UNIVERSITE DE HAUTE NORMANDIE
FACULTE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GES1lON DE ROUEN
DOCTORAT EN GESTION
sur le sujet
ENRICHISSEMENT DES TACHES
et
COMPETITIVITE DE L'ENTREPRISE
La performance socio-économique des actions de recomposition du travail
Membres du jury :
M. DURAND
Professeur Université RENNES
M. LEHMANN
Professeur Université ROUEN
Mme TOURNOIS
Maître de conférences I.A.E. NICE
fHESE SOUTENUE
Directmr de tWse
Jar
M.
J-t~NE
Ibrahil1îa
M. J.P. LEHMANN

---

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS.
RESUME.
p.
4
INTRODUCTION.
p.
4
CHAPITRE 1 - LA PROBLEMATIQUE DU MONDE DU TRAVAIL. p.
15
Section 1 : Les théories sur l'organisation du travaiL
p.
15
~
(
1- Le Taylorisme
p.
16
d--
II - L' école des relations humaines et sociales
p.
34
\\
Section 2 : Les contradictions dans le monde actuel du
p.
57
.t if'MfI ~r::;e sy,,~~-;::::-~::;::j
p.
57
V\\.)
II _ Qualité de vie au travail et hors du travail
p.
61
/ -
III
- Les coûts cachés
p.
68
CHAPITRE II - L' INNOVATION ORGANISATIONNELLE.
p.
76
Section 1 : Technologie et enrichissement des tâches.
p.
77
1 - Organisation et technologie
p.
78
II - Formes de restructuration des tâches
p.
85
111- Typologie des expériences de rest ruct uration
des tâches
p.
109
IV - Les réalisations scandinaves
p.
120
V - Qualité de vie au travail et productivité
aux U.S.A.
p•
147
...f...

---

Section 2 : Rest ructuration du travail et coût de production. p.
177
1 - Nature des répercussions économique du
changement organisationnel
p.
177
II - Incidences sur le coût des installations
p.
185
111- Incidences sur les coûts de fonctionnement
p.
195
IV - Les incidences de facteurs internes
p.
214
V- Effets sur les capacités d'adaptation
p.
218
VI- Inadéquation des techniques comptables
actuelles
p.
225
CHAPITRE III - STRATEGIE DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL.
p.
231
Section 1:
Les systèmes dl information de gestion.
p.
232
1 - Le bilan social
p.
232
II - La comptabilité des ressources humaines
p.
246
III - Mesure de performance du changement
J
organisationnel.
p.
263
IV - Gestion prévisionnelle du changement
organisationnel
p.
282
Section 2 : La conduite du changement organisationnel.
p.
292
1:. 1 - Les facteurs psychologiques
p.
293
,~ ,II - La position syndicale
p.
296
't III - L'attitude de l'encadrement
p.
299
\\)Y
IV - L
f
h .
\\..
es
acteurs tec mques
p.
301
~~
V - Performances sociales et performances
ry\\
économi ques
p.
302
1\\
\\ VI _ La particularité du secteur tertiaire
p.
304
\\yn - La formation des travailleurs
p.
308
CONCLUSION.
p.
310
BIBLIOGRAPHIE
p.
314
ANNEXES
p.
329
TABLE DES MATIERES.
P.
365

---

REMERCIEMENTS
o NOeM adJr.e!.>-6on6 no-6 -6-i.nc.èJr.e!.> Jtemvr.ueme.rz..t-6 à MOn6-i.e.wz. le. PJto6e!.>-6 e.wz.
Paul-]ac.que!.> LEHMANN d'avo-i.Jt voulu d-i.Jt-i.gvr. no-6 tJtavaux e.n 6a.t-6ant
pJte.uve. d'une. di-6pon-i.b-i.tité c.on6tante. pouJt no-6 multiple!.> -601lic.-i.ta-
UOn6 à de!.> mome.rz..t-6 60Jtt c.haJtgé6 de. -6on emplo-i. du temp-6.
o NOeM te.nOn6 aeM-6-i. à Jte.ndJr.e. hommage. à MOn6-i.e.wz. P-i.VtJte.-Ala-i.n SCHIEB,
V-i.Jte.c.te.uJt de. l' Ec.ole. SupéJu:.e.wz.e. de. Commvr.c.e. de. Roue.n, pouJt -6 on c.on-
C.OUM -i.ne!.>Umable. a-i.n6-i. qu'au VOJ e.n, MOn6-i.e.uJt PatJt-i.c.e. CaLASSE, dont
l'aM-i.-6tanc.e. ne. noeM a nulleme.nt 6a-tt dé6aut.
o NOeM Jtemvr.uon6 le. c.oJtp-6 pJto6e!.>-6oJtal de. SUP VE CO ROUEN, e.n paJt.üc.u-
Uvr. le!.> Jte!.>pon6able!.> du c.e.ntJte. F-i.nanc.e./Comptab-i.tité, Madame. Ann-i.ck.
BRUNET-LEFEVRE et MOn6-i.e.wz. Ala-i.n BROUTIN, qu-i. nOeM ont man-i.6e!.>té un
e!.>pJt-i.t de. 6Jtanc.he. et Jtéelle. c.ollaboJtaUon -6an6 lequel nO-6 é:t.ude!.>
n'auJta-i.e.nt pu Ulte. me.née!.> à bon tvr.me..
o NOeM adJr.e!.>-6on6 auM-i. no-6 Jtemvr.ueme.nt-6 à l' ANACT, à la FNEGE, au
CEREQ. pouJt l' -i.mpoJttante. doc.ume.ntation mi...6 e. à notJte. di-6p0-6ilion.
o NO-6 Jtemvr.ueme.rz..t-6 -6' adJr.e!.>-6e.nt aeM-6-i. à la V-i.Jte.c.-ti.on et au PeMonnel
du Ce.ntJte. Intvr.naUonal de!.> E:tucüarz..t-6 et Stag-i.a-i.Jte!.> pouJt le.wz. c.on-
C.OUM déw-i.6.
o NOeM te.non6 aeM-6-i. à Jtemvr.uvr. Madame. Mon-i.que. GRAVELAIS pouJt le!.>
-6o-i.n6, la Jtap-i.eü.té et la c.ompUe.nc.e. ave.c. le!.>que.l-6 elle. a aMuJté la
mi...6e. e.n page. et la pJté6e.ntation 6-i.nale. de. no-6 tJtavaux.
o NOeM adJr.e!.>-6on6 nO-6 Jtemvr.ueme.nt-6 à ma Femme. et à me!.> En6ant-6 qu-i.
ont ac.c.e.pté ave.c. c.ouJtage. le!.> pJt-i.vatiOn6 e.ntJta.-tnée!.> paJt la pOUMu-i.te.
de. no-6 tJtavaux.
o En6-i.n, noeM -6ouha-tton6 que. tOeM c.eu.x qu-i., à CÜVeM aut/te!.> .ütJte!.>,
ont c.ontJt-i.bué de. pJtù ou de. lo-i.n à la 6-i.nawation de. c.e!.> tJtavaux,
tJtouve.nt -i.u l'expJte!.>-6-i.on de. notJte. -6-i.nc.èJr.e. Jte.c.onna.t-6-6anc.e..
*
*
*
*

---

"UN HOMME VONT TOUTE LA VIE SE PASSE
A REMPLIR UN PETIT NOMBRE V'OPERATIONS
SIMPLES VONT LES EFFETS SONT AUSSI
PEUT-ETRE TOUJOURS LES MEMES OU TRES
PROCHES, N'A PAS LIEU VE VEVELOPPER
SON INTELLIGENCE".
AdJlII SMITH
(1123 - 1190)

---

RESUME
L'enrichissement des tâches est un effort mené par l'entreprise pour rendre
le travail moins fragmentaire, moins parcellisé. C'est donc un processus de recom-
position des tâches avec une revalorisation qui peut déboucher sur la création au
sein de l'entreprise de groupes plus ou moins autonomes afin de les adapter aux ca-
ractéristiques et aspirations actuelles des travailleurs.
On reconnaît aUjOUrd'hui~~~~~lecaractère anachronique des
tâches monotones, répétitives qui sont le lot de nombreux travailleurs. Les conflits
sociaux, les réactions des organisations syndicales ont suscité une prise de conscien-
ce collective du problème.
Les expériences d'enrichissement des tâches restent en nombre limité, bien
que progressant régulièrement. Beaucoup de chefs d'entreprise hésitent encore à
s'engager dans la voie du changement organisationnel à cause, selon eux, du coût
prohibitif de telles actions en période d'austérité.
C'est donc cette méfiance des responsables d'entreprise qui explique le déve-
loppement encore limité des expériences de restructuration des tâches, le système
productif n'tant alors maintenu dans son organisation traditionnelle fondée sur les
..
rv l .
prmClpes.
tay orlsme.
/
Aujourd'hui, on sait que les revendications des travailleurs sont davantage
d'ordre participatif, cette évolution étant accélérée par le développement de l'en-
seignement, de la formation, des moyens d'information. C'est là un constat classique
qu'il n'est pas besoin de rappeler aux chefs d'entreprise.
...f •..

