autonomie relativement importante par rapport à sa maison-mère-". Elle est
généralement rattachée au sommet hiérarchique qui choisit pour responsable un
homme
en qui,
il a
personnellement
confiance.
Celui-ci
est
alors
un
plénipotentiaire chargé d'installer une "base stratégiqueIl et il est dans la situation
d'un explorateur envoyé à la conquête de nouveaux territoires. Il obtient carte
blanche pour gérer son unité à sa guise et dispose de la latitude nécessaire pour
évoluer dans un environnement méconnu en Siadaptant instantanément à ses
exigences. Mais, selon la complexité de I'activité de la filiale ce directeur peut être
obligé d'amener avec lui un encadrement technique issu de la maison-mère. Dans
ce cas, ces cadres dépendent exclusivement de lui. Il est la seule courroie de
transmission avec le siège social à travers le sommet hiérarchique pour tous les
flux d'informations et de décisions.
Mais puisque le rattachement hiérarchique n'est que formel parce que
décrivant une situation théorique pouvant être différente du fonctionnement réel,
nous allons considérer également une variable appelée principal mode de
176 En effet, la supervision directe des subordonnés qui paraît être la forme de
coordination sous jacente au contrôle personnel suppose une présence à leur coté
sur le lieu de travail. Or.les filiales sont généralement implantées sur d'anciens

---

134
coordination dont les valeurs possibles sont: procédures strictes, socialisation des
cadres (politique de sélection et de formation,
mobilité internationale des cadres
expérimentés, forte culture d'entreprise qui imprègne les cadres) , compétence des
responsables de filiales (direction internationale, direction de filiale).
Le
tableau
ci-dessous
croisant
ces
deux
variables
(rattachement
hiérarchique et principal mode de coordination) montre que 50% des entreprises
qui rattachent directement leurs filiales à la direction générale du groupe, font
avant tout confiance à la compétence des responsables de filiales pour assurer leur
coordination.
Tableau n? 1-11: Rattachement des filiales et principal mode de coordination
Procédures strictes
Socialisation des
Compétence des
Total
cadres
directeurs
Direction générale et
2
3
5
10
holding
Autrement
9
3
10
22
Total
11
6
15
32
La dernière ligne du tableau nous apprend qu'au total 47% des
multinationales interrogées comptent d'abord sur la compétence des responsables
de filiales pour harmoniser leur gestion contre 19% pour la coordination par la
culture d'entreprise et 34% pour la coordination bureaucratique.
marchés d'exportation ayant progessivement acquis de l'importance et éloignés
géographiquement du siège social. Ce qui exclut la présence du supérieur.

---

135
Une confirmation de cette préférence pour la coordination par les
responsables des filiales est donnée par les citations aux trois premiers rangs des
différents modes de coordination. En effet, le savoir-faire des directeurs de filiales
et la compétence des directions internationales connaissant le terrain représentent
46% des citations aux trois premiers rangs contre 29% pour les trois modalités qui
sont regroupées sous le vocable socialisation des cadres et 24% pour les
procédures strictes de contrôle.
Tableau n? 1-12: Citations aux trois premiers rangs des modalités de
coordination
\\ Citation (en % ) au
1er rang
2ième rang
3ième rang
pourcent.
Modalité de coordination',
moyen
Des procédures strictes de contrôle
37
18
18
24
Mobilité internationale des cadres
7
11
14
11
Politique de séléction et de formation des
3
4
25
la
cadres
Forte culture d'entreprise imprégnant les
la
11
7
9
cadres
Savoir-faire des directeurs de filiales
30
25
14
23
Compétence d'une direction internationale
13
32
21
22
qui cannait le terrain
11-2 Contrôle des décisions et autonomie
Quand le développement international de la société-mère aboutit à une
modification de la configuration structurelle et au rattachemment des filiales à une
direction de produit ou à une direction de région géographique, l'appréciation du
degré d'autonomie peut se faire grâce au niveau de contrôle des décisions de

---

136
gestion dans les filiales. Ainsi, on considérera que l'autonomie d'une filiale est
d'autant plus grande qu'elle peut décider et exécuter ses décisions sans avoir
besoin d'un accord préalable ou d'une approbation des responsables supérieurs
qui sont au siège ou à la direction régionale.
TABLEAU N° 1-13: Rattachement des filiales africaines et forme de contrôle
\\Forme de contrôle
Contrôle a priori
Contrôle indirect
Contrôle indirect
Contrôle a
TOTAL
par le conseil
par le comité de
posteriori
d'administration
direction
Rattachement des\\
filiales
A la direction générale
2
2
2
6
A une direction régionale au
7
3
1
5
16
siège
A une direction régionale en
3
2
5
Afrique
A un holding international
3
1
4
Autrement
1
1
TOTAL
12
4
7
9
32
Seize (16) groupes (comme on peut le lire sur le tableau ci-dessus) soit
50% de notre échantillon ont les filiales africaines rattachées à une direction
régionale située au siège. Deux, parmi eux ont une structure matricielle, et deux
autres, une division ou une direction internationale. Le reste soit 12 entreprises,
représente des groupes ayant une structure internationale divisionnelle ou
fonctionnelle.
Cinq (5) groupes ayant tous une structure géographique rattachent leurs
filiales à une direction régionale située en Afrique.

---

137
Quatre G.F.I.A. rattachent leurs filiales à des holdings internationales
dont certaines n'ont été constituées que pour assurer une gestion centralisée des
activités internationales de différentes filiales appartenant à la même société-
mère mais exerçant dans des secteurs différents en France. Ces holdings
apparaissent ainsi, comme une nouvelle forme de la direction internationale
classique. C'est sans doute, ce qui explique que des filiales placées sous leur
tutelle fassent l'objet d'un contrôle a priori. En effet, paradoxalement certains
groupes (trois) qui nous ont renvoyé un questionnaire non rempli, justifient
leurs non-réponses par leur structuration en holding légère et ont dit que les
informations que nous demandions sur l'organisation et le fonctionnement du
contrôle, ne remontent pas au siège du groupe. Ce qui est la preuve d'une
autonomie des responsables de leurs filiales africaines. Il faut souligner,
toutefois, que :dans ces groupes, les filiales africaines occupent une place
marginale dans le chiffre d'affaires et la stratégie.
Les filiales africaines directement rattachées à la direction générale ne
représentent que 18,8% de notre échantillon et un tiers d'entre elles font l'objet
d'un contrôle a priori correspondant pour nous au plus bas niveau d'autonomie.
Les deux tiers restant sont équitablement répartis en entreprises faisant l'objet
d'un contrôle indirect ou d'un contrôle a posteriori.
Le test du khi-deux effectué après regroupement des modalités montre que la
relation entre le rattachement des filiales et la forme de contrôle n'est pas
significative au seuil de 10%.

---

138
11-3 Importance du contrôle sur place
Une autre manière de vérifier l'autonomie accordée aux filiales africaines
dans les groupes pratiquant un contrôle personnel, est de Siintéresser à la
fréquence et à la régularité des visites de responsables hiérarchiques du siège.
Tableau N° 1-14: Fréquence des missions du siège dans les filiales
africaines
Fréquence
Trimestrielle.
Semestriell
Annuelle
Autre
TOTAL
Responsables
e
P.D.G. ou D.G.
0
4
3
25
32
Directeur des activités
4
4
4
20
32
internationales
Directeur de Zone
7
4
5
16
32
Auditeur interne
0
4
4
24
32
Contrôleur de gestion central
2
5
3
22
32
Dans notre échantillon, les visites sur place des responsables basés au siège
sont plutôt irrégulières. Les effectifs
dans la
colonne intitulée
« autre»
représentent pour chaque ligne entre 50% et 75% de l'échantillon.
Pour voir si certaines filiales supposées relevant d'un type de contrôle
particulier sont plus visitées que les autres, nous avons croisé la variable 'contrôle
sur place' avec la variable 'rattachement hiérarchique'. On observe les résultats
suivant:

---

139
1 - La moitié des filiales africaines rattachées directement à la direction
générale de leur groupe reçoivent une visite semestrielle de leur président (ou de
leur directeur général). Les autres responsables en dehors de l'auditeur interne
qui passent au moins une fois par an dans les deux tiers des groupes rattachés à la
direction générale, fréquentent irrégulièrement les filiales.
2 - Dans toutes les filiales rattachées à une direction régionale située en
Afrique ou à un holding les missions du président et du directeur général sont
irrégulières. Il en est de même pour l'auditeur interne du siège. Le directeur de
zone et le contrôleur de gestion central par contre, passent dans les filiales au
moins une fois par an, dans 50% de groupes relevant de cette configuration
structurelle.
3 - Dans les groupes rattachant leurs filiales africaines à une direction située
au siège, ceux recevant au moins une fois par an, le président du groupe, le
directeur des activités internationales, le directeur de zone et le contrôleur de
gestion central, représentent au maximum 40%.
*********
Au total, on constate une grande fréquence des missions du responsable qui
a la tutelle des filiales et une fréquence moyenne de celles de l'auditeur interne et
du contrôleur de gestion central. Mais concernant les filiales relevant du contrôle
personnel identifées par le rattachement hiérarchique direct, la régularité des
visites de la présidence (ou de la direction générale) et de l'audit interne
combinée à l'irrégularité des contacts avec le contrôleur de gestion central nous
font penser que (par certains aspects) le contrôle des filiales africaines tient plus de

---

140
la supervision directe au sens de MINTZBERG (avec le contrôle a priori) que du
contrôle personnel au sens de BüDINAT et alii (qui prévoit une plus grande
autonomie pour les filiales). En effet avec le développement des moyens de
communication et surtout, des télécommunications (avec le télex, la télécopie et
les téléconférences...), l'obstacle de la distance est, aujourd'hui vaincu. Les
décisions urgentes peuvent être soumises à l'appréciation des responsables du
siège sans aucun délai.

---

141
CONCLUSION DE LA SECTION
Dans cette section, prenant le concept d'autonomie dans un sens restreint
comme synonyme de décentralisation, nous avons considéré trois critères
d'appréciation du contrôle personnel ( le rattachement hiérarchique direct, le
contrôle des décisions et le contrôle sur place) que nous avons examinés sous
l'angle de l'autonomie accordée aux filiales. Nous avons observé que dans
chacune de ces approches, les relations entre le contrôle personnel et l'autonomie
se sont révélées très complexes et impossible à caractériser avec un test du khi-
deux significatif.
On en conclut que les variables caractéristiques du contrôle personnel ne
montrent pas une corrélation entre celui-ci et l'autonomie. Ce qui signifie que
notre sous-hypothèse 1-2 qui prédisait une large autonomie pour les filiales
africaines du fait du contrôle personnel qui y a cours, est infirmée.
Le croisement des variables 'principal mode de coordination' et 'forme de
contrôle sur les décisions' renforce cette conclusion en nous montrant que des
entreprises dans la même situation utilisent des modes de coordination et de
contrôle différents. Ce qui pourrait laisser place à une intervention possible de
facteurs culturels fournissant une explication logiquement acceptabie.v? Afin de
vérifier cette hypothèse et de considérer les structures dans leur complexité, nous
allons appliquer le modèle de J. Brilman à notre échantillon pour essayer
d'identifier les facteurs qui déterminent la structuration des G.F.I.A.
177 Cf supra le paragraphe consacré à l'approche de P. D'IRIBARNE.

---

142
La structure est le premier indicateur disponible pour l'observateur externe
qui veut apprécier le degré de décentralisation dans une entreprise. Mais en
dehors des cas de rattachement hiérarchique direct que nous avons traités ci-
dessus, l'information que fournit la forme structurelle n'est pas assez détaillée
pour permettre de distinguer les entreprises les plus décentralisées. Ainsi, comme
nous l'avons vu plus haut, on ne peut pas dire qu'un groupe qui a une structure
fonctionnelle internationale est, par nature, plus ou moins décentralisé qu'une
entreprise ayant une structure divisionnelle internationale. En fait, pour apprécier
le degré de décentralisation dans un groupe, il faut plutôt s'intéresser au
fonctionnement réel de la structure, à la façon dont les délégations de pouvoir
sont mises en oeuvre le long de la ligne hiérarchique.
Pour étudier à partir du modèle de J. Brilman le degré d'autonomie des
filiales africaines de groupes français tel qu'il transparaît de leur structuration, on
se heurte aux difficultés soulignées ci-dessus. En effet, la classification de Brilman
ne décrit pas de façon explicite, le degré d'autonomie inhérent à chacun de ses
neuf types de structure; seules les définitions des trois dernières formes
structurelles citées (les 'filiales autonomes', la holding internationale légère et la
confédération internationale) mentionnent clairement qu'elles sont caractérisées

---

143
par une plus grande autonomie pour les filiales. Nous allons voir dans cette
section:
1- dans quelle mesure les groupes de notre échantillon pouvant être classés
dans l'une de ces trois catégories de structure, accordent une grande autonomie à
leurs filiales;
2- les facteurs explicatifs de la structuration des entreprises qui déterminent
les formes structurelles que nous avons observées.
111-1 Les formes de filiales autonomes observées
Dans notre enquête, nous avons rencontré des filiales de groupes pouvant
être classés dans l'une des trois catégoriesl'" de multinationales à filiales
autonomes qui ne jouissent pas du niveau d'autonomie prévu par Brilman. Le
tableau n°.1-16.. montre que parmi les entreprises dont les filiales africaines sont
directement rattachées à la direction générale ou à un holding (qui sont donc
filiales autonomes selon la définition de Brilman), une proportion non négligeable
fait l'objet d'un contrôle a prioril?? de ses décisions de gestion et n'a pas donc une
réelle
autonomie.
De fait, nous n'avons pas besoin d'entreprendre une
démonstration ici car nos discussions sur le contrôle personnel s'appliquent
valablement. En effet, Brilman utilise les mêmes critères que ceux qui nous ont
178 Notamment dans la catégorie des filiales autonomes, en raison du critère de
rattachement hiérarchique qui a été étudié dans le chapitre précédent.
179 Le contrôle a priori est un des critères d'autonomie employés par Pierre Maître
dans, Plans d'entreprise et contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1984

---

144
servi pour identifier le contrôle personnel (rattachement hiérarchique direct et
mode de coordination).
En somme, nous pouvons avancer avec prudence (compte tenu du petit
nombre d'entreprises véritablement concernées par le contrôle personnel identifié
à partir des définitions de BODINAT et alii, de BARTLET ET GHOSHAL ainsi que
des critères proposés par Brilman) que le niveau d'autonomie des filiales
africaines de G.F.I.A. est très variable et qu'il n'est pas bien expliqué par les
théories que nous avons étudiées ci-dessus.
C'est pourquoi nous nous sommes demandé (sous-hypothèse 1-2) si les
facteurs déterminant la structuration des G.F.I.A. ne sont pas spécifiques; si en ce
qui les concerne le classement en deux catégories des onze facteurs de Brilman
n'est pas modifié; autrement dit, si certains de ces facteurs (comme ceux de nature
culturelle) ne jouent pas, dans les G.F.I.A., un rôle plus important que ne le laisse
apparaître l'étude de BRILMAN.
Une analyse factorielle de certaines questions que nous avons posées doit
permettre de nous prononcer.
11-2- Analyse factorielle des variables de structuration
Dans ce paragraphe, nous essayons de dépasser la démarche simplificatrice
de 'caractérisation' unidimensionnelle du contrôle dans les G.F.I.A. que nous
. avons adoptée plus haut. Pour cela nous allons pratiquer une analyse factorielle

---

145
sur l'ensemble des facteurs explicatifs recensés par BRILMAN. Cette méthode de
traitement des données consiste, d'un point de vue empirique, à résumer les
informations (ou données) initiales en un nombre plus restreint de données
compositesl''? appelées facteurs.
A chaque fois, avant d'entamer le processus de calcul des facteurs
principaux, nous allons d'abord tester ~on adéquation à l'analyse des items
retenus. Il s'agit, en effet, de s'assurer que l'ensemble qu'ils (les items) constituent
est suffisamment cohérent pour qu'on puisse envisager d' y chercher des
dimensions communes ayant un sens, et qui ne soient donc pas des « artefacts
statistiques ». Deux tests sont effectués à cet effet. Le test de Bartlett permet de
voir l'existence d'une direction privilégiée pour les observations recueillies. Il
donne la probabilité que le nuage de points formé par la projection des données
décrive une sphère traduisant ainsi le fait que toutes les directions aient la même
importance. Le test de Kaiser-Meyer-Olkin donne un indice qui permet
d'apprécier l'importance des coefficients de corrélation observés par rapport aux
coefficients de corrélation partielle. Il varie entre 0 et 1. Ses petites valeurs
signifient que l'analyse factorielle n'est pas un traitement statistique approprié
pour les données retenues car les corrélations entre les couples de variables ne
peuvent pas être expliquées par les autres variables.
Le tableau ci-dessous indique comment nous avons traduit en variables les
facteurs de
BRILMAN.
Les réponses proposées aux
enquêtés dans le
questionnaire pour chacune des variables utilisées dans l'analyse factorielle,
180 Les facteurs ou données composites sont en fait des combinaisons linéaires

---

146
forment une échelle à support sémantique ayant au moins trois modalités
ordonnées.
des données initiales.

---

147
Tableau n° 1-16: Les variables de structures retenues
FACTEURS DE BRILMAN
NOS VARIABLES
OBSERVATION
D'OPERATIONNALISATION
Facteurs principaux
1- Le degré de diversification, la variété 1- Diversification
du portefeuille d'activité
2- Nature des activités et configurations 2- Position concurrentielle.
stratégiques ainsi que leurs rapports avec
la compétitivité mondiale
3- Le mode d'internationalisation choisi
3- Activité.
(franchise, alliance, production...)
4-
Le
stade
de
développement
et
l'importance
relative
des
activités 4- Date de création de la société-
internationales: en quelle que sorte, le mère
et
de
la
première
filiale
poids de l'histoire.
africaine; part de capital.
Pas discriminant
5-
Évolution
des
technologies,
en
particulier,
celles
qui
concernent
les
transports
et
les
communications
internationales
pour les
biens
et
les
personnes.
Pas discriminant
6-
Évolution
des
technologies
de
l'information.
Facteurs secondaires
Pas discriminant
7- Importance relative des marchés en
fonction des pays et des zones.
Pas discriminant
8- Les langues.
Pas discriminant
9- Le degré de protectionnisme.
10- Position concurrentielle.
10- Le renforcement de la compétition
mondiale.
11-
Rattachement
des
filiales
11- La culture d'entreprise.
africaines, principaux moyens de
contrôle, forme de contrôlev".
181
Ces items ne sont pas à proprement parler les variables élémentaires
habituellement utilisées pour identifier la culture d'entreprise mais ils lui sont
corrélés. En effet un des items de la variable Principaux moyens de contrôle est
Estimez-vous que le contrôle dans votre groupe se fait plus par une forte culture
d'entreprise que des procédures strictes, une politique de formation ... En plus nous
avions choisi d'observe~ non pas les cultures des différents groupes mais plutôt les

---

148
Nous avons considéré que certains facteurs de Brilman (les facteurs 5,6, 7, 8
et 9) ne sont pas assez ou pas du tout discriminants pour les entreprises françaises
en Afrique. En effet, nous avons déjà discuté le niveau de la protection dans les
pays africains que les publications de la Banque Mondiale nous montrent comme
étant très élevée dans la quasi-totalité des pays africains qui abritent des filiales de
groupes français.
Nous avons également souligné plus haut, la position de
dépendance des filiales africaines concernant les technologies de toutes natures'F.
Et à propos des moyens de transports ou de télécommunication, on peut dire
qu'aujourd'hui tous les groupes français sont à loger à la même enseigne.
A-L'interprétation des axes factoriels
Elle s'appuie sur l'analyse des communalités, des valeurs propres et des
corrélations entre les variables et les facteurs. Les communalités nous donnent la
part de variance de la variable expliquée par les facteurs retenus. La valeur propre
mesure la variance expliquée facteur par facteur; ses niveaux les plus élevés
correspondent aux facteurs les plus importants dans l'analyse.
Les corrélations entre les variables et les facteurs sont très importantes
dans l'interprétation; en effet, ce sont les variables les plus corrélées avec un
éventuels points communs de ces cultures tels qu'ils nous sont apparus dans le
chapitre précédent.
182
Aucune des filiales africaines des entreprises qui ont répondu à notre
questionnaire ne dispose d'une cellule de recherche-dévélopement.

---

149
facteur déterminé qui lui donnent son nom. Et chacun des facteurs principaux est
en fait une combinaison linéaire de toutes les variables utilisées dans le traitement.
L'application de ces principes à l'analyse des variables que nous avons
retenues pour traduire les facteurs de BRILMAN, nous donne quatre facteurs
principaux, si on utilise le critère traditionnel de la valeur propre supérieure à
l'unité pour choisir le nombre de facteurs à retenir. Le tableau ci-dessous montre
les scores factoriels que nous avons utilisé pour désigner les facteurs principaux.
Tableau n° 1-17: Matrice des facteurs après rotation:
Facteur1
Facteur2
Facteur3
Facteur 4
POSITION CONCURRENTIELLE
,85290
,01353
,09170
-,15470
FORME DE CONTROLE
,85013
-,04966
-,02349
,21726
AeTIVITÉS
,18384
,88773
-,04300
,18515
PRINCIPAL MOYEN DE CONTROLE*
,21579
-,80915
,04829
,34020
RATIACHEMENT FILIALES
-,20304
,13908
,87936
,15971
DATE DE CREATION GROUPE
,29994
-,30745
,65093
-,01803
NOMBRE PA YS AFRICAINS
-,41332
,46670
-,49061
,22056
SECOND MOYEN DE CONTROLE**
-,28205
,05283
,04812
-,74965
DIVERSIFICATION
-,32157
,04474
,15315
,70648
.
• Principal moyen de controle
"Second moyen de contrôle

---

150
a- Le premier facteur: stratégie de contrôle et de marché
Ce facteur représente plus d'un quart de la variance totale (27,5), il est
expliqué par deux de nos variables dont la première qui a un score de 0,85 sur le
premier facteur, correspond à un des facteurs principaux de Brilman appelé:
« nature des activités et configurations stratégiques en rapport avec la compétitivité
mondiale» ( voir numéro 2 dans le tableau nOl-19), tandis que la seconde variable
(corrélée à ce facteur) qui a également un coefficent de 0,85, représente la forme
de contrôle des décisions que nous avions introduit en tant que variable rendant
compte de la culture du groupe à travers le degré de centralisation des
décisionslêê.
b- Deuxième facteur: La coordination des activités selon leur nature
La part de variance sur cet axe est de 17,3%. Ce facteur est corrélé aux
variables 'type d'activité internationale'184
et 'principal mode de coordination'
dont nous avions surtout retenu la
dimension culturelle au
niveau de
formalisation du contrôle d'où le nom qui lui a été donné.
183 En se fondant sur les thèses de P. D'IRIBARNE et J.P. SEGAL, op. cit.
184 Correspondant au facteur principal n03 de J. BRILlVlAN.

---

151
c- Troisième facteur: L'histoire et la structure
Le troisième facteur est expliqué par la variable 'rattachement des filiales
africaines' (qui a également un contenu culturellev") et nos items qui traduisent le
facteur de Brilman dénommé «stade de développement et importance des
activités internationales, le poids de l'histoire en quelque sorte»: la date de
création de la société-mère et de la première filiale, le nombre de pays africains où
le groupe est présent. Ces deux derniers items mesurent aussi la taille et l'âge qui
sont reconnus comme des facteurs de contingence structurellel'".
d- Le quatrième facteur: La coordination associée à la
diversification.
Le quatrième facteur
est
principalement expliqué par
la
variable
'diversification' qui est un facteur principal de Brilman (avec un score de 0,71) et
l'item 'second principal mode de coordination' qui a un score sur ce facteur de -
0,75.
185 Cf HOFSTEDE, op. cit et nos développements sur les déterminants socio-
culturels du contrôle dans les groupes.
186 Cf MINTZBERG, op. cit. pages 210-211, 215-228.
1\\ rappelle les résultats
empiriques du groupe d'Aston, de Samuel et Mannheim, de Khandwalla, de Arthur
Stinchcombe ...

---

152
Commentaire:
L'analyse en composante principale appliquée
sur notre échantillon à
partir des facteurs du modèle de Brilman révélc quatre facteurs principaux.
Chacune des dimensions ainsi trouvée est associée à une variable que J. Brilman
considére comme un facteur principal. Mais, chacun de ses facteurs est également
associé à un item censé rendre compte de la culture des groupes. Ce qui signifie
que si on avait agrégé la part de la variance expliquée par la culture sur les quatre
axes, celle-ci aurait pu être un facteur principal'P,
On note également qu'il est possible d'analyser ensemble le deuxième et le
quatrième facteur en réunissant les deux principaux modes de coordination. Ce
qui donnerait un facteur principal théorique appelé coordination en fonction de
la nature et de la diversification des activités.
Ainsi, nous pouvons retenir que: dans les G.F.I.A. que nous avons observés,
la structuration et les formes du contrôle qu'elle188 révèle sont déterminées par les
facteurs suivants:
l-la stratégie de contrôle des décisions et position sur le marché;
2- la coordination en fonction de la nature et de la diversification des
activités;
3-la culture de l'entreprise;
4- son histoire et sa structure actuelle.
187 La discusion de ce constat fera l'objet du dernier chapitre.
188 Il s'agit de la structuration.

---

153
Dans ces conditions, quels sont les grands types de G.F.I.A. qUI sont
déterminés par ces quatre facteurs principaux et quels sont les aspects du contrôle
personnel qu'ils reflètent? Le paragraphe suivant va répondre à ces questions.
B- Typologie des formes de contrôle émergentes
Il s'agit dans ce paragraphe d'induire de notre enquête les formes de
contrôle dominantes dans les G.F.I.A. appartenant à notre échantillon pour les
comparer avec la forme 'contrôle personnel' qui avait été considérée a priori
comme dominante.
La méthode utilisée à cette fin est la classification ascendante hiérarchique.
C'est un traitement statistique qui s'appuie sur la proximité des individus observés pour
les regrouper pas à pas. Il existe plusieurs procédures de regroupement appelées méthodes
de classification. Pour notre part, nous allons retenir la méthode de Ward qui
donne les groupements les plus distincts en maximisant la variance intergroupe.
Le résultat de la classification est représenté par un arbre de classification ou
dendrogramme qui montre le processus de regroupement. L'examen de la chaîne
d'agrégation ( voir annexe) résumée au dessus du dendrogramme permet de
trouver la coupe (longitudinale ici) qui donne le nombre adéquat de classes.
L'arbre de classification obtenu à partir des facteurs principaux de l'analyse
en composantes principales montre les éléments qui constituent les différentes
classes qu'on pourrait tirer d'une typologie distinguant deux ou trois classes.

---

154
FIGURE n° 1-18: Dendrogramme utilisant la méthode Ward.
Rescaled Distance Cluster Combine
CAS E
0
5
10
15
20
25
Label
Num
+---------+---------+---------+---------+---------+
pst
22
-+
pst
25
-+-+
pst
2
-+ +---+
pst
l
-+
1
1
pst
17
-+-+
+-----+
svfr
16
-+
1
1
cmpt
8
-------+
1
pol
15
-+
+-------------------------------+
svfr
24
-+
ISous-classe 1-1
1
pst
14
-+---+
1
1
pst
12
-+
+-------+
IClasse 1
frtc
13
-+-+
1
+---+
mob
23
-+ +-+
pst
11
---+
pst
6
-+-------+
Sous-classe 1-2
1
pst
28
-+
+-----------------------------------+
pst
5
-+-------+
mob
27
-+
svfr
4
-+-+
svfr
20
-+ +-----------+
cmpt
31
---+
+-------------------------+
1
svfr
3
---------------+
Iclasse21
cmpt
7
-+---+
+-------+
svfr
32
-+
+---------------+
1
svfr
10
-----+
+-------------------+
svfr
18
-+-----+
1
svfr
19
-+
+-------------+
frtc
9
-+-+
1
frtc
21
-+ +---+
cmpt
26
-+-+
svfr
29
-+
1
cmpt
30
---+
Tableau n° 1-19: Moyennes des classes
CLU32
FAC26
FACL6
FAC3_6
FAC4_6
1
,16635
-,75754
-,18823
-,53952
2
-,74216
,49750
,12152
,43838
3
2,01532
,91011
,23347
,35398
Total
,00000
,00000
,00000
,00000
Tableau n° 1-20: Ecart-type des classes
CLU3_2
FAC2_6
FACL6
FAC36
FAC46
1
,63265
,49475
,60401
,67410
2
,30818
,92408
1,36210
1,07702
3
,26930
,79676
,63700
,95680

---

155
L'étiquetage du dendrogamme avec les modalités de la variable 'principal
mode de coordination' montre que cette dernière discrimine bien les différentes
classes. Ces modalités ont été ainsi codées: procédures de contrôles (pst), mobilité
internationale des cadres expérimentés (mob), politique de sélection et de
formation des cadres (pol), forte culture d'entreprise qui imprègne tout le groupe
et surtout les cadres (fct), compétence d'une direction internationale qui connaît le
terrain (compt), savoir faire des directeurs de filiales (savf).
Ainsi, on pourra interpréter la classification en tenant compte des deux
principaux modes de coordination utilisés par les G.F.LA. Ils montrent le niveau
de responsabilisation des directions de zones ou de filiales et d'intégration de la
gestion des filiales par des procédures strictes; autrement dit le niveau de
décentralisation. On note également que les procédures strictes expriment le degré
de formalisation et (parfois indirectement il est vrai) de confiance aux directions
de filiales et de zones.
La partition en deux classes permet de distinguer:
-d'une part un sous-ensemble de dix-huit groupes composé au deux tiers
par des entreprises qui déclarent que 'les procédures de contrôle strictes' sont leur
principal mode de coordination;
- d'autre part un sous-ensemble de quatorze membres dont les principaux
modes de coordination sont la mobilité des cadres expérimentés (donc bien
pénétrés des procédures de leur groupe), la politique de sélection et de formation

---

156
des cadres (qui est aussi centrée sur la transmission des procédures et de la culture
entre autre), le savoir-faire des directeurs de filiales, la compétence d'une direction
internationale ou régionale, une forte culture d'entreprise qui imprègne surtout
les cadres.
Dans la partition en trois classes, c'est la première classe de la partition précédente
qui est scindée en deux sous-ensembles de taille inégale: quatorze pour la classe 1 et de
quatre pour la classe 3. Les profils de ces trois classes sont décrits dans le tableau ci-
dessous:
Tableau nOI-21: Profils des classes
Variables
Classe 1
Classe 2
Classe 3
n=14
n=14
n=4
Position concurrentielle
Dominante et
Moyenne
Moyenne
importante
Premier mode de
procédures strictes et
Savoir-faire des
Procédures strictes et
coordination
mobilité
directeurs filiales
mobilité
Second mode de
Compétence
Procédures strictes et
Savoir- faire des
coordination
direction
mobilité
directeurs de filiales
internationale
Types d'activité
Industrie et
Service et commerce
Hotellerie et B.T.P.
commerce
Administrateur délégué
Oui
Oui et Non
Non
57°;;, et 43%
Diversification
Peu diversifiés
Peu diversifiés
assez diversifiés
Forme de contrôle des
a priori
a posteriori
a posteriori
décisions
La première classe regroupe les entreprises qui, pour coordonner la gestion
de leurs filiales, combinent des procédures strictes (en premier lieu) avec la

---

157
confiance en la compétence des directeurs de divisions ou de zones géographiques
(en second lieu). Ce sont des entreprises industrielles ou commerciales qui ont
une position très forte sur leur marché. Elles sont peu diversifiées et elles
contrôlent a priori les décisions de leurs filiales dans lesquelles elles envoient des
administrateurs délégués. On pourrait alors (compte tenu du rang des modalités
de la variable 'principal mode de coordination' et du contrôle a priori) en déduire
que les groupes français appartenant à la première classe sont plus centralisés que
ceux des deux autres classes.
Dans ces classes (deux et trois), on retrouve les entreprises qui combinent
la confiance au savoir-faire des directions de filiales avec des procédures strictes
(dans un ordre différent). Elles ont en général une position moyenne sur leur
marché et contrôlent a posteriori les décisions de leurs filiales. Les groupes de la
classe 2 sont peu diversifiés; ils exercent des activités de service ou dans le négoce
international. Les groupes appartenant à la classe 3 sont dans l'hotellerie ou le
bâtiment et les travaux publics. Ils sont assez diversifiés et ont rarement des
administrateurs délégués dans leurs filiales africaines.
En s'appuyant sur la définition de BODINAT et al. on peut appeler contrôle
personnellê", le contrôle qui a cours dans les entreprises de la classe 2190; tandis
189
La coordination des filiales grâce au savoir-faire de leurs directeurs a été
associée au rattachement hiérarchique direct (à la section 1 du premier chapitre).
190 Et dans une moindre mesure celles appartenant à la classe 3.

---

158
que pour la classe 1, ce sont plutôt certains caractères de la supervision directe
(telle qu'elle est définie par MINTZBERG) que l'on observe.
Suivant la catégorisation de Brilman ce sont également les groupes des
classe 2 et 3 qui remplissent plusieurs conditions permettant de les qualifier de
'structure à filiales autonomes'.
*****
L'analyse factorielle et la classification ascendante hiérarchique nous ont
permis de tester le modèle de J. BRILMAN et de situer nos firmes par rapport à
ses critères (tableau des profils ci-dessus). Elles ont mis en évidence l'action du
facteur culturel qui paraît être beaucoup plus importante que ne l'envisage
BRILMAN. Ce qui entraîne une validation de notre sous-hypothèse 1·2 selon
laquelle «les facteurs culturels occupent une place importante parmi les facteurs qui
influencentla configuration structurelle des G,F.I.A., »,
On retiendra également que selon le modèle de BRILMAN et ses critères du
type d'activités'?', du rattachement hiérarchique, de la part de capital détenue et
de l'importance des procédures de contrôle, une majorité de filiales africaines des
groupes français semblent devoir appartenir à la catégorie des « filiales
autonomes» (c'est à dire selon nos conventions relever du contrôle personnel).
191 En effet, les filiales en Afrique des groupes français se déploient dans des
secteurs d'activités qui ont été historiquement favorisés (par des incitations
économiques) et bénéficient de positions solides dans des activités telles que
l'industrie d'import-substitution (correspondant à ce que Brilman appelle la
fabrication de produits peu ou pas exportables), le négoce international (import-
export), les bâtiments et travaux publics, les banques et assurances.

---

159
Mais, on constate que cette autonomie doit être relativisée pour un certain nombre
d'entreprises du fait des précautions (telles que le contrôle a priori des décisions et
la nomination d'administrateurs délégués) qu'elles prennent.
Toutefois, nous ne devons pas perdre de vue que notre analyse pourrait
souffrir du fait que les données utilisées ne sont que les perceptions de nos
interlocuteurs; et quelle que soit la position hiérarchique de ces derniers, les
informations recueillies pourraient être empreintes de subjectivité. Aussi, est-il
souhaitable que nous confrontions les résultats obtenus avec ceux découlant d'une
autre démarche, l'approche 'microscopique' des processus de contrôle qui fait
l'objet de notre deuxième partie.

---

160
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette partie, adoptant une démarche exploratoire, nous sommes
parti de l'hypothèse a priori que le contrôle exercé par les groupes français sur
leurs filiales africaines peut être qualifié de contrôle "personnel?". Pour en
vérifier la validité, nous avons analysé les différentes définitions du contrôle
personnel!", en vue d'apprécier, en ce qui concerne les G.F.I.A., la pertinence
des critères (culturels et non culturels) sur lesquelles elles reposent.
Ensuite, nous avons" examiné le rôle particulier des administrateurs
délégués qui constituent une spécificité de l'organisation structurelle des
groupes français en Afrique, apparue au début des années 70, suite aux
pressions exercées par les pays-hôtes.
En ce concerne les facteurs culturels de définition du contrôle personnel,
nous avons recherché dans les travaux de G. HOF5TEDE et P. d'IRIBARNE les
caractéristiques particulières des cultures française et africaine qui permettraient
de dire (ou tout au moins de supposer) que la forme du contrôle que les G.F.I.A.
appliquent à leurs filiales est de nature 'personnelle' ou 'relationncllc'I?". Pour ce
faire, nous avons comparé les'scores' de la France et de l'Afrique sur les quatre
192 Conformément à certaines thèses défendues dans la littérature managériale
par De BODINAT et al., BARTLET et GHOSHAL, P. D'IRIBARNE, etc.
193 Celles-ci
insistent sur les facteurs structurels et les variables de contingence
culturelles et non culturelles.
194 Terme utilisé par BARTLETT et GHOSHAL ,op. cit., page 83 et suivantes.

---

161
dimensions de HOFSTEDE et nous avons étudié leurs « traditions nationales »195
telles qu'elles sont recensées par P. d'IRIBARNE.
En ce qui concerne les variables de structure, nous avons surtout étudié le
critère du 'rattachement des filiales africaines' (en rapport avec l'évolution des
organigrammes selon le degré d'internationalisation). A cet égard, nous avons
utilisé les recherches de BRILMAN pour sortir des limites étroites dans
lesquelles la définition de STOPFORD et WELLS confine les filiales autonomes
(que nous avons considérées comme faisant l'objet d'un contrôle personnel).
Enfin
pour
déterminer
les
meilleurs
critères
d'identification
des
spécificités du contrôle des G.F.I.A. et pour vérifier la validité des subdivisions
de notre hypothèse I, nous avons analysé les relations statistiques qui existent
entre les différents critères de définition du contrôle personnel. Le tableau ci-
dessous résume nos observations.
Numéros des
Libellé des hypothèses
Résultats constatés
hypothèses
Sous-hypothèse 1-1
Les filiales africaines sont en général rattachées à la Non vérifiée
direction de leur groupe (qui exerce sur elles un
contrôle personnel).
Sous-hypothèse 1-2
Les facteurs culturels sont parmi les facteurs les plus Vérifiée
déterminants de la configuration structurelle (et du
contrôle) des G.F.I.A.
Sous-hypothèse 1-3
Les décisions de gestion dans les filiales africaines de Partiellement vérifiée
G.F.I.A. sont contrôlées a posteriori (puisque leurs
dirigeants bénéficient d'une autonomie élevée).
195
Terme utilisé par Philippe D'IRIBARNE dans le titre de son ouvrage déja cité.