---

Mais, les rigidités du mode actuel d'organisation du travail basé sur le tay-
lorisme sont à l'origine de comportements des travailleurs qui ne sont pas sans
effets négatifs sur les coûts des biens et services produits par l'entreprise. En ef-
fet, les dysfonctionnements causés par l'absentéisme, le turn-over, les rebuts cons-
tituent le coût des conditions de travail insatisfaisantes supporté par l'entreprise.
Ces lIcoûts cachésll, parce que n'étant pas explicités par les systèmes comp-
tables actuels constituent des coûts diffus dans l'organisation générale que les di-
rigeants ont tendance à négliger au grand détriment de la compétitivité de l'entre-
prise.
Cette insuffisante prise en compte du coût réel des dysfonctionnements
liés aux comportements de main-d'oeuvre explique le scepticisme de beaucoup de
dirigeants devant les projets d'innovation organisationnelle, dont la réalisation né-
cessite des investissements matériels avec l'acquisition ou la modification d'équi-
pements et humains avec la formation complémentaire des agents devant être af-
fectés aux tâches enrichies. A ce propos, on peut citer le Professeur SAVALL(l)
"L' oJtdJte de gJta.rr.deWL deA c.o1U.6 c.a.C.hÛl UÛl aux. c.orr.cLi.;ü.oYL6 de.
:tJta.va.A.1.. pe.ut U'te. Ue.v~. Le.WL ~va1.ua..ûorr. pvune.t de. .6,uue.Jt
aux. a1.err.;touM de. 15 % du c.otU de. pJtoduc;üorr., .6o,u e.rr.vvwrr.
30 à. 40 % de .ta. maMe .6a..e.cvua1.e. .t' e.JtJteWL c.omm..<...6e. err. ~va1.uarr.;t
.ta. pe.Jtô oJtmarr.c.e. de .t1 e.rU:Jte.pwe. .6 do rr. .teA tec.hrr...i..queA c.omptab.teA
tJtacLi.;ü.o rr.rr.eLe.eA" •
Les expériences d'enrichissement des tâches montrent en général que le
financement des investissements additionnels nécessaires reste rentable grâce
à la réduction des coûts cachés qui en découle. Les performances dégagées par
le changement organisationnel, tant du point de vue économique que social, dans
•••f •••
r
(
(l) SAVAL L H. Reconstruire l'entreprise. DUN 0 D 1980. \\ \\~' ,

---

la plupart des cas montrent que l'organisation parcellisée du travail se maintient
encore largement par tradition plus que par économie. L'opinion assez répandue selon
laquelle l'enrichissement des tâches se ferait au détriment de la compétitivité de
l'entreprise ne repose pas toujours sur un calcul économique d'ensemble. La reva-
lorisation des tâches peut bien être autofinancée par les économies de charges
qu'elle permet notamment avec la baisse de l'absentéisme, du turn-over, des dé-
fauts de qualité du produit.
Dans un projet d'innovation organisationnelle, il est possible de comparer
les investissements additionnels nécessaires aux économies de charges possibles
découlant de la réduction de certains dysfonctionnements liés aux conditions de
travail insatisfaisantes. Par cette démarche, il est possible de procéder à une éva-
luation préalable des actions de restructuration des tâches en élaborant un instru-
ment de diagnostic préalable à l'action qui serait un outil de conception de solutions
différentes dans l'organisation du travail, un moyen d'aide à la décision face à un
investissement technique permettant d'anticiper sur certaines de ces conséquences
sociales. Elle peut permettre de faire apparaître les conséquences d'une politique
de production quand elle risque de dépasser un seuil d'acceptabilité sociale en don-
nant une réponse chiffrée à l'argument souvent avancé de coût prohibitif en pério-
de d'austérité d'actions d'enrichissement des tâches.
{~C\\
\\,~~-'/'"'''' Aujour1'hui dans l'industrie, un des facteurs décisifs de l~t
/
la main-d'oeuvre car plus une économie atteint un niveau de développement élevé
? ~té économique dépend de l'équilibre social. C'est cette interdépen-
-- - -- ---- ---
-
-"-"
-------'-
dance croissante entre efficacité économique de l'entreprise et politique sociale
que nous cherchons à démontrer dans nos travaux avec un double objectif de ren-
forcement de la compétitivité de l'entreprise et d'actions sur les conditions de tra-
vail revêtant la forme d'enrichissement du travail.
L'introduction d'une nouvelle technologie dans l'entreprise sans un réexamen
des conditions de travail favorisant une revalorisation des tâches risque de produire
un effet multiplicateur de coûts cachés qui aboutit en fin de compte à réduire la
compétitivité de l'entreprise. Le développement de la productique, de la robotique,
...1...

---

de l'informatique constitue de réels risques de pertes de compétitivité s'il n'est pas
accompagné d'une revalorisation des tâches des agents affectés par le changement.
Nous estimons que l'efficacité de l'entreprise dans les sociétés industriel-
les avancées n'est pas aussi handicapée qu'on le croit par le niveau des rémunéra-
tions qu'elle distribue. mais davantage par l'emploi qu'elle fait de ses ressources
humaines qui restent largement stérilisées par les rigidités du système d'organisa-
tion du travail.
*
*
*
*

---

- INTRODUCTION -

---

- 4 -
INTRODUCTION
L'évolution culturelle dans la vie courante comme dans la vie profession-
nelle rend aujourd'hui inopérant les styles de management coercitifs.
L'amélioration de la compétitivité, de l'efficacité sociale et économique
de l'entreprise ne peut plus être obtenue par la seule accumulation de ressour-
ces financières, de moyens techniques.
Les hommes protégés dans l'environnement de l'entreprise, tantôt par la
législation et par l'intervention économique et sociale de l'Etat, tantôt par
l'opinion publique et les groupes de pression, n'acceptent plus de travailler dans
n'importe quelles conditions en suivant n'importe quelles règles du jeu.
Citoyen et consommateur relativement considéré, le travailleur veut être
un producteur et un professionnel pris en considération dans son organisation.
Lorsque cette règle n'est pas observée, l'entreprise accumule des dysfonc-
tionnements croissants:: com reperformances, charges lourdes de fonctionnement.
La singularité de ces coûts, c'est qu'ils sont produits collectivement, qu'aucun
individu en particulier n'est responsable d'un coût. En revanche, l'acteur est soli-
daire avec d'autres individus dans la production de ces dysfonctionnements.
Ceux-ci ne peuvent être réduits par l'action d'un seul homme mais s'il manque
un seul homme dans l'action d'amélioration, ils subsisteront toujours.
La performance de l'entreprise résulte donc d'une combinaison efficace
des comportements de tous les acteurs. Les améliorations doivent provenir d'un
ensemble d'actions concertées impliquant l'organisation tout entière.
...1...

---

- 5 -
Cette démarche organise en effet une synchronisation certes exigeante
mais intelligible de la part des acteurs. Ceux-ci acceptent cette exigence parce
qu'ils y trouvent un intérêt professionnel par l'épanouissement de facultés et de
compétences personnelles que l'organisation traditionnelle ne permettait d'exploi-
ter que faiblement.
Cette approche suppose une exigence de tous les acteurs:
- le directeur général dont le style de management et quelquefois les
méthodes de travail sont interpellées à cause de leur manque de sou-
plesse. Il en est de même pour les cadres supérieurs.
- les cadres moyens qui doivent faire moins de réticences pour accepter
la mise en oeuvre des capacités d'initiatives des membres du groupe
dont ils ont la responsabilité, les agents de maîtrise qui doivent suivre
une attitude analogue sous peine d'être laminés par la montée des com-
pétences des ouvriers et employés.
Montée généralisée des compétences de tous les acteurs de l'entreprise,
telle est la voie féconde mais aussi le défi difficile à relever de l'organisation
qui n'est plus guidée ou protégée par l'approche fayallo-taylorienne bientôt
centenaire.
C'est la raison pour laquelle, seule une approche organisant un réseau dé-
centralisé de pouvoirs intelligents conscients de leurs pouvoirs, mais aussi de
leurs limites est susceptible de permettre un véritable développement de la
compétitivité de l'entreprise.
La légitimité d'un effort de rigueur dans la vie professionnelle, d'un dé-
veloppement du professionnalisme de la part de chaque salarié réside dans
l'effort de l'ensemble des acteurs qui constituent l'entreprise. Les différents
acteurs pourront-ils quelle que soit leur position hiérarchique, tolérer des
déviations importantes compte tenu de l'âpreté de la bataille économique ?
••.f ...