---

162
Ces résultats nous conduisent aux trois constats suivants:
1- Le critère du rattachement hiérarchique direct n'est pas assez
discriminant pour permettre l'identification du contrôle personnel, En effet,
nous avons constaté que la moitié des entreprises qui rattachent leurs filiales
africaines à la direction générale de leurs groupes font d'abord confiance à la
compétence des responsables de ces filiales pour assurer la coordination au
niveau global alors que, dans l'ensemble de l'échantillon, c'est 47% des
entreprises qui comptent en priorité sur la compétence des responsables de leurs
filiales pour harmoniser le fonctionnement de leur groupe.
2- La présence d'un administrateur délégué ne remplace pas le contrôle
par rattachement hiérarchique direct, car aucune relation statistique significative
entre le rattachement hiérarchique des filiales et la présence d'un administrateur
n'a été établie. Néanmoins cette dernière variable est significativement liée à la
forme de contrôle des décisions de gestion des filiales. Ainsi, nous avons
constaté que les G.F.I.A. exerçant dans le domaine industriel ont tendance à
pratiquer le contrôle a posteriori alors que ceux oeuvrant dans le secteur
tertiaire utilisent surtout le contrôle a priori des décisions de gestion ou le
contrôle indirect (par leurs représentants dans les organes de direction tels que
les comités de direction ou les conseils d'administration)
3- Nos résultats rejoignent les analyses de par P. d'IRIBARNE et A.
HENRY sur l'impact prépondérant des valeurs culturelles françaises et
africaines dans la gestion G.F.I.A. Après ces auteurs et faute de pouvoir mettre en
évidence d'autres éléments d'explication, nous sommes tentés de considérer que le

---

163
contrôle des G.F.I.A. sur leurs filiales africaines reflète 'la logique de
l'honneur' de leurs dirigeants français et leur perception des valeurs
culturelles africaines. Et c'est cela qui déterminerait les spécificités du
contrôle des G.F.I.A.
Mais puisque nos observations ne confortent pas les analyses du contrôle
personnel (comme celle de BODINAT (de) et alii. que nous avions choisie
comme référence) qui opposent ce dernier au contrôle bureaucratiquet'" , nous
allons nous appuyer sur une nouvelle définition du contrôle personnel en
partant des éléments qui nous sont apparus comme les plus pertinents. Selon
cette définition, et conformément aux vue de BARTLETT et GHOSHAL, le
contrôle 'relationnel' s'accompagnerait d'un contrôle de gestion dont les
caractéristiques refléteraient la culture qui les a engendrées et qui se situerait
par conséquent à la source des spécificités de celui-ci.
Ainsi nous considérons que le contrôle personnel est une forme de
contrôle qui est influencée par les rapports entre le supérieur et son
subordonné!" tels qu'ils sont déterminés par les origines sociales ou scolaires
des deux parties; en fonction du code d'honneur qui régit ces relations (et des
circonstances), soit une grande autonomie est accordée au subordonné soit ses
rapports avec son supérieur sont très formalisés.
196 Voir supra leur typologie des systèmes de contrôle (chapitre 1 de la première
partie).
197 Au sens de d'IRIBARNE.

---

164
Dans la deuxième partie nous allons vérifier la validité de cette conception
du contrôle personnel en analysant en détail le fonctionnement du contrôle de
gestion dans les G.F.I.A.

---

165

---

166
Le contrôle de gestion des filiales étrangères aide et guide la direction de
chaque filiale, pour que ses décisions soient conformes aux intérêts du groupe.
C'est un moyen de coordination qui contrairement au contrôle par « les relations et
les communications interpersonnelles», ( au sens restreint) recourt largement à des
mécanismes et des techniques comptables et budgétaires; d'où l'épithète de
bureaucratique qui lui est attaché. Mais, il faut souligner que le contrôle de gestion
est en principe sous-tendu par une philosophie relevant de la théorie Y de Mc
Gregor. De ce fait, il accorde aussi beaucoup d'importance à la motivation, aux
systèmes d'information et aux relations informelles.
Selon HOFSTEDE, le contrôle de gestion doit s'adapter au contexte culturel.
Ainsi, dans les pays où il y a une grande distance hiérarchique (ce qui est le cas de
la France et des pays africains) on doit trouver une certaine 'personnalisation du
système de planification et de contrôle'.
L'objectif de cette partie est donc de vérifier dans quelle mesure les
procédures de contrôle de gestion des G,F.I.A. reflètent le niveau de contrôle
personnel correspondant à la culture dans laquelle ils baignent.
Notre démarche, comme le montre le modèle en introduction, partira d'un
postulat soutenu par H. Bouquin-'" portant sur la nature indissociable de la liaison
entre la structure et le contrôle. Un grand nombre de travaux en contrôle de
gestion et en organisation des entreprises peuvent être évoqués pour étayer ce
point de vue. En organisation on peut citer MINTZBERG ou KALIKA, qui dans
son étude sur les structures des entreprises s'appesantit sur cinq dimensions dont

---

167
l'une est l'ensemble: planification-contrôle. En contrôle de gestion on peut citer
BOUQUIN ou D. LECLERC, qui a étudié les rapports entre le contrôle de gestion
et la centralisation/ décentralisation'?".
La méthodologie adoptée pour étudier les processus et les styles de
contrôle de gestion se situe dans le sillage de HOF5TEDE et J TRAHAND.
Nous tenterons ainsi de dépasser les démarches courantes dans les travaux
sur les systèmes de contrôle de gestion qui se limitent à recenser les outils utilisés,
leur contexte et leur complexité, à décrire leur organisation et leur taille20o• En
étudiant les procédures de contrôle, nous allons (par le même cheminement que J.
TRAHAND) essayer de remonter aux rôles que les groupes français implantés en
Afrique assignent au système de
contrôle de
leurs filiales.
Nous nous
appliquerons à mettre en évidence les fonctions du système de contrôle, à
apprécier l'importance accordée à chacune d'entre elles par les groupes enquêtés
et à les comparer avec les deux fonctions principales du contrôle organisationnel
que
distingue
H.
BOUQUIN:
la
cohérence interne
(qui
sous-entend la
formalisation et décentralisation comme la différenciation et l'intégration) et
l'articulation à l'environnement.
198 On retrouve cette thèse dans presque tous ses travaux et plus spécialement
dans l'article sur le structurel et le contingent en contrôle de gestion déja cité.
199 D. LECLERC, Prévisions budgétaire et objectifs de l'entreprise, Annales du
Bième congrès de l'A.F.C.,les 2,3,4 avril 1987, pp 80-92.
200 Ce qui leur vaut des critiques sur une contradiction qu'elles porteraient en elles du
fait qu'elles admettent le caractère contingent des systèmes de contrôle tout en
diffusant une certaine dose (assez forte) de conviction d'universalité des méthodes
efficaces.

---

168
A partir des résultats obtenus nous pourrons tester la conformité du
système de contrôle des G.F.I.A. avec la personnalisation du contrôle prédite par
HOF5TEDE et BOLLINGER pour un contexte culturel tel que le leur. Mais au
préalable, nous allons d'abord préciser la définition du contrôle de gestion.

---

169
Quelques années après son introduction en France le contrôle de gestion en
tant que pratique mais aussi en tant que domaine de recherche, a fait l'objet d'un
grand engouement (à partir des années 60). Ainsi, plusieurs études ont été menées
pour mesurer et analyser la diffusion des outils du contrôle de gestion dans les
entreprises françaises. Cependant, la quasi-totalité de ces travaux porte sur des
unités de production implantées dans «l'Hexagone ». Très. peu de travaux
évoquent la situation du contrôle de gestion dans les filiales étrangères de groupes
français. Avant de nous engager dans cette direction peu explorée, nous devons
préciser le concept de contrôle de gestion et les références théoriques qui seront
employées.
Le contrôle de gestion sera étudié du point de vue de ses outils, de ses
processus et des 'styles'observés. Les travaux de H. JORDAN et de J. TRAHAND
nous serviront «d'étalons de mesure».

---

170
Une revue de la littérature consacrée au contrôle de gestion montre que
«outils du contrôle de gestion» et « processus du contrôle de gestion» désignent
souvent la même chose: le plan, le budget, le tableau de bord... Le choix de l'une
ou de l'autre de ces expressions nous semble traduire plutôt une différence de
perspective qu'une différence de nature.
D'un point de vue statique, on parle d'outils du contrôle de gestion et alors
l'étude du contrôle de gestion est centrée sur le niveau de diffusion des ces outils
avec l'hypothèse implicite (dans certaines études) que plus leur présence est
grande, plus le contrôle de gestion est efficace.
D'un point de vue dynamique, on considère chacun des outils comme
intégré à un processus pouvant être mis en oeuvre de façon diverse d'où les
différences de styles de contrôle gestion que l'on peut relever d'une entreprise à
l'autre même si toutes utilisent exactement les mêmes outils.
Dans les sections de ce chapitre nous allons d'abord définir le contrôle de
gestion (comme concept global) puis chacun de ses processus et outils avant de
présenter les différentes études qui leur ont été consacrées et qui permettent
d'apprécier les pratiques du contrôle de gestion dans les G.FJ..A. par rapport à
celles des autres entreprises françaises, notamment celles en activité au sein de
l'Hexagone.

---

171
Plusieurs définitions du contrôle de gestion ont été proposées. Aussi, pour
exprimer toutes les nuances qui existent, dans certains travauxë", les auteurs
juxtaposent plus d'une demi-douzaine de définitions du contrôle de gestion. Dans
cette section, nous allons rappeler celle que nous avons retenue en même temps
que les critiques qui lui sont adressées.
1-1: Définitions
La plus célèbre des définitions du contrôle de gestion, est sans doute celle
que l'on attribue généralement à Anthony R.N. et Dearden J., bien qu'une
formulation plus ancienne eût été proposée, neuf ans plus tôt, dans un autre
ouvrage202, par l'un des auteurs.
201 Cf ARDOIN (M) et SMIDTH : Le contrôleur de gestion, Flammarion, Paris 1978;
Soult Alain: Evaluation du Contrôle de gestion, Thèse de 3° cycle Paris IX Dauphine
1979.
202 ANTHONY R.N., op. clt.

---

172
A- La définition de R. ANTHONY
Cet auteur présente le contrôle de gestion comme un «processus par lequel
les dirigeants d'une entreprise s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficience et efficacité» 203.
Le 'succès' de cette définition est, nous semble-t-il, imputable à sa concision.
En effet, elle éclaire le concept de contrôle de gestion en écartant l'ambiguïté
sémantique du mot contrôle qui n'a pas, dans l'expression contrôle de gestion, son
sens courant de vérification-sanction, mais plutôt celui de maîtrise d'une action en
cours. De plus, elle insiste sur la pluralité des dirigeants qui participent au
processus de contrôle (par la décentralisation) ainsi que sur les notions
fondamentales d'efficience et d'efficacité.
Nous nous en servons comme point de départ. Mais nous retiendrons
également que le contrôle de gestion est un vecteur de. dynamisme et de
projection dans le futur qui aide à la prise de décision. Sa mission est de donner à
tous les responsables les moyens de piloter leur activité en mettant à leur
disposition la connaissance, la plus exacte et la plus rapide possible, de leur
situation par rapport à l'objectif final, pour leur permettre de prendre les décisions
adéquates et assurer la réussite de l'entreprise.
B-Les critiques de la définition de R. ANTHONY
Cette conception de R. ANTHONY et DEARDEN a fait l'objet de plusieurs
critiques parmi lesquelles on peut citer celle de HAYES et ABERNATHY204, celle

---

173
de HOF5TEDE20S et celle de H. BOUQUIN. Elle correspond à la forme du contrôle
de gestion que MALO et BURLAUD206 qualifient de traditionnelle. Elle est
orientée essentiellement vers la cohérence interne; elle est bureaucratique et elle
accorde une place centrale aux outils techniques.
Or, comme le souligne H. BOUQUIN, le contrôle de gestion a une double
finalité:
- une rrusston de cohérence interne pour l'intégration des activités des
différentes unités du groupe en vue d'assurer la convergence de leurs actions;
- et une mission de cohérence externe qui favorise le couplage avec
l'environnement grâce à une vigilance soutenue pour surveiller toutes les
dimensions de l'environnement et leur évolution.
On reproche donc à ANTHONY, d'avoir inspiré son "réductionnisme" à la
vision courante du contrôle de gestion. Ainsi, on a déclaré: « Ce que l'on prend pour
un changement du contrôle de gestion ne serait que le constat d'une insuffisance de la
conception de ses missions. Tel que le concevait R. ANTHONY, dans les années 60, le
système de contrôle étant conçu pour la surveillance des « stars» et des « vaches à lait»,
dans un contexte américain où la réalisation des objectifs financiers revêt une importance,
sans doute plus grande qu'en France et où les conflits de rationalité sont peut-être moins
aigus207 ».
203 ANTHONY R.N. et DEARDEN J., Management control systems, Irwin, 1976, p8.
204
R.H. HAYES, W. ABERNATHY, Les faiblesses de la gestion américaine,
Harvard-l'Expansion W19, hiver 1980-81.
205 G. HOFSTEDE: The Poverty of Management Control Philosophy, op. cit.
206 BURLAUD (A) et MALO (J.L.), op. cit page 58.
207 H. BOUQUIN: le structurel et le contingent en contrôle d'entreprise. op. cit.
page 43

---

174
La conception moderne du contrôle de gestion, selon H. BOUQUIN « est en
fait, un ensemble d'outils et de structures décisionnelles ayant pourfinalité defaire passer
dans la gestion courante la politique générale et la stratégie, de s'assurer des résultats
atteints et de réagir en conséquence »208.
Aujourd'hui, R. ANTHONY semble avoir admis ces critiques. En effet, dans
la mise à jour de son ouvrage de 1965, il adopte une nouvelle définition du
contrôle de gestion en le considérant comme un « processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer la stratégie 209». Il justifie
cette rectification par le fait que le but direct du contrôle de gestion est la mise en
oeuvre de la stratégie, tandis que l'atteinte des objectifs n'est qu'un but indirect.
208 Ibidem
209 R. ANTHONY, La fonction de contrôle de gestion Publi-Union 1991, page 34,
. traduit de l'américain par J. L. ARDOIN.

---

175
1-2 Du contrôle de gestion au contrôle des comportements
En dehors de ces critiques portant sur les pratiques courantes du contrôle
de gestion et qui s'employent à démontrer que la pertinence de ses outils est
aujourd'hui sujette à caution-lv, il y a d'autres qui avancent des accusations plus
graves concernant une éventuelle responsabilité dans les difficultés que
connaissent certaines entreprisesê". Aussi, des auteurs prévoient-ils certaines
évolutions nécessaires dans l'exercice du contrôle de gestion.
Henri BOUQUIN écrit notamment: Il le contrôle de gestion ne saurait plus être
réservé à la grande entreprise comme c'est encore le cas, il faut le reconnaître. Il doit par
ailleurs être capable d'aider les décideurs à gérer les risques. Ceci suppose le respect de
trois conditions: l'adaptation des outils de la budgétisation, la prise en compte d'un champ
plus large que celui des données comptables et financières, une évaluation périodique du
système de contrôle de gestion ".
La couverture d'un champ plus large par le contrôle gestion signifie (pour
cet auteur) son extension probable dès le début des années 1980, vers l'évaluation
et le suivi des performances sociales des organisations ainsi que la gestion
210 Voir M CAPET, Refus, réticences et rejet d'un système de contrôle budgétaire:
deux exemples d'étude clinique. Journée des I.A.E. Grenoble 1980; voir également
H. BOUQUIN, Le contrôle de gestion dans les années 1980, Op. cit.
211
Voir R.H. Hayes et W. Abernathy, les faiblesses de la gestion américaine,
Harvard-l'Expansion n° 19 hiver 1980-1981.

---

176
prévisionnelle des ressources humaines-P, Dans un article plus récent écrit en
collaboration avec Patrick BESSON213 il réaffirme cette position en déclarant: Il
C'est dans cette perspective d'une réelle déconnexion d'avec la gestion financière et d'une
interactivité avec les acteurs de la gestion industrielle que se joue, à notre avis l'avenir de
lafonction de contrôle de gestion Il •
Quant à Alain BURLAUD et J.L. MAL0214 ils soulignent l'enrichissement
des méthodes de contrôle (par la prise en compte de la qualité par exemple). Ils
considèrent qu'un maillon supplémentaire s'ajoute au raisonnement qui est à la
base du contrôle de gestion. Ainsi au lieu d'avoir le schéma:
Analyse des coûts-e-Contrôle de gestion-s-Action
on obtient:
. Analyse des coûts-e-Contrôle de gestion-s-Contrôle des comportements-oAction
Le contrôle des comportements s'articule donc au contrôle de gestion et
engendre un "langage" c'est à dire un véhicule de culture et un instrument
d'intégration qui favorise certains comportements comme la sensibilisation à la
rareté, l'esprit de participation et le sens des responsabilités.
212 Henri BOUQUIN, Le contrôle de gestion dans les années 80; Revue Française de
Gestion, op. cit
213
Patrick BESSON et Henri BOUQUIN, Identité et légitimité de la fonction de
contrôle de gestion, Revue Française de Gestion Janvier- février 1991.
214 Ajain BURLAUD et Jean Louis MALO, Les organisations complexes: un défi aux
méthodes traditionnelles du contrôle de gestion; Revue Française de Gestion n0187-
Février 1988.

---

177
1-3 Définition du contrôle des comportements
Comme le fait remarquer Michel GERVAIS215 tout système budgétaire
comporte:
- une dimension technique correspondant aux aspects comptables et
statistiques des budgets et du contrôle budgétaire
- et une dimension sociologique ou psychologique qui cherche à mobiliser
le personnel autour des objectifs de l'entreprise: le système d'animation.
Un système d'animation est selon P. TABATONI et P. JARNIOU216 "un
ensemble de dispositifs visant à faire converger les efforts des membres de l'organisation,
réaliser une intégration des efficacités individuelles en agissant sur la capacité et la volonté
du participant d'oeuvrer selon les finalités de l'organisation et dans le cadre des
contraintes organisationnelles. "
Cette définition est presque identique à celle du 'management participatif
que donne Claude Pierre VINCENT217 c'est à dire" une mobilisation du personnel par
une démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur
une ambition de nature collective".
215Michel Gervais, Contrôle de gestion et planification de l'entreprises 3ieme édition
Economica , 1989, page 238
216 Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou, Les systèmes de gestion: politiques et
structures, P.U.F. , Paris, 1975, P132.
217 Claude-Pierre VINCENT, Des systèmes et des hommes: pour une nouvelle
approche du management, Les Editions d'Organisation, Paris 1990.

---

178
Le contrôle des comportements'développe' l'aspect système d'animation
du contrôle de gestion218. Il peut être considéré comme un contrôle de gestion qui
siest débarrassé de l'hégémonie de l'optique technique et financière pour accorder
une place de choix à la participation du personnel. Autrement dit il peut être
considéré comme un processus de contrôle de gestion dans un environnement de
management participatif-!". Le contrôle de gestion dans les entreprises japonaises
présente le même visage puisque le management participatif qui, à bien des
égards, est une théorisation de pratiques efficaces observées, sien est inspiré.
Dans la section suivante de ce chapitre, nous allons voir la composition de
ce grand processus qu'est le contrôle de gestion et sa pratique en France.
218 Il faut noter que le contrôle de gestion n'est pas la seule fonction de l'entreprise
qui prend en charge l'animation. D'ailleurs le thème du management participatif est le
plus souvent développé dans des travaux se rattachant à la gestion des ressources
humaines comme domaine d'étude.
219 Le Management participatif est défini par Philippe Hermès comme "un processus
managerial consistant à créer chez tout salarié un comportement d'acteur-
concepteur, contributif de l'amélioration du fonctionnement de l'organisation". Les
principaux modules opérationnels de management participatif que sont les réunions
d'échanges, les cercles de qualité, les "groupes-projets" ou "task-force", le projet
d'entreprise et la qualité totale.

---

179
Un système de contrôle de gestion repose avant tout sur un ensemble
d'outils d'information susceptibles d'orienter l'action et la prise de décision.
Certains auteurs le définissent comme la formalisation du processus de contrôle
de gestion. ARDOIN, MICHEL et SCHMIDT220 par exemple, considèrent le
processus de contrôle comme le coeur et la finalité du contrôle de gestion, le point
de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise.
Par définition, le processus de contrôle est la démarche qui est suivie pour:
- fixer des objectifs;
- élaborer des prévisions et mettre au point des plans d'action pour
atteindre ces objectifs;
- interpréter les résultats partiels obtenus en vue de prendre les décisions
correctives appropriées pour maintenir le cap vers les objectifs.
Il est généralement analysé en quatre phases séquentielles à savoir:
planification, budgétisation, action et suivi des réalisations ( voir figure ci-dessus).
220 ARDOIN J.L., Michel D., Schmidt J., Le contrôle de gestion, Publi-Union Paris
1992.

---

180
FIGURE N°.lD. LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION
Source: Ardoin, Michel et Schmidt: op dt. page 16
Objectif à long
terme
Phase de planification
1
Programmes
d'action
pluriannuels
----------------------------------------1---------------------------------
Objectif à
un an
Phase de budgétisation
l
Plan d'action
de l'année
------------------------------------------1-------------------------------
Phase d'exécution
1
Exécution
1
------------------------------------------~-------------------------------
Mesure des
résultats partiels
Phase de suivi des
réalisations
1
Interprétation des
résultats
l
Décisions
correctives

---

181
P. MAITRE221 considère que tous les praticiens et théoriciens sont d'accord
sur le fait que le processus de planification-contrôle n'est pas un processus
homogène, mais qu'il se décompose en un certain nombre de processus de nature
suffisamment différentes pour qu'il soit nécessaire de les distinguer. Pour sa part
il propose une classification en cinq «grands types de planification-contrôle» que
sont: la planification stratégique, la planification à long et moyen terme, le
contrôle budgétaire, le contrôle des performances individuelles (D.P.O.), le
contrôle opérationnel. Il présente également la comparaison de sa partition avec
celle d'ANTHONY222, de P. LORANGE et M.5. SCOTT MORTON223, de
ROSSOTp24, de D. PAUU25, de STEINER226, GERVAIS227 et R.F. VANCIL228 qui
tous, décomposent le processus global de planification en deux ou trois processus
élémentaires.
Pour P. MAITRE, le terme de contrôle de gestion qu'il évite d'utiliser (parce
que désignant des réalités trop différentes), «recouvre approximativement les trois
221 Pierre Maître, Plans d'entreprise et contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1984,
page 26.
222 R.N. ANTHONY, op. cit.
223
P. LORANGE et M.S. SCOTT MORTON, A Framework for Management
Control Systems, Sloan Management Review, Fall 1974.
224 Ch. O. Rossotti, Two concepts of corporate planning, Boston Consulting Group,
1969.
225
D. Paul, Evolution et perspectives de la planification dans les entreprises
françaises, Direction et gestion, n01, 1975.
226 G. A. Steiner, Top. Management Planning, Mac Millan, New-York, 1969.
227
M. Gervais, Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica,
1981, pp400-426.
228 R. F. Vancil, op. cit.

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182
niveaux de la planification long et moyen terme, du contrôle budgétaire et du contrôle des
performances des managers229».
En ce qui nous concerne, dans la suite de cette section, nous allons
également considérer trois processus constitutifs du contrôle de gestion, celles que
distingue J. TRAHAND. Mais, avant de préciser comment nous allons les
opérationnaliser pour étudier notre échantillon, nous ferons un bref rappel de
leurs définitions et de leurs enchaînements.
11-1- La planification
A - définition
Selon RL. ACKOFp230, la planification au sens général du terme consiste à
concevoir un futur désiré et des moyens d'y parvenir.
La planification d'entreprise consiste donc à analyser l'entreprise elle-même
et son environnement, en tant que déterminant de ses futurs possibles, dans le but
de choisir l'avenir qu'on souhaite et à travailler à sa concrétisation.
Cette définition met en évidence les liens entre la planification et la stratégie
au sens militaire du terme, c'est-à-dire " l'art de conduire les forces en vue de la
victoire à partir d'un ensemble de règles de conduite". Elle montre aussi que la
planification englobe une dimension tactique d'identification et de mise en oeuvre
des moyens nécessaires pour parvenir à un objectif.
229 P. Maître, op. cit.,page 182.
230ACKOFF R., Méthodes de planification dans l'entreprise, Paris, Les éditions
d'Organisation, 1973.

---

183
C'est justement à cause de ces deux dimensions (stratégique et tactique)
qu'on distingue deux types de planification: la planification stratégique et la
planification opérationnelle.
B- Le processus de planification stratégique
La planification stratégique débute par la définition de la vocation de
l'entreprise, de son projet et ses finalités-ê'. Les étapes suivantes en sont:
1- le diagnostic externe et interne de l'entreprise afin d'identifier les
menaces et opportunités qui émanent de son environnement stratégique, et de
déceler ses forces et faiblesses au plan humain, technique, commercial et financier;
2- le positionnement stratégique de l'entreprise à partir des réponses
fournies
par l'interrogation sur l'avenir de
ses
activités et
sa
position
concurrentielle;
3- le passage du diagnostic à la prescription des directions à explorer dans
le cadre de la planification opérationnelle, étape pendant laquelle il faut choisir
des options stratégiques en fonction des objectifs poursuivis et des incertitudes
qui pèsent sur l'avenir (mais aussi sur la fiabilité de l'analyse stratégique
effectuée).
231
La vocation est constituée par des domaines d'activité et de compétence
relativement homogènes ou métiers au sens large.
Les finalités sont les différentes missions que s'assigne l'entreprise vis-à-vis de ses
partenaires que sont les clients, les sous-traitants, les actionnaires, le personnel...

---

184
c- La planification opérationnelle
Le plan opérationnel a pour rôle d'articuler le court terme au long terme. Il
est le fruit d'un processus qui a pour point de départ les axes de travail définis par
la réflexion stratégique.
Dans son processus il s'agit:
1- d'abord d'inventorier les programmes pluriannuels pouvant avoir un
impact sur les variables-clés d'action qui ont été identifiées au préalable;
2- de faire un choix parmi ces programmes d'actions selon leurs influences
sur les facteurs-clés de succès, mais aussi sur les investissements (en équipements
et en fonds de roulement) et sur les résultats financiers.
Les variables-clés de succès doivent être bien définies par rapport à la
structure de l'entreprise pour montrer quels centres de responsabilité ont la
charge de leur maîtrise.
Dans le contexte du contrôle de gestion international qui nous intéresse, les
centres de responsabilités retenus correspondent aux filiales étrangères.
Le deuxième chapitre de cette partie nous donnera l'occasion d'étudier
l'organisation formelle du système de planification dans les groupes français
implantés en Afrique à partir de la répartition des tâches, des procédures de
fixation des objectifs et de sélection des programmes d'actions (en effet, on peut
distinguer plusieurs systèmes formels de planification décentralisés selon la part
d'éléments stratégiques qu'ils comportent et le degré de contrôle qui est exercé par
le centre). Ainsi, nous pourrons vérifier les resultats de recherche qui ont trouvé

---

185
que "la participation des filiales au processus de planification dans les Groupes Français
Implantés en Afrique est le plus souvent limitée à la planification opérationnelle "232.
11-2- Le Budget
Le budget est un outil du contrôle de gestion dont l'importance dans son
fonctionnement est telle qu'on fait parfois la confusion entre les deux systèmes
que
sont contrôle
budgétaire
et
contrôle
de
gestion233.
Le
rappel
des
caractéristiques et des étapes de la mise en oeuvre du contrôle budgétaire nous
permettra de marquer ses différences avec le contrôle de gestion et de bien situer
les variables qui nous serviront à identifier les types de procédures budgétaires
dans les G.F.I.A.
11-1 Définition et caractéristiques
Le système budgétaire est un ensemble d'opérations Il consistant à établir,
sur la base d'un programme d'activités en volume, des prévisions chiffrées de
232
èf Amadou Kaka, Stratégie et Organisation des groupes industriels français
implantés en Afrique de l'Ouest, thèse de sciences de gestion, Université de Poitiers
1991. Voir également Pierre Maître op. cit page 72.
233 Michel Gervais établit clairement la différence entre le contrôle de gestion et le
contrôle budgétaire en proposant une organisation d'un contrôle de gestion sans
contrôle budgétaire. Voir Michel Gervais, Contrôle de gestion et stratégie de
l'entreprise, tome 1, Economica Paris 1990, page 21 et suivantes.

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186
recettes et de dépenses qui serviront ultérieurement de référence pour apprécier
les réalisations et prendre des mesures corrcctives'<".
Le budget n'est pas ici un simple compte d'exploitation prévisionnelle
obtenu par extrapolation des résultats de l'exercice écoulé. Il n'est pas non plus un
ensemble
d'enveloppes
financières
fixées
unilatéralement
comme
dans
l'administration. Il est caractérisé par les éléments qui permettent le suivi
budgétaire : l'identification des responsables, l'indication de leurs objectifs et de
leurs moyens ainsi que des délais qui leur sont impartis.
La gestion budgétaire est donc un système de gestion prévisionnelle à court
terme (une année) comprenant un budget et un processus de suivi budgétaire.
Par ces deux dimensions ( planification à court terme et contrôle) elle doit
procurer à moindre coût et rapidement, l'information nécessaire pour comprendre
les événements importants qui peuvent affecter l'entreprise, et prévoir leur
apparition afin de préparer ses dirigeants à les affronter de façon efficace à
l'occurrence.
11-3- Le contrô le du budget
Le contrôle du budget est un moyen qui permet à l'entreprise de s'assurer
(progressivement) de la bonne réalisation de ses objectifs à long, à moyen et à
court termes. Il s'effectue en permanence, pendant et après l'action, c'est-à-dire
234 M. Gervais op. cit, page 21.

---

187
pendant et après l'exécution de budget. Il consiste à mesurer les réalisations et
leurs écarts par rapport aux objectifs, et à trouver à partir de leur analyse, les
mesures correctives appropriées pour maintenir le cap sur les objectifs.
Pendant l'action, il s'agit de réunir les informations nécessaires pour
orienter le contrôle opérationnel exercé par les responsables budgétaires de base
(au niveau des centres placés sous leur autorité). Ce qui dépend essentiellement
du découpage des prévisions budgétaires en fonction de sous-périodes bien
choisies et des performances du système comptable en terme de délai de
production et pertinence de ses informations.
Après l'action, le contrôle est dit « a posteriori ». Il mesure, sur une période
budgétaire, les résultats atteints, évalue les performances des centres de
responsabilités et donc de leurs chefs.
Le contrôle budgétaire est destiné aussi bien à ces derniers qu'aux autorités
supérieures. Il a un double intérêt dans les organisations déconcentrées comme les
groupes internationaux. D'une part, il donne aux délégataires que sont les
responsables de filiales, des moyens pour bien pratiquer l'auto-contrôle et suivre
le cheminement de leurs unités. D'autre part, il permet à l'autorité délégante (c'est-
à-dire la tutelle au niveau de la maison-mère) de conserver le contrôle des activités
déléguées dont elle garde la responsabilité vis-à-vis des instances supérieures.

---

188
11-4- Les outils du suivi des réalisations
Les tableaux de bord et l'évaluation des performances sont les principaux
outils du suivi des réalisations.
Les tableaux de bord sont utilisés comme support d'un système
d'information permettant de motiver les responsables; ils sont plus rapidement
disponibles, plus simples et plus discriminants que les produits du système de
comptabilité financière. En effet, les tableaux de bord sont construits en fonction
du découpage de l'entreprise en centres de responsabilités; ils contiennent des
données qui ne sont pas produites par le système comptable, notamment celles
issues de la gestion des stocks ou de la gestion opérationnelle (temps-machine
consommé, détail des consommations de matières premières...).
En s'appuyant sur la catégorisation de Gérard NAULLEAU235, on peut
distinguer deux types de tableaux de bord dans les groupes français implantés en
Afrique:
- ceux dits «décentralisés» qui sont utilisés par les directions des filiales
pour la gestion de leurs unités;
- et ceux qui font la synthèse et l'analyse des informations pour des
segments d'activité, des zones géographiques ou tout simplement pour la
direction générale de la société-mère, qu'on appelle «
tableau de bord de
l'entreprise» ou «reporting».
235 Gérard NAULLEAU, Contrôle et management, 2° édition Montchrétien, Paris,
~993, en collaboration avec P. L. Bescos, P. Dobler et C. Mendoza. Page 307.

---

189
Le «reporting» ou reddition des comptes est définie par ARDOIN et al.
comme "l'ensemble des données de gestion qui est collecté et traité chaque mois pour
calculer les écarts par rapport au budget et qui est mis en forme dans des rapports
d'activitéet tableaux de bord".
Certains auteurs comme H. BOUQUIN suggère de bien distinguer les
rapports d'activités plutôt détaillés (qui correspondraient au reporting) des
tableaux de bord qui font la synthèse des activités et résultats d'un centre de
responsabilité ou de toute l'entreprise.
Les résultats qui sont contenus dans les tableaux de bord et l'utilisation
qu'on en fait, déterminent le bon fonctionnement du système de contrôle de
gestion. Ils doivent alimenter un système d'évaluation des performances que
certains auteurs jugent indispensable pour développer la motivation des
responsables, à qui, ils font sentir que leurs efforts et leurs talents sont reconnus.
En effet, selon G. NAULLEAU le contrôle de gestion est un mode de contrôle par
les objectifs qui s'est imposé après le contrôle par l'entrepreneur, le contrôle par
l'organisation scientifique du travail et le contrôle d'après le modèle de l'école des
relations humaines.
Selon lui, « La motivation dans ce système se situe à deux niveaux:
- Elle réside tout d'abord dans les "incentives"236 , c'est-à-dire les récompenses
obtenues si les objectifs fixés sont atteints. Ces stimulations peuvent être financières: une
prime, une augmentation salariale, etc. Mais elles peuvent être aussi symboliques: la
considération de ses pairs, l'estime et l'admiration dont fait l'objet celui qui a réussi un
236 Signifie incitations en anglais.

---

190
challenge difficile, l'amour du chef, etc. Il s'agit de récompenses moins tangibles, mais qui
ont un impact important sur la motivation des acteurs.
- Par ailleurs, la motivation trouve ici sa source dans l'individu lui-même. Ce
dernier va se sentir responsabilisé en fixant conjointement avec sa hiérarchie des objectifs à
atteindre. S'il réussit, il va éprouver un sentiment d'auto-réalisation et d'estime de soi. »237
Ce système de motivation qui sous-tend le contrôle de gestion est
aujourd'hui reconnu comme plutôt adapté à un contexte d'individualisme poussé,
où prédominent les valeurs reconnaissant la réussite professionnelle, comme
l'environnement culturel nord-américain.
Dans la section suivante, nous tenterons de voir les systèmes de motivation
et de contrôle de gestion fonctionnant dans le cadre des relations filiales-siège de
groupes français implantés en Afrique, à partir de la méthodologie adaptée de
certains travaux empiriques que nous allons présenter ci-après.
237 G. NAULLEAU, ibidem, pages 358-359.

---

191
Selon l'approche qu'elles utilisent on peut distinguer deux grands types de
recherches sur les comportements liés au contrôle de gestion.
- Il Y a d'une part les travaux qui relèvent de l'approche statique ou
'normative': en ce qui concerne les entreprises françaises ce sont en général des
études menées en collaboration avec l'Association Nationale des Directeurs
Financiers et du Contrôle de Gestion (ANDFCG) dont les membres participent à
la réalisation de l'enquête.
- Il Y a d'autre part les travaux qui s'intéressent aux processus du contrôle
de gestion en tant que dynamique sociale: dans cette approche on peut distinguer
d'une part, beaucoup de travaux qui sont devenus des classiques mais qui
n'étudient au maximum qu'un ou deux des processus de contrôle de gestion et
d'autre part la recherche de J. TRAHAND qui a analysé tous les processus du
contrôle de gestion avant de faire leur synthèse pour en tirer une typologie des
styles de contrôle de gestion dans les entreprises françaises.
Dans les deux paragraphes ci-dessous nous allons présenter ces deux
conceptions des processus et outils du contrôle de gestion avant de les utiliser
pour apprécier les particularités du contrôle des G.F.LA.

---

192
111-1 Les études 'normatiues' du contrôle de gestion en France
La première étude de cette nature a été réalisée en France en 1976 par
Hugues JORDAN et J.L. ARDOIN. Par questionnaire ils ont interrogé un
échantillon de contrôleurs de gestion membres de l'ANDCG. Leurs résultats ont
fait l'objet d'un ouvrage publié en 1978.238 Par la suite, deux groupes d'étudiants
de H.E.C. ont renouvelé la même enquête en 1982 et 1986239, sous la direction de
H. JORDAN. Cette démarche longitudinale leur a permis de suivre l'évolution de
la place des contrôleurs de gestion dans l'organigramme de leurs entreprises, le
niveau de diffusion des processus de planification, de bugétisation et de suivi des
réalisations. L'étude de 1986 a été réalisée auprès de 31 entreprises.
E. CHIAPELLO 240a réalisé en 1989 une enquête auprès de 138 membres de
l'ANDFCG (consacré à 'l'image des contrôleurs de gestion et du contrôle de gestion en
France')
dont
nous
nous
servirons
moins
en
raison
des
différences
d'échantillonnage et de perspective.
Les résultats de ces différentes recherches seront utilisés dans le prochain
chapitre comme référence pour qualifier la diffusion du plan, du budget et des
outils de suivi budgétaire dans les G.F.LA.
238 ARDOIN (.IL) et JORDAN, Le contrôleur de gestion, Flammarion, Paris, 1978.
239 Ces deux enquêtes ont été publiées dans les numéros 63 et 77 de la revue de
l'ANDFCG. 'Echanges'.
240
Chiapello (E.), Contrôleurs
de gestion, comment
concevez-vous votre
fonction?, Echanges, n092, 4ième trimestre 1990, pp7-31.

---

193
111-2 Les recherches classiques sur les processus du contrôle de
gestion
Il existe un nombre assez important de travaux consacrés directement ou
indirectement au processus de contrôle. On pourrait les classer selon leur âge; et
alors on distinguerait d'une part, les recherches marquées par la théorie de la
contingence qui ont été en général, publiées après 1963 ou 1965 et d'autre part,
celles qu'on pourrait appeler les grands classiques qui datent d'avant 1960.
Dans le paragraphe suivant nous allons présenter brièvement les travaux
de deux auteurs qui peuvent être retenus dans la catégorie des grands classiques
C. ARGYRIS et H. SIMON.
a-) Les problèmes humains et le processus budgétaire: l'expérience de
ARGYRIS
ARGYRIS est sans doute le premier à avoir insisté sur l'influence des
problèmes humains sur les processus budgétaires; il a produit en 1952 une
recherche effectuée auprès de chefs opérationnels et fonctionnels de quatre
entreprises.
Dans ses résultats, il note que: «(...) les budgets et le processus budgétaire
peuvent être liés au moins à quatre problèmes importants:

---

194
- Premièrement, la pression budgétaire a tendance à unir les employés contre le
management et à créer une tension chez l'agent de maîtrise. Cette tension pourrait le
conduire à un manque d'efficacité, à l'agressivité ou même à la dépression nerveuse.
- Deuxièmement, les gens du service du budget ne peuvent acquérir un sentiment
de réussite qu'en dénonçant les fautes du personnel opérationnel. Bien des problèmes
humains résultent d'un sentiment d'échec chez les agents de maîtriseopérationnels.
- Troisièmement, l'utilisation des budgets comme 'aiguillon' par le management
supérieur risque de sensibiliser les agents de maîtrise aux seuls problèmes de leur propre
département. Les problèmes des autres ne les concernent pas. Ils ne s'intéressent pas à
l'usine en sa totalité.
- Finalement, les agents de maîtrise se servent du budget comme moyen d'exprimer
leur shjle de direction. Si cette façon de diriger aboutit à faire souffrir des gens, c'est le
budget, élément neutre en soi, qui souvent en porte le blâme »241
HOF5TEDE souligne l'intérêt scientifique de ce travail en déclarant: « les
recherches faites par ARGYRIS, qui ont suscité un intérêt général, peuvent être
considèrées comme l'éouioalent des études 'Haunorne' pour les processus budgétaires et
cela pour deux raisons:
1- Il a été le premier à reconnaître officiellement les effets non intentionnels des
budgets;
2- Il a tellement insisté sur le côté du problème, qu'il a obtenu un effet de
surcompensation à la théorie budgétaire traditionnelle. Il ne montrait que le côté négatif
des aspects motivationnels du processus budgétaire, sans indiquer les possibilités d'une
241 Argyris (C.), The Impact of Budgets on Peop.le, Ithaca, School of Business and
Public Administration, Cornell University, 1952, page 25.