---

- 6 -
Face à cette question, les organisations sont identiquement interpellées,
quelle que soit leur taille.
1. APPROCHE GLOBALE DE LA PERFORMANCE.
La crise économique mondiale a montré que toute industrie fondée sur
une utilisation accrue du travail parcellisé nécessitant peu de professionnalisme
est exposée inévitablement à la concurrence des pays en voie de développement
à main-d'oeuvre bon marché et est donc vouée à la délocalisation.
Actuellement, dans les bureaux et les ateliers, l'augmentation de la pro-
ductivité demande en général un rythme de travail plus cadencé. Elle exige des
contrôles renforcés sur les comportements. Les économies d'échelle conduisent
à des installations de plus en plus grandes qui concentrent les nuisances et déve-
loppent des organisations bureaucratiques. La poursuite de l'efficacité et celle
de la qualité de vie au travail apparaissent contradictoires et l'observation quo-
tidienne conduit à penser que les sociétés industrialisées en ont pris leur parti.
,
Avec plus ou moins de cynisme ou plus ou moins de résignation, on a
séparé les temps de travail des temps de loisirs, les espaces de travail et les
1
\\
.
espaces de vacances. Aux premiers, la monotonie, la fatigue et les contraintes,
\\
,
'" \\, \\ \\
\\ \\"
.
aux seconds le repos, l'épanouissement dans le minimum de contraintes. Sans
~.:;
\\
doute, tente-t-on de réduire sur les lieux de travailla fatigue physique et les
, :
r
nuisances à travers l'amélioration des conditions de travail, mais ces efforts
apparaissent bien plus comme des correctifs. Ils ne prétendent pas renverser
cette dichotomie.
Dans ce contexte, l'approche que nous défendons qui cherche à montrer
les possibilités d'optimisation conjointe de la productivité et de la qualité de vie
au travail par une restructuration des tâches apparaît au mieux comme naïve
...1...

---

- 7 _
et se trompant elle-même, et au pire comme manipulatoire pour l'opinion
générale. Il importe donc de bien situer nos travaux dans cette problématique.
L'approche que nous défendons ne prétend ni se substituer, ni récuser aucune
des théories socio-économiques globales. Ce n'est pas son objet. Elle est beau-
coup plus modeste.
Elle recherche un double objectif d'accroissement
c
de la compétitivité__
de l'entreprise et d'amélioration de la qualité de vie au travail à des échelles
--- ---------.---'-'-,.".
plus limitées, sans prétendre en avoir trouvé la recette universelle. Il s'agit
donc d'explorer les relations qui existent entre la technologie, c'est-à-dire
l'ensemble des in~t;uments d~ production et le système so~i~l-; c'est-à-dire
l'ensemble des interactions qui s'établissent entre les personnes au sein d'une
même organisation.
Nous pensons qu'il y a des progrès à attendre de cette démarche pour
aboutir à la fois à de meilleures productivité et qualité de vie au travail.
Depuis la fin de la Seconde Guerre Mondiale, un certain nombre d'usines
et d'ateliers ont été construits ou réorganisés sur la base d'un travail faisant
davantage appel aux capacités d'initiatives des opérateurs et à leurs aspira-
tions, à plus de responsabilités dans l'entreprise. Ces expériences ont montré
que ces unités se comparaient favorablement aux unités classiques du modèle
taylorien vis-à-vis des contraintes économiques de leur environnement et que
l'efficacité technique et la satisfaction au travail y étaient accrues de façon
notable.
A l'heure actuelle, presque tous les grands groupes industriels et les
grandes compagnies de services possèdent en leur sein des unités fonctionnant
de façon rentable avec des tâches revalorisées, mais à de très rares exceptions,
le modèle taylorien reste largement dominant.
.../...

---

- 8 -
En effet, les expériences d'enrichissement des tâches demeurant en
nombre limité bien que progressant régulièrement. Beaucoup de chefs d'entre-
prise hésitent à s'engager dans cette voie du changement organisationnel à cause
des incidences négatives qu'auraient, selon eux, de telles actions sur les coûts de
production.
Cette situation alarmante invite à s'interroger sur les obstacles qui s'op-
posent actuellement au développement de nouvelles formes d'organisation du
travail susceptibles de répondre aux aspirations nouvelles des travailleurs tout
en garantissant à l'entreprise une meilleure position concurrentielle. Les obsta-
cles à l'enrichissement des tâches peuvent alors se situer à différents niveaux:
technique, économique et financier.
Les problèmes techniques sont liés à l'étude d'autres formes possibles d'or-
ganisation du travail pouvant réduire le ,caractère parcellaire des tâches.
Il s'agit à ce niveau d'éviter les conceptions traditionnelles sur la rigidité des
liens entre la technologie utilisée et l'organisation du travail pour rechercher
des alternatives dans la combinaison homme - machine qui fassent appel à plus
de souplesse, mais dans le respect des avantages concurrentiels acquis par l'entre-
prise: coût de production, qualité du produit.
C'est sans doute au niveau économique et financier que les obstacles sont
les plus importants. Et c'est sur cet aspect de la question que nous concentrerons
l'essentiel de nos travaux.
En effet, la division du travail est devenue universelle. Elle a permis sans
doute un développement de la production et des échanges sans précédent dans
l'histoire, cette dynamique reposant essentiellement sur une parcellisation des
tâches permettant de réduire les coûts de producJ~~n.\\~uI~U!d'hui,.toute opération)
\\ d'enrichissement des tâches est considérée à priori comme ayant une incidence
/,---~'-:".~.~-;,.
----..
-
--"
-,
~-
- ")
négative sur les coûts de production. Pour de nombreux dirigeants d'entreprise,
, l'enrichissement du travail s'oppose au renforcement de la compétitivité de l'en-
treprise. La revalorisation des tâches est donc largement perçue encore comme
étant peu conciliable avec la recherche de meilleurs gains de productivité.
•.• f •••

---

- 9 -
Or, le caractère anachronique des tâches monotones, parcellaires qui sont
le lot de nombreux travailleurs génère des coûts que les systèmes comptables
actuels ne peuvent expliciter. S'il s'agit du coût des conditions de travail rigides
supportés par l'entreprise en raison de l'absentéisme du turn-over, des défauts
de qualité du produit. Tous ces dysfonctionnements qui traduisent l'insatisfaction
du personnel sont donc des facteurs qui pèsent sur les coûts de production, donc
sur la compétitivité de l'entreprise.
L'état actuel des techniques comptables et les modes de calcul qui en
découlent négligent leur poids dans les coûts de production de l'entreprise.
Ce sont, pour ainsi dire, des "coûts cachés" qui ne sont pas pris en compte par
les dirigeants d'entreprise auxquels on soumet un projet d'innovation organisation-
nelle. Cette sous-estimation des coûts de dysfonctionnement explique donc en
grande partie la méfiance ou le scepticisme entretenus vis à vis des projets de
changement organisationnel. On peut se demander devant une telle situation si
l'organisation parcellisée des tâches ne se maintient pas davantage par tradition
que par économie. Une opération d'enrichissement des tâches entraîne certes des
dépenses d'acquisition ou de modification d'installations techniques et de forma-
tion complémentaire du personnel qui font en général hésiter les responsables
d'entreprise devant les projets de changement organisationnel. On peut se demander
si l'action de revalorisation des tâches avec une implication plus accrue du tra-
vailleur dans le processus décisionnel de production ne pourrait pas faire baisser
les taux d'absentéisme, de turn-over, de rebuts antérieurement observés d'où il
résulterait des gains de productivité élevés permettant de rentabiliser les inves-
tissements nécessités par la restructuration des tâches.
Les résultats obtenus par la plupart des expériences d'enrichissement des
tâches réalisées jusqu'à présent ne justifient pas l'opinion généralement répandue
suivant laquelle la revalorisation des tâches se ferait au détriment de la compé-
titivité de l'entreprise.
Aujourd'hui, beaucoup de responsables d'unités organisationnelles sont
jugés en particulier sur l'évaluation d'un certain nombre d'éléments du coût de
.../...

---

- 10 -
"'Pi
-,1 , '
production. Or, ceux-ci excluent en général l'absentéisme, le turn-over, les rebuts.
Une telle situation a pour conséquence le désintérêt pour la hiérarchie de tout ou
partie de ces variables, ce qui peut ,:~traîner des pertes importantes de producti-
vité. Ces comportements conduisent donc à favoriser les organisations de travail
de type taylorien puisqu'ils éliminent ou négligent les coûts liés à la sous-utilisa-
tion du potentiel humain. Dans ces conditions, il devient difficile pour le chef d'en-
treprise d'apprécier l'opportunité d'un changement organisationnel. Il en résulte
alors un maintien du mode d'organisation du travail qui génère des "coûts cachés"
diffus dans le fonctionnement général de l'entreprise avec des incidences lourdes
sur sa compétitivité.
Par ailleurs, les dépenses de recrutement, de formation du personnel dans
un changement organisationnel sont exclusivement comptabilisées en charges
d'exploitation. Dans ce domaine de valorisation des ressources humaines, la situa-
tion est la même que celle des dépenses de recherche ou de publicité, il y a quel-
ques années à l'époque où les dirigeants d'entreprise commençaient à découvrir
leur intérêt en se fixant un niveau d'effort largement fonction de ce que faisait
la concurrence. Aujourd'hui, on s'efforce d'évaluer la rentabilité de ces investis-
sements en élaborant des systèmes de mesure de performance et de fonder sur
de telles bases des décisions à prendre. Les dépenses de formation, d'adaptation
du personnel dans les opérations de restructuration des tâches ne constituent-elles
pas un actif non comptabilisé mais sûr ?
L'enrichissement des tâches peut avoir des incidences difficilement éva-
luables sur l'appareil de production, notamment sur la souplesse, sur la capacité
d'adaptation de l'entreprise aux mutations constantes du marché des biens et ser-
vices avec la modification de la demande. On peut à ce niveau se demander si
une conception plus globale et à plus long terme de la rentabilité du changement
organisationnel ne permettrait pas de retenir des initiatives que la conception
actuelle souvent restrictive de la compétitivité fait à priori rejeter?
...f ...

---

Contrairement à une opinion encore assez répandue faisant obstacle
au développement de nouvelles formes d'organisation du travail, nous pensons
qu'une politique centrée sur la revalorisation des tâches et basée sur une uti-
lisation plus accrue des véritables capacités des opérateurs, malgré les inves-
tissements importants qu'elle nécessite en formation complémentaire des agents
et en acquisition d'installations nouvelles, peut conduire à des gains accrus de
productivité assurant le maintien des avantages concurrentiels de l'entreprise
(prix de revient, qualité du produit ...) tout en améliorant le climat social.
Nous pensons qu'une politique d'enrichissement des tâches s'appuyant
sur les dysfonctionnements subis par l'entreprise peut permettre de dégager
des performances qui sont "étouffées" par la rigidité du mode d'organisation du
travail.
2. FONDEMENT DU CALCUL.
Pour un grand nombre d'entreprises, les difficultés existent encore quant
à l'application d'un calcul économique pour prendre des décisions relatives au
changement. Il s'agit d'un domaine assez subjectif dans lequel l'institution serait
le meilleur guide que le calcul. Notons seulement qu'un refus similaire s'expri-
mait il y a quelques années pour les dépenses de publicité et pourtant le dévelop-
pement de la publicité apparaît aujourd'hui nettement lié aux progrès du marke-
ting. De même, on disait que les investissements informatiques ne devraient pas
être soumis au même critère de rentabilité applicable à un achat de machines-
outils. Il apparaît aujourd'hui que c'est ce critère économique qui conditionne
...1...

---

- 12 -
son développement. C'est en fin de compte, la nature de l'entreprise de n'employer
les ressources qu'à des fins productives et ne pouvant tout faire à la fois, de ne
choisir que les emplois qui dégagent les contributions les plus nettes, les cash-
flows les plus élevés. On peut penser que l'enrichissement de travail aura défini-
tivement gagné la partie lorsque pour des projets à fort impact financier, le pro-
cessus de décision s'appuiera sur un fondement économique.
Une telle objectivation de choix par le calcul doit contribuer à l'efficacité du
dialogue sur la politique sociale de l'entreprise. On sait combien sont décevants
les essais de dialogue - participation sans base chiffrée. Nous ne cachons pas
qu'un tel calcul soit encore imparfait. Mais si on part des coûts cachés occasion-
nés par un poste de travail insatisfaisant (absentéisme, turn-over, rebuts, ... ) et
supprimés par l'investissement social projeté, on pourra ainsi apprécier la renta-
bilité des actions d'enrichissement des tâches. Ce raisonnement n'est-il pas
comparable à celui qu'emploient les Ponts-et-Chaussées pour classer l'urgence
de leurs travaux en fonction du nombre de morts et blessés évité par milliard
investi dans l'amélioration du réseau routier?
La détermination Id~ c~fit d~;~~~diti~nsde·trava..îi)uppose que l'on ait
_."----.__..--------._-------- ----~._,.._----
pu évaluer les insatisfactions de chaque poste de travail (contenu du travail,
cadences, responsabilités), qu'on ait conçu des projets améliorant la proportion
des postes satisfaisants avec une estimation des économies de charges réalisables
par la réduction des dysfonctionnements qui en résultera (absentéisme, baisse
qualité). Une telle démarche ne permettrait-elle pas de saisir les coûts cachés?
Actuellement, la plupart des projets de redéploiement organisationnel sont
rejetés à cause d'une insuffisante prise en compte des coûts de dysfonctionnement
subis par l'entreprise. Mais si on intègre dans le calcul une estimation des économies
...f .••

---

- 13 -
de charges attendues de meilleures conditions de travail, les projets peuvent être
hautement rentables par les gains de productivité qu'ils permettent, gains suffi-
sants pour les amortir. Il s'agit dans l'approche économique d'intégrer dans le
calcul une estimation des coûts supportés par l'organisation et atténués ou sup-
primés par l'investissement projeté.
Les économies de charges résultant d'une baisse des dysfonctionnements
(coûts cachés) ne peuvent-elles pas permettre d'apprécier l'opportunité du chan-
gement organisationnel prévu?
3. LA DEMARCHE SOCIO-ECONOMIQUE.
L'approche économique ainsi tracée, bien que rationnelle, doit être parti-
cipative pour être crédible et acceptée.
Tout projet de restructuration organisationnelle doit être mené de façon
participative. En ce qui concerne les projets à fort impact financier, le calcul
économique sera nécessaire, mais pas forcément suffisant. Prétendre améliorer
les conditions de travail par une approche purement technocratique serait dange-
reux. Le dialogue avec la base sera toujours nécessaire pour le progrès. Nous
tenons à insister sur ce point.
Mais, on ne peut engager d'actions ambitieuses que si l'analyse économique
apporte, dans un premier temps, une information objective permettant de cerner
les enjeux et les objectifs et de faciliter la décision.
Les expériences d'enrichissement des tâches réalisées par cette approche
devraient réussir. L'approche économique ainsi tracée constitue donc un moyen
de prise en compte, dans la définition de la stratégie de l'entreprise, de la conver-
gence des intérêts de l'entreprise et de son personnel sur des bases chiffrées.
.../...

---

- 14 -
Nous pensons donc que les solutions envisagées dans des projets d'enrichis-
sement du travail sans tenir compte des impératifs d'un marché concurrentiel qui
pèsent sur l'entreprise restent peu viables parce que s'opérant au détriment de sa
compétitivité.
Nous pensons qu'aujourd'hui, l'inadéquation croissante entre les structures
de l'entreprise et les comportements des opérateurs ne peut qu'avoir des consé-
quences négatives sur la compétitivité de l'entreprise.
Le développement de la productique, de la robotique, de l'informatique
ne constitue -t-il pas alors de réels risques de pertes de compétitivité s'il n'est
pas accompagné d'une revalorisation des tâches des opérateurs affectés par le
changement dans l'entreprise?
Dans la première partie de nos travaux, nous aborderons l'étude des théories
.... r.
\\ l. sur l'or~ti~~du travail avec Ïa r~mi~~~n cause grandissante dont fait l'objet
r
.
\\
~ \\
'$(\\1 \\\\ ... . l'or,.,.o,isation scientifique du travail et la montée du courant socio-technique.
"
( { L- t \\1\\ r
~.\\ .
La deuxième partie sera consacrée aux aspects techniques de l'enrichisse-
ment des tâches (rapports entre la technologie et l'organisation) et financier
.(incidences sur les coûts de production) avec un échantillon d'expériences retenu
en raison de sa valeur pédagogique.
La troisième partie aura trait aux instruments de mesure du coût des
conditions de travail et à l'évaluation des opportunités du changement organi-
sationnel.
*
*
*
*

---

- CHAPITRE 1-
LA PROBLEMATIQUE
,
DU MONDE DU TRAVAIL

---

- 16 -
SECTION 1 - LES THEORIES SUR L'ORGANISATION DU TRAVAIL.
1. LE TAYLORISME.
A l'heure actuelle, les principes énoncés par TAYLOR (1856-1915) constituent
le modèle de référence dominant dans l'organisation du travail.(1)
Les successeurs et disciples de TAYLOR lui ont fait le plus grand tort en
appliquant aux seuls travaux de série les principes de l'organisation scientifique
du travail (O.S.T.) et en allant dans ce champ privilégié au-delà de ce qu'il avait
préconisé.
1.1. Principes du Taylorisme:
Les idées défendues par TAYLOR et ses collègues de l'American Manage-
ment Association sont pour l'essentielles suivantes:
* Augmentation de la production :
Sauf exception, personne dans l'entreprise ne produit réellement ce qu'il
pourrait produire. Nul n'est véritablement honnête envers son patron.
Chacun s'efforce d'en faire sinon le moins possible, du moins pas autant
qu'il serait possible. La pression de groupe suffit à décourager ceux qui
enfreindraient cette règle.
* Augmentation des salaires :
Le freinage concerté provient de l'idée selon laquelle tout accroissement
de la production conduira le patron à exiger sans contrepartie une produc-
tion plus grande encore.
Pour inverser cet état d'esprit, il faut démontrer aux salariés que leurs
ressources progressent lorsque s'accroît la production, donc concevoir un
mode d'organisation du travail permettant de mesurer objectivement ce
...1...
(1) F.W. TAYLOR: Direction Scientifique des Entreprises.
Dunod 1971.