---

195
motivation positive inhérente à la situation budgétaire. Son influence s'est fait sentir
durant de longues années; il est probable qu'elle dure toujours. »
b-) L'organisation du contrôle de gestion et le contrôle budgétaire:
l'expérience de Herbert SIMON
La seconde grande recherche classique a été réalisée sous la direction de H.
SIMON par une équipe de la Gradute School of Industrial Administration du
Carnegie Institue of Technology à Pittsburg. Elle s'est deroulée dans sept
entreprises auprès de quatre cents chefs opérationnels et fonctionnels. Son but
était d'arriver à une évaluation de l'organisation du département de contrôle de
gestion par rapport à son impact sur la rentabilité de l'entreprise.
Parmi leurs conclusions, nous avons retenu les suivantes qui se rapportent
à notre thème:
- 1 Des voies directes et actives de communication entre les départements
fonctionnels et opérationnels sont plus importantes pour l'usage fait des chiffres
par le management que ne l'est la présentation des chiffres elle-même.
- 2 Il est fort souhaitable que les structures comptables soient décentralisées
dans les unités de production et de vente.
- 3 Il n'est pas nécessaire cependant, de pousser cette décentralisation
jusqu'à établir des calculs de profits et de pertes séparés pour chaque unité.
- 4 L'accessibilité et l'exactitude des sources constituent des facteurs décisifs
pour déterminer la décentralisation géographique souhaitable du département de
contrôle de gestion.

---

196
Malheureusement, les questions inspirées par cette problèmatique que nous
avions introduites dans notre enquête, n'ont pas recues de réponses suffisantes
(en nombre) pour nous permettre de les dépouiller valablement.

---

197
111-3 Les recherches influencées par la théorie de la contingence
L'une des toutes premières études qui considère globalement le couple
structure-contrôle organisationnel dans un cadre de type contingent est réalisée en
1966 par CAPLAN Dans ce travail, l'auteur montre que les comptables et les
financiers doivent faire attention à des comportements liés aux besoins de
prestige, de sécurité et de pouvoir. Il montre également que les besoins des
systèmes de planification et de contrôle en information dépassent les capacités des
modèles comptables et financiers.
Plusieurs auteurs ont, par la suite, prolongé les réflexions de CAPLAN;
certains comme A. G. HOPWOOD (1974), V.SATHE (1975), G. W. DALTON &
P.R. LAWRENCE (1971) ... ont surtout mené des études 'théoriques'; c'est
pourquoi J. TRAHAND considère leurs travaux comme des modèles conceptuels par
opposition aux travaux de W.J. BRUNS & J. H. WATERHOUSE, P. N.
KHANDWALLA ou même P. LASSERE qui ont entrepris une vérification
empirique de leurs hypothèses. Nous allons présenter leurs résultats en
distinguant les rapports entre le contrôle de gestion et la formalisation/
standardisation d'une part et entre le contrôle de gestion et la prise de décision
d'autre part. Par la suite, nous présenterons les rapports entre le contrôle de
gestion, la motivation et la culture nationale.

---

198
a-) Contrôle de gestion, standardisation et formalisation
La standardisation et la formalisation sont des mécanismes de coordination
dont les rapports avec le système de contrôle de gestion ont été étudiés par
BRUNS et WATERHOUSE ainsi que ROSENZWEIG entre autres.
BRUNS et WATERHOUSE dont le modèle a été présenté plus haut242 ont
effectué une enquête auprès de 284 salariés de 25 entreprises; un de leurs
principaux
résultats
est
une
typologie
des
structures
en
fonction
des
caractéristiques des systèmes de contrôle. Ils distinguent:
-les entreprises décentralisées mais fortement structurées;
- et les entreprises centralisées.
Ces groupes d'entreprises ont des modes de coordination différents; pour
les premiers, le système de contrôle est basé sur des principes bureaucratiques
formalisés alors que pour les firmes du deuxième groupe, il repose plus sur des
systèmes assez simples avec une coordination qui se réalise surtout par des
relations inter-personnelles mais où les individus ont une faible autonomie. Ainsi,
ils concluent que plus une organisation est standardisée et formalisée, plus son
système de contrôle est complexe.
ROSENZWEIG243 a observé à partir d'une enquête auprès de 18 entreprises
américaines que la standardisation des procédés de travail apparaît dans une
certaine mesure comme un substitut du système d'information comptable. Ainsi,
242 voir figure n° 6
243
Rosenzweig (K.J.), Effects of Company Organization Structure on the
Accounting System, thèse Ph. D., University of Michigan, 1977.

---

199
plus les procédés de travail sont standardisés moins le contrôle de gestion est
développé.
En dehors de ces recherches portant toutes sur des entreprises américaines
on peut citer trois études européennes présentant un caractère assez systématique
- celle de J. TRAHAND qui est notre modèle référence dans cette deuxième
partie;
- celle de G. HOFSTEDE244 qui s'intéresse aux relations entre le contrôle de
gestion et la motivation mais aussi, aux liens entre le contrôle de gestion et la
culture nationale
- et celle de M. KALIKA qui a examiné les liens entre la planification et le
contrôle d'une part et les variables de contingence qui déterminent la structure
des entreprises d'autre part.
b-] Contrôle de gestion et centralisation
Le concept de centralisation pose le problème du niveau de prise des
décisions de gestion. Selon MINTZBERG, "une structure est centralisée quand tous
les pouvoirs de décisions se situent à un seul point dans l'organisation (à la limite dans
les mains d'un seul individu)...Il
La philosophie du contrôle de gestion n'est pas compatible avec la
centralisation. En effet, elle repose sur la décentralisation et la définition de
244 HOFSTEDE (G), Le contrôle budgétaire, les règles du jeu, Editions Hommes et
Techniques, Paris 1977.

---

200
centres de responsabilité en rapport avec les facteurs-clés de succès de
l'entreprise.
Selon la nature des centres de responsabilité, le pouvoir de décision de
leurs chefs est plus ou moins étendu (et leur entreprise plus ou moins
décentralisée). MINTZBERG considère qu'une "structure est décentralisée « lorsque
le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes »,
Plusieurs recherches empiriques ont étudié les relations entre le contrôle
de gestion et le ,niveau de prise de décisions. On peut en citer les trois suivantes:
-1 L'étude de KWANDWALLA qui a trouvé une relation très forte entre
l'autonomie dont disposent les directeurs d'unités et l'utilisation des outils de
contrôle de gestion;
-2 celle de BRUNS et WATERHOUSE qui ont constaté que plus une
entreprise est centralisée, moins son système de contrôle est complexe;
autrement dit lorsque le pouvoir formel de décisions se situe à un niveau élevé
de la hiérarchie, le système de contrôle a tendance à se simplifier et la
supervision directe, à se développer;
-3 celle de ROSENZWEIG pour qui, la centralisation de la pnse de
décision est un substitut du système d'information comptable du fait que le
développement de l'une entraîne la simplification de l'autre.

---

201
c-) Contrôle de gestion, motivation et culture nationale
HOFSTEDE est sans doute le représentant le plus éminent des chercheurs
qui se sont intéressés aux relations entre le contrôle de gestion et la culture
nationale. De son étude sur les différences culturelles dans les filiales de I.B.M. il a
tiré un certain nombre de conclusion sur les caractéristiques des systèmes de
planification et de contrôle en fonction de la culture nationale des entreprises.
Dans l'adaptation en français de son livre en collaboration avec Daniel
BOLLINGER, six «suggestions dont les cinq premières peuvent s'appliquer à la France
et à la Belgique» sont présentées:
« 1- un fort contrôle de l'incertitude entraîne un besoin pour plus de détails dans la
planification et plus de réactions à court terme;
2- un fort contrôle de l'incertitude interdit les activités de planification stratégique
qui pourraient mettre en doute les certitudes d'aujourd'hui;
3- un fort contrôle de l'incertitude génère une tendance à laisser faire la
planification pardes spécialistes;
4- une grande distance hiérarchique entraîne un mode de pensée politique plutôt
que stratégique;
5- une grande distance hiérarchique entraîne une personnalisation du système de
planification et de gestion. Il n'y a souvent même pas de planification formelle;

---

202
6- une distance hiérarchique courte conduit à la possibilité de bâtir un système de
gestion basé sur la confiance dans les subordonnés. Dans les pays où la distance
hiérarchique est grande, l'on ne rencontre que rarement cette confiance »245.
Partant des caractéristiques culturelles de la France et de l'Afrique selon
HOF5TEDE, nous pouvons tirer de ces six points des sous-hypothèses de notre
sous-hypothèse 2-2 auxquelles seront affectées les indices a, b et c:
- H2-2a: le contrôle de gestion dans les G.F.LA. doit faire face à un besoin
important de détail dans la planification ( donc plus de formalisation) à une
nécessité de réactions à court terme (donc moins de planification stratégique);
- H2-2b: dans les G.F.LA. où il y a une personnalisation du système de
planification et de gestion, il n'y a souvent pas de planification formelle;
- H2-2c: dans les G.F.LA., on laisse faire la planification et le contrôle par les
spécialistes (d'où le niveau de décentralisation du processus de planification).
Après la sous-hypothèse 2-2, nous aurons à examiner les sous-hypothèses
2-3 qui elles, sont tirées de la recherche de J. TRAHAND que nous allons exposer à
présent.
245
BOLLINGER (O.) et HOFSTEDE (G.), les différences culturelles dans le
management, Les Editions d'Organisation, Paris, 1987.

---

203
11-4 La recherche de TRAHAND: la typologie des processus et des
styles de contrôle dans les entreprises françaises.
A partir d'un échantillon de 72 contrôleurs de gestion J. TRAHAND a
défini une typologie des processus de planification et de contrôle des entreprises
françaises. Dans le prochain chapitre, en appliquant la même méthodologie que
lui, nous allons rechercher si les processus de planification et de contrôle des
groupes français en Afrique correspondent aux catégories de processus et aux
styles de contrôle qu'il a mis en évidence.
La méthodologie de TRAHAND «consiste à concevoir des descripteurs de
processus sans organisation préalable précise, à mesurer avec des échelles d'attitude le
degré d'accord des répondants sur les descripteurs de processus, à rechercher à l'aide de
l'analyse factorielle les facteurs principaux qui traduisent les véritables dimensions des
processus, enfin à créer la nJpologie à partir des scores factoriels qui situent les
observations (entreprises) par rapport aux facteurs (significatifs du processus). »246
246 TRAHAND (J), op. cit. page 92.

---

204
Ce cheminement est explicité par le schéma suivant:
A partir de l'analyse
Elaboration des descripteurs
de la littérature
1
1
Enquête auprès de
Obtention de mesures sur les
72 contrôleurs
descripteurs
1
l
Anal yse factorielle
Obtention de facteurs (processus)
1
Calcul de scores factoriels
Positionnement des entreprises
l
Analyse typologique
{
Définition des groupes
l
Analyse discriminante
Vérification de la constitution
des
groupes
Les descripteurs utilisés par TRAHAND ont été (en partie) adaptés d'une
grille d'analyse proposée par X. GILBERT. Il les a regroupés en trois' 'fiches'
traitant respectivement de la planification (9 variables), du budget ( 8 variables) et
du contrôle budgétaire (13 variables).

---

205
A-: Les caractères des processus de planification et contrôle
L'analyse factorielle de ces trois fiches lui a permis à J. TRAHAND de
mettre en évidence leurs facteurs principaux.:
1- Dans le processus de planification, il a observé trois facteurs principaux
qu'il a intitulés: « le plan est conçu comme un processus de formalisation des choix et des
objectifs» (facteur 1), « le plan est conçu comme un moyen de coordination verticale»
(facteur 2),« le plan est conçu comme un moyen de coordination horizontale» (facteur
3).
2- Dans le processus budgétaire également, trois facteurs principaux sont
mis en évidence, il leur a donné les noms suivants: « le budget est un processus de
formalisation des programmes d'action et de définition des critères de performances»
(facteur 1), « le budget est un outil de mise en oeuvre du plan, il nécessite la collaboration
des services opérationnels» (facteur 2), «le budget constitue la base même d'allocation
des ressources» (facteur 3).
3- Dans le processus de contrôle budgétaire, ce sont cinq facteurs
principaux qui ressortent. Il leur a donné les noms suivants: « le contrôle budgétaire
a un caractère global, périodique et fondé sur la gestion des exceptions» (facteur 1), « le
contrôle budgétaire joue un rôle important dans la décentralisation des responsabilités»
(facteur 2), « le contrôle budgétaire est le troisième maillon de la chaîne plan-budget-
contrôle-décision, il constitue le processus d'adaptation des plans et des programmes
d'action» (facteur 3), « une évaluation des performances existe en dehors ( et de façon

---

206
complémentaire) du contrôle budgétaire », (facteur 4) et « les rapports de gestion doivent
avoir un caractère systématique» (facteur 5).
B- Typologie des entreprises:
Grâce à l'analyse typologique J. TRAHAND a distingué deux sous-
ensembles regroupant d'une part les entreprises ayant un système formalisé de
planification (en quatre classes) et d'autre part les entreprises qui n'ont pas de
système formalisé de planification (en trois classes).
Après avoir analysé ces sept classes par rapport aux variables de contexte et
d'organisation, il a défini leurs profils ce qui lui a permis de distinguer:
- concernant les entreprises qui ont un système formalisé de planification,
un profil « financier », un profil « démocratique intermédiaire », un profil
« démocratique poussé» et un profil « financier différencié ».
- concernant les entreprises qui n'ont pas de système formalisé de
planification,
un
profil
de
« budgétisation
financière»,
un
profil
de
« budgétisation non contrôlé» et un profil de « budgétisatisation démocratique ».

---

207
CONCLUSION DU CHAPITRE
Dans ce chapitre, nous avons rappelé différentes conceptions du contrôle de
gestion. Nous avons présenté en détail les trois processus élémentaires qui
composent le contrôle de gestion, afin de mieux cerner les concepts que nous
allons utiliser dans l'analyse empirique des procédures de contrôle de gestion des
entreprises appartenant à notre échantillon.
A cause de la complexité des procédures de planification, de budgétisation
et suivi des réalisations, nous les avons définies sous une forme théorique qui a
l'avantage
d'offrir
une
vision d'ensemble
de
ces
processus
avec
leurs
interrelations.
Mais, nous n'avons pas perdu de vue que le principe de la contingence doit
s'appliquer. En effet, les besoins des entreprises en matière de contrôle de gestion
ne sauraient être identiques quels que soient le secteur et la taille des entreprises.
Pour illustrer cette conception du contrôle de gestion nous avons d'abord fait
appel aux études les plus classiques (ARGYRIS et SIMON) réalisée avant
l'apparition du mouvement de pensée qui a imposé le principe de la contingence.
Puis, nous avons présenté certains auteurs représentatifs de ce courant de pensée
dont les travaux empiriques (ou les réflexions) se rapportent aux questions que
pose notre recherche.
Par la suite, nous avons présenté une partie des résultats de J. TRAHAND
et sa démarche méthodologique, que nous allons adopter pour vérifier

---

208
l'applicabilité de ses conclusions au G.F.I.A. Au préalable, nous avons pris soin de
ménager la comparabilité de nos recherches en établissant les rapprochements
possibles entre nos questions de celles de J. Trahand, compte tenu des différences
de contextcê'". Les questions contenues dans les trois fiches de TRAHAND ainsi
que les nôtres qui leur correspondent sont données en annexe 1II-3.
247 Les mêmes libéllés ne pouvaient pas être retenus, pour des· raisons matériels,
car nous avions choisi d'administrer le questionnaire par la voie postale. Ainsi,
toutes ses questions qui pouvaient à la première lecture, paraître demander
l'opinion personnelle du répondant ont une autre formulation pour s'adresser à la
pratique du groupe. En effet, dans notre cas, nous n'avons pas toujours comme
correspondant le contrôleur de gestion et l'enquêteur n'est pas présent pour
préciser à l'interviewé qu'il s'intéresse à la pratique de son entreprise.

---

209
L'objet de ce chapitre est de décrire les pratiques de contrôle de gestion que
l'on rencontre dans les groupes français, leur fonctionnement et leurs objectifs.
Dans ses différentes sections nous nous intéresserons d'abord à la comparaison
de l'organisation et de la diffusion des outils du contrôle de gestion avant
d'analyser la manière dont chacune des entreprises qui a répondu à notre enquête
a organisé le fonctionement des trois processus de planification et de contrôle qui'
nous préoccupent; c'est-à-dire à la manière dont leurs différentes étapes que nous
avons évoquées au chapitre précédent ont été normalisées'" dans les G.F.I.A..
Ainsi nous allons étudier le fonctionnement des processus de planification, de
budgétisation et de suivi des réalisations existant dans les groupes français en
Afrique, suivant la démarche de Jacques TRAHAND. Pour chacun des processus
du contrôle de gestion, nous allons:
248 et consignées parfois dans des manuels de procédures.

---

210
1- rechercher dans quelle mesure leurs différents aspects peuvent se
ramener à quelques dimensions fondamentales, quelques facteurs principaux;
2- étudier leurs caractéristiques par rapport à ces dimensions.
Le schéma ci-dessous (emprunté à TRAHAND) décrit
les étapes des
traitements qui sont opérés sur les données dans les section 2, 3, et 4.
Les étapes du traitement des procédures de contrôle de gestion
A partir de l'analyse
Elaboration des descripteurs
•
de la littérature
l
Enquête auprès de
Obtention de mesures sur les
32 groupes
descripteurs
1
Analyse factorielle
Obtention de facteurs (processus)
l
Calcul de scores factoriels
Positionnement des entreprises
l
Analyse typologique
Définition des groupes
l
Analyse discriminante
Vérification de la constitution des
groupes

---

211
La démarche qui sera adoptée ici consiste d'abord à comparer la pratique
du contrôle de gestion dans les G.F.I.A. à celle des entreprises françaises décrites
par d'autres études. Ensuite, nous rechercherons les caractéristiques pertinentes
des procédures de planification permettant de les décrire en les regroupant les
G.F.IA. dans des classes homogènes; Puis, la validité de cette typologie sera
testée par l'analyse discriminante.
1-1 La planification dans les G.F.I.A.
Les G.F.I.A. ont approximativement le même comportement que les
autres entreprises en matière de planification. Si l'on se réfère aux résultats des
différentes enquêtes des équipes successives de Buges JORDAN (reproduits
dans le tableau ci-dessous), on y trouve le même taux d'utilisation du plan (97%
). Ce qui tend à infirmer notre sous-hypothèse H2-2b intitulée: 'dans les G,F.I.A.
où il y a une personnalisation du système de planification et de contrôle il n'y souvent
pas de planification formelle'.

---

212
Tableau n° II-l: Le plan en France et dans les G.F.I.A.
E. F. 1976
E.F.1982
E.F.1986
G.F.I.A. 1993
Plan stratégique
42%
54%
58%
44%
Plan opérationnel
67%
72%
81%
80%
L'un des deux
77%
88%
97%
97%
E. F.= entreprises françaises en métropole étudiées par JORDAN
G. F.I.A.=Groupes Français Implantés en Afrique
Le taux d'utilisation du plan opérationnel dans les G.F.I.A. est identique à
ce qu'il est en France; mais en ce qui concerne le plan stratégique il y a une plus
faible utilisation dans les G.F.I.A249. On observe que c'est le plan stratégique par
filiale ou par ensembles homogénes de filiales qui est plus répandu (34%) que le
plan stratégique global (10%). Ce qui confirme notre sous-hypothèse H2-2a
intitulée: le contrôle de gestion dans les G.F.I.A. a un besoin pour plus de détail dans la
planification
et plus de réactions à court terme ( d'où la rareté de la planification
stratégique)
On constate de même que le plan n'a pas le même statut en France que
dans les G.F.I.A.; il a tendance à être plus directif dans les G.F.I.A. (voir tableau
suivant). En effet, 94% des G.F.I.A. considèrent le plan comme une orientation
rigide ou un engagement à respecter; le pourcentage correspondant dans les
entreprises interrogées par JORDAN en 1976 et 1986 est respectivement de 58 et
66%.

---

213
249 Conformément aux résultats A. KAKA, op. cit, page 212.

---

214
Tableau n° II-2: Le statut du plan
E. F. 1976
B.F. 1986
G.FJ.A. 1993
Engagement à respecter
23%
32%
22%
Orientation rigide
35%
34%
72%
Simple prévision
42%
34%
3%
non réponse
3%
. ,
E. F.= entrepnses françaises en metropole étudiées par JORDAN
G. F.LA=Groupes Français Implantés en Afrique
Pour aller au delà de ces observations statiques, nous allons, suivant la
démarche décrite plus haut, comparer le processus de planification dans les
G.F.I.A. et dans les entreprises française tel qu'il ressort de l'étude de Trahand.

---

215
1-2 Les principales dimensions du processus de planification
Les variables qui seront employées sont inspirées de la fiche de
planification de TRAHAND250. Elles sont présentées en annexe en même temps
que les variables de cette fiche de planification. Nous les rappelons dans le
tableau suivant.
Tableau n° 11-3: Les variables du processus de planification
Nos questions correspondant aux variables de planification.
l-Q29: Quel est le contenu du plan: études de marché, prévisions d'investissements,
personnel, financement, comptes de résultats et bilans prévisionnels... (sous quelle
forme,tableau à 4 colonnes).
2-et 3- Q34: Comment sont prises en charge dans le plan, le choix des orientations et
types de politiques, la définition des objectifs (à quel niveau; tableau à 4 colonnes)
4-Que représente le plan pour les responsables de filiales et de zones: engagement à
respecter, orientation relativement rigide, simple prévision.
5-Q26 Quels types de plan existe dans votre groupe: stratégique global/ par filiale,
opérationnel global/ par filiales ...
7-Q30 Le .nouveau plan est-il: une projection arithmétique du plan précédent, une
réactualisation ou une reprise complète du processus de planification. +Q29
8-Q27 Vos plans sont-ils conçus par les seuls responsables du siège, ceux des filiales, par
des commission, par synthèse du cdg central...
Nous allons présenter et interpréter ici les dimensions qui résultent de
l'analyse factorielle de ces variables afin de les comparer aux facteurs de
250 Voir annexe 111-3 la liste de ces variables.

---

216
TRAHAND et de vérifier ainsi notre sous-hypothèse 2-4 (portant sur les
similitudes entre le contrôle de gestion des G,F.I.A. et celui des autres
entreprises françaises) et certaines de ses subdivisions
A- Les dimensions factorielles de la planification dans les G.F.I.A.
Les communalités-ê! des variables de planification retenues montrent que
celles-ci sont bien représentées dans le modèle. Le critère de décision du nombre
de facteurs à retenir étant la valeur-propre supérieure à l'unité, quatre facteurs
ressortent de l'analyse. Nous allons les interpréter d'après les scores factoriels
des différentes variables que montrent le tableau suivant.
Tableau n? 11-4: Matrice des facteurs après rotation varimax:
Variables
Facteur 1
Facteur 2
Facteur 3
Facteur 4
Valeur propre
2,915
2,394
1,484
1,0117
% de variance expliquée
29,2%
23,9%
14,8%
10,12
P1- TCONPLAN
0,88876
-0,07371
-0,13886
0,07830
P2- SCONPLAN
0,86058
-0,19779
0,13222
-0,02768
P3- CCONTPLA
0,83865
-0,08603
0,21988
-0,17092
P4- QCONTPLA
0,75128
-0,04396
-0,23838
0,23187
P5- TETAPEPL
0,10972
0,91599
-0,11843
0,07727
P6- DETAPEPL
-0,05130
0,82810
0,08438
0,35294
P7- QETAPEPL
-0,05626
0,69872
0,11588
-0,06710
P8-TYPLAN
0,14501
-0,01812
0,84937
0,32438
P9- STATPLAN
0,23986
-0,18105
-0,72040
-0,50487
P10- FORCPLAN
0,12032
0,13403
-0,11375
0,87393
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy = ,53710
Bartlett Test of Sphericity = 124,16484, Significance =
,00000
251 La communalité mesure la part de variance de la variable expliquée par les
facteurs principaux retenus.

---

217
a- Facteur 1 : Un outil de formalisation des objectifs
La dénomination du premier facteur est déterminée par les items suivants
qui ont les plus grands scores sur cette dimension:
1- le plan contient des prévisions de ventes (0~89), [Pl]
2- d'investissement (0,86), [P2]
3- de recrutement (0,83), [P3]
4- et de financement (0,75). [P4]
Les termes entre crochets représentent les codes des variables
Ainsi, pour nommer ce facteur, on peut dire que le plan est un instrument
de formalisation des objectifs.
b- Facteur 2 : Un outil de décentralisation
Les items qui permettent de nommer ce deuxième facteur répondent à la
question suivante:
* dans le cadre de la planification, qui est responsable:
1- du choix des orientations et types de politiques (0,828), [P5]
2- de la définition des objectifs (0,915), [P6]
3- du choix des moyens [P7]
Les termes entre crochets représentent les codes des variables
Ce facteur permet d'apprécier le rôle d'instrument de décentralisation et
de coordination verticale que joue le plan. L'axe factoriel qui le représente peut
être nommé l'axe centralisation/ décentralisation.

---

218
c- Facteur 3 : Un instrument d'intégration stratégique
Les items les plus liés à ce facteur sont:
1- «les plans stratégiques et/ ou opérationnels sont-ils globaux ou par
filiales» (0,849). [ P8]
2- « le processus de planification est-il plus ou moins élaboré et suivi lors
de la réactualisation du plan» (-0,72). [P9]
Les termes entre crochets représentent les codes des variables
Ce facteur permet de mesurer la contribution du plan à l'articulation des
groupes à leur environnement dans sa diversité, et le rôle qui y est réservé aux
filiales. Autrement dit, cette dimension permet de voir si le plan est un moyen
d'adaptation de la stratégie.
d- Facteur 4: Le statut formel du plan
Les questions dont les réponses obtiennent la meilleure corrélation avec
ce facteur sont les suivantes:
1- «le plan est-il un engagement à respecter impérativement, une
orientation relativement rigide, une simple prévision» (0,874); [PlO]
2- « le processus de planification est-il plus ou moins élaboré et suivi lors
de la réactualisation du plan» (-0,50). [PU]
Les termes entre crochets représentent les codes des variables

---

219
Ce facteur donne une idée sur la formalisation en cours d'exécution du
plan et lors de sa révision.
Ces quatre facteurs recoupent les trois dimensions de J. Trahand que nous
avons rappelées plus haut. Son deuxième facteur combine nos facteurs numéros
deux et trois. Ainsi, nous pouvons dire que le processus de planification des
G.F.I.A. est assez semblable à celui des autres entreprises françaises du point de
vue de ses finalités et de son utilisation. Ce qui valide notre sous-hypothèse 2-
4a sur la proximité entre les processus de planification des entreprises installées
en France et les G.F.I.A.
1-2 Typo logie des groupes d'entreprises en fonction de leur système
de planification:
L'objectif de ce paragraphe est de caractériser de façon commode la
planification dans les G.F.I.A. à partir de leurs facteurs principaux ci-dessus. En
effet, à défaut d'une théorie normative (inopérante dans un contexte de
contingence comme le nôtre içi) ou d'un barème permettant de comparer les
observations faites sur une entreprise donnée avec les autres, il faut dégager des
classes homogènes de G.F.I.A. en fonction de leurs procédures de planification.
La classification hiérarchique ascendante nous permet ce traitement.

---

220
A- Les différentes classes de G.F.I.A.
Utilisant la méthode de Ward disponible en option dans le programme de
classification de SPSS 6.1, nous pouvons obtenir trois ou quatre classes
homogènes. Mais compte tenu des effectifs plus réduits d'une classification en
quatre groupes-v, nous préférons retenir trois classes dont les caractéristiques
figurent dans le tableau 11-5 ci-dessous. Les classes sont repérées par leurs scores
factoriels moyens. La moyenne globale de chacune des quatre dimensions
obtenues par analyse factorielle est égale à zéro car les scores moyens factoriels
globaux ont été centrés et réduits.
Tableau n? 11-5: Moyennes des variables en fonction des classes tirées du
dendrogramme-'"
\\ Moyennes
Globale
Groupe 1
Groupe 2
Groupe 3
Facteurs\\
(n=12)
(n=3)
(n=14)
Centralisation/ décentralisaQFac2
D,DO
-0,66
D,52
0,68
Formalisation exécution et révision (Fac4)
D,DO
0,29
-1,46
D,56
Formalisation des objectfs (Fac1)
D,DO
-0,15
0,69
-0,02
Articulation à l'environnement (Fac3)
D,DO
0,74
-2,08
-0,19
La classe 1 compte 12 éléments. Elle est caractérisée par une moyenne
négative des facteurs 1 et 2. Compte tenu de notre mode de codification des
réponses, cela signifie que les entreprises qui appartiennent à cette classe sont
252 Les résultats de la classification en quatre groupes figurent en annexe.
253 Le dendrogramme est présenté en annexe 111-3

---

221
plutôt centralisées et formalisées. Les valeurs prises par les facteurs 3 et 4
montrent que les entreprises multinationales de cette classe impliquent peu
leurs filiales dans la définition des plans stratégiques.
La classe 2 ne compte que trois ( 3) membres: ceux-ci présentent le plus
de décentralisation et le moins de formalisme.
La classe 3 qui compte 17 G.f.LA est caractérisée par la plus grande
décentralisation et la plus forte formalisation. Les processus de planification
opérationnelle y sont plus présentes que ceux de planification stratégique. Elle
compte 17 G.f.LA.
1-3- Profil des classes à partir des variables organisationnelles et de
contexte
Afin de mieux identifier ces différentes classes nous allons rechercher les
caractéristiques organisationnelles et contextuelles qui discriminent les G.F.LA.
selon leur appartenance à l'une des trois classes que nous venons de trouver.
La méthode utilisée consiste à croiser les modalités d'une nouvelle
variable définie par l'appartenance à une classe donnée avec chacune de ces
variables organisationnelles ou de contexte. Pour nous prononcer sur la force
des relations d'associations ainsi obtenues, nous avons fait appel à certains tests
comme le test du coefficent de corrélation de Spearman (puisque nos variables

---

222
sont ordinales pour la plupart) ou du coefficient d'association prédictive
(lambda).
Rappelons que le coefficient de corrélation linéaire est une mesure
d'association qui permet de savoir si deux variables étudiées sur le même
ensemble d'éléments, varient de façon analogue ou non. Il est défini à partir de
leurs covariances et de leurs écarts-types.
Le coefficient d'association prédictive est un indicateur utilisé pour
rechercher si l'appartenance à une modalité de l'une des variables permet
d'exclure une modalité de l'autre. La démarche consiste donc à prendre une
variable comme pivot ou variable dépendante et l'autre comme variable
explicatives».
La vingtaine de variables organisationnelles et de contexte pnses en
compte est récapitulée dans le tableau II-3I en annexe de même que la valeur
des coefficients de Spearman (rhô) et de Goodman et Kruskal (Lambda).
Seules les variables « part moyenne du capital détenue dans les filiales»
et « position concurrentielle» sont significativement corrélées avec les classes
issues de la synthèse des variables de planification.
254 Le coefficient d'association prédictive ou lambda de Goodman et Kruskal est un
indicateur dissymétrique. C'est-à-dire qu'on arrive pas au même résultat selon que
l'on choisit X ou Y comme pivot: Axy * Ayx. Pour notre part c'est l'appartenance à
une classe donnée comme nous prenons comme pivot.

---

223
Une faible liaison avec les variables « secteur d'activité», « existence d'un
contrôle de gestion dans les filiales» et « rattachement des filiales africaines» est
constatée grâce au coefficient d'association prédictive.
Ainsi, il apparaît que:
- les groupes de la première classe sont plutôt centralisés et formalisés; ils
occupent une position dominante ou très importante dans leur secteur;
-les entreprises de la deuxième classe sont plutôt de taille moyenne;
- tandis que celles de la troisième classe soit elles sont de taille moyenne,
soit ellles ont débuté récemment leurs activités.
1-4 Validation de notre typologie des procédures de planification
dans les groupes français implantés en Afrique
A- Rappel des principes de l'analyse discriminante
L'analyse discriminante peut être utilisée pour valider la classification que
nous venons d'opérer. Elle a alors un double but:
10 _ Vérifier que les facteurs principaux découlant de la combinaision
linéaire des variables caractéristiques du processus de planification permettent
de différencier les classes qui ont été retenues.
20 - Apprécier la capacité prédictive du modèle d'analyse discriminante
par la détermination de la probabilité d'une bonne identification de la classe
d'appartenance d'un groupe d'entreprises pris au hasard.

---

224
En effet, au plan mathématique, la démarche de l'analyse discriminante
consiste à définir, à partir des variables explicatives retenues, une fonction
linéaire qui maximise le rapport entre la variance inter-classe et la variance
intra-classe. Ici, nous considérons comme variables explicatives les principaux
facteurs issus de l'analyse factorielle des données de notre enquête relatives aux
procédures de planification. La variable à expliquer est le résultat de la
classification hiérarchique ascendante. C'est une variable nominale qui décrit
chacune de nos observations ( groupe enquêté) par le numéro de sa classc'".
Mais, avant de mesurer l'adéquation d'une fonction discriminante, il faut
s'assurer que les variables sont réellement capables de discriminer . Ce qui
dépend de la qualité de la relation entre la variable à expliquer et les variables
explicatives. Une vérification de cette condition peut être faite avec le test du
lambda de Wilks, qui étudie cette relation à la fois au niveau global et pour
chacun des axes 256.
Le pouvoir discriminant d'un axe donné est défini par la part de la
variance totale le long de cet axe imputable à la variance interclasse. Il est égal à
255 Avec le logiciel S.P.S.S. on peut opter pour l'addition automatique de cette
variable au fichier de travail.
256 Lambda est défini comme le rapport entre les déterminants des matrices de
variance-covariance interclasses et totale. Si le nombre de classes est égal à 2 ou
3, lambda suit une distribution stastisque de type F; ce qui permet d'en tester
aisément la signification. Le cas échéant, il est nécessaire de recourir à une
approximation qui permet de faire le test à partir d'une fonction de lambda qui suit
une distribution connue. On pourrait ainsi utiliser le V de Bartlett qui suit une
distribution du Chi-deux ou le G de Rao qui suit une distribution de F.

---

225
zéro (0) quand cet axe n'apporte aucune discrimination et il est égal à un (1)
quand les individus sont parfaitement séparés par cet axe.
L'interprétation des axes découlant de l'analyse discriminante repose,
comme pour l'analyse factorielle sur l'étude des corrélations entre les axes et les
variables
explicatives.
L'examen
du
poids
de
ces
variables
dans
les
combinaisons linéaires qui déterminent ces axes, peut également être utilisé à
cette fin.
B- Résultats de l'analyse discriminante
Nous avons utilisé une démarche itérative (offerte en option par le
programme Discriminant de S.PS.S.) qui consiste à entrer les variables explicatives
une à une pour vérifier leur niveau de liaision avec la variable à expliquer par le test de
lambda. Ainsi, il apparaît que seuls trois des facteurs principaux retenus ont un
pouvoir discriminant suffisant pour participer à l'analyse. Le facteur 2 que nous
avons dénommé centralisation/ décentralisation est automatiquement écarté par
le test de signification des fonctions discriminantes au seuil maximum
d'acceptation à l'entrée de 5%257. Ainsi on peut dire que notre sous-hypothèse
2-2c portant sur la décentralisation de la planification n'est pas vérifiée Le tableau
ci-dessous montre la valeur du lambda des trois facteurs et la probabilité de leur
rejet par acception de l'hypothèse nulle de non discimination.
257 Pour ce facteur le lambda est de 0,95800; la valeur de F est de 0,3654 sa
probabilité de significativité est de 0,7786.

---

226
Tableau n? II-6: Caractéristiques des fonctions discriminantes canoniques. (en deux
par les
t'
)
Fonctions discriminantes
Valeur propre
% de variance
Corrélation
canonique
1
5,3244
70;32
,9175
2
2,2476
29,68
,8319
* indique les 2 fonctions discriminantes canoniques dérivant de l'analyse.
Fonctions dérivées
Lambda de
Chi-deux
Degré de
Niveau de
Wilks
liberté
signification
0
0,014
94,69
6
,DODO
1
,307918
29,448
2
,DODO
Deux fonctions discriminantes ressortent de l'analyse. A l'aide de la
matrice des corrélations entre les variables et les fonctions discriminantes, on
voit que la première fonction est marquée par les deuxième et le quatrième
facteurs. Compte tenu de la faiblesse du pouvoir discriminant du facteur 2, on
peut dire que cette fonction est surtout attachée au quatrième facteur qui
exprime la formalisation en cours d'exécution et au moment de la révision du
plan.
La deuxième fonction discriminante est corrélée avec le premier et le
troisième facteurs. Elle est donc liée à la formalisation des objectifs et
. l'articulation à l'environnement.

---

227
Tableau n° II-7: Matrice des coefficients de corrélation entre variables et
fonction discriminante.
Fonction 1 Fonction 2
Variables
FAC2_1
-,44362* ,00585 Centralisation/ décentralisation
FAC4_1
,26076* ,02328 Formalisation exécution et révision
FAC1_1
-,32990 ,80008* formalisation des objectifs
FAC3_1
,42418 ,48774* articulation à l'environnement
* indique les variables qui ont la plus forte corrélation en valeur absolue avec
la fonction discriminante correspondante.
.Ces deux fonctions peuvent être utilisées pour réaliser une classification
en trois classes des G.F.I.A. En comparant celle-ci et la classification hiérarchique
précédente, on peut se prononcer sur l' homogénéité des trois classes issues de
notre classification hiérarchique
Le tableau II-8 donnant les résultats de la comparaison des classifications
nous montre que le pourcentage d'observations classées dans la même catégorie
par les analyses discriminante et typologique (hiérarchique ascendante) est de
93,10%.
Tableau n? 11-8: Comparaison des résultats des classifications (hiérarchique et par
analyse discriminante).
\\Prédiction des groupes d'appartenance
Groupes actuels Nbre de Cas \\
1
2
3
Groupe
1
17
15
0
2
88,2%
0%
11,8%
Groupe
2
3
0
3
0
OIYo
100,0%
0%
Groupe
3
9
0
0
9
OIYcl
0%
100,0%
Percent of "grouped" cases correctly classified: 93,10%

---

228
Ainsi, nous pouvons retenir que le plan a deux fonctions principales:
- une fonction de formalisation de la définition des objectifs et de
programmes d'actions, d'une part;
- et une fonction de coordination (verticale et horizontale), d'autre part.

---

229
La même démarche que celle utilisée par l'étude de la planification sera
adoptée. Il s'agit d'abord de situer la pratique de la budgétisation dans les
G.F.I.A. par rapport à ce qu'elle est dans d'autres entreprises françaises qui ne
sont pas dans le même contexte. Il s'agit ensuite d'étudier plus en détail le
comportement des G.F.I.A. appartenant à notre échantillon en matière de
budgétisation grâce à l'analyse factorielle et la typologie. Les variables, adaptées
de la recherche J. TRAHAND pour cette analyse, sont présentées en annexe. Le
tableau ci-dessous en fait le résumé.
Tableau n? 11-9: Nos questions correspondant aux variables du processus
budgétaire
NOS QUESTIONS: Numeros et libéllés
1- Q43 Les dirigeants des filiales ont-ils des objectifs datés et chiffrés avant
d'élaborer leur budget?
2- Q37 Le budget est-il le chiffrage formalisé, qui doit permettre de réaliser les
objectifs énoncés dans le plan opérationnel?
3-Q42 Que représente le budget pour les dirigeants de filiales?
4- Q58 Qui est responsable des différentes étapes du budget?
6-Q48 & Q46: Le budget est-il révisable en cours de période? Est-il possible, en
cours de période, de transférer certains?
7-Q64 Quelles sont les variables contenues dans le tableau de bord des
responsables de filiales?
9-Quel est découpage temporel des budgets?