---

- 17 -
que chacun peut produire et produit réellement. Contrairement à ce que
l'on croit généralement, ce ne sont pas à l'origine les rémunérations sti-
mulantes qui ont été développées pour s'appliquer aux travaux parcellai-
res mais à l'inverse le travail qui a été conçu de manière parcellaire
pour permettre ce mode de rémunération. Donc pour TAYLOR, plus le
degré de parcellisation du travail est élevé plus le salaire doit être im-
portant à cause de l'augmentation de la productivité qui en résulte.
* Division parcellaire du travail :
11 ne suffit pas pour accroître la production de permettre la liaison entre
production et salaire, il faut encore substituer dans l' ent reprise à l' appro-
ximation artisanale, la rigueur scientifique. Ce progrès des méthodes ne
peut que résulter de la spécialisation. Il atteindra son sommet lorsque
chacun dans l'entreprise, n'étant chargé que d'une étroite part de l'action,
pourra l'assurer avec le maximum d'efficacité. L'application de cette idée
dans l'entreprise se manifeste à deux niveaux:
- au niveau des structures, cela conduit:
d'une part à la multiplication de services spécialisés dits fonctionnels
(études, prévision, contrôle) qui assurent à la place des exécutants des
tâches spécifiques,
d'autre part à l'éclatement de la fonction encadrement entre de multiples
spécialistes. L'ouvrier d'usine dépend dans la structure taylorienne de plu-
sieurs contremaîtres à la fois: planning, méthodes, contrôle, ...
- au niveau de l'exécution:
La spécialisation conduit à diviser, entre autant d'exécutants qu'il est
possible, les opérations de production de telle sorte que chacun n'en faisant
qu'une partie faible puisse l'exécuter à la perfection.
..•f •..

---

- 18 -
Le processus de cette division a été par la suite poussée à l'extrême abou-
tissant même à des effets contraires à ceux escomptés (2) en raison de la baisse
de production due aux conflits sociaux ouverts (grèves) ou de l'augmentation de
certains dysfonctionnements liés aux conflits sociaux latents (absentéisme, turn-
over, rebuts, ... ).
TAYLOR comme FAYOL l'a fait remarquer ne reconnaîtrait pas probable-
ment tout ce qui a été commis sous ses couleurs comme sien. Son projet était d'ap-
pliquer la conduite scientifique du travail à toute l'entreprise jusque y compris au
sommet et non aux seuls exécutants des ateliers et bureaux.
Pour FAYOL (3), des principes tels que unités de direction, discipline, ordre
sont un ensemble de règles destinées à assurer le pouvoir des dirigeants d'entrepri-
se, tout en leur permettant de le déléguer à leurs proches collaborateurs grâce aux
fonctions de planification et de contrôle. C'est l'administration de la cité.
Deux idées maîtresses constituent donc le fondement de la théorie de
TAYLOR:
- séparer la conception du travail de sa réalisation
- diviser les travaux d'exécution autant qu'il est possible pour parvenir
à des opérations courtes et standardisées.
...f .•.
(2) F. DORA Y. Taylorisme, folie rationnelle - Dunod 1981.
(2) FRIEDMANN G. Le travail en miettes - Galimard 1969.
Il
Il
Problèmes humains du machinisme industriel- Gallimard 1968.
(3) FAYOL H. Administration industrielle et Générale - Dunod 1970.

---

- 19 -
H Conception
Coordination
Exécution
A
C
D
Tâches
parcellisées
1
1
\\
a
c
d
Organisation taylorienne
Dynamique mécaniste de l' O.S.T.
Machine
Homme
Puissance constante
Fatigue
Régularité
Variabili té
Répétition, reproduction
Créativité
à l'identique
Erreur
Programmation - spécialisation
Ini tiatives, apprentissage,
fonctionnelle
adaptabilité.
.../...

---

- 20 -
1.1.1. - Division du travail:
* Individualisation:
Le travail est divisé de telle sorte que chaque individu puisse avoir une
activité qui lui soit propre et ne requiert de sa part aucune interaction avec
d'autres personnes pour le mener à bien. Ce principe inclut aussi une idée de
spécialisation, c'est-à-dire que chaque personne doit toujours faire le même
travail: one man, one job.
* Parcellisation:
Le travail de fabrication est analysé pour être décomposé en gestes simples.
Chacun de ces gestes a une durée moyenne connue. Le travail d'une personne
consiste en l'accomplissement d'une série de gestes définie dans le mode opé-
ratoire dont la durée est le temps de cycle. Les temps et les mouvements
sont imposés à l'exécutant.
.• Séparation rigoureuse des fonctions :
Les fonctions de conception du travail, de coordination de contrôle d'une
part et les fonctions d'exécution d'autre part doivent être des fonctions sépa-
rées assurées par des individus différents.
1.1.2 - Conception, coordination et contrôle :
Ces fonctions sont du domaine exclusif de la hiérarchie. Il est du ressort
de l'encadrement de définir le mode opératoire et les temps de cycle de chaque
poste de travail. Chaque supérieur coordonne et contrôle le travail d'un certain
nombre de ses subordonnés. Au sommet de la hiérarchie, le directeur seul possède
une vue d'ensemble de la tâche globale comme le montre le schéma suivant.
.../...

---

Hl
- Structure hiérarchique du modèle Tayiorien -
1.1.3 - Optimisation recherchée:
Il s'agit d'obtenir un optimum économique enagissam sur des paramètres
techniques. Cet optimum est recherché par l'abaissement du prix de revient en
réduisant les frais de main-d'oeuvre directe de production. Techniquement, il faut
réduire le temps de fabrication par produit. Cet objectif est atteint par l'analyse
"scientifique" du travail et sa décomposition en tâches élémentaires. L'analyse
du travail permet l'élimination des déplacements inutiles par la rationalisation
des implantations des postes de travail. Elle permet également l'élimination de
tout geste inutile ou inefficace par la définition de modes opératoires précis que
doivent suivre tous les exécutants. La décomposition en tâches élémentaires ré-
duites à quelques gestes simples va jouer un rôle essentiel dans la recherche de
...f ...

---

l'abaissement du temps de fabrication. En effet, les gestes souvent répétés arri-
vent à être effectués à une cadence beaucoup plus rapide que s'ils sont inclus
dans une séquence plus longue. L'optimisation technique va donc tendre à figer
l'individu sur place et à réduire les temps de cycle.
Comme il s'agit d'apprendre à réaliser quelques gestes élémentaires, la
formation d'un individu non qualifié est extrêmement rapide. Cela renforce
l'efficacité économique du modèle. Néanmoins, si le nouveau venu peut se mettre
presque immédiatement au travail, il n'est pas capable de travailler rapidement
à la cadence demandée. Ce n'est qu'au bout d'une période plus ou moins longue,
lorsque les automatismes seront acquis qu'il pourra suivre cette cadence. Il y a là
un aspect de conditionnement au poste de travail qu'il ne faut pas négliger.
F. W. TAYLOR pensait que l'organisation scientifique du travail amènerait
un accroissement de la satisfaction au travail et la paix sociale comme le souli-
gnait M. de MONTMOLLIN (4). La satisfaction de chaque ouvrier augmenterait
parce que produisant plus, son salaire au rendement serait plus élevé. De plus, il
aurait la satisfaction de travailler suivant une méthode scientifique qui lui per-
mettrait d'être apprécié à sa juste valeur. La paix sociale règnerait car l'établis-
sement des temps standard d'exécution permettrait de définir scientifiquement
la juste journée de travail et sa rémunération. Aucune contestation ne serait pos-
sible puisque les temps seraient établis scientifiquement. De plus, direction et
ouvriers trouveraient des raisons exaltantes de collaborer puisque la division
scientifique du travail allait accroître la richesse des nations et permettre
l'avènement de la société d'abondance. Mais comme l'affirme 1. GRANSTEDT(5),
l'organisation taylorienne ne se pose pas explicitement le problème des change-
ments possibles dans l'environnement de l'entreprise. Elle part de l'hypothèse
implicite que l'univers autour de l'atelier est stable, déterministe et certain ou
évolue à un rythme suffisamment lent pour ne pas perturber le fonctionnement
des ateliers.
...f...
(4) M. de MONTMOLLIN. Le taylorisme à visage humain - PUF 1981.
(5) 1. GRANSTEDT. L'impasse industrielle - Seuil 1980.

---

- 23 -
En se référant aux écrits de TAYLOR, on constate que l'environnement
est conçu comme un arrière-plan inépuisable, pourvoyeur d'une demande solvable
pour des produits manufacturés, tous identiques. Il est dominé par une seule tech-
nique, la mécanique. Il offre une main d'oeuvre pauvre, non éduquée, préoccupée
avant tout des besoins de survie et de sécurité. Cette vision coincide évidemment
avec l'appréhension immédiate que l'on pouvait avoir de l'environnement des en-
treprises aux Etats-Unis dans les années 1890 - 1910.
1.2 - Dynamique mécaniste de l'O.S.T. :
1.2.1 - Le contrôle des aléas :
Comme nous l'avons vu, le modèle taylorien repose sur l'idée directrice que
tout processus de fabrication peut être totalement déterminé à priori. La fabri-
cation n'est pas un art, mais se décompose en une séquence de tâches simples,
toutes prévisibles dont l'accomplissement peu être fixé à l'avance dans son
intégralité.
Dans la réalité quotidienne, deux grandes catégories de variations viennent
infirmer la validité de cette idée directrice. La première a son origine dans la
matière (qualité des matières premières, pannes machines, etc ... ). La seconde
a son origine dans les personnes, c'est la variabilité humaine.
L'O.S.T. va tendre à isoler au maximum l'atelier des aléas venant de l'en-
vironnement et à réduire les sources de variations internes. Elle maîtrise à tra-
vers des études techniques telles que celles de fiabilité, les variations de la pre-
mière catégorie. Elle cherche à éliminer les effets de la fatigue, de la variabi-
lité, de l'affectivité et de l'erreur humaine. Elle ne s'appuie ni sur les possibilités
d'auto-correction, ni sur celles de l'initiative, ni sur celles de l'adaptabilité(6).
...1...
(6) B. DORAY a montré que l'O.S.T. résoud les problèmes de l'interface homme-
machine en demandant à l'homme d'adopter les conduites mécaniques de la
machine dans son ouvrage précité.

---

- 24 -
Elle demande donc un contrôle étroit des comportements humains.
Ce contrôle pour réduire la variabilité humaine représente un souci per-
manent dans l'organisation taylorienne. Il est analogue à l'édification incessante
d'un barrage pour contenir une inondation. Il est assuré par:
- la hiérarchie
-la détermination des modes opératoires et des temps (M.T.M.)
- la conception de l"équipement où les machines et les moyens de
transport entre les postes de travail imposent un rythme de tra-
vail comme sur la chaîne d'assemblage par exemple. Ce contrôle
est coûteux tant sur le plan économique que sur le plan social.
Il est de plus en plus désagréable pour la hiérarchie d'où la ten-
dance naturelle du système mécanique d'évoluer vers l'automati-
sation. Ceci est d'autant plus facile qu'une fois, la fabrication dé-
composée en tâches élémentaires, celles-ci peuvent être effectuées
indifféremment par un homme ou une machine, et qu'en fait, cette
division du travail s'accorde mieux avec les caractéristiques du
travail d'une machine qu'avec celles du travail de l'homme.
Il Y a là un phénomène de renforcement: les difficultés rencontrées pour
réduire la variabilité humaine vont conduire à développer des modes d'organisation
et des technologies où cette variabilité sera de moins en moins tolérée. Tant qu'il
y aura des hommes dans le système, celui-ci pourra développer des instabilités de
plus en plus grandes comme par exemple les taux d'absentéisme et les défauts de
qualité parfois très élevés dans certaines industries.
1.2.2. - Conception de l'organisation:
Puisque tout travail de production peut être déterminé à l'avance et peut
être prévu jusque dans ses moindres détails à travers une décomposition en gestes
...f ...

---

- 25 -
élémentaires, il sera possible dans la phase de conception de fixer tous les para-
mètres de fonctionnement de la future usine. Aucune indétermination ne doit
subsister lorsque la conception est achevée.
Le critère de succès de ce mode de conception que nous appellerons con-
ception "exhaustive" réside dans le fait que le démarrage et le fonctionnement de
l'unité doivent se faire conformément aux spécifications établies lors de la concep-
tion. En effet, toute variation par rapport au plan ne saurait que résulter d'une
erreur: erreur de prévision commise lors de la phase de conception ou erreur de
réalisation faite parce que le plan n'a pas été suivi fidèlement.
La conception exhaustive induit dans le fonctionnement de l'organisation
le principe que toute variation par rapport aux prévisions est illégitime. Elle in-
terdit tout droit à l'erreur car celle-ci est soit le signe d'une imperfection, soit
le signe d'une faute. Dès qu'un écart est constaté entre les prévisions et les réa-
lisations, la responsabilité doit être située et l'écart doit être corrigé ou sanction-
né. Si l'état d'esprit que nous venons de décrire peut paraître exhaustif par rap-
port aux pratiques des ateliers, il n'en reflète pas moins une norme idéale pour
les milieux de production et tout particulièrement pour les bureaux d'études et
de méthodes.
Cette rigueur peut trouver sa justification "structurelle" dans la faible
capacité d'autocorrection du système que nous avons signalée lors de la
description du modèle taylorien.
1.2.3. - La mise en oeuvre de l'organisation:
La demarche découle de la conception exhaustive. Puisqu'un plan déter-
miné existe, réaliser une organisation du travail consiste à suivre pas à pas les
spécifications édictées lors de la conception. La démarche de réalisation est
...1...

---

- 26 -
analogue à celle que l'on utilise pour la construction d'une machine ou d'une mai-
son. Cette démarche nous est tellement familière que nous nous interrogeons
rarement sur les conditions qu'elle exige pour pouvoir s'appliquer. Celles-ci existent
cependant:
- la construction repose sur la maîtrise d'un ensemble de techniques donnant
des résultats sûrs. On ne peut "construire" si les résultats attendus sont
aléatoires ou probables. Il faut que les résultats prévus soient certains
ou compris dans une marge d'erreur déterminée, le seuil de tolérance.
- chaque élément constituant a dans la construction une place et une
seule, tient un rôle et un seul. Les éléments sont entre eux dans des
relations fixes et déterminées. La construction ne repose pas sur les
échanges dynamiques d'informations entre les éléments constituants.
- à l'intérieur de catégories, les éléments d'une construction sont inter-
changeables. La fiabilité de la construction repose sur la possibilité
de remplacement de ses éléments.
- dans le processus de construction, les éléments sont passifs. Ils ne
prennent pas une part active dans la construction elle-même.
Comme on peut le constater donc, l'O.S. T. emprunte la démarche scien-
tifique "classique", celle des sciences dites exactes qui postule que:
- on peut accumuler à travers des méthodes scientifiques un corps de
connaissances qui consiste en des lois universelles, valables en tout
temps et tout lieu.
••.1..•

---

- 27 -
- ces lois permettent de prédire le déroulement de successions d'évène-
ments reliés par des liens de causes à effets.
- à partir de ces lois, on peut déduire des techniques qui, lorsque sont
réunies les conditions nécessaires à leurs mises en oeuvre, donneront
des résultats attendus, soit exactement, soit à l'intérieur d'une marge
d'erreur prévisible.
Il serait sage d'admettre aujourd'hui que l'organisation est un système
trop complexe pour que nous puissions en avoir une approche scientifique pertinente.
Nous avons vu que la dynamique du modèle taylorien est orientée vers la
réduction de la variabilité humaine. Le fonctionnement mécanique d'individus
placés dans cette situation ne s'obtient qu'à un certain prix supporté par l'orga-
nisation.
...1...

---

- 28 -
1.3 - Conséquences du Taylorisme:
1.3.1 - Attitudes collectives :
Deux phénomènes globaux, absentéisme et rotation du personnel sont par-
tout liés au travail parcellaire. Ils expriment un rejet clair de l'O.S.T. par leur
évolution constante.
L'absentéisme professionnel, actuellement croissant dans tous les pays dé-
veloppés au niveau des bureaux comme des ateliers constitue un phénomène majeur
de notre société.
La rotation du personnel est spécifique au travail parcellaire. Cette spéci-
ficité est particulièrement manifeste chaque fois que l'on prend la peine de calcu-
ler et de comparer les rotations dans un établissement donné, pour des populations
regroupées par type d'activité.
Tout établissement comportant tout à la fois des travaux unitaires et des
activités de série présente systématiquement une rotation du personnel beaucoup
plus forte dans les activités de série, l'écart pouvant aller de 10 % à 100 % dans
certains cas en raison du caractère démotivant du travail parcellaire. Ce phéno-
mène se manifeste même lorsque les séquelles ordinaires du travail de série, ho-
raires postés, primes de productivité sont absentes. Il ne touche qu'une part de
l'effectif et ses incidences restent négatives sur les coûts de production:
-la qualité de la production est médiocre et les multiples contrôles
conduisent à écarter et à reprendre une part importante de ce qui
sort des ateliers. Ceci résulte de l'impossibilité pour les opérateurs
de contrôler eux-mêmes leur production et de la superposition hié-
rarchique d'une multitude de contrôle.
Ces retouches et reprises grèvent souvent lourdement les coûts de
revient de l'entreprise.
.../...