---

230
11-1 La pratique de la budgétisation dans les G.F.I.A.
Les observations relevées dans les G.F.I.A. seront comparées aux résultats
de H. JORDAN et al. dont on peut dire qu'ils constituent une évaluation
optimiste de la situation en France, car comme leurs auteurs le reconnaissent
eux-mêmes, les entreprises qu'ils ont ciblées avaient toutes participé à un
séminaire de formation continue en contrôle de gestion organisé par L'Ecole des
Hautes Etudes Commerciales.
Pour apprécier la diffusion de la pratique du budget, on peut s'intéresser
à sa formalisation c'est-à-dire à l'existence d'une procédure écrite. 81 % des
entreprises que nous avons interrogées disposent d'une procédure écrite de
budgétisation contre 69% dans l'enquête de H. JORDAN et al.
En ce qui concerne le choix des objectifs budgétaires, dans la majorité des
entreprises pour les deux enquêtes, les objectifs sont discutés; mais on rencontre
également des entreprises où les objectifs sont imposés par la direction ou le
contrôleur de gestion ( 7% pour JORDAN et al. contre 9% dans notre enquête).
L'impression de contrôle tatillon qui se dégage de ce constat peut être tempérée
par trois observations liées au découpage du budget et au pouvoir de décider
des modifications budgétaires ou d'engager des dépenses budgétisées. Le
découpage mensuel ou trimestriel qui représente 84 % dans l'enquête de
JORDAN et al. n'est pratiqué que par 44% des entreprises de notre échantillon.
Le budget représente une autorisation de dépense pour 58% des
entreprises interrogées par JORDAN et al. contre 66% dans notre enquête. De

---

231
même, alors que JORDAN et al. trouvent que dans 60% des entreprises, on a
besoin d'une autorisation spéciale pour transférer des montants d'un poste
budgétaire à un autre, ce pourcentage n'est que de 37,5% dans les G.F.I.A. qui
ont répondu à notre enquête.
Il apparaît donc que la pratique de la budgétisation dans les G.F.I.A. telle
que nous l'avons observé montre une autonomie des filiales africaines plus large
que celle que révèle l'enquête de JORDAN et al.
Pour pousser plus loin l'analyse de la pratique budgétaire des G.F.I.A.,
nous allons procéder à une étude multidimensionnelle des procédures de
budgétisation.
11-2 Description des procédures budgétaires par l'analyse factorielle
L'objet poursuivi dans ce paragraphe est de
définir les facteurs
principaux du processus de budgétisation dans les G.F.I.A. afin de les comparer
aux résultats de J. TRAHAND et de déterminer ainsi leurs spécificités, si elles
existent. En effet, suivant le même traitement que celui que nous allons exposer
ci-dessous, J TRAHAND a montré que le processus budgétaire des entreprises
françaises compte trois dimensions principales auxquelles il a donné les intitulés
suivants:
«1- Le budget est un processus de formalisation des programmes d'action et de
définition des critères de performances;
2- le budget est un outil de mise en oeuvre du plan, il nécessite la collaboration des
seroices opérationnels;

---

232
3- le budget constitue la base même d'allocation des ressources. »
Le traitement des variables de
budgétisation donne des résultats
satisfaisants aux tests d'adéquation et de sphéricité sont satisfaisants (avec des
valeurs de 61% pour le test MSA de Meyer et Olkin et 0,5% pour le test de
Bartlett). Si on applique la règle usuelle de la valeur propre supérieure ou égale
à l'unité, il en ressort trois facteurs principaux représentant 59% de variance
totale. On peut interpréter ces derniers en s'appuyant sur la matrice de
corrélation facteurs-variables représentée ci-dessous.
Tableau n? II-ID: Matrice des facteurs après rotation varimax:
Factor 1
Factor 2
Factor 3
Valeur propre
2,93138
1,87343
1,168
% de variance
29,3%
18,7%
11,7%
communalité
BUD1- SCONTABO
,69055
,77591
-,16483
-,24768
BUD2- RCONTABO
,63413
,76715
,13047
,16909
BUD3 - FCONTABO
,57041
,72266
,09648
,19714
BUD4-VCONTABO
,58677
,70036
,24212
-,19402
BUD5 - PCONTABO
,72221
,69446
-,46055
,16679
BUD6 - FORCEBUD
,59230
,07816
,76327
,06003
BUD7 - STATBUDG
,62712
,14495
,76191
-,16000
BUD8 - OBJDIRIG
,41537
,43187
-,46629
-,10689
BUD9 - PBASBUDG
,75727
-,01185
,08446
,86603
BUD10 - DECOUPBU
,37672
-,06975
,37855
-,47808
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy = ,61291
Bartlett Test of Sphericity = 72,65300, Significance =
,00560
Ainsi, on pourrait nommer les trois facteurs principaux comme suit:

---

233
a- Facteur 1: La formalisation du contrôle
Ce facteur est plus fortement corrélé avec les cinq variables qui se
rapportent à la place, dans le budget, de certains indicateurs traditionnels des
tableaux de bord. La question ici est donc de savoir si les documents budgétaires
contiennent des indicateurs:
1- de stocks (0,776) [ BUD1]258
2- de rentabilité (0,767) [BUD2]
3- de vente (0,70) [BUD3]
4- financiers (0, 72) [BUD4]
5- de production (0,69) [BUD5]
Les expressions entre crochets sont les codes utilisés dans les tableaux.
Ce facteur représente la formalisation du suivi de la gestion que joue le
budget. Il permet de définir ex-ante les critères de performance sur lesquels
seront jugés les responsables. D'où le nom d'instrument de formalisation du
contrôle que nous lui avons donné
b- Facteur 2 : Le niveau centralisation
Ce facteur agrége trois variables qui ont trait aux rapports entre les
dirigeants et le budget. Ellles sont:
1-le budget est-il un engagement impératif, une orientation rigide ou une
simple prévision (0,76) [BUD6]?
258 Le chiffre entre parenthèses est le score factoriel de la variable, son coefficient
de corrélation avec le facteur principal. L'expression entre crochet par contre,
rappelle l'étiquette qui lui avait été donnée plus haut.

---

234
2- le budget constitue-t-il, en lui même une autorisation de dépense (0,76)
[BUD7]? (oui; oui jusqu'à un certain montant, non)
3- qui définit les objectifs budgétaires des responsables de filiales (-0,47).
[BUD8]7 (quatre modalités: proposés par les supérieurs hiérarchiques, discutés
avec eux, les mêmes que ceux du plan opérationnel, choisis par les dirigeants
eux-mêmes).
Les expressions entre crochets sont les codes utilisés dans les tableaux.
Ce facteur nous renseigne sur le caractère centralisé ou décentralisé du
choix des objectifs et des décisions liées à l'exécution du budget.
c- Facteur 3 : L'articulation plan-budget- contrôle
Ce facteur réunit deux variables qui indiquent plus ou moins directement
la liaison entre le budget et les documents situés en amont:
1- Sur quelle base établit-on les budgets (0,87) [BUD 9]7 (modalités: les
objectifs du plan stratégique, les prévisions du plan opérationnel; une simple
prévision de la situation future, la projection des données actuelles)
2- Quel est le découpage temporel des budgets (-0,48). [ BUD10]?
(modalités: le mois, le trimestre, le semestre, l'année)
Les expressions entre crochets sont les codes utilisés dans les tableaux et annexes.
Ce facteur permet donc de mesurer l'intensité de la coordination
verticale, l'articulation plan-budget-suivi budgétaire.

---

235
Au total, nos variables relatives au processus budgétaire regroupées en
trois facteurs principaux conduisent à la conclusion que le budget est un
processus de formalisation des objectifs, des programmes d'actions et de
l'allocation des ressources. Il est plus ou moins fortement relié au plan. J.
TRAHAND constate aussi la même fonction-'". Ce qui valide notre sous-
hypothèse H2-4b sur la proximité entre les processus budgétaires des entreprises
françaises étudiés par TRAHAND et les c'F.I.A.
Afin de pouvoir utiliser ces facteurs et qualifier les procédures de
budgétisation des groupes français appartenant à notre échantillon, nous allons
recourir à la classification hiérarchique pour déterminer des types de G.F.LA.
homogènes
11-3 Typologie des groupes français implantés en Afrique selon leurs
procédures de budgétisation
Il s'agit ici d'analyser les différence de comportement entre les G.F.LA. en
matière de budgétisation que nous avons étudié globalement plus haut;
autrement dit nous allons chercher dans notre échantillon des 'lots' d'entreprises
ayant à peu près le même comportement (s'ils existent).
Avec la méthode de Ward, la classification ascendante hiérarchique des
facteurs (révélés par l'analyse factorielle) regroupe les entreprises observées en
deux classes relativement homogènes (si on référe aux variances interclasses et
259 TRAHAND (J), op .. cit, page 104.

---

236
intraclasses). Comme on peut le constater sur le dendrogramme en annexe. La
première classe comprend 21 membres contre 11 pour la deuxième.
Tableau nO II-Il: Moyenne des variables pour chacune des classes tirées du
dendrogramme
\\ Moyennes
Globale
Groupe 1
Groupe 2
Facteurs\\
(n=32)
(n=l1)
(n= 21)
Articulation plan-budget-suivi (Fac3)
0,00
0,92
-0,48
Formalisation du suivi de la gestion (Fac1)
0,00
0,64
-0,33
Centralisation/ décentralisation (Fac2)
0,00
-0,10
0,05
Le profil des deux classes sur les variables principales est représenté dans
le tableau ci-dessus à l'aide des moyennes des différentes classes. Il y apparaît
que les facteurs 1 (formalisation du suivi) et 3 (articulation plan-budget-suivi)
opposent
plus
nettement
les
deux
classes.
Pour
le
facteur
2
(centralisation/ décentralisation),
leurs
moyennes
ne
semblent
pas
significativement différentes.
Peu de variables organisationnelles et de contexte parmi les vingt que
nous avons retenues différencient les deux groupes. (voir en annexe). Seule le
nombre de filiales est significativement corrélé avec l'appartenance aux
différents groupes au seuil de 10%.
Les variables: rattachement hiérarchique des filiales, nombre de pays
africains où le groupe est installé, justification du rattachement des filiales
africaines, fréquence des missions des directions de zones ou des activités

---

237
internationales, peuvent être considérée conune faiblement associées au
comportement budgétaire puisque nous trouvons pour chacune d'entre elles tin
lambda égal à 0,22.
Nous allons vérifier la portée de ces résultats en examinant la validité de
la classification ci-dessus et le pouvoir discriminant des variables qui sont
utilisées.
II~4 Validation de la typologie des procédures budgétaires.
Cette démarche s'appuie sur l'analyse discriminante et certains tests
statistiques qui permettent de dire si oui ou non les facteurs sont discriminants
et si les classes qu'ils permettent de former, sont homogènes.
Tout d'abord, on peut s'intéresser au pouvoir discriminant individuel des
facteurs avec le test du Lambdaë? de Wilks et la fonction F correspondante.
Seuls, les facteurs 1 et 3 dépassent le seuil de signification de 1 %, comme on peut
le voir sur le tableau suivant (II-12). Le facteur 2, comme on s'en doutait en
examinant les moyennes des deux classes pour les différents facteurs, n'est pas
260 Lambda permet de tester l'hypothèse d'égalité de la moyenne des groupes
différents groupes. Quand les variables sont pris individuellement, le lambda
mesure le rapport entre la somme des carrés intraclasses et la sommes totale des
carrés. Il varie entre 0 et 1; une valeur proche de 0 indique que la variabilité des
observations au sein des classes est faible par rapport à la variabilité totale, donc
les classes sont assez homogène.

---

238
discriminant. La valeur de son lambda proche de l'unité signifie que pour cette
variable les éléments des deux classes ne présentent pas de différence notable.
Tableau n? 11-12: Tests d'égalité des moyennes pour les variables
individuelles: Wilks' Lambda (U-statistic) and univariate F-ratio
(avec des degrés de liberté de 1 et 30)
Variable
Lambda de Wilks'
F
Niveau de signification
Facteur 1
,78068
8,4281
,0069
Facteur 2
,99439
,1692
,6838 N .5261 .
facteur 3
,53939
25,6186
,00000
Une seule fonction discriminante dérive du traitement. Elle fournit une
classificatiorr'"
qui indique un pourcentage d'observations correctement
reclassées de 96,88%. Ce taux obtenu sous l'hypothèse d'équiprobalité des
classes montre que l'homogénité des deux classes est bonne'".
Tableau n? 11-13: Caractéristiques de la fonction discriminante canonique (en
deux parties).
Fonction discriminante
Valeur propre
% variance
Corrélation canonique
1
2,1243
100,00
,8246
.Fonction
Lambda de
Chi-deux
Degré de
niveau de
dérivée
Wilks'
liberté
signification
a
,320068
33,0068
2
,0000
* Indique la fonction canonique discriminante restant dans l'analyse.
261 N S
, ,= N
on '
'f'
siqru
tif
Ica 1
262 dont la carte des régions d'affectation, sous forme d'histogramme figure en
annexe,
263 Comme la fonction discriminante en donne l'idée, avec une valeur propre
de
2,12 et une corrélation entre les scores discriminants et les classes de 0,82,

---

239
En prenant l'hypothèse de probabilités proportionnelles aux effectifs des
classes, le pourcentage d'individus bien classés devient 93,75%, soit le même que
celui que l'on obtient en subdivisant chacune de nos deux classes pour avoir
quatre sous-classes'v'.
Analyse de la subdivision de nos deux classes
Si on procéde à une séparation de notre échantillon en quatre classes, on
obtient trois fonctions discriminantes. Elles satisfont au test du lambda de wilks,
et présentent toutes un taux de corrélation canonique élevé. Malheureusement,
les effectifs trop réduits de deux des quatre classes empêchent de retenir cette
analyse. Toutefois on peut l'utiliser à des fins de validation des conclusions
auxquelles on aboutit avec l'étude des deux classes principales.
Tableau n? 11-14: Les fonctions discriminantes (pour 4 classes)
Fcn Valeur propre % de Variance
%cumulés Corr
Fcn
Lambda Chi-square dt
Sig
: a
,051986
81,312
9 ,0000
1*
2,3557
45,56
45,56
,8379 : 1
,174447
48,019
4 ,0000
2*
1,6561
32,03
77,60
,7896 : 2
,463341
21,156
1 ,0000
3*
1,1582
22,40
100,00
,7326 :
* Marks the 3 canonical discriminant functions remaining in the analysis.
Avec la matrice de structure des fonctions discriminantes ci-dessous on
voit que les deux premiers facteurs de l'analyse (factorielle) des variables
budgétaires
sont
plus
fortement
corrélées
avec
la
troisième
fonction
264 Ici, le taux est le même que l'on soit
en équiprobabilité ou que l'on soit en
probabilités calculées d'aprés les effectifs des classes.

---

240
discriminante tandis que le troisième facteur lui est plus fortement corrélé avec
,
la seconde fonction discriminante. La première fonction est passablement
corrélée avec tous les facteurs conformément aux résultats de la classification en
deux classes.
Tableau n? 11-15 Matrice de la structure des corrélations facteurs- fonctions
discriminantes:
Func 1
Eunc 2
Func 3
FAC31
,57563
,74728* -,33200
FAC11
,54958
-,24670
,79819*
FAC21
-,39926
,62928
,66678*
* marque les plus fortes corrélations entre les variables et les axes discriminants.
On remarque (encore une fois) que le facteur 2 (la centralisation) n'est pas
très discriminant car il est fortement corrélé avec toutes les fonctions, plus
particulièrement avec la deuxième et la troisième.
Ainsi on peut retenir en conclusion que l'analyse discriminante permet
de mettre en évidence deux fonctions principales du processus budgétaire
dans les groupes français implantés en Afrique: l'articulation plan- budget-
suivi et la formalisation des critères d'évaluation de la gestion.
Avec ces deux dimensions, on peut voir que la classe 2 subdivisées en
deux sous-classes comprenant respectivement 13 et 8 éléments rassemble les
groupes qui ont plutôt formalisé leurs critères d'évaluation et ont plus
nettement articulé leurs processus de contrôle de gestion. Par contre la classe 1

---

241
(dans ses deux sous-classes) réunit des groupes dans lesquels la formalisation
des critères d'évaluation est plutôt faible et où les procédures de contrôle de
gestion n'existent pas tous ou ne sont pas toujours bien coordonnés.

---

242
Nous allons d'abord comparer les procédures de suivi de réalisations
observées dans les G.F.I.A. avec celles des entreprises qui ont répondu aux
enquêtes de JORDAN et al. avant d'affiner l'examen de la pratique des G.F.I.A.
Les variables qui nous permettront d'étudier ces procédures de contrôle
budgétaire figurent en annexeII-3-1 et II-3-4. Elles sont résumées dans le tableau
suivant où elles forment un ensemble d'une dizaine des questions calquées sur
celles de J. TRAHAND
Tableau n° 11-16: Nos questions correspondant aux variables du processus
suivi des réalisations
Questions: numéros et libéllés.
l-Q58a et b Qui est responsable de l'analyse écrite des écarts et de la présentation
du rapport au niveau supérieur.
3-Q54 quelle est la périodicité de centralisation de vos documents de suivi
budgétaire.
4-Q45 le budget constitue-t-il en lui-même une autorisation de dépense.
5-Q66 Les écarts relevés sur les tableaux de bord sont analysés en rapport avec les
autres tableaux (analyse intégrée des écarts).
6-Q58c à Q58e: Enoncé écrite des mesure corrective, présentation de ce plan
d'action au supérieur, approbation des actions correctives.
7-Q65 Existe-t-il des seuils de tolérance pour l'analyse des écarts.
8-Q58 citée ci-dessus.

---

243
Pour déterminer les caractéristiques du processus de contrôle des
réalisations dans les G.F.LA., nous allons faire une analyse factorielle afin
de mettre en relief ses dimensions fondamentales qui serviront de base à
une classification ascendante hiérarchique. Par la suite, la pertinence de
cette typologie sera appréciée à l'aide de l'analyse discriminante. Ainsi,
nous pourrons vérifier notre hypothèse sur la similitude des procédures
entre les G.F.LA. et les entreprises observées par J. TRAHAND.
111-1 Pratique du suivi des réalisations dans les G.F.I.A et
autonomie
Dans ce paragraphe nous allons analyser les procédures de suivi des
réalisations dans les G.F.I.A. en les comparant à celles des entreprises
étudiées par JORDAN, en vue d'apprécier leur niveau d'autonomie.
Les différences entre les G.F.LA. et les entreprises étudiées par
JORDAN et al. en matière de contrôle budgétaire peuvent être analysées à
trois niveaux: la détermination des seuils de tolérance des écarts
budgétaires, la pratique de l'analyse des écarts et de la rétroaction (feed-
back).
JORDAN et al. ont observé que dans la moitié des entreprises de
leur échantillon il existe des seuils de tolérance des écarts budgétaires qui
généralement
laissés
à
l'appréciation
des
responsables
de
centres
budgétaires. Dans les G.F.LA. nous avons observé un pourcentage de

---

244
59,4% d'entreprises ayant des seuils de tolérance budgétaire qui sont
laissés à l'appréciation soit des responsables de filiales (40,6%)
soit à
l'appréciation du contrôleur de gestion (18,8%).
En ce qui concerne les étapes du suivi budgétaire, on peut relever
une première différence entre nos résultats et ceux de JORDAN et al. au
niveau de l'analyse écrite des résultats et de la présentation du rapport
ainsi établi au niveau hiérarchique supérieur. Alors que dans leur
échantillon on constate une prépondérance du contrôleur de gestion dans
ces deux étapes (il a la charge de l'analyse écrite des résultats dans 60% des
entreprises), en ce qui nous concerne, nous observons que les dirigeants
des filiales sont plus responsabilisés : 47% d'entre eux ont la charge de
l'analyse écrite des résultats et 41%, celle de la présentation du rapport au
niveau hiérarchique supérieur. La même proportion (41 %) de contrôleurs
de gestion est responsable également de cette dernière étape. Dans 16% des
G.F.LA. interrogés cette étape n'existe pas.
Alors que JORDAN et al. constatent qu'un quart de leur échantillon
ne pratique pas les phases suivantes du processus de suivi budgétaire,
nous notons que, dans les G.F.I.A., 16% des entreprises ne présentent pas
de propositions d'actions correctives; dans 28% des entreprises, ce plan
d'action n'est pas présenté au niveau hiérarchique supérieur tandis que
pour 34% il n'y a ni approbation des mesures correctives ni contrôle
ultérieur de leur efficacité.

---

245
On peut donc conclure à partir des différences entre nos enquêtes
que les filiales des G.F.I.A. ont une plus grande marge de manoeuvre dans
leur gestion puisqu'elles font l'objet d'un suivi moins sérré.
Toutefois, les G.F.I.A. ne constituent pas en réalité un bloc
homogène et leurs pratiques présentent une certaine diversité que nous
allons tenter de mettre en évidence par la recherche des dimensions
fondamentales de leurs procédures de suivi budgétaire.
111-2: Analyse factorielle des procédures de suivi des réalisations
Il s'agit ici de voir quelles sont les fonctions que joue le processus de suivi
budgétaire dans les G.F.I.A. afin de les comparer aux les cinq dimensions
majeures mises en évidence par J. TRAHAND à savoir:
«-l-le contrôle budgétaire a un caractère global, périodique et fondé sur la gestion
des exceptions;
-2- le contrôle budgétaire joue un rôle important dans la décentralisation des
responsabili tés;
-3- le contrôle budgétaire est le troisième maillon de la chaîne plan-budget-
con trôle-décision;
-4- une évaluation des performances existe en dehors (et de façon complémentaire)
du contrôle budgétaire.
-5-les rapports de gestion doivent avoir un caractère systématique. »265
265 J. TRAHAI\\lD, op. cit., page 142.

---

246
L'analyse factorielle des variables relatives au processus de contrôle
du budget issues de notre enquête fait ressortir cinq facteurs principaux si
on adopte le critère de la valeur propre supérieure ou égale à l'unité266.
Au regard de la matrice de corrélation variables-facteurs, nous
pouvons interpréter ces derniers en utilisant les items qui sont le plus liés à
chaque facteur.
a- Le premier facteur (1) : Un outil de formalisation du comportement
adaptatif
Le facteur 1 représente 27,6% de la variance totale. Les questions qui sont
le plus corrélées avec lui sont les suivantes:
1- Qui est responsable:
a- de l'énoncé écrit des mesures correctives (0,787) [ CB1]?
(modalités: la direction générale, les services du siège, les responsables des
filiales)
~- de la présentation de ce plan d'action au niveau supérieur
(0,788) [CB2]? (même échelle que ci-dessus)
x- de l'approbation des actions correctives (0,861) [CB3]? ( même
échelle que ci-dessus)
266
Les variables utilisées sont bien représentées dans le modèle, car leurs
communalités qui mesurent la part de leur variance expliquée par les facteurs
retenus sont élevées.

---

247
8- du contrôle ultérieur de leur efficacité (0,868) (CB4]? ( même
échelle que ci-dessus)
2- Pratiquez vous l'analyse intégrée des écarts (-0,42) [CBS]? (même échelle que
ci-dessus)
Ce facteur permet donc de mesurer la décentralisation du contrôle
budgétaire et la formalisation des responsabilités face aux résultats budgétaires
et à l'information qui arrive en rétroaction (feed-back). Autrement dit, avec ce
facteur, on peut vérifier que le contrôle budgétaire est un moyen de
formalisation du comportement adaptatif des responsables, de leur auto-
contrôle.
b- Facteur 2 : Formalisation de suivi budgétaire
La part de la variance expliquée par ce facteur est de 16,4%. Les items les
plus corrélés avec lui sont les suivants:
1- qui est responsable de l'analyse écrite des écarts (0,97) (CB6]? (même échelle
que ci-dessus)
2- qui est responsable de la présentation de ce rapport au niveau supérieur (0,96)
[CB7]? (même échelle que ci-dessus)
Ce facteur permet donc d'apprécier le fonctionnement de la coordination
verticale entre les filiales et leurs sociétés-mères (centralisation/ décentralisation)
et sa formalisation (importance de l'écrit).

---

248
c- Facteur 3 : Un moyen de coordination
Deux items sont liés à ce facteur, qui représente une variance de 15%:
1-
Qui est responsable de l'évaluation des performances des dirigeants de
filiales (-O,SS) [ CBS]? (modalités: la direction des activités internationales, le
contrôleur de gestion du siège, une mission du siège avec les responsables eux-
mêmes; les directeurs de filiales [seul]).
2- Existe-t-il un tableau de bord formalisé dans vos filiales; de quel type est-il
(0,76) [CB9]? (modalités: pour chacune des filiales, pour chacun des secteurs
d'activités, pour chaque zone géographique, pour le groupe dans son ensemble).
Ce facteur renseigne donc sur la standardisation des moyens de contrôle,
des moyens de coordination verticale.
d-: Facteur 4: Le caractère systématique
Les deux questions suivantes sont liées à ce facteur:
1- Quelle est la périodicité de centralisation de vos documents budgétaires (O,S7)
[CB 10]? (le mois, le trimestre, le semestre, l'année).
2- Quels sont les dirigeants des filiales (africaines notamment) qui font l'objet
d'une évaluation (D,60S) [CB 11]? (les directeurs de divisions ou de zones, les
directeurs de filiales, le staff [ état-major]des filiales).
Ce facteur est révélateur du caractère systématique ou non du contrôle.

---

249
e- Facteur 5 : Standardisation des documents et procédures
Les items les plus fortement corrélés avec ce facteur sont les suivants:
1- Existe-t-il des seuils de tolérance pour les écarts par rapport au budget (-0,80)
[CB12]? (modalités: non; oui, ils sont définis officiellement par écrit, et à
l'avance; oui, mais à l'appréciation du contrôle de gestion central; oui,à
l'appréciation des responsables de filiales)
2- Qui établit les tableaux de bord de vos filiales africaines (0,68) [CB13]?
(modalités: les filiales elles-mêmes, les services comptables du siége, les services
centraux du contrôle de gestion).
Ce facteur permet de juger du degré de standardisation des documents
de contrôle.
La comparaison de nos facteurs principaux avec ceux de J. TRAHAND
montre que quatre dimensions sur cinq sont identiques. On peut donc en
conclure que notre sous-hypothèse 2-4c sur la similitude des processus de suivi
budgétaire des G.F.I.A. avec ceux des entreprises interrogées par J. TRAHAND
est confirmée.
L'utilisation de ces cinq facteurs nous permet de caractériser les
procédures de suivi des réalisations dans les groupes français implantés en
Afrique. Ainsi, nous pouvons les introduire dans une classification hiérarchique
comme données de base pour déterminer des types génériques d'entreprises
auxquels chacun des groupes de notre échantillon peut être rattaché.

---

250
111-3 Typologie des procédures de contrôle des réalisations dans les
groupes français en Afrique.
L'objectif de ce paragraphe est de montrer que les G.F.I.A. que nous
considérions comme un ensemble ne sont pas en réalité un bloc car il est
possible de les scinder en classes homogènes.
Partant des variables latentes extraites par analyse factorielle, nous avons
utilisé la méthode de Ward pour obtenir une classification qui, telle qu'on le voit
sur le dendrogramme en annexe nOIl-3-7, peut être divisée en trois classes
homogènes ayant respectivement un effectif de ID, 10 et 11 observations-s". Le
tableau nOIl-17 nous donne les moyennes de ces classes pour les cinq variables.
267 Une entreprise a été éliminée par de ce traitement car ses réponses ne sont
pas complètes.

---

251
Tableau n? 11-17: Moyenne des variables en fonction des classes tirées
du dendrogramme
\\ moyenne
Globale
classel
classe2
classe3
Variables
n =31
n= 10
n= 10
n=l1
Standardisation des moyens de
0,00
0,76
0,36
-1,03
coordination verticale (fac3)
Formalisation du comportement
0,00
-0,07
0,47
-0,41
adaptatif (fac1)
Standardardisation des documents de
0,00
-0,64
0,76
-0,16
contrôle (fac5)
Coordination verticale
0,00
0,43
-0,71
0,26
(centralisation/ décentraI.) (fac2)
Caractère systèmatique du contrôle
0,00
0,06
-0,43
0,37
(fac4)
Pour mieux définir ces classes, nous allons les identifier en utilisant les
variables de contexte et les variables organisationnelles afin d'esquisser le profil-
type de leurs membres. Le tableau nOII-32 (en annexe)
montre le degré
d'association entre la classification et ces variables organisationnelles et de
contexte. Les tests de corrélation et d'association prédictive qu'il présente
révèlent qu'aucune de ces variables (organisationnelles et de contexte) n'est
significativement corrélée avec la classification pour lui servir de soubassement.
La connaissance de la classe d'une observation n'améliore pas de beaucoup la
prédiction de ses caractéristiques organisationnelles et de contexte. En effet le
coefficient Lambda le plus élevé est de 0,25268. Les variables qui présentent les
meilleurs indicateurs sont le nombre de filiales, la part du capital détenue par
la société-mère, le rattachement de contrôleur de gestion du siège, la
268 Ce sont les variables
ayant ce niveau de coefficient qui sont pris en compte
pour l'esquisse les profils- types ci-dessous.

---

252
fréquence des missions du contrôleur de gestion central, la variété des
procédures de contrôle.
La classe 1 regroupe des entreprises dans lesquelles le suivi des
réalisations est plutôt systématique (reddition des comptes mensuelles en
général) sans être très formalisé (le tableau de bord de la direction de filiale y est
très rare, sinon inexistant ). Leurs contrôleurs de gestion centraux sont rattachés
à la direction administrative et financière, et ils ont un contact suivi avec leurs
filiales qu'ils visitent au moins une fois par an. Mais l'évaluation des dirigeants
n'y existe pas.
La classe 2 est formée par des groupes également peu formalisés et dont
le contrôle est plutôt systématique, mais avec une évaluation des dirigeants rare
sinon très rare. Les contrôleurs de gestion du siège y sont rattachés à la direction
générale et un administrateur délégué est toujours présent dans les filiales
africaines.
La classe 3 est celle des groupes dont le siège est au premier plan en
matière de suivi du budget; on y trouve généralement un administrateur
délégué et des procédures qui sont peu systématisées. La formalisation y est
donc « moyenne à forte».
La faiblesse de la relation entre les classes d'entreprises selon leurs
procédures de suivi budgétaire et les variables organisationnelles et de contexte
nous incite à nous arrêter un moment sur la validité de notre classification. En

---

253
effet, il importe de faire les vérifications d'usage par l'analyse discriminante
avant d'en tirer une conclusion.
111-4: Validation de la classification à partir des variables de
contrô le budgétaire
Il s'agit dans ce paragraphe de s'assurer de l'homogénéité des classes de
G.F.I.A. que nous avons déterminées et de vérifier le caractère discriminant des
facteurs principaux ci-dessus. La démarche ici consiste à prendre le résultat de la
classification hiérarchique comme variable à expliquer et les facteurs principaux
comme variables explicatives. Avec l'option d'introduction des variables pas à
pas de l'analyse discriminante, on peut étudier l'influence de chacune d'entre
elles en les soumettant au test du lambda de Wilks269.
Ainsi, il apparaît que le premier facteur (comportement adaptatif) n'est
pas assez discriminant; il ne satisfait pas les conditions d'acceptation du test
lambda avec une valeur de 0,049.
Tableau n° II-18: Résumé du test individuel des variables
Pas
Entrée ou sortie
in
Lambda
Sig.
1
FAC2 Coordination verticale
1
,52814
,0001
2
FAC4 Systématicité du contrôle
2
,29451
,0000
3
FAC3 Standardisat? des moyens.
3
,11941
,00004
5
FACS Standard. des documents
4
,04956
,0000
269 Ce test a été défini plus haut.

---

254
Le tableau nOII-19 des coefficients des axes discriminants (ci-dessous)
confirme la répartition de la variance entre nos deux axes et montre que toutes
les variables sont essentiellement liées à la première fonction discriminante. On
note également que seuls les deuxième, troisième et cinquième facteurs sont
significativement liés au deuxième axe discriminant.
Tableau n° 11-19: Matrice de la structure des coefficients de corrélation
variables-axes discriminants
Fonction 1
Fonction 2
FACl 1
,13705* -,01657
(formalisation du comportement adaptatif)
FAC4_1
-,13076* ,00448
(Caractère systématique du contrôle)
FAC31
,30169
,77406* (Standardisation de la coordination verticale)
FAC5_1
,17654
-,44632* (
«
«
«
des documents de contrôle)
FAC21
-,17349
,30653* (Coordination verticale'central./ décentral.')
* indique les variables dont le coefficient de corrélation avec les axes discriminants sont les plus
élevés en valeur absolue.
La classification effectuée à partir des fonctions discriminantes affecte
correctement toutes les observations dans leurs classes définies par la typologie
selon la méthode de Ward (tableau nOII-20). Ce qui signifie que nos classes sont
très homogènes.
Tableau nOIl-20: Résultat de la classification -
\\ Classes d'appartenance
prédites
Classes actuelles
effectifs\\
1
2
3
Classe
1
10
10
0
0
100,0%
,0%
,0%
Classe
2
10
0
10
0
,0%
100,0%
,0%
Classe
3
11
0
0
11
,0%
,0%
100,0%
Percent of "grouped" cases correctly classified:
100,00%

---

255
************
En conclusion de cette section, on peut retenir que certaines variables
caractéristiques du processus de contrôle budgétaire telles que le niveau de
détermination des seuils de tolérance des écarts et les étapes du suivi des
réalisations,
dans
le
cadre
d'une
analyse
comparative
G.F.I.A.j autres
entreprises françaises, montrent que les filiales de G.F.I.A. sont relativement
plus autonomes car leurs dirigeants sont plus responsabilisés. Mais, par une
analyse multidimensionnelle, nous avons constaté qu'il faut en réalité distinguer
trois classes (qui se sont révélées très homogènes après vérification) parmi les
G.F.I.A:
- une classe constituée par des entreprises qui ont un système de contrôle
des réalisations plutôt systématique sans être très formalisé;
- une classe qui regroupe des entreprises dont la pratique du suivi des
réalisations est peu formalisée;
- une classe dans laquelle on rencontre les entreprises dont le suivi des
réalisations est plutôt centralisé au siège social.
Les facteurs principaux qui nous ont permis de faire cette classification
sont à peu près ceux que J. TRAHAND avait mis en évidence pour les
entreprises 'métropolitaines'; mais l'analyse discriminante montre que les cinq
facteurs n'ont pas tous un pouvoir discriminant suffisant.

---

256
Conclusion du chapitre II
Ce chapitre est dominé par des considérations méthodologiqùes qui ont
pour objectif de montrer le bien-fondé de l'approche que nous allons privilégier
pour l'analyse des procédures de contrôle de gestion dans les G.F.I.A.: l'étude de
leur niveau de centralisation et de formalisation.
L'étude des procédures de contrôle dans les groupes français en Afrique
à partir des trois processus élémentaires du contrôle de gestion (planification,
budgétisation, suivi des réalisations), qui constituent chacun un «système
formel de planification et de contrôle» selon Pierre MAITRE27o, nous a permis
d'extraire douze facteurs principaux.
Ces facteurs sont en fait des variables latentes, cachées derrière les
procédures de contrôle de gestion et pouvant être utilisés pour caractériser ces
dernières. Avec l'approche analytique, nous avons mis en évidence trois classes
à partir des procédures de planification, deux à partir des procédures de
budgétisation et trois à partir du contrôle des performances.
Les tests de validation que nous avons effectués permettent de conclure
que les variables principales que nous avons "fait ressortir à la surface".
discriminent bien les entreprises retenues dans notre échantillon. Seuls trois
dimensions font exception. Les deux premières expriment le caractère centralisé
270 Pierre Maitre, Plans d'entreprise et contrôle de gestion, un guide systématique,
Dunod Bordas, Paris,1984, pp 183 et 223.

---

257
ou décentralisé du contrôle dans les entreprises tandis que la troisième donne
une indication sur l'utilisation du contrôle de gestion pour développer le
comportement adaptatif, l'auto-contrôle.
Ce constat permet de faire des conclusions provisoires par rapport à
notre problématique.
_10 En ce qui concerne la centralisation et la décentralisation, nos résultats
révèlent qu'il n'est pas possible de décrire d'un mot ou d'appliquer un
qualificatif général à l'ensemble des groupes français implantés en Afrique. Si
nous prenons par exemple les moyennes des deux groupes issus des procédures
de budgétisation (voir ci-dessous), nous aurions tendance à conclure qu'un
niveau moyen de décentralisation ou de centralisation caractérise les groupes
français en Afrique. Or en adoptant une classification qui subdivise chacune des
classes en deux on se rend compte qu'il y a une très grande dispersion du
niveau de centralisation dans chacune de nos classes initiales, ainsi que le laisser
entrevoir la valeur relativement élevée de l'écart-type. Nous pouvons considérer
que le postulat de Jean P. SEGAL271 à propos du niveau de centralisation dans
les entreprises françaises, doit être nuancé.
Dans les groupes implantés en Afrique, en tout cas, il n'y a pas
homogénéité; et cette conclusion rejoint les thèses de P. D'IRIBARNE (dans sa
polémique avec M. CROZIER) quand il déclare: « les décisions tendent à remonter
dans la hiérarchie. Cette remontée, et la centralisation qui l'accompagne, correspondent à
271 J. P. SEGAL, op. cit, 1990, page 29.

---

258
certains cas de figure qu'engendre le système français. Elles ne sont pas inhérentes au
système »,
On peut retenir que ces interprétations socioculturelles nous permettent
de dire que notre hypothèse 1-3 intitulée: les décisions dans les filiales africaines de
G.F.l.A. sont contrôlées a posteriori puisque leurs dirigeants bénéficient d'une
délégation de pouvoir de la part de la tutelle dans un environnement économique
politique et socioculturel complexe n'est (au mieux) que partiellement validée.
- 2° Le contrôle de gestion appliqué par les groupes français implantés en
Afrique, en matière de suivi des réalisations, animation et mobilisation des
énergies, présente des différences intraclasses aussi, sinon, plus importantes que
les différences interclasses (Voir les histogrammes en annexe). Apparemment,
les variables organisationnelles et de contexte que nous avons utilisées n'en
donnent pas
une très bonne explication. Aussi, doit-on prêter une 'oreille
attentive' aux thèses de HOf5TEDE et P. D'IRIBARNE sur l'impact des
variables socioculturelles.
Mais, avant de pouvoir tirer une conclusion définitive, il nous faut vérifier
que les dimensions analytiques des processus élémentaires peuvent en toute
rigueur, s'appliquer au processus de contrôle de gestion considéré de façon
global. Pour cela nous allons analyser (dans la première section du chapitre
suivant) la synthèse de ces dimensions

---

259
La nécessité d'une approche globale intégrant les trois processus détaillés
dans les sections précédentes s'impose à la lecture du tableau récapitulatif des
douze facteurs principaux tirés des trois analyses factorielles. En effet, on note
une similitude dans les définitions de certains de ces facteurs appartenant à des
processus différents. Il se pose alors la question de savoir, si ce ne sont pas les
mêmes dimensions que l'on retrouve dans les trois systèmes formels de
planification et contrôle. On voit sur le tableau ci-dessous (comme dans la thèse
de J. TRAHAND) que des fonctions comme la coordination, la mise en oeuvre de
la décentralisation, la formalisation et la standardisation reviennent fréquemment
pOlIr caractériser les procédures de contrôle de gestion.
Dans ce chapitre nous allons donc faire la synthèse des processus de
planification et de contrôle en recherchant dans une première section, parmi les 12
dimensions mis en évidence dans les trois sections précédentes celles qui sont les
principales. Dans une deuxième section nous allons
analyser ces dimensions
avant de rechercher dans la section finale les styles de contrôle existant dans les
G.F.LA. Ainsi, la première section comme le chapitre précédent sera à dominante
méthodologique; elle a pour objet de justifier le bien-fondé des catégories utilisées
dans la deuxième section.

---

260
Tableau n° II-21: Les facteurs principaux des procédures de contrôle
1- Le plan est moyen de formalisation des objectifs.
2- Le plan est un instrument de décentralisation et coordination verticale.
3- Le plan est instrument de standardisation des comportements en cours d'exécution
et lors de la révision du plan.
4- Le plan est un moyen de surveillance de l'évolution de l'environnement et
d'adaptation de la stratégie
5- Le budget est un moyen de formalisation des actions de gestion et de définition des
critères de performances.
6- Le budget est un moyen de décentraliser le choix des objectifs et décisions.
7- Le budget est un moyen de coordination verticale et d'articulation du plan au
budget et au suivi budgétaire.
S- Le contrôle budgétaire est un moyen de formalisation du comportement adaptatif
des responsables.
9- Le contrôle budgétaire est un moyen de mise oeuvre de la coordination verticale.
10- Le contrôle budgétaire est instrument de standardisation des outils et méthodes
de coordination verticale.
11- Le contrôle budgétaire doit avoir un caractère systématique.
12- Le contrôle budgétaire est un moyen de standardisation des documents
budgétaires.

---

261
Notre objectif dans cette section est de trouver parmi les 12 facteurs
principaux qui ont permis de définir la planification, la budgétisation et le suivi
des réalisations, ceux qui pourraient caractériser le processus global de contrôle
de gestion et permettre de vérifier notre sous-hypothèse 2-3 intitulée: «les
fonctions du contrôle de gestion dans les filiales des multinationales françaises se sont
adaptées au contexte des pays africains tel qu'il est perçu par les dirigeants »; ainsi que
ses différentes subdivisions de H2-3a à H2-3c.
La démarche méthodologique permettant de regrouper les dimensions
fondamentales de nos trois processus de planification et de contrôle, est
l'utilisation d'une classification hiérarchique ascendante de ces douze facteurs.
Mais ici, contrairement aux traitements précédents, ce ne sont pas les
observations qui servent de base, mais les douze variables synthétiques, issues
. des trente trois items de notre questionnaire utilisés pour l'analyse des
procédures de contrôle de gestion.

---

262
FIGURE n° II-22: Dendrogramme utilisant la méthode de Ward
CAS E
o
5
10
15
20
25
Label
Num
+---------+---------+---------+---------+--*------+
FAC1 1 1
1
-+---------------------+
FACl-2-1
. 2
-+
+-------------------------+
FAC5 3 1
12
----7------------------+
Classe 1
FAC2 1 1
4
-+-----------------------+
1
FAC2-2-1
5
-+
+-------------------+
1
FAC4 3 1
11
-------------------------+
Classe 2
FAC3 1 1
7
-+---------------------------------------+
+---+
FAC3 2 1
8
-+
IClasse 3
FAC1 3 1
3
-------------------------+-+
+---+
FAC2-3-1
6
-------------------------+ 1
1
FAC3 3 1
9
---------------------------+-------------+
FAC4 2 1
10
---------------------------+
Le dendrogramme ci-dessus montre que nos douze facteurs principaux
peuvent se regrouper en trois classes-". La première classe comprend les facteurs
qui révèlent la dimension de formalisation des procédures de contrôle de gestion.
La deuxième classe associe entre eux les facteurs qui expriment la dimension
centralisation-décentralisation et son corollaire, l'intégration plan-budget-suivi et
l'articulation à l'environnement. La troisième classe rassemble deux facteurs liés à
la mise en oeuvre de la coordination verticale de manière plus ou moins
standardisée, plus ou moins formalisée.
Tableau n° II-23: Classe de facteurs n'T
Code des Facteurs
libellés des facteurs
Fac 1-1
Formalisation des objectifs du plan.
Fac 1-2
Formalisation des critères de performance et de suivi de la
gestion.
Fac 5- 3
Standardisation des documents de suivi budgétaire.
272 Voir En annexe les détails de l'indice de confusion à partir duquel, on a décidé
du nombre de classes.

---

263
Tableau n° II-24: Classe de facteurs n° 2
code des facteurs
Libellé des facteurs
Fac 2-1
Décentralisation et coordination verticale de la planification.
Centralisation du choix des
objectifs et des décisions
Fac 2-2
budgétaires.
Caractère systématique du contrôle.
Fac 4-3
Tableau n° II-25: Classe de facteurs n° 3
Code des facteurs
Libellé des facteurs
Fac 3-1
Articulation à l'environnement.
Fac 3-2
Coordination verticale; articulation plan-budget- suivi.
Formalisation du contrôle et de la démarche adaptative en cas
Fac 1-3
de décentralisation.
Formalisation des
attitudes en cours d'exécution et de
Fac4-1
révision du plan
Coordination verticale.
Fac 2- 3
Standardisation des méthodes de contrôle.
Fac 3-3
Ces trois classes peuvent être considéré comme homogènes car la matrice
des corrélations (en annexe) montre que les éléments d'une même classe
présentent généralement une forte corrélation entre eux et une faible corrélation
avec les membres des deux autres classes-'".
273 A l'exception du facteur Fac 5-3 intitulé standardisation des documents qui est
plus ou moins bien corrélé avec des éléments de chacunes des classes.

---

264
On peut donc retenir ces trois dimensions issues du regroupement des
factcurs-'" pour former un repère permettant d'étudier les caractéristiques des
procédures de contrôle de gestion des groupes français implantés en Afrique.
274 Les douze facteurs qui composent ces dimensions représentent un total moyen
de 72,02% de la variance expliquée (avec 78,02% pour le processus de planification,
59,7% pour le processus de budgétisation et 78,5% pour le processus de suivi
budgétaire).

---

265
Les dimensions des procédures de contrôle de gestion que nous venons de
mettre en évidence et qui sont habituellement utilisé pour analyser la structure
des entreprises, vont nous permettre d'étudier globalement les pratiques des
groupes français en Afrique. En nous concentrant sur elles, nous nous détachons
des outils qui varient d'une entreprise à l'autre, pour nous intéresser à ce que les
entreprises attendent de 11utilisation de ces outils.
Nous allons d'abord mieux préciser les variables qui composent ces
dimensions grâce à l'analyse univariée et au tri croisé. Pour ce faire, nous nous
intéresserons
successivement
aux
variables
reflétant
les
dimensions
centralisation/ décentralisation, formalisation, standardisation et intégration plan-
•
budget-suivi.

---

266
11-1: La centralisation/décentralisation
La centralisation et la décentralisation dans une entreprise posent le
problème du niveau auquel les décisions liées au fonctionnement de celles-ci sont
prises. A la suite de H. Mintzberg, M. Kalika rappelle que le thème de la
centralisation/ décentralisation est probablement le sujet le plus confus en théorie
des organisations, à cause de la place déterminante qu'occupe ce paramètre dans
la réussite d'une entreprise. Il insiste sur l'approche contingente qu'il convient
d'adapter à son égard, en soulignant la part de responsabilité dans cette confusion
qui revient à l'approche normative proposée par des auteurs comme O. Gélinier.
Pour apprécier le niveau de décentralisation ( et donc d'autonomie au sens
restreint), nous nous sommes intéressé à la manière dont certaines décisions sont
prises. Il s'agit de dix (10) actes de gestion qui se rapportent à la production, à la
commercialisation et à l'investissement. Cela nous permettra alors de vérifier
notre sous-hypothèse H2-3a sur la coordination des décisions.
A - Les décisions techniques
En ce qui concerne les décisions liées à la production, les quatre actions
suivantes ont été analysées: le choix des fournisseurs, la détermination des
,
volumes de fabrication, le choix des procédés de fabrication, la transformation
des standards pour adaptation aux besoins locaux.
Le choix des fournisseurs apparaît comme le type décision le plus déléguée
aux filiales puisque dans 58,6% des cas que nous avons rencontrés, il est laissé à

---

267
l'initiative des dirigeants des filiales africaines. Il n'est centralisé que dans 10,4%
des entreprises. Il nécessite l'autorisation du siège dans 31% des cas.
La détermination des procédés de fabrication et leur adaptation aux besoins
locaux sont respectivement laissées à la discrétion des filiales africaines dans 40 et
45% des groupes. Elles requièrent l'autorisation préalable du siège dans 24 et 30%
d'entre eux et sont centralisées dans 36 et 25% des groupes.
L'étude des liens entre le degré de délégation de ces décisions techniques
et les critères de définition des types de contrôle utilisés au chapitre 1 à savoir: la
forme de contrôle, le rattachement des filiales africaines, l'existence d'un
administrateur délégué ne révèlent pas de corrélation positive-". De même, le
croisement avec les facteurs d'environnement que sont la position concurrentielle
et la diversification des activités, ne montre pas d'association positive au seuil
d'acceptation de 5% ou 10%. Seule, la liaison avec l'autonomie financière dans
l'exécution du budget est significative au seuil de 10%.
Tableau n° II-26: Niveau de détermination des procédés de fabrication en
fonction de l'autonomie financière des filiales.
\\Niveau de décision
Siège
Autorisation du
Filiales
TOTAL
Liberté de dépense',
siège
Initiative des filiales
3
5
9
17
Sur autorisation
6
3
3
12
Impossible
3
3
TOTAL
9 (28,lly<,)
8 (25,0%)
15 (46,9°/<,)
32 (100%)
Chi-Square
Value
DF
Sigruficance
Pearson
7,59608
4
,10755
275 Voir annexe 3 pour les tableaux de croisement.

---

268
B- Les décisions commerciales
Les décisions commerciales qui ont été étudiées se rapportent à la
détermination des marchés-cibles et à leur niveau de rendement acceptable. En
général, ces décisions sont prises par les responsables des filiales par délégation à
47 et 45%. Elles nécessitent l'approbation préalable du siège dans 31% des cas.
Le croisement du niveau de prise de ces décisions commerciales avec les
critères de forme de contrôle que nous avons utilisés plus haut montre qu'il y a
une relation entre le rattachement hiérarchique et la délégation du pouvoir de
décision. Ainsi, il apparaît que l'autonomie de décision est plus grande pour les
filiales directement rattachées à la direction générale. A 83%, ces décisions y sont
du ressort exclusif des responsables de filiales. Pour le reste ( 17%), elles
nécessitent une approbation préalable du siège. Le test de corrélation des rangs de
Spearman montre une association
significative au seuil de 10% entre le
rattachement hiérarchique des filiales et la délégation du pouvoir de décision en
matière commerciale.
Tableau n° II-27: Niveau de décision en matière commerciale
\\Niveau de décision
Siège
Autorisation
Filiales
Type de décision\\
du Siège
Détermination marchés-cibles
22%
31%
47%
déterm. rendement de ces marchés-cibles
25%
31%
44%

---

269
Tableau nOII-28: Décision de la rentabilité des marchés en fonction du
rattachement des filiales.
\\ Rattachement des
Direction
direction rég.
Direction rég. en
Holding
Autrement
Total
\\ filiales afric
générale
au siège
Afriq
international
Niveau de décision\\
Siège
5
2
1
8
Autorisation du siège
1
5
2
2
10
Filiales
5
6
1
2
14
TOTAL
6
16
5
4
1
32
%
18,8%
50%
15,6%
12,5%
3,1 %
100%
Sta tistique
Value
A5E1
Val/ A5EO
Signification
Spearman Correlation
-,30118
,15880
-1,72993
,09392
c- Les décisions d'investissement.
Les trois types de décision d'investissement considérés sont: l'implantation
de nouvelles usines ou agences, l'installation de nouveaux ateliers ou bureaux:
l'achat d'équipements additionnels ou de remplacement de l'existant et
l'élaboration des plans de financement.
Le tableau nOII-29: montre que les décisions d'investissement lourd sont
rarement décentralisées. Ainsi, l'ouverture d'une nouvelle agence ou d'une
nouvelle usine (dans le pays même de la filiale) est du ressort exclusif de la
société-mère dans 70% des groupes. Seuls trois d'entre eux (soit 9%) laissent à
leurs filiales la possibilité d'en décider librement. Ce sont d'ailleurs les mêmes
entreprises qui accordent une place importante au bénéfice réalisé dans
l'évaluation des dirigeants de filiales-?".
276
Ce qui correspond à un haut dégré de décentralisation et dans certaine
mesure, rappelle la situation de General Motors que décrit A. Chandler. En effet,
les responsables peuvent décider librement d'investir si la rentabilité attendue
dépasse un certain niveau de rénumération des capitaux propres.

---

270
Par contre, l'investissement de maintien ou de plus ou moins faible
croissance, ainsi que le choix des sources de
financement, sont délégués au
responsables des filiales dans des proportions plus larges ( 21%
et 34%).
L'intervention des sociétés-mères prend généralement la forme d'une autorisation
préalable (63% et 44%).
Tableau n° II-29: Niveau de décisions en matière d'investissement
\\Niveau de décision
Siège
Autorisation
du
Filiales
Type de décision\\
siège
Nouvelles implantations et installation
70%
21%
9%
Achats
d'équipements
additionnels
ou
de
16%
63%
21%
remplacement
Élaboration des plans de financement
22%
44%
34%
Les tris croisés qui mettent en rapport le niveau de décision en matière
d'investissement d'une part, le rattachement hiérarchique et l'autonomie
financière d'autre part permettent de faire plusieurs observations:
- les filiales rattachées directement à la direction générale de leur groupe
reçoivent relativement plus de délégation de pouvoir puisque dans aucune
d'entre elles, la décision d'investissement ne relève du pouvoir discrétionnaire de
la société-mère;
-les filiales qui ont une plus grande autonomie financière dans l'exécution
de leur budget sont également celles qui ont une plus grande latitude de décision
en matière d'investissement.

---

271
Les tests de corrélation linéaire de Spearman montrcnt-?? que ces
associations sont significatives aux seuils d'acceptation de 5 et 10%.
L'autonomie financière dans l'exécution du budget nous avait paru être un
indicateur de décentralisation important, car l'environnement africain ne présente
pas beaucoup de contraintes financières pour les groupes français. En effet, du fait
de l'existence d'une zone monétaire relativement stable et du soutien des
organismes publics français de financement rattachés au ministère de la
Coopération comme la PROPARC0278, ces entreprises sont dans une position
privilégiéeê?". Ainsi, le critère d'autonomie a pu apparaître comme discriminan~
parce qu'il est déterminé essentiellement par le choix des groupes en matière de
contrôle.
Tableau nOII-3D. : Niveau de prise de décision d'une installation en fonction de
l'autonomie financière ( dépense) des filiales.
\\Niveau de décision des achats
SIEGE
Autorisation
du FILIALES
TOTAL
\\ d' equipement
siège
Liberté transfert des dépenses'(
Entière initiative des filiales
1
7
9
17 (53,1%)
Sur autorisation
5
6
1
12 (37,5%)
Jamais
1
1
1
3 (9,4%)
TOTAL
7 (21,9%)
14 (43,8%)
11 (34,4%)
32 (100%)
..
Statistic
Value
ASE1
Val/ ASEO Significance
Spearrnan Correlation
-,44821
,15650
-2,74622
,01009 *4
277
Les valeurs du Khi-deux et les coefficients de corrélation ainsi que les
probabilités de non significativité sont indiqués sous les tableaux croisés en
annexe.
278 La PROPARCO est une filiale de la Caisse Française de Dévelop.pement (ex-
Caisse Centrale de Coopération Economique) spécialisée dans le financement
des entreprises privées.
279 Cf Coumba Ndoffène Diouf et Bachir Wade:
Les problèmes financiers des
P.M.E. au Sénégal, Revue P.M.E. Internationale, GREPME, Université Trois -
rivières, Québéc, février 199"4

---

272
Tableau nOII-31: Niveau de prise de décisions d'équipement en fonction de
l'autonomie financière des filiales.
\\Niveau de décision des achats
SIEGE
Autorisation
du FILIALES
TOTAL
\\ d' equipement
siège
Liberté transfert des dépenses\\
Entière initiative des filiales
1
11
5
17 (53,1%)
Sur autorisation
2
8
2
12 (37,5%)
Jamais
2
1
3 (9,4%)
TOTAL
5
20
7
32 (100%)
..
Statistic
Value
ASE1
Val/ ASEO Sigruficance
Spearman Correlation
-,36261
,16007 -2,13116
,04139
***********
Au total, les responsables de filiales des G.F.I.A. bénéficient d'une assez
large délégation de pouvoir pour les décisions telles que le choix des fournisseurs,
l'adaptation des produits aux besoins locaux et la détermination des marchés-
cibles; mais pour certaines autres décisions liées à la Technologie ou aux
investissements la décision est le plus souvent prise au siège du groupe.
Dans plus de la moitié des G.F.I.A., les responsables de filiale participent
effectivement à la définition des objectifs à long, moyen et court terme. Nous
pouvons donc dire que notre sous-hypothèse H2-3a selon laquelle les dirigeants des
filiales
participeraient au système de prise de décision dans le cadre d'un contrôle de
gestion, jouant un rôle de coordination des décisions des différents responsables n'est pas
vérifiée.

---

273
11-2 La gestion de l'interface entreprise- environnement et
l'articulation plan-budget-suivi
Le développement sur des horizons temporels différents de nos trois
processus ( plan: cinq ans ou plus, budget: année et suivi des réalisations: mois),
est l'expression d'une différenciation qui est nécessairement liée à un besoin de
leur intégration. En effet, selon H. BOUQUIN, « l'intégration des trois horizons est
nécessaire, elle suppose une interconnexion des suivis beaucoup moins schématique. C'est
sur le court terme que naissent les phénomènes auxquels il faudra réagir, parjoi», à
distance stratégique. Inversement, les facteurs clés de succès qui s'attachent aux métiers
exercés, aux stratégies choisies, doivent être au centre des préoccupations: il faut faire
'descendre' la stratégie dans la vie quotidienne »280.
La troisième dimension-ô", tirée de notre classification globale, est une
mesure de l'intégration des systèmes de contrôle. Grâce à elle notre classification
prend en compte le niveau d'intégration des processus de planification et contrôle
dans les G.F.I.A. et dans les classes que nous avons formées par l'analyse
typologique.
En effet, la manière dont la connexion entre les différents outils du contrôle
de gestion282 (correspondant au trois horizons) est organisée au niveau d'une
entreprise donnée est révélatrice de leur niveau d'intégration. Le tri à plat des
280 H. BOUQUIN, Op. cit.
281 Cf section 1du même chapitre.
282 Nous avons rappelé les différentes modalités possibles de leur articulation.

---

274
réponses à notre questionnaire relative à ce sujet va donc permettre d'examiner la
validité de notre sous-hypothèse H2-3b.
1- La pratique du plan glissant qui consiste à réviser chaque année le plan
précédent pour remplacer l'exercice en cours par un autre, de manière à avoir en
permanence la même durée de prévision (tout en mettant à jour les objectifs), est
très répandue. On la retrouve dans 75% des entreprises interrogées. Mais, pour
88% d'entre elles, la révision du plan est une réactualisation du plan précédent par
simple projection arithmétique pour couvrir une année supplémentaire. Tandis
que dans les 12% restantes, la réactualisation est une reprise plus ou moins
complète du processus de planification qui peut aller jusqu'à la remise en cause
des objectifs précédents.
Ce résultat n'est pas surprenant si on prend en compte le fait que d'une
part, l'environnement des filiales africaines est relativement stable, et que d'autre
part, les plans des filiales africaines sont conçus par les responsables de zones et
de filiales dans 47% des groupes et par des commissions réunissant les
responsables filiales et de zones sous l'impulsion du contrôleur de gestion dans
22% des cas.
Tableaunon 32
-
: conception du 1
pian
Responsables
fréquences
Les responsables de la maison-mère, seuls.
22%
Les responsables de zones et de filiales
47%
Des commissions réunissant les responsables filiales et! ou de zone, sous
22%
l'impulsion du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion central qui fait la synthèse des propositions des
3%

---

275
directeurs de zones et de filiales.
Sans réponses
6%
Les bases de la conception du plan
prévision de la situation
les prévisions du plan
projections des données
objectifs du plan stratég
2- Une mesure rapide de la liaison plan-budget est donnée par les
principales bases d'établissement des objectifs du budget. Ainsi, on a pu relever
que 37,5% des entreprises conçoivent leurs objectifs budgétaires principalement à
partir des prévisions du plan opérationnel tandis que 19% d'entre elles déclarent
les tirer directement de leur plan stratégique.

---

276
Tableau N°II-33.. : Principales sources des objectifs du budget
Principales bases d'établissement du budget
Fréquence
Les prévisions du plan opérationnel
37,5%
Les objectifs fixés dans le plan stratégique
19%
La projection des données actuelles
15,5
La prévision des données de la situation future
28%
3- L'articulation budget-suivi budgétaire
peut être
testée
grâce
à
l'observation du couplage entre les objectifs budgétaires et les variables contenues
dans les tableaux de bord (et autres rapports de reddition des comptes) et/ou
l'utilisation de l'analyse intégrée des écarts.
Les entreprises qui utilisent ces deux techniques ont la possibilité
d'observer leurs variables-clés de succès contrairement aux autres qui ne peuvent
s'intéresser qu'aux indicateurs financiers et/ ou commerciaux. Dans les groupes
français implantés en Afrique que nous avons observés 81% des entreprises
mettent les ventes et les indicateurs financiers dans leur tableau de bord et
parmi leurs objectifs budgétaires, alors que le suivi des variables-clés de succès
n'est assuré que dans 66% des groupes . Seules, 62,5%. des entreprises
interrogées font figurer les résultats analytiques dans leurs tableaux de bord.
. / . .
, "
JI> ~ _ ....
"
.
'
.--.,

---

277
Tableau nOII-34: Variables contenues dans le budget et le tableau de
bord
Variables
Fréquences
Ventes
81,5%
Indicateurs financiers
81%
Stocks
66%
Indicateurs spécifiques élaborés en fonction des variables-clés d'action
66%
définies pour chaque filiale ou activité
Résultats analytiques
62,5%
Production
59%
Dans l'ensemble, nous notons que les procédures de planification et de
contrôle des G.F.I.A. privilégient la production des indicateurs qui sont
nécessaires à la consolidation des comptes ( les ventes et les indicateurs
financiers). Mais, nous constatons également que d'autres indicateurs tels que les
stocks, la production, les résultats analytiques, les indicateurs financiers, ... sont
largement utilisés (dans plus de 60% des entreprises).
Nous pouvons en conclure que la première assertion de notre sous-
hypothèse H2-3b portant sur l'orientation exclusive des systèmes de contrôle de gestion
vers production des informations nécessaires à la consolidation n'est pas tout à fait
vérifiée.

---

278
11-3 La formalisation et la standardisation.
La formalisation peut être entendue au sens large. Elle est alors synonyme
de la standardisation.
Prise dans un sens plus restreint, elle fait référence au
caractère écrit des procédures et de la circulation de l'information dans
l'entreprise. Mintzberg (H.) qui a adopté le sens large, considère que quel que soit
le moyen utilisé pour sa mise en oeuvre, la formalisation a pour effet sur la
personne qui fait le travail, de réguler son comportement. Ainsi il ne parle pas de
la formalisation tout court, mais de la formalisation du comportement qu'il définit
comme
«le paramètre de conception par lequel les processus de travail de
l'organisation sont standardisés ». Il distingue trois types de formalisation:
1- La formalisation liée au poste: dans ce cas le travail est décrit précisément
pour indiquer au titulaire du poste les phases du travail, leur ordre, leur durée,
etc.
2- La formalisation liée au flux de travail: ici, la description ne porte pas sur
le poste de travail mais plutôt sur chaque flux particulier de travail.
3- La formalisation par le règlement: elle repose sur la création d'un
ensemble de règles organisant toutes, sinon, diverses situations (relatives aux
postes, aux flux de travail et aux salariés). Ces règles sont souvent écrites et
rassemblées en un « manuel de procédures ».
La formalisation au sens restreint correspond donc à ce dernier sens.
S'appuyant sur TABATONI et JARNIOU pour qui «la formalisation se manifeste
dans le codage des éléments (00.)' leur rédaction, leur diffusion, leur valeur symbolique de

---

279
légitimité, et de rationalité 283», KALIKA (M) considère que la formalisation a pour
caractère
dérivé
la
clarté,
la
non-ambiguïté,
la
publicité
du
système
organisationnel.
D'après BURNS et STALKER, la formalisation est une caractéristique des
organisations bureaucratiques qui opèrent dans un environnement stable. Par
contre, dans un environnement changeant, les entreprises ayant besoin d'une
certaine capacité d'innovation, doivent opter pour une autre forme de structure
qu'ils appellent « structure organique ».
Ce caractère contingent de la formalisation qu'il souligne est développé par
d'autres auteurs comme HALL (R.) qui note: «on ne saurait envisager qu'un degré
élevé de formalisation est en soi bon ou mauvais pour les organisations ou les individus.
Ce sont les circonstances qui déterminent le degré de formalisation approprié »284.
Pour KALIKA (M.), la nature de l'environnement n'est pas le seul facteur
explicatif. La formalisation est un paramètre organisationnel indépendant des
autres ( centralisation/ décentralisation et surtout standardisation). « La formation
et la personnalité des dirigeants sont également des éléments déterminants du recours à
l'écrit». Il souligne l'expérience d'une entreprise où le seul changement de PD.G.
avait eu une influence considérable sur le niveau de formalisation des
communications et procédures.
Les variables que nous avons retenues dans l'analyse factorielle des
processus de planification et de contrôle permettent d'approcher la formalisation
283 Cités par Michel KALI KA, Bureaucratie et décentralisation, Direction et gestion
des entreprises, 25e- oannée N-0128-129, juin 1991, Page 91.
284 R. HALL, Op. cit.

---

280
au sens restreint puisqu'elles font généralement référence à l'écrit. Mais, notre
questionnaire comporte également d'autres rubriques qui s'intéressent à la
formalisation telle qu'elle est perçue par nos interlocuteurs. Leur examen fait
apparaître les résultats ci-dessous:
1°_
il existe une procédure budgétaire écrite dans 89% des groupes
interrogés;
2°_ les formulaires de documents budgétaires utilisés dans les filiales sont
uniformes pour tout le groupe dans 69% des cas, identiques par secteur d'activité
dans 22 % et particuliers à chaque filiale dans seulement trois groupes (soit 9%);
3°_ le degré de formalisation des groupes est significativement corrélé avec
le rattachement hiérarchique des filiales, la forme de contrôle et le principal mode
de coordination utilisés (voir tableaux en annexe).
Figure nOll: Niveau de conception de la
forme des documents budgétaires
30
20
Fr 10
éq
ue
nc
es
Of------.:::::::=~F===--___=_-----=-..----____:___==~::==:=:::,..========-----

---

281
Ainsi, on peut retenir que la deuxième assertion de notre sous-
hypothèse 2-3b portant sur la formalisation (des relations entre la société-mère et les
filiales) comme première utilisation du contrôle de gestion est confirmée.
*******************
La présentation des trois dimensions principales du contrôle de gestion
nous a permis de mieux connaître les procédures de contrôle de gestion dans les
G,F.I.A. Pour cerner d'avantage l'autonomie des filiales africaines, nous avons
étudié le facteur centralisation/ décentralisation à travers le niveau de prise de
décisions d'une dizaine d'actes de gestion se rapportant à la production, à la
commercialisation et à l'investissement. Nous avons constaté que c'est en
matière commerciale que les filiales africaines ont une plus grande autonomie.
Nous avons également noté que les entreprises qui disposent d'une certaine
autonomie dans l'exécution de leur budget ont une plus grande latitude de
décision en ce qui concerne l'investissement.
Pour l'articulation à l'environnement et l'intégration plan-budget-suivi
des réalisations, nous avons constaté qu'en moyenne les deux tiers de notre
échantillon intègrent assez bien les trois processus de contrôle et que 57% des
entreprises fixent leurs objectifs budgétaires à partir des prévisions du plan
(stratégique et opérationnelle).
Concernant la formalisation nous avons constaté que son niveau est
relativement élevé mais qu'il dépend surtout du rattachement hiérarchique et
du principal mode de coordination.

---

282
Nous allons maintenant considérer ensemble les trois processus du
contrôle de gestion et leurs dimensions principales pour tenter de regrouper les
G.F.I.A. en classes homogène selon « leurs styles de contrôle ».

---

283
Dans cette section nous allons examiner la validité de notre sous-
hypothèse 2-4 sur les éventuelles similitudes entre les styles de contrôle des
entreprises français mis en évidence par J. TRAHAND et ceux qui existent dans
les G.F.I.A.
Mais il faut au préalable déterminer ces types homogènes de système de
contrôle dans les G.F.I.A.
La méthode de Ward de classification hiérarchique appliquée aux
observations permet d'identifier trois classes 285 (dont le dendrogramme et les
caractéristiques sont en annexe).
Avant de présenter le profil de ces classes, nous avons vérifié le pouvoir
discriminant des facteurs qui ont servi à établir la typologie.
285 Ces classes sont considérées comme homogènes après vérification par l'analyse
discriminante. En effet, celle-ci montre que la convergence entre les deux
classifications est bonne car telle qu'on le voit dans tableau en annexe nOVI-3...,
100% des groupes sont correctement reclassés par l'analyse discriminante...

---

284
III-l Vérification de la classification à partir de l'ensemble des
facteurs
Pour déterminer lesquels des douze facteurs principaux contribuent le
plus à l'identification des classes d'entreprises, nous avons eu recours à l'analyse
discriminante en utilisant l'option itérative pour tester chacun des douze
facteurs.
Tableau n° II-36: Résumé du test du pouvoir discriminant des facteurs
Etape
Action
Vars in
Lambda de
Sig,
Libellé
Entered
Wilks'
Removed
1
FACL2_1
1
,33921
,0000
Formalisationdes critères des performances et de
suivi de la gestion.
2
FAC3_2_1
2
,13708
,0000
Coordination verticale; articulation plan-budget-
suivi,
3
FAC3_L1
3
,08213
,0000
Articulation à l'environnement.
4
FAC4_3_1
4
,04874
,0000
Caractère systématique du contrôle,
S
FAC2_3_1
S
,03132
,0000
Formalisation des attitudes en cours d'exécution
et de révision du plan
Ce traitement montre que seuls les cinq facteurs dans le tableau ci-dessus
ont un pouvoir discriminant suffisant (il s'agit de formalisation des critères de
performance et de suivi budgétaire, de la formalisation des attitudes pendant
l'exécution et la révision du budget, de l'articulation plan-budget- suivi, de
l'articulation à l'environnement et du caractère systématique du contrôle). Ainsi,
pour tracer le profil général des trois classes on peut partir des moyennes et
écarts-types de ces cinq facteurs ainsi que du croisement de ces trois classes avec
les variables organisationnelles et de contexte.

---

285
111-2 Profils des classes: les styles de contrôle dans les G.F.I.A.
L'objectif de ce paragraphe est de présenter les caractères généraux des
membres de nos différentes classesw
La classe 1: Un profil démocratique (11)
Elle regroupe les firmes dont les objectifs budgétaires sont très formalisés,
mais dont la coordination verticale en vue de l'articulation plans-budgets est
relativement sommaire. Les dirigeants de leurs filiales sont impliqués dans la
définition des objectifs à long et moyen terme; mais, ils sont rarement évalués,
même si la pratique du compte rendu budgétaire y est très formalisée. Ils ne
sont presque jamais directement rattachés à la
direction générale. Ces
entreprises ne pratiquent pas les prix de cession interne.
La classe 2: le profil financier (5) .
On retrouve dans cette classe des groupes très formalisés, avec une coordination
verticale permettant d'articuler fortement les processus de planification et de
contrôle de la société-mère et des filiales. La reddition des comptes y est très
régulière, mais moyennement formalisée. Les dirigeants des filiales, qui sont
presque toujours rattachés à une direction internationale située au siège, sont
peu impliqués au niveau stratégique. La pratique des prix de cession interne y
est également très rare.
286
Du fait du manque de certaines valeurs de variables discriminantes, cinq
observations ont été élimininées.

---

286
La classe 3 : Profil financier différencié (11)
Elle est formée par des groupes ayant très peu formalisé la coordination
verticale des processus de contrôle de gestion au niveau global en dehors de la
reddition des comptes (reporting). Les filiales, qui reçoivent plus fréquemment
les visites de la haute hiérarchie du groupe, sont directement rattachées soit à la
direction générale du groupe soit à une direction internationale ou régionale
située au siège, mais, elles sont peu impliquées dans les questions stratégiques.
Sans doute, l'utilisation fréquente des prix de cession interne y est pour quelque
chose.
111-3 Validation de la classification et détermination des principales
fonctions du contrôle de gestion dans les G.F.I.A.
Pour vérifier la validité des distinctions entre les trois classes obtenues, on
peut s'interroger sur le niveau
de
convergence
entre
la
classification
hiérarchique à partir de l'ensemble des douze facteurs et la classification à partir
des fonctions linéaires discriminantes utilisant les facteurs qui remplissent les
conditions d'acceptation du test de Fisher (voir coefficients ci-dessous).
Les caractéristiques des fonctions canoniques discriminantes sont données
dans le tableau ci-dessous. La première fonction représente 74% de la variance
expliquée et avec une corrélation canonique de 0,94 tandis que la deuxième
fonction ne représente que 26% de la variance et 0,85 de corrélation canonique.

---

287
Tableau n° II-37: Fonctions canoniques discriminantes
Fonctions
valeur propre
% de variance
Corrélation
discriminantes
canonique
1
7,6435
73,94
0,9404
2
2,6938
26,06
,8540
Tableau n° II-38: Fonctions canoniques dérivées
Fonction dérivée
Lambda de
Chi-deux
Degré de .
Signification
Wilks'
Liberté
a
0,031321
76,196
10
0,000
1
0,270722
28,747
4
0,000

---

288
Tableau n° II-39: Matrice de structure des fonctions discriminantesë":
Facteur
Fonction 1
Fonction 2
Libellés
FACl_2
,47752*288
-,27593
Formalisation des critères des performances et de suivi de la
gestion,
FACL1
,39631*
-,28724
Formalisation des objectifs du plan.
FAC33
-,32218*
,09593
Standardisation des méthodes de contrôle.
FACL3
,26146*
-,04054
Formalisation du contrôle et de la démarche adaptative en
cas de décentralisation.
FAC2_2
,25566*
-,11982
Centralisation du choix des objectifs et des décisions
budgétaires.
FAC21
,23015*
-,00323
Décentralisation et coordination verticale de la planification.
FAC4_3
,15284*
,04368
Caractère systématique du contrôle.
FAC23
-,13827*
-,03776
Formalisation de la coordination verticale
FAC53
,10235*
,05059
Standardisation des documents de suivi budgétaire.
FAC3_2
,14390
,69837*
Coordination verticale; articulation plan-budget- suivi.
FAC31
,20913
,52185*
Articulation à l'environnement.
FAC42
-,18202
,19923*
Coordination verticale.
Au niveau de l'interprétation, on peut constater que la première fonction
est plus fortement corrélée avec les variables qui expriment la formalisation et
celles qui se rapportent à la centralisation-décentralisation. Mais, comme il a
été démontré que ces dernières ne sont pas assez discriminantes, on peut retenir
que la première fonction est l'axe qui mesure le niveau de formalisation. On
peut donc dire (encore une fois) que notre sous-hypothèse 2-3c intitulé: le
contrôle de gestion sert d'abord à la formalisation des relations entre la société-mère et
les filiales africaines (qui est trèsforte), est vérifiée.
287 Ces fonctions discriminantes, les deux résultats théoriques suivants:
1- l'analyse de Lawrence et Lorsh sur le lien indissociable entre intégration et
différenciation est confirmée par la première fonction discriminante qui associe la
dimension décentralisation à la dimension formalisation;
2- les deux fonctions discriminantes correspondent respectivement aux deux
287:
fonctions managériales du contrôle définies par H. BOUQUIN
une fonction de
'système
d'intégration' qui
assure
la cohérence
interne (première
fonction
discriminante liée à la décentralisation et la formalisation), une fonction de 'système
favorisant le couplage avec l'environnement..' (la deuxième fonction liée à
l'articulation à l'environnement)
288 .. indique la plus forte corrélation en valeur absolue entre les variables et fonctions
discriminantes.

---

289
La deuxième fonction discriminante est par contre quasi-exclusivement
corrélée avec les facteurs qui mesurent l'articulation à l'environnement et la
coordination entre les outils du contrôle de gestion. Le deuxième axe peut donc
être appelé l'axe de l'articulation à l'environnement. Car, la coordination plan-
budget et la pratique du plan glissant sont également un moyen de tenir
compte de l'évolution de l'environnement.
*********************
Au total, la typologie des G.F.LA à partir de douze facteurs résultant de
l'analyse de leurs processus de planification, de budgétisation et de contrôle
budgétaire nous a permis de déterminer les styles de contrôle qui existent dans
ces entreprises. En comparant le profil moyen des membres de chacune de ces
classes avec la typologie de J. TRAHAND concernant les entreprises françaises qui
disposent d'un système formel de planification, on peut constater un certain
nombre de similitudes.
En effet, le rapprochement de notre classification et celle de Trahand,
nous permet de faire plusieurs observations:
- notre classe 1 correspond à son groupe 3, dont le profil est qualifié de
« démocratie poussée »; ses membres répondent aux caractéristiques telles que
l'orientation de la planification vers la « coordination/ consolidation» et
l'absence ou la rareté de l'évaluation des dirigeants;
- notre classe 2 correspond à sa catégorie 1 dont le profil est qualifié de
« financier» en raison de l'utilisation assez développée de la planification et du
contrôle comme moyen de coordination et de l'intégration plan-budget-suivi.

---

290
- notre classe 3 correspond aux groupes qui se rangent dans la catégorie
4 de J. TRAHAND dont le profil est qualifié de « financier différencié », du fait
de leur stratégie de créneaux au niveau des filiales, doublée d'une stratégie de
diversification au niveau de l'ensemble du groupe.
On peut donc dire que notre sous-hypothèse 2-4 est partiellement
vérifiée. On ne rencontre pas dans les G.F.I.A. le style de contrôle que J.
TRAHAND appelle «démocratique intermédiaire».