---

- 29 -
Le rejet du travail parcellaire se manifeste parfois de manière
beaucoup plus grave par des blocages concertés. Toute production
parcellaire dépend étroitement d'un planning qui prépare les lan-
cements, assure les enclenchements, calcule les charges des machi-
nes. Si quelques ouvriers décident de bloquer ce dispositif et il faut
plusieurs semaines pour rattraper le retard.
Cependant, toutes les populations ne réagissent pas de la même
manière au travail parcellaire.
- Les jeunes qui n'ont jamais imaginé que le travail soit ainsi parcellisé
et surtout ceux qui ont acquis une formation professionnelle sont les
plus réfractaires. L'aspiration au changement organisationnel décroit
avec l'âge. Avant la trentaine, les départs sont dûs au contenu pauvre
du travail en général. Passé ce stade, ce sont d' aut res éléments qui
expliquent les départs: salaires, ambiance. Au terme de l'évolution
on rejette tout projet de changement y compris l'enrichissement des
tâches perçu comme une contrainte et un surcroît d'effort.
Bien sûr, l'âge n'est pas le seul élément à jouer, la contrainte économique
conduit beaucoup de salariés à accepter aujourd' hui ce mode de
travail qu'ils combattent sous d'autres formes.
Il est évident que les institutions liées dans l' ent reprise au dialogue
social fonctionnent particulièrement mal dans les travaux de série.
Syndicats et patronat s'accusent mutuellement de saboter le dispositif
et ne cherchent pas d'autres explications.
- en fait, des salairés auxquels on confie des tâches parcellaires, sans
horizon, sans évolution, n'ont ni le goût, ni surtout la préparation néces-
saire au dialogue. S'ils deviennent responsables de travaux comportant
jugement et initiative, alors sans doute acquièrent-ils le goût et la capa-
cité à dialoguer beaucoup plus qu'on ne l'espère. Le travail parcellaire
prépare des citoyens désengagés, la démocratie est peu compatible avec
un tel travail qui exclut la majorité des opérateurs du processus de
décision.
••• f •••

---

- 30 -
L3.2. - Attitudes syndicales
Les grandes centrales syndicales ont depuis longtemps accordé une impor-
tance extrême au rythme du travail et se sont attaquées aux cadences. Elles ont
exprimé de façon approfondie leurs positions:
- les travailleurs ne sont sensibilisés à ces problèmes que de façon
intermittente: montée en chaine dans l'automobile, pression de
l'encadrement. En marche normale, il est difficile de les mobiliser
sur ces thèmes.(3)
- le regroupement des tâches conduit sans conteste à l'amélioration
des conditions de travail, ce qui permet à la direction de désamor-
cer certaines actions syndicales.
- le travail des O.S. pose des problèmes spécifiques de classification
et de rémunération.
-l'intégration de toutes les primes ou bonis de production dans les salaires
constitue une revendication fondamentale.
- proposer à la place des formes actuelles de l'organisation des types de
solution qui partent non des seules exigences techniques mais de la prise
en charge aussi des capacités physiques et intellectuelles des travailleurs.
Quelques éléments assez avancés des employeurs partagent les points de
vue syndicaux sur ce dernier aspect.
L3.3. - Attitudes- des employeurs :
Les dirigeants d'entreprise dans leur majorité tiennent l'organisation ac-
tuelle pour une donnée et recherchent aux difficultés rencontrées toutes les
•.•f •.•
(3) CFDT: Dégâts du Progrès - Editions du Seuil 1977.

---

- 31 -
explications possibles sauf précisément celles intéressant la nature même du
travail. Faute de SI attaquer au vrai problème, ils s'efforcent de parer à ses
conséquences de différentes façons :
1.3.3.1 - Recours au personnel féminin qui semble, sans que la démons-
tration ne soit faite, s'accommoder mieux que les hommes du travail parcellai-
re. Les considérations subtiles sur les fonctions masculines et féminines relè-
vent le plus souvent de la simple fantaisie quand elles n'ont pas pour but de
tourner les textes sur l'égalité des salaires.
1.3.3.2 - Recours aux travailleurs immigrés qui sont ainsi voués aux tra-
vaux que les autochtones répugnent le plus à exécuter. C'est une grave erreur
de compter sur la docilité servile de ceux-là.
1.3.3.3 - Dispositifs de stimulation financière. Le travail parcellaire ne
suscitant aucun intérêt et les salariés y réagissant comme nous venons de le
montrer, les directions se sont orientées vers des formules de rémunérations
censées être auractives. La compétence exprimée par un taux de base ne
représente qu'une faible part du total perçu, l'essentiel étant composé de
primes véritables:
- boni de production
- primes d'assiduité
- primes de rendement
- etc ...
Ce dispositif compliqué pour une grande part des travailleurs, coûteux
en comptables, nI a nulle part atteint tous ses objectifs malgré les sanctions
dont il est souvent assorti.
1.3.3.4 - Report des
frais sur la collectivité, les entreprises produisant
en série parviennent assez remarquablement à faire supporter par la collecti-
vité nationale les maux qu'elles engendrent
...f...

---

- 32 -
- le déficit de la Sécurité Sociale est dû, dans une large mesure, à
l'absentéisme des agents d'exécution de l'industrie et des services
qui progresse fortement ces dernières années.
- les sommes importantes engagées par l'Etat pour la formation et
le logement des travailleurs immigrés profitent dans de larges
mesures aux travaux parcellaires.
En 1975, le total des journées perdues pour maladies, accidents du
travail, absences diverses, s'est élevé en France à 300 millions. (1)
Pour faciliter l'appréciation de ce chiffre, signalons qu'il représentait:
- près de 100 fois le nombre de journées perdues pour fait de grève
(- 4 millions).
-l'absence pendant la totalité de l'année de 1,5 millions de travailleurs
sur la base de 250 jours de travail par an.
- une absence moyenne de 21 jours ouvrés par salarié et par an sur la
base de 18,5 millions de salariés.
L'absentéisme est le symptôme d'un travail insatisfaisant. Chaque entre-
prise verse aujourd'hui à la Sécurité Sociale une cotisation de fait inférieure à ce
que coûtent à la collectivité ces accidents: pourquoi pas une cotisation pour couvrir
ce que revient à la Nation son absentéisme spécifique, celui imputable à ses con-
ditions de travail. Les chefs d'entreprise attacheraient alors plus d'importance à
ces dysfonctionnements encore sous-estimés.
.../...
(l) VATTEVILLE. Mesure des ressources humaines et Gestion
de l'entreprise. Economica 1985.

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- 33 -
Face à cette continuité dans l'incohérence et le gaspillage de ressources
humaines, certaines entreprises ont développé des initiatives allant vers l'aména-
gement de fonctions beaucoup plus larges entraînant une réelle adhésion du per-
sonnel au processus organisationnel. Cette voie qui prend en compte les aspira-
tions profondes de l'homme au travail, avait déjà été esquissée par l'école des
relations humaines dont nous allons analyser les fondements théoriques.
*
*
*
*
...1...

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- 34 -
n. L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES ET SOCIALES.
n.1. Les corrections au Taylorisme:
Les premières formes de l'introduction des sciences humaines dans la science
de l'organisation du travail ne remettaient pas en cause le taylorisme, elles visaient
surtout à le compléter, à combler ses lacunes.
IL L L - Analyse structurelle de l'entreprise
L'entreprise est une organisation ayant une finalité et une cohésion. La sur-
vie est le premier but de l'entreprise, la condition de la survie étant l'équilibre fi-
nancier. Deux instincts s'équilibrent: la conservation et l'expansion. L'entreprise a
un squelette hiérarchique, un mécanisme physiologique comprenant les flux de ma-
tière, d'énergie et d'informations formelles et un appareil psychologique résultante
du psychisme des participants. Ce système psychologique reconnu depuis peu, les
travaux de MARCH et SIMON datent de 1958 (1), est animé par les classiques mo-
tivations, mobiles et comportements, mais aussi et surtout par des "processus
cognitifs, perceptifs et décisionnels qui constituent la charnière principale entre
l'homme et son travail, entre le psychique et le physiologique, entre les désirs in-
dividuels et l'accomplissement d'une tâche. Il faut donc au préalable résoudre les
problèmes soulevés par les communications entre l'homme et l'univers artificiel
dont il s'entoure. La théorie des systèmes nous offre ici un espoir d'aboutissement,
"à condition que l'on évite de s'occuper exclusivement de l'information qui circule
dans les machines pour étudier attentivement son retentissement dans les récep-
teurs humains,,)2)
...1...
(1) MARCH et SIMON: Les Organisations - Dunod 1974.
(2) LUSSATO B. : Introduction critique aux théories des organisations.
Dunod 1972.