---

291
Conclusion de la deuxième partie
Dans cette partie, nous avons étudié le système de contrôle des filiales
africaines de groupes français à partir des processus du contrôle de gestion.
L'objectif poursuivi était de compléter l'analyse macroscopique réalisée
dans la première partie par une étude plus fine. En effet, alors que dans la
première partie, nous avons cherché à caractériser le système de contrôle des
G.F.I.A. par l'observation de leurs structures et formes de contrôle, en vue de
mesurer le degré de prédominance du « contrôle personnel », dans la deuxième
partie, nous avons tenté de comparer (dans le détail) les processus de contrôle
de gestion des
G.F.I.A. avec ceux des entreprises (étudiées par JORDAN et
TRAHAND) dont l'exploitation se déroule en "Métropole".
Nous avons alors analysé, successivement, les processus de planification,
de budgétisation et de contrôle des réalisations. Chacun d'entre eux a été
comparé à celui mis en oeuvre par les entreprises françaises (qui évoluent dans
l'Hexagone), telle qu'il est décrit par l'étude longitudinale du contrôle de
gestion en France conduite par Hugues JORDAN depuis 1976. Cela nous permet
de conclure que notre sous-hypothèse 2-1 portant sur une utilisationes plus
intensive des outils du contrôle de gestion les G.F.I.A. n'est que partiellement
vêrifiéew,
Dans le chapitre II et dans la section I du chapitre III, qui sont à
dominante méthodologique, nous avons tenté de démontrer qu'il est possible

---

292
d'analyser le contrôle de gestion avec des catégories qui sont habituellement
utilisées pour étudier la structure des entreprises. Ainsi, suivant la même
démarche que J. TRAHAND, nous avons mis en évidence qu'il est judicieux
d'étudier le contrôle de gestion des G.F.I.A. à partir de ses dimensions
principales que sont la centralisation/décentralisation, la formalisation et
articulation à l'environnement.
Ensuite, partant de ces trois concepts, nous avons examiné la validité des
subdivisions de nos sous hypothèses 2-2, 2-3 et 2-4. Les résultats observés sont
résumés dans le tableau ci-dessous:
HYPOTHESES
LIBELLES
RESULTATS
Le contrôle de gestion dans les G.F.I.A. doit faire face à un
besoin important de détail dans la planification et à une Hypothèse
H2-2a
nécessité pressante de réactions à court terme. Par rapport vérifiée
aux entreprises de la "Métropole", les G.F.I.A révèlent plus
de formalisation et moins de planification stratégique
Dans les G.F.I.A. où il y a une personnalisation du système Hypothèse
H2-2b
de planification et de contrôle, il n'y a pas souvent de vérifiée en
planification formelle.
partie
Dans les G.F.I.A., on laisse faire la planification et le Hypothèse
H2-2c
contrôle par les spécialistes
non vérifiée
289
Elle est vérifiée au niveau des processus de budgétisation et de suivi des
réalisations mais pas au niveau de la planification.

---

293
Hypothèses
Libellés
Résultat
Le contrôle de gestion n'organise pas la participation des
dirigeants de filiales au système de prise de décision et
n'assure pas toujours la coordination des décisions en ce
L'hypothèse
H2-3a
sens que les cycles
de planification et de budgétisation
n'est pas
comportent rarement le «va et vient» (entre le siège et les
filiales) qui permet d'harmoniser les projets des uns et des
vérifiée
autres pour les faire converger vers l'objectif global du
groupe.
Le rôle du contrôle de gestion dans les G.F.I.A. est de
collecter
les
informations
comptables
et
financières
nécessaires à la consolidation; le contrôle de gestion sert L'hypothèse est
H2-3b
d'abord à la formalisation des relations entre la société-
vérifiée en
mère et les filiales (celle-ci est très forte).
partie
Les styles de contrôle de gestion que l'on rencontre dans
les G.F.I.A. sont (en nature et importance) différents de
l'hypothèse
ceux identifiés par J. TRAHAND pour les entreprises
n'est pas
H2-4
métropolitaines.
vérifiée
Ainsi, on a remarqué que la planification est pratiquée par la quasi-totalité
des G.F.I.A (97%). Mais, c'est surtout la planification opérationnelle qui est
utilisée. La planification stratégique est moins pratiquée dans les G.F.I.A. que
dans les entreprises ayant répondu aux deux dernières enquêtes sur le contrôle
de gestion en France dirigées par H. JORDAN.
Les processus de budgétisation et de suivi des réalisations sont plus
formalisés dans les G.F.I.A. que dans les enquêtes de JORDAN.

---

294
Les trois classes de G.F.LA. que nous obtenons en agrégeant les facteurs
principaux tirés des trois processus de planification et de contrôle, ne se
distinguent pas par le niveau d'autonomie des filiales. En effet, nous avons
constaté que les différences intraclasses sont supérieures aux différences
interclasses. Mais les profils de nos classes correspondent à ceux de trois des
quatre classes mis en évidence par J. TRAHAND. Ce qui nous permet de
conclure que l'on observe dans les G.F.LA. trois des quatre styles de contrôle
définis par J. TRAHAND290.
290
Rappelons que les trois styles observés sont le profil «financier », le profil
«démocratique intermédiaire» et le profil «financier différencié». Seule, la catégorie
que TRAHAND appelle la «démocratie différenciée» ne se retrouve au sein des
G.F.IA.

---

295
Au terme de ce travail, il importe de rappeler ses objectifs, de souligner
ses limites et d'attirer l'attention du lecteur sur ses principaux résultats.
RAPPEL DES OBJECTIFS
En entreprenant cette recherche, nous nous étions proposé de contribuer à
la connaissance des pratiques de gestion des entreprises françaises implantées
en Afrique. En effet, ces entreprises,qui sont la « vitrine» du secteur moderne en
Afrique, ont, au début des années 1980, suscité une vive inquiétude dans les
milieux
économiques
(africains).
L'amorce
d'un
mouvement
de
désinvestissement, très largement médiatisè-?t, a fait craindre à plus d'un le
départ massif de ces entreprises, au moment où le continent était en proie à une
récession qui perdure.
Ce
départ était d'autant plus redouté que les
programmes d'ajustement structurel discutés avec la Banque Mondiale avaient
mis en cause la gestion des entreprises publiques (qui constituent l'essentiel des
entreprises du secteur moderne) et recommandé leur privatisation en se référant
à
la bonne gestion des entreprises privées, notamment des filiales de
multinationales.
291 On parlait alors d' « afropessimisme ».

---

296
Le mouvement de
repli des entreprises étrangères (françaises en
particulier) était donc de nature à compromettre les espoirs d'un redressement
économique rapide. En effet, ces entreprises sont généralement considérées
comme les entreprises les plus compétitives et les plus capables de faire face à
une concurrence internationale de plus en plus vive ( qui risque d'aggraver la
marginalisation du continent africain dans l'économie mondiale).
Dans le cadre de ce débat, la question des facteurs de performance des
entreprises étrangères fut maintes fois soulevée, mais rarement, ces facteurs
furent identifiés de façon explicite. Le plus souvent, on a fait allusion à leurs
comportements et méthodes de gestion, en dénonçant les abus et dérives dans la
gestion des autres entreprises africaines.
C'est dans ce contexte que nous nous sommes posé la question
fondamentale de notre recherche: existe-t-il
dans les G.F.I.A. une gestion
spécifique des filiales africaines? Autrement dit la performance des G.F.I.A.
(qu'elle soit réelle ou surfaite)· se fonde-t-elle sur des outils et techniques
particuliers, sur des valeurs culturelles propices?
Pour élucider cette question, nous avons choisi d'étudier leurs systèmes
de contrôle et plus particulièrement leurs procédures de contrôle-v.
292 En effet, dans les publications de la Banque Mondiale qui font le diagnostic de
la « gestion catastrophique» des entreprises africaines, l'absence de 'contrôle
véritable est fortement soulignée.

---

297
METHODE DE LA RECHERCHE
Nous avons
d'abord
pris
appui sur les
études
de
management
comparatifs pour éprouver la validité d'une première hypothèse qui suppose
que le contrôle des filiales africaines est à l'image du contrôle des entreprises
françaises que l'on qualifie de 'personnel' ou 'relationnel'. Nous avons recherché
(dans une approche 'macroscopique') les déterminants socio-économiques et
culturels du système de contrôle des G.F.I.A. permettant de le qualifié de
contrôle personnel. Pour identifier ce type de contrôle nous avons utilisé les
critères du rattachement hiérarchique direct, du contrôle des décisions et de la
présence d'un administrateur délégué dont nous avons analysé les relations
avec les facteurs de contingencew'. Ensuite, dans une deuxième approche (que
nous avons appelée
'microscopique'), nous avons examiné les processus
élémentaires du contrôle de gestion des G.F.I.A. pour tester la pertinence des
concepts que nous avons utilisés pour apprécier leurs spécificités par rapport à
ceux des entreprises métropolitaines étudiées par J. TRAHAND.
LES LIMITES DE LA RECHERCHE
Deux types de limites peuvent être signalées:
- celles de nature méthodologique;
- et celles liées au déroulement de notre enquête (donc de nature
pratique).
293
C'est-à-dire la taille, la nature de l'activivité, les valeurs culturelles des pays
d'origine et d'accueil...

---

298
A- les limites méthologiques
Le contrôle de gestion dans les entreprises multinationales est un sujet qui
a été longtemps absent des préoccupations de recherche en gestion. En 1984, De
BODINAT et al. en faisaient le constat dans la conclusion de leur ouvrage et
invitaient les chercheurs à s'intéresser à ce domaine de recherche (qui leur
paraissait très fécond), pour contribuer à la connaissance des particularités du
contrôle de gestion dans les entreprises internationales et singulièrement à celle
de l'impact des facteurs culturels. En conséquence, nous avons rencontré par
moment une 'pénurie' de références théoriques spécifiques à notre thème.
L'autre problème théorique auquel nous étions confronté est lié à l'âge
des travaux empiriques qui nous ont servi de référence méthodologique. En
effet, depuis 1980, les travaux de J. TRAHAND n'ont pas fait l'objet
d'actualisation permettant de suivre l'évolution des styles qu'il a identifiés, en
fonction du développement de la pratique du contrôle de gestion que les
différentes études conduites par Hugues JORDAN294 permettent de constater.
B- LES LIMITES PRATIQUES
Au plan statistique, notre enquête comporte un certain nombre de
faiblesses liées à l'échantillon et au questionnaire.
Concernant l'échantillon, nous avions comme objectif de réaliser une
enquête exhaustive auprès des G.F.I.A., puisque d'après les publications du
294 On pourrait d'ailleurs
dire la même chose de l'étude de JORDAN et al.; mais
là on a au moins l'excuse d'une comparabilité très bonne et d'un biais favorable
introduit dans leur échantillon (qui ne comporte que des entreprises très

---

299
Conseil
des Investisseurs en Afrique Noire (CLA.N.), les grands groupes
français présents en Afrique sont au nombre de 80 environ. Nous avons
effectivement envoyé un questionnaire et relancé (deux fois en moyenne)
chacun des groupes recensés. Mais, nous n'avons eu que 32 réponses favorables
exploitables. Ce taux de réponses, bien que relativement important, ne nous
autorise pas à revendiquer une grande représentativité statistique de nos
résultats. En conséquence, nous avons à maintes reprises testé et indiqué
l'incidence d'une variation d'échantillonnage sur nos résultats.
A propos du questionnaire, nous avons fait le choix d'une plus grande
fiabilité avec comme inconvénient une perte probable de qualité sur l'échelle de
mesure des variables. En effet, après la phase de pré-enquête, nous avons décidé
de remplacer toutes les échelles de LIKERT à sept cases par des échelles à
support sémantique à trois ou quatre cases (en les resserrant), car le test de
fiabilité des réponses obtenues des sociétés-mères par comparaison avec celles
données par les responsables de certaines filiales africaines nous a convaincu
que l'échelle à support sémantique offrait une plus grande convergence des
réponses issues des deux populations. Aussi, pour maîtriser les conséquences de
ce choix, avons-nous, en tant que de besoin, effectué le test de CRONBACH
pour vérifier la validité convergente des réponses sur notre échelle.
En dépit de ces limites, quelques résultats intéressants ont été trouvés.
Nous allons les rappeler succinctement.
sensibilisées au contrôle de gestion
parce qu'ayant envoyé leurs cadres à un
séminaire de contrôle de gestion).

---

300
PRINCIPAUX RESULTATS
Nous avons d'abord observé que le rattachement hiérarchique direct qui
est l'un des critères les plus utilisés pour caractériser le contrôle des filiales de
groupes français n'est pas ou n'est plus très pertinent. Il ne correspond pas à une
majorité d'entreprises et n'isole pas une catégorie particulière ayant des traits
bien marqués.
Nous nous sommes alors demandé si, du fait des péripéties politiques, le
critère du rattachement hiérarchique direct n'a pas connu des modifications de
forme. Ainsi, nous avons analysé une spécificité dans l'organisation du contrôle \\
des
filiales
africaines:
la
présence
d'administrateurs
délégués
dans
l'organigramme des filiales. Nous avons constaté que la nomination d'un
administrateur délégué n'est pas le «moyen» utilisé pour perpétuer le
rattachement hiérarchique direct quand on est obligé de responsabiliser des
autochtones pour la direction des filiales. En effet, il n'y a pas de différence
statistique significative dans le fonctionnement du contrôle induite par la
présence ou l'absence d'administrateur délégué. Cela nous a incité, pour
expliquer la nomination d'administrateur délégué, à risquer des raisons d'ordre
culturel. Cela, à la suite de A. HENRY qui constate que même des entreprises
purement africaines ont parfois recours à des expatriés pour résister à des
valeurs
culturelles
africaines
peu
compatibles
avec
une
«gestion
à
l'occidentale » (ou plus exactement à la «française»).
Partant du constat que le rattachement hiérarchique direct est une forme
d'organisation que des auteurs comme STOPFORD et WELLS (qui l'appellent

---

301
structure avec filiales autonomes) situent généralement au début du processus
d'internationalisation et pour tenir compte de l'ancienneté de l'implantation de
certains G.F.I.A. en mettant en avant l'autonomie, nous avons étudié la
typologie de J. BRILMAN. Celui-ci distingue trois types de structure dont la
caractéristique principale est I'autonomie?". Nous avons alors observé que les
G.F.I.A. qui relèvent de ces structures ne satisfont pas tous les critères de
définition
du
contrôle
personnel,
particulièrement
ceux
ayant
trait
au
rattachement des filiales et aux procédures de décision.
Nous avons ensuite intégré, dans la définition du contrôle personnel, les
facteurs culturels étudiés par P. d'IRIBARNE et G. HOFSTEDE pour qui
également le système de contrôle des entreprises françaises est généralement
personnalisé.
Nous avons vérifié, à partir des facteurs de structuration des G.F.I.A. en
utilisant le modèle de J. BRILMAN, que les facteurs culturels tels que ceux liés à
l'histoire du groupe, à sa durée de présence en Afrique et au nombre de ses
filiales, jouent un rôle très important dans le choix de leur organisation
hiérarchique.
Partant de ces constats, nous avons reformulé notre définition du contrôle
personnel pour considérer que: le contrôle personnel est une forme de contrôle
qui est influencée par les rapports entre le supérieur et son subordonné'?" tels
qu'ils sont déterminés par les origines sociales ou scolaires des deux parties;
295 STOPFORD et WELLS caractérisent les structures avec filiales
autonomes par le rattachement hiérarchique direct

---

302
en fonction du code d'honneur qui régit ces relations (et des circonstances),
soit une grande autonomie est accordée au subordonné soit ses rapports avec
son supérieur sont très formalisés.
L'analyse détaillée des processus de contrôle de gestion des G.F.I.A.
réalisée dans la deuxième partie de la thèse avait pour objet de vérifier que les
systèmes de contrôle de gestion que l'on observe dans les G.F.I.A. sont
compatibles avec le contrôle personnel; autrement dit, de vérifier que c'est un
contrôle personnel qui est appliqué aux filiales africaines de G.F.I.A.
Nous avons d'abord comparé les processus de planification et de contrôle
des G.F.LA. avec ceux des entreprises «métropolitaines» interrogées par
JORDAN.
Plusieurs observations ont été faites:
1 - La planification est très répandue dans les G.F.I.A. Dans 97% d'entre
eux, il Y a au moins une planification opérationnelle. La dernière enquête de
JORDAN constate le même taux de pratique de la planification dans les
entreprises métropolitaines; mais pour les G.F.I.A., les objectifs retenus dans le
plan ont souvent un caractère d'impératifs.
2 - Dans cadre du processus budgétaire, les filiales de G.F.LA. disposent
en général d'une plus grande autonomie de gestion que les entreprises
"métropolitaines". En effet, leurs dirigeants ont plus de latitude pour transférer
296 Au sens de d'IRIBARNE.

---

303
des dépenses d'un poste budgétaire à un autre et l'inscription au budget vaut,
généralement, autorisation de dépense pour eux.
3 - L'étude des procédures de contrôle des réalisations nous a également
révélé une plus grande autonomie pour les filiales de G.F.I.A. En effet, nous
avons constaté, par rapport aux enquêtes de JORDAN, une plus grande
responsabilisation des dirigeants de filiales dans l'analyse écrite des écarts et la
proposition des mesures correctives.
Par la suite, dans notre deuxième partie, prenant appui sur les travaux de
H. BOUQUIN et M. KALIKA qui soutiennent que « les relations entre la structure
et le contrôle sont indissociables », nous avons adopté la démarche de TRAHAND.
Celle-ci consiste à étudier les processus de contrôle de gestion avec les concepts
de centralisation, formalisation, standardisation,... qui sont le plus souvent
utilisés par les auteurs pour analyser les structures. Mais au préalable, nous
avons essayé de démontrer que ces catégories correspondent effectivement à des
dimensions du contrôle de gestion dans les G.F.I.A ..
Les analyses (factorielle et typologique) effectuées sur les trois processus
élémentaires du contrôle de
gestiorr'" nous a permis' d'établir que les
dimensions fondamentales
de
ce dernier dans les G.F.I.A.
sont : la
formalisation et l'articulation à l'environnement.
La formalisation, qui est relativement importante dans la majorité des
entreprises de notre échantillon (classe 1 et 2),. paraît être la principale fonction
297 Il s'gît du plan, du budget et du suivi des réalisations.

---

304
du système de contrôle des G.F.I.A. Elle est associée à la décentralisation sur la
même dimension, mais cette dernière, conformément à nos résultats de la
première partie et à la nouvelle définition du contrôle personnel que nous avons
proposée à partir des explications fournies par P. d'IRIBARNE (qui propose de
partir des traits culturels français notamment de la « logique de l'honneur» qui
marque le comportement des élites françaises), ne discrimine pas les G.F.I.A en
classes homogënes.s?". Autrement dit, nous trouvons dans chacune des classes
de G.F.I.A. que nous avons constituées, des entreprises très centralisées et très
décentralisées.
Le degré élevé de formalisation dans les G.F.I.A. est révélé par:
- la codification des procédures par écrit qui concerne 89% des
entreprises,
- l'uniformité des documents budgétaires (conçus au siège) que lion
trouve dans 69% des G.F.I.A.,
- la "rigidité" des objectifs budgétaires, c'est-à-dire leur caractère impératif
dans un grand nombre de filiales.
La seconde fonction du système de contrôle est de permettre l'adaptation
à l'environnement économique et culturel. Quatre traits (au moins) caractérisent
la pratique des G.F.I.A:
-la désignation d'administrateurs délégués;
298 Ce résultat sur la décentralisation a été également trouvé par O. Roussarie
dans son étude des services publics français

---

305
-la pratique répandue du plan glissant;
- les délégations de pouvoir aux responsables de filiales (qui sont plus
étendues) pour certaines décisions telles que l'adaptation des produits aux
besoins locaux, la détermination des marchés-cibles;
- les différences entre entreprises selon qu'elles évoluent dans le secteur
industriel ou dans le secteur tertiaire, qui peuvent s'expliquer par la politique
économique des pays africains en matière de protection et d'incitations
industrielles. En effet, en Afrique, les entreprises industrielles sont généralement
très protégées; elles disposent donc d'une rentabilité plus ou moins garantie; les
entreprises du secteur tertiare par contre sont plus exposées à la concurrence
interne et externe.
En même temps que l'étude de ces deux dimensions du contrôle de
gestion, nous avons chercher à vérifier, par l'analyse typologique, que le
contrôle appliqué aux filiales des G.F.I.A. a la même forme que celui appliqué
aux autres entreprises françaises. Pour cela, nous avons comparé leurs styles de
contrôle (tels qu'ils ressortent de leurs processus de planification et de contrôle)
avec les styles de contrôle identifiés par J. TRAHAND.
Nous avons constaté que trois des quatre grands styles de contrôle
définis par J. TRAHAND se retrouvent dans les G.F.LA. Nous avons alors
retenu en conclusion, que si on admet que le contrôle "à la française" est un
'contrôle personnel', celui-ci est effectivement appliqué aux filiales africaines des
G.F.LA.

---

306
Toutefois, notre recherche étant exploratoire, par la force des choses, nous
n'avons pas répondu à la question de ses implications quant à l'amélioration de
la gestion des entreprises en Afrique. En effet, pour pouvoir formuler des
recommandations en ce sens, il faut au préalable prolonger notre recherche par
une étude comparative qui devrait contribuer à enrichir les connaissances
dans deux domaines:
- d'abord, il faudra mieux établir que les filiales de G.F.I.A. sont
effectivement plus performantes que les autres entreprises en Afrique.?"
- ensuite, il faudra apprécier l'impact intrinsèque des systèmej'de contrôle
sur l'efficacité des entreprises.
299
En effet, très peu de recherches comparatives sur les performances des
entreprises en Afrique sont disponibles et en absence de données fiables, il n'y
que des supputations.

---

307

---

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320
Tableau n° ... Test de la discrimination entre les classes de G.F.I.A. des variables
organisationnelles et de contexte
365
Tableau n?... Test de la discrimination entre les classes de G.F.I.A. des variables
organisationnelles et de contexte
368
ANNEXE VI-3-l:Tableau n° 11-35: Niveau de conception de la forme des documents
budgétaires
369
ANNEXES VI-3-2
369
ANNEXE IV-3-
370
Tableau nOIv-8: Rattachement des filiales et position concurrentielle
370
Tableau nOIv-9: Secteur d'activité et rattachement hiérarchique des filiales (regroupement des
modalités)
370
Tableau n° Iv- 12 ANALYSE DISCRIMINANTES 12 FACTEURS PRINCIPAUX-
371
TYPOLOGIE A PARTIR DES 12 FACTEURS
376
DONNEES DE L'ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ET DE LA
TYPOLOGIE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
383
DONNEES DE L' ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ET DE LA
TYPOLOGIE DU PROCESSUS DE SUIVI DES REALISATIONS.
396
DONNEES DE L' ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ET DE LA
TYPOLOGIE DU PROCESSUS DE BUDGETISATION.
400

---

321
ANNEXE 1-1: QUESTIONNAIRE
I-GENERALITE
1- Forme juridique de l'entreprise:
2- Date de création:
1° De la maison mère
De la 1° filiale africaine
o Avant 1960
o Avant 1960
o Entre 1960 et 1973
o Entre 1960 et 1973
o Après 1973
o Après 1973
3- Nombre de filiales étrangères de votre groupe
4-
Pays
d'implantation
en
Afrique:
.
5- Autres zones d'implantation de vos différentes filiales
o Asie
0
Europe
o U.S.A.
o Amérique Latine
0
Autre part
(à préciser)
6-
Part
moyenne
du
capital
des
filiales
africaines
détenue
par
les
partenaires français
o Moins de 10%
o Entre 10% et 30%
o Entre 30% et 50% o Plus de 50%
II-
ORGANISATION
DE
L'ENTREPRISE
ET
PROCESSUS
DECISIONNEL
EN
MATIERE
DE
PRODUCTION,INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT
7-Type d'organigramme de votre groupe
8-Vos filiales africaines sont-elles rattachées
o à la direction générale du groupe
I~ à une direction régionale située au siège
o à une direction régionale située en Afrique
o autrement (à préciser svp)
.
9-Existe-t-il des administrateurs délégués dans vos filiales africaines:
o oui
Onan
10-Qu'est
ce
qui
à
votre
avis
justifie
le
choix
du
rattachement
hiérarchique de
vos filiales africaines:
o L'expérience du milieu africain de votre groupe
o un processus historique d'adaptation progressive
o les spécificités de la politique africaine de votre groupe
o la stratégie globale du groupe

---

323
Il-Quelle
est la nature du
contrôle hiérachique
exercé sur
les
filiales
par le
siège:
o contrôle à priori
o contrôle indirect, par la présidence du conseil d'administration
o contrôle indirect par le comité de direction
o contrôle à postériori
o autre (à préciser)
l2-Quelles sont les obligations des responsables de filiales
:
o obligations de résultats (sans contrôle strict des moyens)
o obligations de moyens (respect strict des procédures de décision)
13-
Lesquels
des
moyens
suivants
sont
utilisés
par
votre
groupe,
en
priorité,
pour
assurer
le
fonctionnement
harmonieux
de
vos
filiales (classement S.V.P.):
\\ RANG
1-0
2- 0
3- 0
4- 0
5- 0
E
MOYEN DE CONTROLE
\\
Des procédures de contrôle strictes
La mobilité internationale de cadres
dirigeants expérimentés
Une politique de sélection et de formation
des cadres
Une forte culture d'entreprise qui imprégne
toute l'entreprise et surtout les cadres
Le savoir faire des directeurs de filiales
Les compétences d'une direction
internationale qui connaît le terrain
Autres
(à préciser)
14-
Existe-t-il
au
siège
de
votre
groupe
une
"division"
contrôle
de
gestion:
o Oui
o Non
15- Si oui,quelle est son rattachement hiérarchique:
o Direction générale
0
direction administrative
o direction administrative et financière
o direction financière
o autre (à préciser s.v.p.)

---

324
16-Veuillez
indiquer
s' i l
vous
plait
le
niveau
auquel
sont
prises
les
décisions
suivantes (dans le tableau):
\\
NIVEAU DE DECISION
Responsa-
autori-
TYPE DE DECISION \\
bilité
s a t.? du
du siége
siège
1°Détermina tian du prix de revient
2°Choix des fournisseurs
3°Détermina tion du volume annuel de fabrication
4°Détermination des marchés-cibles
SODé termina tion des procédés de fabrication
6°Détermina tion des rendements de ces marchés-cibles
7°Transformation des produits standards et
adaptation aux besoins locaux
8°Elaboration des plans de financement
9°Implanta tion d'usines et d'installations nouvelles
100Achats d'équipements additionnels ou remplacement
de l'existant
17-Quelle est la nature des liens entre le contrôle de gestion
du siège
et les
responsables des filiales:
o hiérarchique (subordination )
o Fonctionnelle (non-subordination)
18-Existe-t-il
des
services
de
contrôle
de
gestion
dans
vos
filiales
africaines:
o Oui
o Non
Si
oui,
l
l
dans
toutes
vos
filiales
l
l
dans
les
plus
grandes
seulement
19-Existe-t-il
des
services
de
contrôle
de
gestion
dans
vos
autres
filiales
o Oui
o Non
20-Quelle
est
la
nature
des
relations
entre
la
fonction
contrôle
de
gestion du
siège et celle de vos filiales africaines:
o hiérarchique
0 fonctionnnelle
o aucune relation

---

325
21-
Le
contrôleur de gestion du siège a-t-il autorité hiérarchique sur
une des
fonctions suivantes
o comptabilité générale
0
comptabilité analytique
o le service de planification 0 l'audit interne
o l'informatique
o autre (à préciser)
"
.
22- Quelle est la nature des
relations entre les
contrôleurs de gestion
de vos
filiales africaines et les directeurs sur place:
o hiérarchique
0 fonctionnelle
PROCEDURES
DE CONTROLE DE GESTION
23-Quels types de plan existent dans votre groupe:
o plan stratégique global (L.T.)
o plan stratégique par filiale ou groupe de filiales
o plan opérationnel global (M.T.)
o plan opérationnel par filiales ou groupes de filiales
o aucun plan
24- Comment sont conçus vos plans:
0 par les seuls responsables compétents de la maison-mère
0 par les responsables de zones et filiales
0 par des commissions réunissant les responsables de filiales et/ou
de
zone o par le contrôleur de gestion central qui fait la synthèse des
propositions émanant des directeurs de zones et de filiales.
o autrement (à préciser )
.
25- Une fois
arrêté,le plan est-il
(pour les responsables de filiales et
de zones:
o un engagement à respecter
o une orientation relativement rigide
o une simple prévision
26- les plans sont -ils glissants:
o oui
o non
27- Si oui ,
le nouveau plan est-il :
Dune réactualisation du plan précédent
o une reprise compléte du processus de planification pouvant aller
jusqu'à la remise en cause des objectifs précédents
28-1orsqu'on établit un plan opérationnel,
a-t-on déjà à disposition les
résultats
du
plan précédent ( première
année
d'exécution)
et
en
tient-on
compte:

---

327
29-Quel est le contenu du plan opérationnel et sous quelle forme:
\\
FORME
EXTRAPOLA
TABLEAUX
PLANS
SIMPLE
CONTENU DU PLAN\\
TIONS
RIGOUREU
D'ACTIONS
LISTE
ARYTHMETI
SEMENT
RIGOUREU
D'ACTI
QUES
CHIFFRES
SEMENT
A MENE
300
ETABLIS
301
Etude du marché
Prévision des ventes
Investissements
Personnel
Financement
Compte de résultats et
bilans prévisionnels
Outils du
contrôle de
gestion
3D-Le plan opérationnel est-t-il conçu :
o comme une partie formalisée du plan stratégique
o indépendammant du plan stratégique
300
C' est à dire des plans d'action rédigés avec des
responsabilités
et
des
échéances
définies
suivis
de
tableaux chiffrés
301
Il
s'agit
des
études
de
l'environnement
(économique,sociale,technologique
... )
et
de
la
concurrence.

---

328
31- Qui prend en charge les étapes suivantes du plan:
!La direction !services
Les respon
générale
!
plan ou
sables des
(siège)
! contrôle
filiales
!de gestion!
1 (siège)
1
,
.
d
l
302
Preparatlon
u p an
Choix des principales
orientatione et types de
politiques à suivre
Définition des objectifs
303
choix des moyens
Valorisation en francs
Présentation du plan
provisoire au niveau
hiérarchique supérieur
Détection des incohérences!
dans le plan provisoire
Présentation du plan défi!
nitif
(après révisions)au!
niveau supérieur
1
PROCESSUS BUDGETAIRE
32- Existe t-il une procédure budgétaire écrite
[J oui
o non
302
Par
analyse
des
forces
et
faiblesses
de
l'entreprise,
des
études
ponctuelles
ou/et
systèmatiques
du marché,
des
capa ci tés. du
matériel
et
de la main d'oeuvre disponibles
.
303
Il
s'agit
des
moyens
comme
les
produits,
types
de marché,
investissements recrutements,
etc.

---

329
33- Cette procédure budgétaire est-elle
OUI
NON
unique et impérative
pour toutes les filiales
aménagée en fonction des filales
modifiable pour les dirigeants des filiales
multiple parce que établit les filiales mêmes
36-Le budget est-il le chiffrage formalisé qui doit permettre de réaliser
les
objectifs énoncés dans le plan opérationnel:
o oui touj ours
o oui parfois
0 non
37-Dans
les
filiales
africaines
les
budgets
sont-ils-
établis
sur
des
documents
formalisés
:
o envoyés par la maison-mère (normalisation)
o établis par la filiale
38- Quel est le découpage temporel des budget
:
D l ' année
o le semestre
0 le trimestre
o le mois
o moins d'un mois
39-Que représente le budget pour les dirigeants de filiales:
o une simple prévision
0 une orientation rigide
o un engagement et un outil de référence pour la prise de décision
et les plans d'actions envisagés à court terme.
40- Sur quelle base
(par ordre de priorité )sont établis les budgets:
o les prévisions du plan opérationnel
o les objectifs fixés dans le plan stratégique ( mise en oeuvre des
moyens pour atteindre ses objectifs
I~ la projection des données actuelles
o la prévision dela situation future
41-Les dirigeants des
filiales
ont-ils des
objectifs datés
et quantifiés
avant
d'élaborer leur budget:
o oui toujours
o oui parfois
o non
42-Si oui,
ces objectifs sont-ils:
o proposés par leur supérieur hiérarchique
o discutés avec leur supérieur hiérarchique
o choisis par les dirigeants eux-mêmes

---

331
43-Le budget en lui-même constitue-t-il une autorisation de dépense
o non
0 oui,jusqu'à un certain montant
o oui dans tous les cas
44-Est-il possible,en cours d'année,
de transférer certains montants d'un
poste budgétaire à un autre :
o oui, à l'entière initiative du responsable de la filiale
o oui,sur autorisation spéciale
o jamais
45-Le choix des investissements est-t-il
o inclus dans le cycle budgétaire
o effectué plus tôt au cours du cycle de planification
o effectué entièrement à part .
46-Le budget est-il révisable en cours de période:
o non
o oui, occasionnellement
o oui, systèmatiquement
47-Si la révision est occasionnelle,
qui en prend:
a-
l'initiative
b-
la décision
o la D'ir e ct;" Génér.
o la DirectO Générale
o le contrôle de geste!
o le contrôle de gestion
o
les filialles
o les filiales
48- Sur quels critères décide-t-on d'une révision du budget
o à partir de l'analyse des écarts
o à partir d'une modification prévue de l'environnement
o à partir d'une modification constatée de l'environnement
o Sans réponse
49- Si la révision est systèmatique,
est -elle
o mensuelle
o bimestrielle
o trimestrielle
o semestrielle
LE SUIVI DES REALISATIONS
50-Existe-t-il des formulaires de suivi budgétaire:
o uniformes pour tout leroupe
o par secteur d'activité
o au choix pour chaque filiale
51-La centralisation des documents budgétaires de vos différentes unités
est-elle:
o mensuelle
0 bimestrielle
o trimestrielle
o semestrielle 0 annuelle

---

333
52-Avez vous un système de comptabilité analytique
o uniforme pour tout le groupe
o par secteur d'activité
o au choix pour chaque filiale
53-La
saisie
de
ses
données
est-elle
commune
avec
la
comptabilité
générale
o oui
o non
54-Utilise-t-on un système de prix de cession interne entre les unités du
groupe:
o oui
[] non
55-Si oui,
comment sont établis ces prix de cession interne:
o
par
discussion
entre
tous
les
hauts
responsables
du
groupe
concernés
o en fonction du prix du marché
o par les services de la direction générale
o par les services de contrôle
56- Existe-t-il un tableau de bord sur états formalisés
o pour chacune des unités de votre groupe
o pour chacun de vos secteurs d'activité
o pour chaque zone géographique
o pour le groupe dans son ensemble
57- Qui établit le tableau de bord de vos filiales (africaines notamment):
o les filiales elles-mêmes
o les services comptables du slege
o les services centraux du contrôle de gestion

---

334
58-
Qui
est
responsable
des
étapes
suivantes
du
suivi des
réalisations
budgétaires au niveau des filiales:
La
L'étape
Les
direction
n'existe
services
générale
pas
plan ou
(siège)
contrôle dE
gestion
(siège )
Analyse écrite des résultats par
rapport au budget
Présentation de celle-ci au niveau
supérieur
Enoncé écrit des actions
corrective envisagées
Présentation de ce plan
d'action au niveau supér
Approbation des actions
correctives
Contrôle
(ultérieur)
de
leur efficacité des actions correctives
59- Quelles sont les variables prises en compte dans le tableau de bord
des
responsables de filiales
D production
D ventes
D stocks
D résultats analytiques
D indicateurs financiers
D réalisation des investissements
D indicateurs spécifiques élaborés en fonction des variables-clés
d'action définies pour chaque filiale ou activité.
60-
Existe-t-il
des
seuils
de
tolérance
pour
les
écarts
par
raport
au
budget
D non
D oui,
mais
ils
sont
laissés
à
l'appréciation
des
responsable
de
filiales
D oui: mais il sont laissés à l'appréciation du contrôle de gestion
central
D oui, ils sont définis officiellement par écrit, et à l'avance
61-
Les
écarts
relevés
sur
un
tableau
de
bord
sont-ils
analysés
par
confrontationavec
les
autres
tableaux
de
bord
(
analyse
intégrée
des
écarts) :
D oui
D non

---

335
V-
EVALUATION DES PERFORMANCES DES RESPONSABLES
62-Quels
responsables
du slege effectuent des missions d'évaluation dans
les filiales ? Suivant quelle fréquence
\\
FREQUENCE
1 TRIMESTRE
1
SEMESTRE
1 ANNUEl
1
RESPONSABLES
\\
PRESIDENT
DIRECTEUR DES ACTIVITES
INTERNATIONALES
DIRECTEUR DE ZONE
AUDITEUR INTERNE
(SIEGE)
CONTROLEUR DE GESTION CENTRAL
63-Pratiquez vous une évaluation centrale des performances des dirigeants
de vos filiales ?
o oui
o non
64-Quels
sont
les
ni veaux
hiérarchiques
faisant
l'objet
d'une
évalution
centrale ?
o Les directeurs de filiales seulement
o Les directeurs de filiales et leurs staffs
o
Chacun
des
hauts
responsables
(directeurs
financier,
administratif,
technique, . . . . .
65-Qui effectue l'évaluation?
o Le contrôleur de gestion du slege
o La divi~ion des activités internationales seule'
o Les directeurs de filiales ( seuls)
o Une mission du siège
o Les responsables eux-même avec une mission du siège
66-Quels
sont
les
critères
officiellement
utilisés
pour
évaluer
les
performances des responsables ?
o Le respect du budget
o Le chiffre d'affaires réalisé
o Le bénéfice réalisé
o Le respect des plans d'action
o Relations avec le pouvoir local Sans réponse
o Gains de part de marché
o Autres
(à préciser )
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.o
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
. o . o . o . o

---

336
ANNEXE 1-2-1: FIGURE d'une STRUCTURE DIVISIONNELLE
INTERNATIONALE PAR PRODUITS
DIRECTION GENERALE
·········;ETAT-MAJOR
DIRECfION PRODUIT A
DIRECfION PRODUIT B
DIRECTION PRODUIT C
1
1
1
1
COMMERCIALISATION
PRODUCfION
ADMINISTRATION
- -
f---< EUROPE.
~~ROPE~
~OPE =>-
----.~
r:
A<::TH'
~+---
eQUE~
~RIQUE
~RIQUE=:>.-

---

· 1
337
Annexe 1-2-2: FIGURE STRUCTURE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
~
ETAT-MAJOR
DIREcrION GENERALE
ETAT-MAJOR
PRODUITS
FONcrIONNEL
~ - -
- - .. -. . . . . .. - - -
.
1
DIREcrION ZONE A
DIREcrION ZONE B
DIREcrION ZONE C
r......·......··.........·..···...........···...·...·\\
COMMERCIALISA~
I l
t-
1 PRODUC ION
1°
I-P-R-O-D-UIT 1
PRODUIT 2
1
1
1
-
C§sa =:>~
...._~
GAYSi=:>.
PAYS i -
~ ~---_..
~YSY =:> Ô·······..· PAYSj

---

338
ANNEXE N°I-3-2 caractéristiques finales de l'analyse factorielle
après rotation varimax: (Analyse multivarié à partir du modèle de
Brilman)
Variable
Communalité
Facteur
Valeur propre
0/0 de var
Cum 0/0
1
2;46634
27,4
27,4
Activités
,85800
2
1,58754
17,3
45,0
Date de création siège
,60852
3
1,38022
15,3
60,4
Forme de contrôle
,77295
4
1,19663
13,3
73,7
Premier moyen de contrôle
,81937
Rattachement des filiales afric ,85934
Niveau de diversification
,62798
Nombre de pays africains
,67798
Part moyenne de capital
,56873
Second moyen de contrôle
,64664
Position concurrentielle
,75996
ANNEXE 1-3-3: Analyse factorielle suivant le modèle de Brilman.
- -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
A N A LYS E
FACTORIELLE
Ana1ysis number 1
Listwise de1etion of cases with missing values
Kaiser-Meyer-OU-.in Measure of Samp1ing Adequacy ee
,53755
Bart1ett Test of Sphericity
61,85697,
Significance
,00468
Extraction
1 for ana1ysis
l,
Principal Components Ana1ysis
(PC)
Factor Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
NBRPAFR
-,74952
,15076
,19055
-,23909
PRMOYCON
,66955
-,33349
,08679
-,50232
DCREAS
,64361
-,24471
,07506
,35884
FRMCONTR
,62408
,56134
,24607
-,08841
POSITIO
,61778
,58731
-,04439
,17721
ACTIV
-,41492
,59369
,45103
,36048
SCMOYCON
-,23963
-,10617
-,67833
,34323
DIVERSIF
-,16596
-,35728
,67079
-,15111
RATTFILI
,11737
-,49223
,39333
,66975

---

339
F ACT 0 R
A N A LYS l
S
Final Statistics:
Variable
Communality
Factor
Eigenvalue
Pct of Var
Cum Pct
ACTIV
,85800
1
2,46634
27,4
27,4
OCREAS
,60852
2
1,58754
17,6
45,0
OIVERSIF
,62798
3
1,38022
15,3
60,4
FRMCONTR
,77295
4
1,19663
13,3
73,7
NBRPAFR
,67798
PRMOYCON
,81937
POSITIO
,75996
RATTFI LI
,85934
SCMOYCON
,64664
VARIMAX
rotation
1 for extraction
1 in analysis
1 - Kaiser Normalization.
VARIMAX converged in 8 iterations.
Rotated Factor Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
POSITIO
,85290
,01353
,09170
-,15470
FRMCONTR
,85013
-,04966
-,02349
,21726
ACTIV
,18384
,88773
-,04300
,18515
PRMOYCON
,21579
-,80915
,04829
,34020
RATTFILI
-,20304
,13908
,87936
,15971
OCREAS
,29994
-,30745
,65093
-,01803
NBRPAFR
-,41332
,46670
-,49061
,22056
SCMOYCON
-,28205
,05283
,04812
-,74965
DIVERSIF
-,32157
,04474
,15315
,70648
FAC4 4
REGR factor score
4 for analysis
1

---

340
ANNEXE 1-3-4: TYPOLOGIE A PARTIR DES FACTEURS ADAPTES DE
BRILMAN
. . .
.
.
. .
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
PRO X l M l
T l
E S + +
+
+
+
+
+
+
+
+
Data Information
32 unweighted cases accepted.
o cases rejected because of missing value.
Squared Euc1idean measure used.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
.
+
+
+
+
+
+
H l
E R ARC H l
CAL
C LUS TER
A N A LYS l
S +
+
+
+
+
Agglomeration Schedu1e using Ward Method
C1usters
Combined
Stage C1uster 1st Appears
Next
Stage
C1uster 1
C1uster 2
Coefficient
C1uster 1
C1uster 2
Stage
1
22
25
,044784
0
0
10
2
13
23
,103793
0
0
17
3
6
28
,223268
0
0
25
4
15
24
,434059
0
0
11
5
9
21
,647983
0
0
19
6
1
17
, 965582
0
0
9
7
18
19
1,352143
0
0
23
8
26
29
1,851 761
0
0
16
9
1
16
2,355642
6
0
18
10
2
22
2,883197
0
1
18
11
14
15
3,424732
0
4
13
12
4
20
4,086370
0
0
20
13
12
14
4,756576
0
11
22
14
7
32
5,531666
0
0
21
15
5
27
6,525439
0
0
25
16
26
30
7,714919
8
0
19
17
11
13
9,195445
0
2
22
18
1
2
10,811445
9
10
24
19
9
26
12,434488
5
16
23
20
4
31
14,419849
12
0
27
21
7
10
17,138655
14
0
28
22
11
12
20,123907
17
13
26
23
9
18
23,255873
19
7
28
24
1
8
27,056656
18
0
26
25
5
6
32,029148
15
3
30
26
1
11
38,306499
24
22
30
27
3
4
45,95620 7
0
20
29
28
7
9
56,363033
21
23
29
29
3
7
76,655380
27
28
31
30
1
5
98,980400
26
25
31
31
1
3
124,000008
30
29
0
ANNEXE N°lI-l La place du contrôleur de gestion dans les G.F.I.A.
Les procédures et système de contrôle sont en général mis en forme par le
contrôleur de gestion en rapport avec les responsables opérationnels. Pour définir
l'architecture du système de contrôle de son entreprise, le contrôleur de gestion est amené à

---

341
s'intéresser de très près à l'organigramme de celle-ci. En effet, il est indispensable que la
structuration en centres de responsabilité qui en découle, soit en harmonie avec
Yorganisation de l'entreprise. C'est ce qui peut permettre un bon fonctionnement des
procédures de planification, de contrôle et de suivi des réalisations sur lesquelles repose le
système. Grâce à sa position au sein de l'état-major de la direction générale, le contrôleur de
gestion (central) peut profiter du moment de la définition de l'organigramme pour
influencer son architecture et le rendre compatible avec le système de contrôle qu'il
préconise. Ainsi, il y fera apparaître des centres de responsabilité dont les chefs sont
chargés de maîtriser des éléments de coûts, de chiffre d'affaires, d'actifs ou de profit.
Dans les grandes entreprises qui déploient leurs activités sur plusieurs sites, on
trouve souvent un réseau de contrôleurs de gestion dont certains sont attachés à un seul
site et d'autres qui sont responsables au niveau global. Sur les relations entre ces types de
contrôleurs de gestion, il existe un vieux débat puisque comme nous l'avons vu au chapitre
précédent, en 1954 déjà H. Simon
et son équipe de Pittsburg se sont intéressés à la
question. Nous n'y reviendrons pas longuement car nous risquerions de déborder du cadre
de notre travail. Mais rappellons simplement qu'il y a des réflexions contradictoires qui
sont proposées sur la nature des liens qui doivent exister entre eux, et leurs conséquences
sur le fonctionnement du système de contrôlews.
Dans les groupes français en Afrique, il existe presque toujours un contrôleur de gestion
central30S• Mais 40% de ceux qui ont répondu à notre questionnaire n'ont pas de
contrôleurs de gestion (en titre) dans leurs filiales africaines. Et parmi ceux qui en ont,
près de la moitié n'en disposent que dans leurs plus grandes filiales. Dans 85% des cas, le
contrôleur de gestion de la filiale n'a que des relations fonctionnelles très souples avec le
304 Le sujet est traité par à peu près tous les ouvrages de contrôle de gestion.
305 C'est-à-dire le contrôleur de gestion du siège social.

---

·342
contrôleur de gestion du siège306• Les relations entre ce dernier et les directeurs de filiales
sont de même nature. Toutefois, on relève 46% des contrôleurs de gestion dans les
filiales africaines qui n'ont que des relations fonctionnelles avec leur directeur sur place.
Ce paradoxe serait dû au fait que certains administrateurs délégués exercent les fonctions
de contrôleur de gestion dans les filiales.
306 Ce qui est conforme au constat de l'irrégularité de ses relations avec les
filiales que nous avions trouvé plus haut.

---

343
ANNEXE II-3-1:PRESENTATION DE L'OPERATIONNALISATION DES
PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION
II-l-E Nos variables d'opérationalisation du processus de planification
De façon
pratique,
dans
le cha pi tre deux,
nous
essayerons de connaî t r e
les
types
de
procédures de planification qui sont pratiqués des G.F.I.A.
A cet effet,
nous utiliserons les
réponses à notre enquête,
comme descripteurs.
Les
questions
qui
sont
choisies
pour
identifier
les
types
de
procédures
de
planification découlent d'une
tentative de suivre le sillage de J.
Trahand,
comme
le montre
le tableau
suivant.
Elles
étaient présentées
avec
une
échelle de
trois
réponses
(au moins)
suivant une sémantique différentielle.
L'ordre des
r èporis e s
proposées
était alternativement
croissant puis décroissant.
Pour certaines questions nous avons indiqué les modalités dans le
tableau.
pour
les
autres
variables
les
modadi tés
correspondent
à
des
di fférents
degrés
de
formalisation
Pour
les
variables
qui
correspondent
à
plus
d'une
question,
nous
avons
tester
la
cohérence
interne
des
items
utilisés
avec
«l'alpha
de
Cronbach»
qui
est
un
indicateur
permettant
de
mesurer
la
fiabilité
des
différentes
questions
censées
contribuer
à
307
l'évaluation d'un phénémène
•
1I-2-C Opérationalisation du processus budgétaire
Les
variables
que
nous
avons
retenues
pour
l'analyse
empirique
des
procédures
de
budgétisation
des
G.F.I.A.,
sont
inspiré
par
l'étude
de
J.Trahand,
dont
le
questionnaire
comprend toutes les recommandations de M. Gervais ci-dessus.
Le
tableau suivant
établit la correspondance entre la « fiche
concernant
le budget»
de
J.
Trahand
et
les
variables de
notre questionnaire que
nous
allons
utiliser
au
chapitre
suivant dans les traitements statistiques.
Ce
sont
pour
l'essentiel
des
variables
présentées
sur
une
échelle
reposant
sur
une
sémantique différentielle graduant ses trois marches.
1I-3-B Opérationalisation du processus de suivi des réalisations
Dix questions
seront
utilisées
pour
étudier
la
pratique du
contrôle budgétaire dans
notre
échantillon.
Pour
la
quasi-totalité,
ce
sont
des
variables
ordinales
rangées
une
échelle à trois ou quatre marches symbolisées par le
niveau hiérarchique
auquel
incombe les
tâches
de
suivi
des
réalisations
(direction
générale,
services
centraux
du
plan
et
du
contrôle,
resposables du filiales, ... ) ou par des adjectifs marquant une certaine croissance.
Le choix de ces questions s'est fait en référence au
travail de J.
Trahand; mais nous
avons
tenu
compte des di fférences
de
contexte
et des
condi tions
d'enquête
pour adapter
nos

---

344
va r i ab l e s .
Des
précautions
statistiques
sont
prises
pour
s'assurer de
la
cohérence
interne
des items à chaque fois que c'est nécessaire.
307 Cf Yves Evrard et al., Market, études et recherches en marketing.

---

345
ANNEXE 11-3 2: Tableau de correspondance entre nos questions et
la fiche du plan de J. Trahand
LES
QUESTIONS
DE
J
NOS QUESTIONS
OBSERVATION
TRAHAND
l
Le
plan
ne
couvre
que
1-Q29:
Quel est le contenu du Echelle à quatre pas
certains domaines
(par exemple plan:
études
de
marché,
Alpha deCronbach de
les
investissements
et/ou
la prévisions
d'investissements,
a = 84
trésorerie) .
personnel,
financement,
comptes de résultats et bilans
prévisionnels ...
(forme, tableau) .
Echelle à trois pas
2-
Chaque
décision
préparé
2-et
3-
Q34:
Comment
sont Alpha de Cronbach de
dans
le
cadre
du
plan
est prises en charge dans le plan,
a = 88
discutée à tous les niveaux de le
choix
des
orientations
et
l'encadrement
avant
types
de
poli tiques,
la
approbation finale.
définition
des
objectifs
(tableau)
3-
Le
point
de
départ
de
l'établissement du plan réside
dans
le
choix
entre
certaines
Echelle à trois pas
options.
4-Que représente le plan pour
4-
La préparation du plan est
les
responsables
de
filiales
en
elle-même
plus
importante
et
de
zones:
engagement
à
que
les
résultats
financiers
respecter,
orientation
prévisionnels.
relativement
rigide,
simple
prévision.
Echelle à quatre pas
5-Q26
Quels
type
de
plan
5-
Le
plan
comporte,
pour existe
dans
votre
groupe:
chaque
responsable,
les
stratégique
global/par
objectifs
à
atteindre
dans
un filiale,
opérationnel
délai donné.
global/par filiales ...
6-Q29 ci-dessus
(en 1_°)
6-
Les
moyens
à
mettre
en
oeuvre
(capitaux
,
personnel
Echelle à trois pas
... )
pour
atteindre
ces
Alpha de Cronbach de
objectifs
sont
définis
précisément dans le plan.
a = 83
7-Q30 Le nouveau plan est-il:
une projection arithmétique du
7-
Le
plan
comporte
des
plan
précédent,
une
décisions
sur
des
actions
réactualisation ou une reprise
nouvelles à entreprendre.
complète
du
processus
de
planification. +Q29
Echelle à trois pas
Alpha de Chronbach de
8-Q27
Vos
plans
sont-ils
conçus
par
les
seuls
8-
Les
options
principales
du responsables
du
siège,
ceux
plan
sont
définis
par
les
des
filiales,
par
des
uni tés
ou
les
départements
commission,
par
synthèse
du
plutôt
que
par
le
service
cdg central ...
responsable
de
l'élaboration
du plan

---

346
ANNEXE 11-3-3: Tableau de: correspondance entre notre
questionnaire et la fiche concernant le budget de J. Trahand.
QUESTIONS DE J. TRAHAND
NOS QUESTIONS
OBSERVATIONS
1- Les objectifs de chacun et les
1-
Q43
Les
dirigeants
des
Echelle à trois pas
moyens
nécessaires
pour
les
filiales ont-ils des objectifs
atteindre
sont
surtout
définis
datés
et
chiffrés
avant
indépendamment
des
budgets,
qui
d'élaborer leur budget?
sont surtout des états financiers
prévisionnels
2-
Q37
Le
budget
est-il
le
Echelle à trois pas
2
Il
n'est
pas
nécessaire
qu'il
chiffrage
formalisé,
qui
doit
ait concordance parfaite entre le
permettre
de
réaliser
les
budget
et
la
partie
court
terme
obj ectifs énoncés dans le plan
du plan.
opérationnel?
3-Il
est
plus
important
3-Q42 Que représente le budget Echelle à quatre pas
d'atteindre
les
résultats
pour
les
dirigeants
de
prévisionnels
que
d'agir
filiales?
conformément
aux
orientations
définis
lors
de
l'établissement
du budget.
Echelle à quatre pas
4-Il
est
plus
efficace
de
faire
4- Q58 Qui est responsable des
préparer
le
budget
par
chaque différentes étapes du budget?
service
que
les
services
comptables et financiers.
Echelle à trois pas
6- les objectifs
traduits par le
6-Q48
& Q46:
Le budget est-il
budget
ne
doivent
être
modifiés
révisable en cours de période?
Echelle à trois pas
qu'en
cas
de
circonstances
Est-il possible , en cours de
exceptionnelles
période,
de
transférer
certains?
7-
Il
est
indispensable
que
le
document budgétaire contienne,
en 7-Q64
Quelles
sont
les
Echelle à trois pas.
dehors
des
états
financiers
des variables
contenues
dans
le
parties
décrivant
des
actions
à
tableau
de
bord
des
entreprendre.
responsables de filiales?
Echelle à quatre pas
8-si
une
telle
action
figure
au
budget,
les
responsabilités,
les
8-Q64 idem
délais
et
les
critères
d'appréciation
y
figurent
également.
9-Quel
est découpage
temporel
9-
Dans
un budget
bien
fait,
le des budgets?
montant
mensuel
doi t
représenter
le
1/12
ou
le
1/11
du
budget
annuel.
10-
Lorsque
le
plan
est
modifié
il
est
aussi
nécessaire
de
réviser le budget.

---

347
ANNEXE 11-3-4: Tableau de. correspondance entre notre
questionnaire et la fiche de J. Trahand concernant le contrôle
budgétaire
Les Questions de J. Trahand
Nos questions
Observations
1- Les
rapports
de gestion
(écarts
et
1-Q58a
et
b
Qui
est Echelle
à
4
communications)
ne
sont
pas
forcément
responsable
de
l'analyse pas
systématique
écrite
des
écarts
et
de
la cr =0;56
présentation
du
rapport
au
2-
En dehors
des
rapports
de
gestion niveau supérieur.
l'évaluation
des
résultats
ou
des
performances est faite à l'occasion de
réunions de l'encadrement
3-
La' fréquence
de
l'évaluation
est
3-Q54
quelle
est
la Echelle
à
4
mensuelle.
périodicité
de
centralisation pas
de
vos
documents
de
suivi
4-
L'intérêt
général
de
l'entreprise budgétaire.
nécessi te
de
vérifier
que
les
décisions prises
soient
suivies
de
la
4-Q45 le budget constitue-t-il
Echelle
à
4
mise
en
place
des
moyens
en
lui-même
une
autorisation
correspondants
de dépense.
pas
5-
Les
rapports
de
gestion
doivent
faire
explicitement
référence
au
plan 5-Q66
Les
écarts
relevés
sur
et au budget.
les
tableaux
de
bord
sont Echelle
à
4
analysés
en
rapport
avec
les pas
autres
tableaux
(analyse
intégrée des écarts) .
cr = 0,62
6-
Dans
les
rapports
de
gestion,
les
écarts
parlent
d'eux-mêmes;
il
n'est
6-Q58c
à
Q58e:
Enoncé
écrite
pas nécessaire de décrire
ce qui doit des
mesure
corrective,
être
envisagé
pour mettre
en
oeuvre
présentation
de
ce
plan
une
action correctrice.
d'action
au
supérieur,
Echelle
à
4
approbation
des
actions
pas
7-
Le
contrôle
budgétaire
doit
être
correctives.
un
contrôle
par
exception:
seuls
les
écarts
importants
doivent
déclencher 7-Q65
Existe-t-il
des
seuils
des
analyses.
Il
est
préférable
que
de
tolérance
pour
l'anal yse
l'explication des écarts soit l'oeuvre des écarts.
des
services
comptables
et
financiers
Echelle
à
4
plutôt
que
celle
des
unités
ou
pas
services concernés.
8- Les responsables
des unités ou des
services
ne doivent pas être informés
de leurs résultats avant la direction.
8-Q58 citée ci-dessus.
9- Une discussion entre unité,
service
et
direction
peut
de
temps
en
temps
remplacer un rapport écrit
Echelle
à
4
pas
10- Le contrôle des performances
sert
avant
tout
à
vérifier
que
les
décisions
ont
été
prises
pour
«
rectifier le tir »
10- idem
11-
La
procédure
de
contrôle
ne
peut
tenir
compte
de
tous
les
cas
particuliers.
Il
est
nécessaire
que
figurent
Echelle
à
4
dans
les
rapports
de
gestion
1
des
pas

---

348
informations
qui sont déjà parvenus à
la direction.
ANNEXE 11-3-5: ANALYSE TYPOLOGIQUE ET DISCRIMINANTE DÛ
PROCESSUS DE PLANIFICATION
Dendrogramme avec la méthode Ward
Rescaled Distance Cluster Combine
CAS E
0
5
10
15
20
25
Label
Num
+---------+---------+---------+---------+---------+
apcs
2
-+-+
sip
17
-+ +---------------------------------------------+
pau
13
---+
groupe2
(n=3)
ait
20
-+-+
eips
22
-+ +-+
sad
27
---+ +-------------------+
ost
12
-----+
+---------------+
ber
3
-+-----+
1
Classe 3
col
8
-+
+-----------------+
1
soge
18
-+
1
1
nlle
25
-+-----+
1
sof
28
-+
1
1
cfd
5
-+-------------+
+-------+
fga
9
-+
+---------------------+
grdm
10
-+---+
1
1
sapa
15
-+
+---------+
1
mtlb
24
-+
1
1
pnb
26
-+---+
1
Classe1
cfa
4
-+
+---+
pgot
14
-+
1
seo
16
-+-+
1
tai
29
-+ +---------------+
1
sogi
19
-+-+
1
1
aobo
21
-+
+-----------------+
cis
6 - +
llub
23
-+---+
1
hIc
11
-+
+-------------+
ali
1
-+---+
cly
7 - +
Résumé du test de lambda des facteurs principaux(option itérative)
Etapes
Variable
Lambda de
Niveau de
concernée
Wilks'
s i.qn i f i ca t "
l
Fac1
1
0,33132
,0000
2
Fac3
2
0,13060
,0000
3
fac4
3
0,04869
,0000

---

349
Tableau n" .. : Carte des régions d'affectation des classes sur le
plan discriminant.
Canonica1 Discriminant Function 1
-12,0
-8,0
-4,0
,0
4,0
8,0
12,0
+---------+---------+---------+---------+---------+---------+
C
12,0 +
21
+
a
1
21
1
n
1
21
1
0
1
21
1
n
1
21
1
i
1
21
1
c
8,0 +
+
21
+
+
+
+
+
a
1
21
1
1
1
21
1
1
21
GROUPE 1
1
D
1
21
1
i
1
21
1
s
4,0 +
+
21
+
+
+
1111+
c
1
21
111133331
r
1
GROUPE 2
21
11113333
1
i
1
21
11113333
1
fi
1
21
*
11113333
1
i
1
21
11113333
1
n
,0 +
+
+ 21
+
11113333
+
+
a
1
21
11113333
1
n
1
*
211113333
1
t
1
23333
*
GROUPE 3
1
1
23
1
F
1
23
1
u
-4,0 +
+
+
23
+
+
+
+
n
1
23
1
c
1
23
1
t
1
23
1
i
1
23
1
0
1
23
1
n
-8,0 +
+
+
23
+
+
+
+
23
2
23
23
23
23
-12,0 +
23
+
+---------+---------+---------+---------+---------+---------+
-12,0
-8,0
-4,0
,0
4,0
8,0
12,0

---

350
ANNEXE 11-3-6: ANALYSE DISCRIMINANTE ET TYPOLOGIQUE DU
PROCESSUS BUDGETAIRE
PROCESSUS BUDGTAIRE
Dendrogramme à partir de la méthode Ward
Rescaled Distance C1uster Combine
CAS E
o
5
10
15
20
25
Label
Nurn
+---------+---------+---------+---------+---------+
sip
26
-+
sogi
29
-+
apcs
4
-+
col
11
-+
vrt
31
-+-------------+
sad
23
-+
1
aobo
3
-+
1
pau
20
-+
+-----------------------------+
eips
12
-+
1
1
grdrn
14
-+
1
1
sapa
24
-+-------+
1
C1asse1
cfa
7
-+
+-----+
+---+
cfd
8
---------+
1
nI le
18
-+-+
1
tai
30
-+ +-----------+
1
fga
13
-+-+
1
1
1
pgot
21
-+
+-----------------------------+
1
ber
6
-+-+
1
1
rntlb
17
-+ +-----------+
1
hIc
15
-+-+
1
llub
16
-+
1
cly
10
-+---+
1
pnb
22
-+
+---------------------------------+
1
ait
1
-+---+
1 Classe2
1
ost
19
-+
+---------+
ali
2
-+
sof
27
-+-------------+
1
atei
5
-+
+-----------------------+
cis
9
-+-+
1
seo
25
-+ +-----------+
soge
28
---+
xete
32
---+

---

351
Test de la discrimination entre les classes de G.F.I.A. des
variables organisationnelles et de contexte
Variable
Lambda de
Coefficient de
Signification
Goodman et Kruskal
corrélation
Variables de contexte
- Secteur d'activité
0,11
- Date de création de la société-mère
0,00
0,00
1,00
- Date de création de la première filiale
0,00
-0,17
0,39
- Nombre de filiales
0,22
-0,32
0,10
- Nombre pays africains de présence
0,22
0,00
1,00
- Part du capital détenue
0,00
-0,07
0,71
- Diversification des activités
0,11
0,27
0,17
- Position concurrentielle
Variables organisationnelles
,
- Contrôle de gestion dans les
filiales
0,00
-0,07
0,71
- Administreur-délégué
0,00
- Aménagement des procédures
0,00
0,00
1,00
- Justification du rattachement
des filiales africaines
0,22
- Libérté des procédures
0,00
- Mission des directions de zone
0,22
-0,28
0,16
- Mission des P.D.G.
0,00
-0,08
0,68
- Rattachement des contrôleurs
de gestion
0,22
0,30
0,13
- Uniformité des procédures
0,00
- Utilisation des prix de cession
0,00
- Variabilité des procédures
0,00
1
1
1
1
Llt.z>
:caz,.,;as&::

---

356
Tableau n° ... : Matrice des facteurs après rotation varimax:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
Factor
5
CB1-RESPCONT
,86874
-,01896
-,10621
,03392
,11697
CBZ-RESAPPCO
,86109
,05011
-,02616
,28070
,00547
CB3-RESAPPSU
,78852
,24990
,04731
,08918
-
,23020
CB4-RESCORRE
,78707
,07543
-,10335
-,12317
,11555
CB5-ANINTEGR
-,42068
-,37153
-,39827
,28946
,29237
CB6 RESPRESU
,11251
,97021
-,05157
,10526
-,00973
CB7 RESANECA
,08391
,96574
,01562
-,02387
,07228
CB8-RESEVALU
-,00357
,00871
-,88451
,02535
,05529
CB9-TABORDFO
-,46681
,04221
,76341
,02646
-,01647
CB10-PERCTRBU
,02718
,11593
-,09858
,87298
-,12074
CB11-EVALDIRI
,26845
-,11705
,48661
,60835
,12171
CB12-SEUILTOL
-,09789
-,18541
,24351
,16767
-,80046
CB13-QETTABOR
-,04829
-,18750
,49647
,13278
,68070
Tableau n° .. : Coefficients standardisés des fonctions discriminantes
Fonction
1
Fonction
2
Variable\\
FACl 1
formalisation du comportement adaptatif
1,07277
-,03244
FACZ 1
Coordination
verticaleicentral./décentral. )
-1,15018
,50815
FAC3 1
Standardisation de la coordination verticale
1,09611
,70324
FAC4 1
Caractère systèmatique du contrôle
-1,03594
-
,00888
FAC5 1
Standardisation des documents de contrôle
1,06081
-,67062
Tableau n° .. : Caractéristiques des fonctions discriminantes canoniques.
Fonction
Valeur propre
% de variance
Corrélation canonique
discriminantes
1
8,0075
86,47
0,9429
Z
1,2524
13,53
0,7457
Lambda de Wilks'
Chi-deux
Degré de liberté
Niveau de
Fonctions dérivées
signi fication
°
0,
049289
78,262
10
0,0000
l
0,443969
21,112
4
0,0003
La péemière ligne du tableau des fonctions dérivées correspondant à
la modalité °
10
signlfiant
qu'aucune
fonction
n'est
exclue)
montre
que
quand
les
deux
fonctions
discriminantes
sont
prises
ensemble,
le
test
permet
de
rej eter
l' hypothèse
nulle
selon
laquelle
les
moyennes
des
deux
fonctions
sont
égales
dans
les
trois
groupes.
Ce
qui
signifie que ces
fonctions onc un
pouvoir discriminant
réel;
que
les variations ne sont
pas seulement dues à des fluctuations d'échantillon.
La deuxième ligne correspondant à la modalité 1 du
tableau des fonctions dérivées,
montre
que
si
la
première
fonction
discriminante
[qui
correspond
à
la
modalité
1
du
tableau des
fonctions discriminantes a
une valeur propée de
8,007,
représente
86,47% de
la variance totale et pour laquelle
les variations expliquées par les différences entre
1

---

357
les
classes
représente
89%
(le
carré
du
coefficeint
de
corrélation
canonque:
0,9429) l .
est
exclue,
la
deuxième
fonction
toute
seule
permet
également
de
rejeter
l'hypothèse
nulle.
La
deuxième
ligne
du
tableau
des
fonctions
discriminantes,
quant
à
elle
,nous
fournit
les caractéristiques de cette deuxième
fonction qui a
une valeur propre de 1,25;
représente 13,53% de la variance totale et 0,7457 de corrélation canonique.
Le
tableau des
coefficients des
axes discriminants
confirme
la
répartition de
la
variance
entre
nos
deux
axes
et
montre
que
toutes
les
variables
sont
essentiellement
liées
à
la
première
fonction
discriminante.
On
note
également
que
seuls
les
deuxième,
troisième et cinquième facteurs sont significativement liés au deuxième axe discriminant.
ANNEXE 11-3-8
ANALYSE DU PROCESSUS GLOBAL DU CONTRÔLE
DE GESTION
Homogeneite des classes
Coefficients de corrélation
FAC1 1
FAC1 2
FAC1 3
FAC2 1
FAC2 2
FAC2 3
-
-
-
-
-
-
FAC1 1
1,0000++
,9889++
,0406
,0000
,0223
-,1634
-
FAC1 2
,9889 ++
1,0000++
-,0311
-,0291
,0000
-,1619
-
FAC1 3
-,0406
-,0311
1,0000
,0374
,0552
,0000
-
FAC2 1
,0000
-,0291
,0374
1,0000
,9739++
-,0780
-
FAC2 2
,0223
,0000
,0552
,9739++
1,000++
-,0767
-
FAC2 3
,1634
-,1619
,0000
-,0780
-,0780
1,000
-
FAC3 1
,0000
,1249
,0054
,0000
-,0744
-,0135
-
FAC3 2
-,1017
,0000
-,0089
,1233
,0000
-,0069
-
FAC3 3
-,1739
-,1616
,0000
-,4786+
-,4597+
,0000
-
FAC4 2
,1061
,0000
-,1221
,1814
,0000
-,0185
-
FAC4 3
,1688
,1563
,0000
,1880
,2223
,0000
-
FAC5 3
,3396+
,2927
,0000
-,1852
-,1524
,0000
-
Coefficients de corrélation (suite)
aaaaa
FAC3 1
FAC3 2
FAC3 3
FAC4 2
FAC4 3
FAC5 3
-
-
-
-
-
-
FAC1 1
,0000
-,1017
-,1739
,1061
,1688
,3396
-
FACl 2
,1249
,0000
-,1616
,0000
,1563
,2927
-
FACl 3
/0054
-,0089
,0000
-,1221
,0000
,0000
-

---

358
FAC2 1
,0000
,1233
- ,4786+
,1814
,1880
-,1852
-
FAC2 2
-,0744
,0000
-,4597+
,0000
,2223
-,1524
-

---

359
Coefficient de corrélation (suite)
aaaa
FAC3_1
FAC3_2
FAC3_3
FAC4_2
FAC4_3
FAC5_3
FAC2_3
-,0135
-,0069
,0000
-,0185
,0000
,0000
FAC3_1
1,0000
,9630+
-,0378
-,2225
-,1262
-,4017+
FAC3_2
,9630+
1,0000
-,0869
,0000
-,1414
-,4388+
FAC3_3
-,0378
-,0869
1,0000
-,1108
,0000
,0000
FAC4_2
-,2225
,0000
-,1108
1,0000 +
-,0443
,0847
FAC4_3
-,1262
-,1414
,0000
-,0443
1,0000+
,0000
FAC5_3
-,4017+
-,4388+
,0000
,0847
,0000
1,0000+
++ indique que la corrélation est significative au seuil de 1%
+ indique que la corrélation est significative au seuil de 5%
Tableau de l'Existence de procédures budgétaires êcrâtes en
fonction de la forme du contrôle.
Forme de contrôle
Contrôle a
contrôle par
Contrôle par
Contrôle à
TOTJlL
priori
le comité de
le conseil
posteriori
E'rocedures écrites
direction
d'administr.
OUI
11
3
7
5
26
(83,9%)
NON
1
4
5
(16,1%)
TOTJIL
11
(35,5%)
4
(12,9%)
7
(22,6%)
9
(29%)
31
(100%)
Chi-Square
Value
DF
Significance
Pearson'
7,85237
2
,01972
* Avec regroupement des modalités.

---

360
Tableau du: Niveau de conception de la forme des documents
budgétaire en fonction du premier moyen de contrôle utilisé.
\\ Formalisation
docum.
budg.
de
par le Siège
par les filiales
TOTAL
Princip. moyens de contrôle\\
Procédures strictes
11
11
35,5%
Mobili té des cadres
1
1
2
6,5%
Poli tique de selection
1
1
3,2
forte culture d'entreprise
2
1
3
9,7%
Savoir-faire des directe filiales
6
3
9
29%
Compétence direction internat
2
3
5
16,1%
TOTAL
2 3
(74,3)
8
(25,8)
31
100%
Corrélation
Valeur
Probalilité
Spearman Correlation
,45814
,00955 *4
Tableau de l'Existence de procédures budgétairee écrites en
fonction du rattachement hiérarchique des Ïlliales
Procédures budgétaires écrites
Oui
Non
TOTAL
Rattachement des filiales
Direction générale
6
6
19,4%
Direction régionale au siège
11
4
15
48,4%
Direction régionale en Afrique
5
5
16,1%
Holding internationle
4
4
12,9%
Autrement
1
1
3,2%
TOTAL
26
(83,9%)
5
(16,1%)
31
100%
Chi-Square
Value
DF
Slgrlificance
Pearson*
1,43077
,23164
*Avec regroupement des modalités

---

·361

---

362
Tableau de la Nature des formulaires budgétaires en fonction du
principal moyen de contrôle
\\Formulaires budgétaires
Uniformes
pour
par secteur
spécifiques aux
TOTAL
Principal moyen de contrôle\\
le groupe
filiales
procédures de contrôle strictes
10
1
11
(34,4%)
mobilité internationale des cadres
1
1
2
(6,3%)
poli tique de formation des cadres
1
1
(3,1%)
forte culture d'entreprise
2
1
3
(9,4%)
savoir--faire
des
directeurs
7
2
1
10
(31,3%)
filiales
compétence direction internationale
1
2
2
5
(15,6%)
TOTAL
22
(68,8%)
7
(21,9%)
3
(9,4%)
31
(100%)
Corrélation
Valeur
Pro babilité
Speannan Correlation
,46366
,00752 '4
'4 A partir ct Une approximation sur la loi normal.
Tableau des Caractéristiques de la classe 1 ( I l éléments)
VARIABLE
MOYENNE
ECART-TYPE
LIBELLE
FAC2 3
-,45
1,26
-Formalisation des attitudes en cours d'exécution
-
et de révision du plan
FAC5 3
-,33
,58
-Standardisation des documents de suivi
-
budgétaire
FAC4 2
-,Il
,99
-Coordination verticale
FAC1 3
-,08
1,13
-Formalisation du contrôle et de la démarche
-
adaptative en cas de décentralisation.
FAC3 3
-,05
1,08
-Standardisation des méthodes de contrôle.
FAC2 2
,18
,78
-Centralisation du choix des obj ecti fs et des
-
décisions budgétaires.
FAC2 1
,21
,76
-Décentralisation et coordination verticale de la
-
planification.
FAC4 3
,49
1,28
-Caractère systématique du contrôle.
FAC1 1
,58
,7O
-Formalisation des objectifs du
plan.
FAC3 2
,62
,53
-Coordination verticale
FAC1 2
,66
,64
-Formalisation des critères des perfqrmances et de
-
suivi de la gestion.
FAC3 1
,69
,65
-Articulation à l'environnement.

---

363
Tableau des Caractéristiques de la classe 2 (5 éléments)
Variable
Moyenne
Ecart-
Libéllés
type
FAC3 2
-1,48
l, 10
Coordination verticale;articulation plan-budget-suivi
FAC3 1
-1,18
1,00
Articulation à l'environnement.
FAC2 1
-,88
,44
Décentralisation et coordination verticale de la
-
planification.
FAC2 2
-,60
,37
Centralisation du choix des obj ectifs et des décisions
-
budgétaires.
FAC4 2
-,53
, 69
Coordination verticale.
FAC4 3
-,03
,78
Caractère systématique du contrôle.
FAC2 3
,04
,71
Formalisation des attitudes en cours d'exécution et de
-
révision du plan
FACl
3
,07
, 94
Formalisation du contrôle et de la démarche adaptative en
-
cas de décentralisation.
FAC3 3
,48
, 92
Standardisation des méthodes de contrôle.
FAC1 2
,69
, 19
Formalisation des critères des performances et de suivi de
-
la gestion.
FAC1 1
,76
,18
Formalisation des objectifs du plan.
FAC5 3
1,09
l,58
Standardisation des documents de suivi budgétaire.
Tableau des Caractéristiques de la classes 3 (11 éléments)
Variable
Moyenne
Ecart-type
Label
FAC1 2
-,99
,70
Formalisation des critères de performances et de
-
suivi de la gestion.
FAC1 1
-,93
,78
Formalisation des objectifs du plan.
FAC4 3
-,39
,67
Caractère systématique du contrôle.
FAC5 3
-,33
,74
Standardisation des documents de suivi
-
budgétaire.
FAC3 1
-,28
, 64
Articulation à l'environnement.
FAC3 2
-,06
,51
Coordination verticale; articulation plan-
-
budget- suivi.
FAC3 3
-,05
1,02
Standardisation des méthodes de contrôle.
FAC1 3
, 19
,98
Formalisation du contrôle et de la démarche
-
adaptative en cas de décentralisation.
FAC2 2
,21
1,27
Centralisation du choix des objectifs et des
-
décisions budgéèaires.
FAC2 1
,29
l, 18
Décentralisation et coordina~ion verticale de la
-
planification.
FAC4 2
,36
1,11
Coordination verticale.
FAC2 3
,39
,89
Formalisation et coordination du
suivi des
-
réalisations

---

364
Dendrogramme utilisant la méthode de Ward.
Resca1ed Distance C1uster Combine
CAS E
o
5
10
15
20
25
Label
Num
+---------+---------+---------+---------+---------+
cfa
1
-+---+
mtlb
3
-+
+-------------+
pnb
2
-----+
1
sogi
26
---+---+
+-+
seo
27
---+
+-------+
1
fga
20
-------+
+---+
1
Groupe 1
a1i
7
-----+---+
1
+-------------------------+
sapa
8
-----+
+-----+
1
ait
18
---------+
1
1
11ub
4
-----+---------------+
+-+
tai
19
-----+
1
cly
5
-+-------+
1
grdm
6
-+
+-----+
Groupe 2
1
sip
10
-----+---+
+-------------------------------+
1
apcs
11
-----+
1
pau
9
---------------+
1
eips
13
-+---+
1
sad
14
-+
+-----+
1
os.t
15
-----+
+---------------------------+
1
cis
12
-----------+
Groupe 3
h1c
16
---+-----------+
+---------+
ber
17
---+
col
22
-+-+
+-----------------------+
aobo
24
-+ +-------+
1
soge
23
---+
+---+
nlle
21
---+-------+
cfd
25
---+

---

365
Tableau n" ... Test de la discrimination entre les classes de G.F.I.A.
des variables organisationnelles et de contexte
*Variable
Lambda de
Coefficients de
Signification
Goodman et K.
Spearman
Variables de contexte
- Secteur d'activité
0,25
-
-
- Date de création de la société-mère
0,06
0,07
0,72
- Date de création de la première filiale
0,25
0,22
0,26
africaine
- Nombre de filiales
0,25
-0,07
0,72
- Nombre pays africains de présence
0,12
0,14
0,47
- Part du capital détenue
0,12
-0,19
0,34
- Diversification des activités
0,06
-0,06
0,76
- Position concurrentielle
0,31
0,12
0,53
Variables organisationnelles
- Contrôle de gestion dans les filiales
0,07
-0,14
0,49
africaines
- Contrôle de gestion dans les autres
0,00
0,26
0,25
filiales
- Administreur-délégué
0,06
-0,09
0,66
- Aménagement des procédures
0,13
-0,28
0,16
- Justification du rattachementdes filiales
0,18
0,03
0,88
africaines
- Libérté des procédures
0,00
-0,05
0,82
- Mission des directions de zone
0,31
0,23
0,24
- Mission des P.D.G.
0,37
-0,50
0,007
- Rattachement des contrôleurs de gestion
0,27
-
-
Rattachement des filiales africaines
0,44
-
-
- Uniformité des procédures
0,00
-
-
- Utilisation des prix de cession
0,37
-
-
- Variabilité des procédures
0,00
-
-

---

366
Tableau n°
Correspondance entre notre typologie et celle de j.
Trahand
Caractéristiques des Classes de
Caractéristiques de classes de
J. Trahand
groupes français en Afrique
Classe 1 : « Profil financier ))
Classe 1: « profil financier ))
-
planification
plutôt
orientée
vers
la - Le plan et le budget sont peu coordonnés.
coordination que vers la formulation de la - L'absence de plan stratégique au niveau
stratégie.
des filiales.
-
La
planification
et
le
budget
sont - La reddition des comptes (reporting) a une
modérément couplés.
fréquence plus rapprochée mais son support
n'est pas plus formalisée.
- La planification et le contrôle ont
une - Rattachement à la direction générale ou à
optique financière.
une direction régionale située au siège.
Classe 3: profil «démocratique
Classe 2: profil «Démocratique
poussê»
poussé»
- La participation des cadres opérationnels - Faible implication dans la définition de la
l'élaboration du plan et du budget.
stratégie; plan opérationnel fréquent.
- Utilisation du plan et du contrôle comme - Forte coordination verticale.
moyen de coordination.
- Intégration des processus de planification
-
Intégration
plan-budget-contrôle et de contrôle.
budgétaire plutôt forte.
Classe 4: profil (( Financier
Classe 3: profil «Financier
différencié ))
différencié ))
- Faible degré de couplage plan-budget- - Faible coordination verticale
contrôle budgétaire.
- Reddition des comptes très régulière et
- Participation des cadres à l'élaboration du relativement fréquente.
plan et du budget relativement limitée.
- Visite sur place de la hiérarchie plus
- Coordination par le budget et le contrôle fréquente
budgetaire.
- Faible implication dans la définition de la
stratégie

---

367
Test de la discrimination entre les classes de G.F.l.A. des
variables organisationnelles et de contexte
Variable
Lambda de
Coefficient de
Signification
Goodman et Kruskal
corrélation
Variables de contexte
- Secteur d'activité
0,00
0,16
0,40
- Date de création de la société-mère
0,00
0,16
0,42
- Date de création de la première filiale
0,00
0,05
0,81
- Nombre de filiales
0,25
0,07
0,71
- Nombre pays africains de présence
0,00
0,16
0,42
- Part du capital détenue
0,08
0,17
0,39
- Diversification des activités
0,00
-0,02
0,91
- Position concurrentielle
0,00
0,03
0,89
Variables organisationnelles
- Contrôle de gestion dans les
filiales
0,00
0,04
0,87
- Administreur-délégué
0,00
-0,38
0,05
- Aménagement des procédures
0,00
0,16
0,44
- Justification du rattachement
des filiales africaines
0,06
-0,18
0,36
- Libérté des procédures
0,00
0,17
. 0,39
- Mission des directions de zone
0,00
0,21
0,29
- Mission des C.D.G.
0,06
0,33
0,09
- Rattachement des contrôleurs
de gestion'
0,26
0,12
0,57
- Uniformité des procédures
0,00
-0,22
0,29
- Utilisation des prix de cession
0,00
0,15
0,44
- Variabilité des procédures
0,00
0,31
0,04

---

368
Tableau n° ... Test de la discrimination entre les classes de G.F.I.A.
des variables organisationnelles et de contexte
Variable
Lambda de Goodman et
Coefficients de
Significatior
Kruskal
corrélaton
Variables de contexte
- Secteur d'activité
0,20
- Date de création de la société-
0,07
0,24
0,22
mère
- Date de création de la
0,10
0,22
0,26
première filiale africaine
- Nombre de filiales
0,10
0,14
0,49
- Nombre pays africains de
0,20
-0,31
0,19
présence
- Part du capital détenue
0,20
-0,26
0,10
- Diversification des activités
0,00
-0,18
0,36
- Position concurrentielle
0,20
0,55
0,003
Variables
orzanfsatformejles
- Contrôle de gestion dans les
0,00
0,21
0,30
filiales africaines
- Contrôle de gestion dans les
0,37
0,57
0,008
au tres filiales
- Administreur-délégué
0,00
0,03
0,88
- Aménagement des procédures
0,00
0,04
0,85
- Justification du rattachement
0,20
-----
-----
des filiales africaines
- Libérté des procédures
0,00
----
----
- Mission des directions de zone
0,00
0,12
0,53
- Mission des P.D.G.
0,00
0,06
0,75
- Rattachement des
0,00
-0,20
0,32
contrôleurs de gestion
Rattachement des filiales
0,20
------
----
africaines
- Uniformité des procédures
0,00
- ----
-----
- Utilisation des prix de cession
0,00
---
----
- Variabilité des procédures
0,00
-----
----

---

369
ANNEXE VI-3-1:Tableau n° 11-35: Niveau de conception dé la forme
des documents budgétaires
Concept" forme des documents
Fréquences
Pourcentage
par le siège
23
74,2%
par les filiales
8
25,8%
TOTAL
31
100%
ANNEXES VI-3-2
Concernant la qualité de
la partition des G.F.I.A.,
on peut dire
que
la
convergence
entre
les
deux
classifications,
telle
qu'on
le
voit
dans
tableau
ci-dessus,
est
totale
3 08
puisque 100% des groupes sont correctement reclassés par l'analyse discriminante
.
Tableau nOII- 40: Résultat de la classification globale à partir des trois processus
de contrôle de gestion
Prédiction d'appartenance au
1
groupe numéro:
1
Groupes réels
effectifs
1
2
3
Group
l
11
11
0
0
100%
0%
0%
Group
2
5
0
5
0
0%
100%
0%
Group
3
11
0
0
11
0%
0%
100%
Pourcentage de groupes correctement classés: 100,00%
30S Une confirmation par la méthode dite Jack-knife était envisagée mais n'a pas pu être
réalisée pour des raisons matérielles de traitement.

---

370
ANNEXE IV-3-
Tableau n °Iv-8: Rattachement des Îùiales et position
concurrentielle
\\Position concurr.
Dominante
Importante
Moyenne
Faible ou
Total
Rattachement
Débutante
Direction Genérale
1
4
5
Direction au siége
4
3
4
2
13
Direction en Afrique
2
2
1
5
Holding
2
2
1
5
Total
7
7
11
3
28
Chi-Square
Value
DF
Significance
Pearson
1,16159
1
,28114
Tableau nOIv-9: Secteur d'activité et rattachement hiérarchique des
filiales (regroupement des modalités)
\\Secteur d'activité
Commerce
Industries
Total
Rattachement hiérarchique
Direction générale
5
1
6
Autrement
16
10
26
Total
21
11
32
Chi-Square
Value
DF
Significance
Pearson
1,02653
,31098
Tableau n° Iv-8: Secteurs d'activités et formes de contrôle sur les
filiales (après regroupement des modalités)
\\Type de contrôle
a priori
indirect
a posteriori
Total
Secteur d'activité
1
Tertiaire
6
8
7
21
Industriel
6
3
2
11

---

---

391
QETAPE 1
SCONPL 1
STATPL 1
TCONPL 1
QETAPE 1
1,2909
SCONPL-1
,1091
,4909
STATPL-1
,0000
,0000
,0000
TCONPL 1
,2727
,6273
,0000
1,0182
TETAPE 1
,9364
,1636
,0000
,1091
TYPLAN 1
-,6273
-,1727
,0000
,0182
TETAPE 1
TYPLAN 1
TETAPE 1
1,2545
TYPLAN 1
-,6909
3,4182
Total covariance matrix with 28 degrees of freedom
CCONTP 1
DETAPE 1
FORCPL 1
QCONTP 1
CCONTP 1
1,4335
DETAPE 1
-,1589
1,2217
FORCPL 1
-,0727
,2808
,7414
QCONTP_1
,7525
,0099
,3387
1,6798
QSTAPE_1
-,1663
,4421
,1576
,1133
SCONPL 1
1,0468
,1515
,0776
,7734
STATPL 1
,0530
-,1453
-,0579
,1158
TCONPL 1
,8436
-,1256
,1195
,9397
TETAPE 1
,0135
,8399
,1663
-,0468
TYPLAN 1
1,0062
-,2968
-,5998
-,2291
QETAPE 1
SCONPL 1
STATPL 1
TCONPL 1
QETAPE 1
1,0665
SCONPL 1
-,0259
1,6946
STATPL 1
-,0283
,0209
,0961
TCONPL 1
-,1589
1,0677
,0776
1,2783
TETAPE 1
,4446
,3966
-,0419
,0788
TYPLAN 1
,6404
,6478
-,2463
-,1330
TETAPE 1
TYPLAN 1
TETAPE 1
,9926
TYPLAN 1
-,4741
7,7488
DIS CRI MIN A N T
A N A LYS l
S
On groups defined by CLU3 1
Ward Method
Ana1ysis number
1
Stepwise variable selection
Selection ru1e:
minimize Wi1ks'
Lambda
Maximum number of steps
.
20
Minimum to1erance 1eve1
.
,00100
Minimum F to enter
. 3,84000
Maximum F to remove
. 2,71000
Canonica1 Discriminant Functions
Maximum number of functions
.
2
Minimum cumulative percent of variance
.
100,00
Maximum significance of Wi1ks'
Lambda
.
1,0000
Prior probabi1ity for each group is
,33333
Variables not in the Ana1ysis after Step 0 ----------------
Minimum
Variable
Tolerance
Tolerance
F ta Enter
Wi1ks'
Lambda
CCONTP 1
1,0000000
1,0000000
10,0114943
,5649351
DETAPE-1
1,0000000
1,0000000
,4489801
,9666160
FORCPL 1
1,0000000
1,0000000
,3715440
,9722138

---

392
QCONTP_l
1,0000000
1,0000000
7,4169632
,6367254
QETAPE_l
1,0000000
1,0000000
2,3134893
,8489247
SCONPL 1
1,0000000
1,0000000
17,0225816
,4330074
STATPL 1
1,0000000
1,0000000
3,0258621
,8111888
TCONPL 1
1,0000000
1,0000000
14,6884827
,4695093
TETAPE 1
1,0000000
1,0000000
,0860285
,9934259
TYPLAN 1
1,0000000
1,0000000
46,9620328
,2168039
+ + + * * * + + + * * * + + + + + + + + + * * * * * + * * * * * * * + * * * * *
At step l,
TYPLAN 1 was included in the analysis.
Degrees of Freedom
Signif.
Between Groups
Wilks'
Lambda
,21680
1
2
26,0
Equivalent F
46,96203
2
26,0
,0000

---

1
1
393
---------------- Variables in the Ana1ysis after Step 1 ----------------
1
Variable
Tolerance
t to Remove
Wi1ks'
Lambda
TY2LAN 1
1,0000000
46,9620
1
Variables not in the Ana1ysis after Step 1 ----------------
Minimum
Van able
Tolerance
Tolerance
F to Enter
Wilks'
loambda
CCONTP 1
,8512179
,8512179
11,1248143
,1147119
DETAPE-l
,9004768
,9004 768
1,7273258
,1904819
FORC2L 1
, 9400274
,9400274
,3211233
,2113737
QCONTP_1
,9838741
,9838 741
7,3730290
,1363682
QSTAPE_1
,9727416
,972 7416
1,885940
,1883817
SCONPL 1
,9969129
,9969129
15,5318768
,0966774
STATPL 1
,9902563
,9902563
1,7928197
,1896091
TCONPL 1
,9927764
,9927764
14,2693644
,1012369
TETAPE-1
,8959758
,8959758
1,1331283
,1987840
***~****++++****++*********+*+++***++-y**
At step 2,
SCONPL 1 was included in the analysis.
Degrees of Freedom
Signif.
tletween Groups
Wilks'
Lambda
,09668
2
2
26,0
Equivalent F
27,70199
4
50,0
,0000
---------------- Variables in the Analysis afrer Step 2 ----------------
Variable
Tolerance
F to Remove
Wilks'
Lambda
SCONPL 1
,9969129
15,5319
,2168039
TYPL.'\\N l
,9969129
43,4861
,4330074
---------------- Variables not in the Analysis after Srep 2 ----------------
Minimum
Variable
Tolerance
Tolerance
F to Enter
Wilks'
Lambda
CCONTP 1
,7099869
,7099869
3,4004091
,0753310
DETAPE 1
,7972459
,79 72459
3,1852840
,0763982
FORCPL-1
,9335840
,9335840
,2158839
,0949689
QCONTP-1
,9815708
,9815069
2,7462080
,0786730
QETAPE-l
r 9665663
,9665663
1,8460442
,0837877
STATPL-l
,9404919
,9404919
2,2750011
,0812699
TCONPL 1
,7893993
,7893993
2,3486956
,0808525
TETAPE-l
,7576064
,7576064
1,6151536
,0852086
F level or tolerance or VIN insufficient for further computation.
Summary Table
Action
Vars
Wilks'
Step Entered Removed
in
Lambda
Sig.
Label·
1
TYPLAN 1
1
,21680
,0000
-
2
SCONPL- 1
2
,09668
,0000
Classification function coefficiencs
(Fisher's linear discriminant functions)
CLU3 1
1
2
3
SCONPL 1
4,1877764
3,6706407
1, 3065554
TYPLAN 1
4,6546036
1,2402527
1,8569221
(Constant)
-26,3311630
-7,5111314
-4,7311009

---

394
Canonica1 Discriminant tunctions
Pet of
Cum
Canonica1
After
Wi1ks'
tcn Eigenva1ue Variance
Pet
Corr
tcn
Lambda
Chi-square
df
Sig
o ,096677
59,578
4
,0000
1*
3,8954
77,78
77,78
,8920
1 ,473279
19,076
1
,0000
2*
1,1129
22,22
100,00
,7258
* Marks the 2 canonica1 discriminant functions
remaining in the ana1ysis.
Standardized canonica1 discriminant function coefficients
tune
1
tune
2
SCONPL 1
,31940
,94925
TYPLAN 1
,96553
-,26616
Structure matrix:
Poo1ed within-groups correlations between discriminating variables
and canonica1 discriminant functions
(Variables ordered by size of correlation within function)
tune
tune
2
TYPLAN 1
,94779*
-,31890
-
CCONTP 1
,48543*
,23318
-
tORCPL 1
-,20651*
,15418
-
QETAPE 1
-,13142*
,12713
-
QCONTP 1
-,10505*
,08598
-
SCONPL 1
,26575
,96404*
-
TETAPE 1
-,18706
,45541*
-
TCONPL 1
,06326
,45453*
-
DETAPE 1
-,19654
,40513*
-
STATPL 1
-,16470
-,17995*
-
* denotes 1argest abso1ute correlation between each variable and any
discriminant
function.
Unstandardized canonica1 discriminant function coefficients
Func
1
Func
2
SCONPL 1
,3593002
1,0678524
TYPLAN-1
,7178361
-,1978794
(Constant)
-3,6147505
-1,4983005
Canonica1 discriminant functions eva1uated at group means
(group centroids)
Group
Func
1
Func
2
1
3,30839
,09395
2
-1,16650
1,11534
3
-,93883
-1,17513
Classification resu1ts -
No.
of
Predicted Group Membership
Actua1 Group
Cases
1
2
3
Group
1
7
7
o
o
100,0%
,0%
,0%
Group
2
11
o
10
1

---

395
,0%
90,9%
9,1%
Group
3
11
o
1
10
,0%
9,1%
90,9%
Percent of "grouped" cases correct1y c1assified:
93,10%

---

396
DONNEES DE L'ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ET DE
LA TYPOLOGIE DU PROCESSUS DE SUIVI DES REALISATIONS.
Analysis number 1
Listwise deletion of cases with missing values
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy =
,56385
Bartlett Test of Sphericity = 199,95016, Significance =
,00000
I-tailed Significance of Correlation Matrix:
,
' i s printed for diagonal elements.
PERCTRBU
QETTABOR
RESANECA
RESAPPCO
RESAPPSU
PERCTRBU
QETTABOR
,38236
RESANECA
,40342
,28882
RESAPPCO
,14749
,230 72
,31880
RESAPPSU
,23031
,12125
,06946
,00001
RESCORRE
,40546
,41450
,13114
r 00148
,00056
RESEVALU
,40397
,03370
,47598
,46558
,37090
RESPCONT
,32321
,41864
,32184
,00000
,00031
RESPRESU
,16977
,13340
,00000
,14520
,04143
SEUILTOL
,17015
,14708
,18785
,22470
,45480
TABORDFO
,29952
,03722
,46575
,02215
,07905
EVALDIRI
,06613
,05917
,35189
,00780
,13990
ANINTEGR
,35101
,38547
,04235
,07399
,01678
RESCORRE
RESEVALU
RESPCONT
RESPRESU
SEUILTOL
RESCORRE
RESEVALU
,22148
RESPCONT
,00006
,39107
RESPRESU
,21346
,39798
,27277
SEUILTOL
,32945
,15469
,25952
,21647
TABORDFO
,01073
,00016
,00489
,40031
,10586
EVALDIRI
,32334
,04407
,30532
,42293
,33574
ANINTEGR
,08869
,05603
,11888
,04162
,29546
TABORDFO
EVALDIRI
}\\NINTEGR
TABORDFO
EVALDIRI
,09879
ANINTEGR
,49039
,37965
FACTOR
A N A LYS l
S
Extraction
1 for analysis
l,
Principal Components Analysis
(PC)
Initial Statistics:
Variable
Communality
Factor
Eigenvalue
Pct of Var
eum Pct
PERCTRBU
1,00000
1
3,58689
27,6
27,6
QETTABOR
1,00000
2
2,12876
16,4
44,0
RESANECA
1,00000
3
1,94831
15,0
59,0
RESAPPCO
1,00000
4
1,31106
10,1
69,0
RESAPPSU
1,00000
5
1,23256
9,5
78,5
RESCORRE
1,00000
6
,7317 3
5,6
84,1
RESEVALU
1,00000
7
,59593
4,6
88,7

---

397
RESPCONT
1,00000
8
,50704
3,9
92,6
RESPRESU
1,00000
*
9
,35187
2,7
95,3
SEUILTOL
1,00000
10
,25966
2,0
97,3
TABORDto
1,00000
*
11
,21615
1,7
99,0
EVALDIRI
1,00000
*
12
,09955
,8
99,8
ANINTEGR
1,00000
13
,03049
,2
100,0
PC
extracted
5 factors.
factor Matrix:
factor
1
factor
2
factor
3
factor
facto r
5
RESAPPCO
,82355
,14705
,33932
,05330
,07527
RESAPPSU
,81351
,17945
,06079
,16171
-,15346
RESPCONT
,78966
-,00796
,36457
-,14008
-,07089
RESCORRE
,73832
-,04889
,21514
-,20706
-,16649
RESEVALU
,14888
-,83115
,01084
,08527
,25650
TABORDfO
-,52657
,68843
-,21437
-,04563
-,06495
EVALDIRI
,16815
,64787
,35022
,07906
,36129
RESANECA
,45137
,11254
-,82606
-,13145
,17228
RESPRESU
,50465
,09088
-,80104
,00480
,25135
SEUILTOL
-,16393
,26635
,06010
,76263
-,29847
QETTABOR
-,20657
,4 7070
,26253
-,59696
,27464
PERCTRBU
,17386
,17366
,08397
,49817
,69639
ANINTEGR
-,43852
-,38002
,27917
-,02286
,47720
-
- - - - - - - - - -
f ACT 0 R
A N A LYS r S
- - - - - - - - - - -
final Statistics:
Variable
Communa1ity
factor
Eigenva1ue
Pct of Var
Cum Pct
PERCTRBU
,80057
1
3,58689
27,6
27,6
QETTABOR
,76495
2
2,12876
16,4
44,0
RESANECA
,94574
3
1,94831
15,0
59,0
RESAPPCO
,82350
4
1,31106
10,1
69,0
RESAPPSU
,74739
5
1,23256
9,5
78,5
RESCORRE
,66438
RESEVALU
,78615
RESPCONT
,78119
RESPRESU
,96779
SEUILTOL
,77211
TABORDFO
,80346
EVALDIRI
,70746
*
ANINTEGR
,64290
VARIMAX
rotation
1 for extraction
1 in ana1ysis
1 - Kaiser Norma1ization.
VARlMAX converged in 7 iterations.
Rotated Factor Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
. Factor
Factor
5
RESPCONT
,86874
-,01896
-,10621
,03392
,11697
RESAPPCO
, 86109
,05011
-,02616
,28070
,00547
RESAPPSU
,78852
,24990
,047 31
,08918
-,23020
RESCORRE
,78707
, 07543
-,10335
-,12317
,11555
ANINTEGR
-,42068
-,37153
-,39827
,28946
,29237
RESPRESU
,11251
, 97021
-,05157
,10526
-,00973

---

398
RESANECA
,08391
,96574
,01562
-,02387
,07228
RESEVALU
-,00357
,00871
-,88451
,02535
,05529
TABORDFO
-,46681
,04221
,76341
,02646
-,01647
PERCTRBU
,02718
,11593
-,09858
,87298
-,12074
EVALDIRI
,26845
-,11705
,48661
,60835
,12171

---

399
FACTOR
A N A LYS l
S
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
SEUILTOL
-,09789
-,18541
,24351
,16767
-,80046
QETTABOR
-,04829
-,18750
,49647
,13278
,68070
Factor Transformation Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
Factor
1
,89716
,39655
-,16700
,09590
-,02748
Factor
2
,10039
,10109
,94720
,28653
-,02026
Factor
3
,37317
-,89191
-,00814
,22001
, 12949
Factor
4
-,07794
-,05021
-,13899
,44217
-,88123
Factor
5
-,19923
,18573
-,23565
,81534
,45332
Factor Score Coefficient Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
PERCTRBU
-,07442
, 07489
-,11713
,66619
-,07613
QETTABOR
,01191
-,05642
,22874
,06782
,51681
RESANECA
-,06005
,46440
,01351
,00356
,09228
RESAPPCO
,26258
-,04800
,00563
,14 7 90
,00670
RESAPPSU
,23877
,04131
,05391
,00579
-,16904
RESCORRE
,26279
-,03634
-,00325
-,14251
,08705
RESEVALU
-,04641
,00741
-,43488
,09177
,04451
RESPCONT
,28675
-,08529
-,01343
-,03293
,08634
RESPRESU
-,06383
,46450
-,02827
,10316
,03124
SEUILTOL
-,01403
-,10717
,10211
,09802
-,61966
TABORDFO
-,12709
,06457
,34899
-,00398
-,00998
EVALDIRI
,07659
-,05955
,20153
,39691
,09556
ANINTEGR
-,14991
-,12154
-,23866
,27661
,21641
Covariance Matrix for Estimated Regression Factor Scores:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
Factor
1
1,00000
Factor
2
,00000
1,00000
Factor
3
,00000
,00000
1,00000
FACTOR
A N A LYS l
S
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Facto r
5
Factor
4
,00000
,00000
,00000
1,00000
Factor
5
,00000
,00000
,00000
,00000
1,00000
5 PC
EXACT
factor scores will be saved.
Following factor scores will be added to the working file:
Name
Label
FACI 3
REGR factor score
1 for analysis
l
-
FAC2 3
REGR factor score
2 for analysis
l
-
FAC3 3
REGR factor score
3 for analysis
1
-
FAC4 3
REGR factor score
4 for analysis
l
-
FAC5 3
REGR factor score
5 for analysis
l

---

400
DONNEES DE L'ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ET DE
LA TYPOLOGIE DU PROCESSUS DE BUDGETISATION.
Analysis number 1
Listwise deletion of cases with missing values
Correlation Matrix:
DE:COUE'BU
rORCE:BUD
OBJDIRIG
E'BASBUDG
E'CONTABO
RCONTABO
SCONTABO
DE:COUE'BU
1,00000
FORŒBUD
,19917
1,00000
OBJDIRIG
-,12870
-,18295
1,00000
PBASBUDG
-,14175
,02725
-,00651
1,00000
PCONTABO
-,23409
-,20170
, 41072
,02726
1,00000
RCONTABO
-,03064
,20221
,20000
,04554
,54215
1,00000
SCONTABO
-,02030
-,00736
,39073
-,14755
,47307
,39073
1,00000
STATBUDG
,13649
,44036
-,10200
-,08074
-,26533
,07934
-,02599
VCONTABO
,04181
,02986
,12403
-,06859
,25472
,45479
,49518
FCONTABO
-,01900
,02986
,12403
,12508
,41774
,45479
,49518
STATBUDG
VCONTABO
FCONTABO
STATBUDG
1,00000
VCONTABO
,33036
1,00000
FCONTABO
,10543
,38462
1,00000
Determinant of Correlation Matrix
,0666990
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy =
,61291
Bartlett Test of Sphericity =
72,65300,
Significance =
,00560
Anti-image Covariance Matrix:
DE:COUPBU
FORCE:BUD
OBJDIRIG
E'BASBUDG
E'CONTABO
DECOUPBU
,88799
FORCE:BUD
-,09931
,64309
OBJOIRIG
,01760
,11359
,72911
PBASBUDG
,12818
-,07791
-,06135
,88065
E'CONTABO
,12238
,08769
-,13452
,01960
,44587
RCONTABO
-,01710
-,19748
-,02361
-,01022
-,20841
SCONTABO
-,00833
-,10044
-,19011
,15824
-,0 7305
STATBUDG
,02922
-,26168
-,07929
,09980
,12255
- - - - -
- - - -
F ACT 0 R
A N A L Y S l
S
- - - -
DE:COUPBU
FORCE:BUD
OBJOIRIG
E'BASBUDG
PCONTABO
VCONTABO
-,03490
,15636
,07102
-,01935
,01119
FCONTABO
-,04011
,05805
,11211
-,17005
-,09538
RCONTABO
SCONTABO
STATBUDG
VCONTABO
FCONTABO
RCONTABO
,49335
SCONTABO
,03782
,47342
STATBUDG
. ,03180
,11348
,58663
VCONTABO
-,16621
-,19989
-,23503
,52791
FCONTABO
-,10055
-,19108
-,10974
-,00469
,59341

---

Measures of Sampling Adequacy
(MSA) are printed on the diagonal.
l-tailed Significance of Correlation Matrix:
is printed for diagonal elements.
FACTOR
A N A LYS l
S
DECOUPBU
FORCEBUD
OBJDIRIG
PBASBUDG
PCONTABO
DECOUPBU
FORCEBUD
,13723
OBJDIRIG
,24134
,15811
PBASBUDG
,21951
,44115
,48590
PCONTABO
,09861
,13414
,00977
,44114
RCONTABO
,43389
,13352
,13621
,40226
,00067
SCONTABO
,45609
,48405
,01351
,21015
,00312
STATBUDG
,22818
,00583
,28927
,33023
,07109
VCONTABO
,41014
,43557
,24941
,35457
,07973
FCONTABO
,45889
,43557
,24941
,24759
,00868
RCONTABO
SCONTABO
STATBUDG
VCONTABO
FCONTABO
RCONTABO
SCONTABO
,01351
STATBUDG
,33301
,44385
VCONTABO
,00446
,00198
,03240
FCONTABO
,00446
,00198
,28288
,01487
Extraction
1 for analysis
l,
Principal Components Analysis
(PC)
Initial Statistics:
Variable
Communality
Factor
Eigenvalue
Pct of Var
Cum Pet
DECOUPBU
1,00000
1
2,93138
29,3
29,3
FORCEBUD
1,00000
2
1,87343
18,7
48,0
OBJDIRIG
1,00000
3
1,16804
11,7
59,7
P81\\.SBUDG
1,00000
4
,87169
8,7
68,4
PCONTABO
1,00000
5
,80557
8,1
76,5
RCONTABO
1,00000
6
,75015
7,5
84,0
SCONTABO
1,00000
7
,58475
5,8
89,9
STATBUDG
1,00000
8
,47958
4,8
94,6
VCONTABO
1,00000
9
,30343
3,0
97,7
FCONTABO
1,00000
10
,23198
2,3
100,0

---

402
PC
extracted
3 factors.
FACTOR
A N A LYS l
S
Factor Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
SCONTABO
,78530
,02809
-,27031
PCONTABO
,76257
-/3 7099
,05540
RCONTABO
,74124
,20445
,20711
FCONTABO
,70343
,15788
,22510
VCONTABO
,64802
/39128
-,11720
OBJDIRIG
,49695
-,34981
-,21458
STATBUDG
,01874
,79074
,03857
FORCSBUD
-,04153
,72636
,25094
DSCOUPBU
-,14127
,47002
-,36858
PBASBUDG
-,00189
-,13789
,85922
Final Statistics:
Variable
Communa1ity
Fa c t o r
Sigenva1ue
Pct of Var
Cum Pct
DSCOUPBU
,37672
1
2/93138
29/3
29,3
FORCSBUD
,59230
2
1,87343
18/7
48,0
OBJDIRIG
,41537
3
1,16804
Il,7
59,7
PBASBUDG
,75727
PCONTABO
/72221
RCONTABO
,63413
SCONTABO
,69055
STATBUDG
,62712
VCONTABO
,58677
FCONTABO
,57041
Reproduced Correlation Matrix:
DSCOUPBU
FORCSBUD
OBJDIRIG
PBASBUDG
PCONTABO
DSCOUPBU
,37672-
-,05561
,02684
,23948
/06843
FORCE:BUD
,25478
,59230*
,14562
-,08828
,08554
OBJDIRIG
-,15553
-/32857
,41537*
,13057
-,08612
PBASBUDG
-,38123
,11553
-,13707
,75727*
-,07006
PCONTABO
-,30252
-,28724
,49684
,09732
,72221-
RCONTABO
-,08495
,16969
/25240
,14836
,50087
FACTOR
A N A LYS l
S
DECOUPBU
FORCSBUD
OBJDIRIG
PBASBUDG
PCONTABO
SCONTABO
,00189
-,08004
,43843
-,23761
,57345
STATBUDG
,35480
,58327
-,27558
-,07593
-,27693
VCONTABO
,13556
,22789
,21031
-/15588
,34251
FCONTABO
-,10813
,14196
,24604
,17031
,49031
RCONTABO
SCONTABO
STATBUDG
·VCONTABO
FCONTABO
DSCOUPBU
,05431
-,02220
-,21831
-,09375
,08913
FORCSBUD
/03252
,07268
-,14291
-,19803
-,11210
OBJDIRIG
-/05240
-,04770
,17357
-,08627
-,12200
PBASBUDG
-,10282
,09006
-,00481
,08728
-,04523
PCONTABO
,04128
-,10038
,01159
-,08779
-,07257
RCONTABO
,63413-
-,14113
-,10421
-,08127
-,14552
SCONTABO
/53186
,69055-
-,05250
-,05639
-,00081
STATBUDG
,18355
,02650
,62712*
,01333
-/04128
VCONTABO
,53606
,55156
,31703
,58677-
-,10662
FCONTABO
,60031
,49599
,14671
,49123
,57041-

---

403
VARIMAX
r:otation
1
for extraction
1 in analysis
1 -
Kaiser Normalization.
VARIMAX conver:ged in 5 iter:ations.
Rotated Factor Matr:ix:
Factor:
1
Factor:
2
Factor:
3
Î
SCONTABO
,77591
-,16483
-,24768
RCONTABO
,76715
,13047
,16909
FCONTABO
,72266
,09648
,19714
VCONTABO
,70036
,24212
-,19402
fOCONTABO
,69446
-,46055
,16679
FORCEBUD
,07816
,76327
,06003
STATBUDG
,14495
,76191
-,16000
OBJDIRIG
,43187
-,46629
-,10689
- - - - - - - - - - -
F ACT o R
A N A L Y S r S
- - - - - - - - - - -
Factor:
1
Factor
2
Factor:
3
fOBASBUDG
-,01185
,08446
,86603
DECOUfOBU
-,06975
,37855
-,47808
Factor: Tr:ansformation Matr:ix:
Factor:
1
Factor
2
Factor:
3
Factor
1
, 98714
-,15759
,02670
Factor
2
,15923
,95502
-,25018
Factor
3
,01393
,25121
,96783
Factor Score Coefficient Matrix:
Factor:
1
Factor
2
Factor
3
DECOUfOBU
-,01202
,16793
-,36945
FORCEBUD
,05074
,42648
,11055
OBJDIRIG
,13506
-,25119
-,12656
PBASBUDG
-,00211
,11461
,73034
PCONTABO
,22592
-,21820
,10239
RCONTABO
,26946
,10892
,15106
SCONTABO
,26361
-,08603
-,22058
STATBUDG
,07398
,41039
-,07347
VCONTABO
,25008
,13942
-,14346
FCONTABO
,25298
,09108
,17184
Covariance Matrix for Estimated Regression Factor Scores:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
1
1,00000
Factor
2
,00000
1,00000
Factor
3
,00000
,00000
1,00000
FACTOR
A N A LYS l S

---

404
3 PC
EXACT
factor scores will be saved.
Following factor scores will be added ta the working file:
Name
Label
FAC1 13
REGR factor score
1 for analysis
1
-
FAC2 13
REGR factor score
2 for analysis
1
-
FAC3 13
REGR factor score
3 for ana1ysis
1
FACTOR
ANALYSIS
Analysis number 1
Listwise de1etion of cases with missing values
Correlation Matrix:
ANINTEGR
EVALDIRI
pERCTRBU
QETTABOR
RESANECA
RESAppCO
RESAppSU
ANINTEGR
1,00000
EVALDIRI
-,05734
1,00000
pERCTRBU
r 07157
,27641
1,00000
QETTABOR
r 05449
,28637
,05601
1,00000
RESANECA
-,31466
-, 07113
, 04577
-,10401
1,00000
RESAppCO
-,26606
,43061
,19427
-,13729
, 088 06
1,00000
RESAppSU
-,38278
,20037
,13754
-,21631
,27192
,67774
1,00000
RESCORRE
-,24866
r 08570
-, 04479
r 04 04 4
,2 07 67
,51614
,55722
RESEVALU
,29114
-,31140
,04551
-,33273
, 01129
,01618
-,06165
RESpCONT
-,21845
,09515
,08577
r 03845
r
08648
,74851
,58022
RESpRESU
-,31606
-,03640
,17747
-,20576
,94444
,19609
,31644
SEUILTOL
-,10042
, 07931
,17718
-,19461
-,16478
-,14097
,02127
TABORDFO
-',00451
,23786
-,09824
,32500
,01610
-,36369
-,25981
RESCORRE
RESEVALU
RESpCONT
RESpRESU
SEUILTOL
TABORDFO
RESCORRE
1,00000
RESEVALU
,14296
1,00000
RESpCONT
,6387 a
r 05176
1,00000
RESpRESU
,14798
, 0484 a
,11285
1,00000
SEUILTOL
-,08254
-,18868
-,12034
-,14608
1,00000
TABORDFO
-,41150
-,60484
-,45687
-,04728
,23074
1,00000
Determinant of Correlation Matrix
,0003186
Kaiser-Meyer-01kin Measure of Samp1ing Adequacy =
,56385
Bart1ett Test of Sphericity = 199,95016, Significance =
,00000
Initial Statistics:
Variable
Communa1ity
Factor
Eigenva1ue
Pet of Var
Cum Pet
ANINTEGR
1,00000
1
3,58689
27,6
27,6
EVALDIRI
1,00000
*
2
2,12876
16,4
44, a
pERCTRBU
1,00000
3
1,94831
15,0
59,0
QETTABOR
1,00000
4
1,31106
10;1
69, a
RESANEC.'\\
1,00000
5
1,23256
9,5
78,5
RESAPPCO
1,00000
6
,73173
5,6
84,1
RESApPSU
1,00000
7
,59593
4,6
88,7
RESCORRE
1,00000
8
,507 04
3,9
92,6
RESEVALU
1,00000
9
,35187
2,7
95,3
RESpCONT
1,00000
la
,25966
2, a
97,3
RESpRESU
1,00000
11
,21615
1,7
99,0
SEUILTOL
1,00000
12
, 09955
, B
99,8
TABORDFO
1,00000
13
,03049
,2
100,0

---

405
PC
extracted
5 f a c t o r s .
Factor Matrix:
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
RESAPPCO
,82355
,14705
,33932
,05330
,07527
RESAPPSU
,81351
,17945
,060 79
,16171
-,15346
RESPCONT
,78966
-,00796
,36457
-,14008
-,07089
RESCORRE
,73832
-,04889
,21514
-,20706
-,16649
FACTOR
ANALYSIS
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
Factor
5
RESEVALU
,14888
-,83115
,01084
,08527
,25650
TABORDFO
-,52657
,68843
-,21437
-,04563
-,06495
EVALDIRI
,16815
,64787
,35022
,07906
,36129
RESANECA
,45137
,11254
-,82606
-,13145
,17228
RESPRESU
,50465
,09088
-,80104
,00480
,25135
SEUILTOL
-,16393
,26635
,06010
,76263
-,29847
QETTABOR
-,20657
, 4707 °
,26253
-,59696
,27464
PERCTRBU
,17386
,17366
,08397
,49817
,69639
ANINTEGR
-,43852
-,38002
,27917
-,02286
,47720

---

406
Final Statistics:
Va r i ab I e
Communality
Factor
Eigenvalue
Pct of Var
Cum Pet
ANINTEGR
,64290
*
1
3,58689
27,6
27,6
EVALDIRI
, 70746
*
2
2,12876
16,4
44, °
PERCTRBU
,80057
3
1,94831
15,0
59, °
QETTABOR
,76495
4
1,31106
10,1
69,0
RESANECA
,94574
*
5
1,23256
9,5
78,5
RESAPPCO
,82350
RESAPPSU
,74739
*
RESCORRE
,66438
RESEVALU
,78615
RESPCONT
,78119
RESPRESU
,96779
SEUILTOL
,77211
*
TABORDFO
,80346
Reproduced Correlation Matrix:
ANINTE:GR
EVALDIRI
PERCTRBU
QETTABOR
RE:SANE:CA
ANINTEGR
,64290*
-,0057 7
-,13058
-,07521
, 07144
EVALDIRI
-,05157
,70746*
-,18573
-,12783
,01751
PERCTRBU
,20214
,46214
,80057*
,09427
-,03736
QETTABOR
,12970
,41419
-,03826
,76495*
,02733
RESANECA
-,38610
-,08864
,08314
-,13135
,94574*
RESAPPCO
-,28760
,38400
,27618
-,02297
,11394
FACTOR
A N A LYS l S
ANINTE:GR
E:VALDIRI
PE:RCTRBU
QE:TTABOR
RESANE:CA
RESAPPSU
-,48489
,23168
,15139
-,20630
,28947
RESCORRE
-,31984
,09130
-,08116
-,04117
,14857
RESEVALU
,37405
-,41023
,10356
-,39959
-,00231
RESPCONT
-,27210
,21862
,04737
-,00700
,06057
RESPRESU
-,35963
-,04561
,21368
-,20560
,94239
SEUILTOL
-,17242
,11850
,19487
-,36222
-,24533
TABORDFO
-,12051
,25532
-,05796
,38594
,01169
RE:SAPPCO
RE:SAPPSU
RE:SCORRE
RESEVALU
RE:SPCONT
ANINTEGR
,02154
,10211
,07118
-,08291
,05365
EVALDIRI
,04661
-,03132
-,00560
,09883
-,12347
PERCTRBU
-,08191
-,01385
,03637
-,05806
,03840
QETTABOR
-,11432
-,01001
,08160
,06686
,04546
RESANECA
-,02588
-,01755
,05910
,01360
,02590
RESAPPCO
,82350*
-,03631
-,13414
-,01174
-,01154
RE:SAPPSU
,71405
,74739*
-,03977
-,00871
-,07113
RESCORRE:
,65028
,59700
,66438*
,05043
-,06395
RE:SE:VALU
,02792
-,05294
,09253
,78615*
-,04625
RE:SPCONT
,76006
,65135
,70265
,09801
,78119*
RE:SPRE:SU
,1 7634
,34035
,15298
,05579
,08725
SEUILTOL
-,05726
,08722
-,22934
-,25665
-,19533
TABORDFO
-,41248
-,31527
-,44829
-,67346
-,48845
RESPRESU
SEUILTOL
TABORDFO
ANINTEGR
,04357
,07200
,11599
E:VALDIRI
,00921
-,03919
-,01746
PE:RCTRBU
-,03621
-,01768
-,04028
QETTABOR
-,00016
,16762
-,06094
RE:SANE:CA
,00205
,08055
,00440
RESAPPCO
,01975
-,08370
,04879
RE:SAPPSU
-,02391
-,06595
,05546
RE:SCORRE:
-,00499
,14680
,03679
RE: SE:VALU
-,00739
,06798
,06862
RE:SPCONT
,02560
, 07499
,03158
RE:SPRE:SU
,96779*
,03194
,00071
SE:UILTOL
-,17802
,77211*
-,01064
TABORDFO
-,04799
,24138
,80346*

---

407

---