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- 3S -
La partition de l'entreprise en fonction des objectifs en trois domaines in-
trinsèque interférant, extrinsèque permet de comprendre comment s'opposent la
thèse des classiques de l'organisation tel Max WEBER(3) qui considère l'homme au
travail comme "un être affectivement aseptique" dont les motivations personnel-
les coïncident avec les objectifs de l'entreprise et la thèse de C. ARGYRIS(4) qui
prend le contre pied de cette position: "les contraintes formelles des principes
d'organisation sont incompatibles avec les besoins individuels, ce qui entraîne né-
cessairement des frustations et des conflits". On pressent que l'effort d'imagination
requis dans la création de nouvelles formes d'organisation du travail doit précisé-
ment tendre à rendre compatibles ces deux contraintes, à priori antinomiques. Il est
remarquable que l'histoire de la science de l'organisation est parallèle, avec un cer-
tain décalage temporel à celle de la science économique: la coïncidence décrétée
par les classiques de l'économie politique, entre les intérêts particuliers des agents
et ceux de la communauté, leur théorie simpliste de l'équilibre visant à justifier
implicitement l'individualisme ont une ressemblance frappante avec certains traits
de la théorie classique de l'organisation élaborée un demi-siècle plus tard.
ILL2. - L'Ecole des relations humaines:
L'école du comportement ou des relations humaines s'est inspirée de la
théorie psychologique du "behaviorisme". Là encore, le parallèle historique entre
science économique et science de l'organisation est très net. Elle étudie le com-
portement des hommes au travail, conduit à la recherche méthodique des motiva-
tions et liaisons qui assurent l'adaptation du groupe aux objectifs à atteindre: les
phénomènes de coopérations et de conflits, les barrières à la communication.
...1...
(3) WEBER M. : Theory of social and economic organization.
Free Press New York 1964.
(4) ARGYRIS C. : Participation et organisation - Dunod 1970.

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- 36 -
Elle étudie et propose différents types de commandement non autoritaire,
participatif ou coopératif, mais d'autres styles sont admis. Elle préconise les sé-
minaires sur les communications comme moyen, entre autres, d'engager les hommes
à affaiblir les barrières à la communication.
Après le fondateur E. MA YO (5) dont les idées furent diffusées en France
par FRIEDMANN(6), les représentants contemporains de cette école sont, entre
autres, les américains ARGY RIS & LIKERT et les anglais WOODWARK & MULLER.
L'apport des behavioristes consiste en la mise en lumière d'idées novatrices
en matière de management: la décentralisation des décisions, la confiance plus
efficace que l'autorité, la responsabilité plutôt que le contrôle extérieur. Elle assi-
gne au supérieur un rôle de communication intra et inter-groupe plutôt que de re-
présenter l'autorité. Elle choisit le groupe et non les individus comme domaine
d'étude. Malgré l'apport incontestable de cette école qui marque la transition avec
les mouvements modernes, il faut réaliser que le caractère opérationnel de cette
théorie reste faible. Le comportement coopératif et amical est impuissant à stimu-
ler le dépassement de soi, l'efficacité du groupe. LI aspect humain mis en- relief
contre la théorie classique prend un caractère trop exclusif, au détriment des au-
tres composantes du management, notamment la contrainte économique.
Ce qui est remarquable, c'est que l'optique des relations humaines ne par-
vient pas à détruire le taylorisme. Elle ne remet pas en cause ses techniques et
notamment le travail parcellisé.
...1...
(5) MA YO : Human problems in industrial civilization - Boston 1933.
(6) FRIEDMANN: Le travail en miettes - Gallimard 1956.

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- 37 -
II.1.3. - L'école des systèmes sociaux :
LUSSA TO B. résume ainsi la €onception de cette école sur l'entreprise:
"une. c.oa.Li.-tion, c.oopé.Jr.a;t:ive. viable. aUMi longtemp.6 qu'e.Le..e.
pJtOc..U!Le. .6uHi.6a.mme.nt de. .6a.ti.6-6acûort.6 à. .6e..6 membJte..6 pOlLJt
qu'ilA c.ontinue.nt à. appoJtte.Jt le.lLJt c.orr.tJUbLLtion".
Elle se fonde sur la théorie développée par LEWIN(7) qui met l'accent sur
la notion de structure. Elle s'oppose à l'analyse dissociative qui détruit ou cache
les relations qui ordonnent les parties à l'intérieur d'un ensemble.
L'école des systèmes sociaux née avec C.L. BARNARD et représentée par
les contemporains A. SIMON, 1. ANSOFF(8), CYERT(9) se propose d'étudier les
facteurs psychosociologiques et décisionnels dont les interdépendances facilitent
l'ajustement mutuel et la conformité des activités de l'entreprise à ses objectifs,
en insistant sur les domaines interférant et extrinsèque, et sur la théorie psycho-
sociologique de la décision.
L'école des systèmes sociaux ne refute pas les fondements du taylorisme,
elle les reformule à la lumière de l'apport sociologique. L'unité de commandement,
l'éventail de subordination, la centralisation ne sont pas fondamentalement re-
mis en cause. Cependant, certains apports de l'école des relations humaines sont
intégrés par les systèmes sociaux. BARNARD considère comme essentielle système
de communication et d'information, MARCH & SIMON(lO) soulignent par exem-
ple les effets défavorables de la centralisation sur la motivation. Ils ont étudié
le processus décisionnel et montré l'importance de l'état des motivations, de la
perception de l'environnement et ses distorsions qui dépendent du rôle et de la
...1...
(7) LEWIN: Relations humaines - PUF 1959.
(8) ANSQFF : Stratégie de développement de l'Entreprise - Hommes et
Techniques 1971.
«9) CYERT et MARCH : Processus de décision dans l'entreprise - Dunod 1970.
(10) MARCH et SIMON: ouvrage précité.

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- 38 -
place du décideur dans la structure. Leurs analyses permettent de considérer
l'entreprise comme un ensemble de régulations systématiques, en fonction des
pouvoirs que chacun tire de sa place dans les structures.
L'apport essentiel de cette école peut être ainsi saisie: les conflits ne
naissent pas nécessairement de mauvaises relations humaines ou d'incompatibi-
lité entre les objectifs de l'organisation, ils sont d'autant plus dangereux et plus
difficiles à résoudre qu'ils sont dûs à des différences dans la perception de l'envi-
ronnement.
Deux reproches sont faits à l'école des systèmes sociaux:
- de n'avoir pas intégré les éléments nécessaires à l'achèvement de sa
théorie: les habitudes culturelles et la sémantique.
- de n'être pas une véritable théorie du management intégrant les con-
traintes matérielles, procédurielles et d'ingénierie. Elle a cependant
rendu d'immenses services dans l'étude et la prévention des conflits
sociaux.
Ce dernier reproche est celui que les praticiens font généralement aux
théories tirées des sciences humaines, y compris l'approche socio-technique
malgré les progrès qu'elle permet d'accomplir de ce point de vue.
Nous ne ferons qu'évoquer dans cette brève revue des théories, l'école
néoclassique ou empirique représentée par P. DRUCKER et O. GELINIER(ll)
car elle apparaît d'un point de vue strictement théorique comme un aménage-
ment, important et efficace, certes, de la théorie classique corrigée par quel-
ques apports des sciences humaines. Elle est un amendement au taylorisme,
c'est pourquoi nous l'évoquons mais sans originalité théorique. Elle a pénétré
de nombreuses entreprises anglo-saxonnes et elle constitue actuellement la
base du management américain.
...1...
(11) GELINIER : Morale de la compétitivité - Hommes et Techniques 198!.
Direction Participative par objectifs - Hommes et Techniques 1968.
Le secret des structures cmpéti ti\\eS - Hommes et Techniques 1968.

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- 39 -
ILl. - Le dépassement du Taylorisme :
II.2.1. - Les précurseurs français:
H. DU BREUIL, syndicaliste et sociologue(12) fut le promoteur de l'idée de
restructuration de l'entreprise en cellules économiques autonomes de groupes de
production autogérés au sein de l'entreprise afin d'ajouter à la viabilité économi-
que de l'entreprise taylorienne, la viabilité sociopsychologique fondée sur la satis-
faction des besoins d'accomplissement des travailleurs. Sa conception se fonde sur
la constatation de la dualité culturelle des travailleurs, sur la critique de l'aliéna-
tion, du salariat et celle de la bureaucratie, sur la dénonciation des fausses solu-
tions, celles qui s'efforcent de situer le problème au niveau global du système éco-
nomique tout entier et s'appuie sur le système coopératif. La dualité culturelle
entre, d'une part les intellectuels qui n'affrontent jamais l'obstacle de la matière
et se chargent pourtant de concevoir les produits, le matériel, l'organisation du
travail et, d'autre part les ouvriers à qui l'on refuse le droit de participer à cette
conception malgré leur savoir-faire. DUBREUIL propose des cellules semi-autono-
mes de conception, de production et de vente au sein de l'entreprise pour accroître
l'efficacité économique et améliorer la vie socio-psychologique du groupe, tel est
le sens de "l'élévation" de l'individu dont parle DU BREUIL.
H. FORD(13) était venu au secours des idées de DU BREUIL sur certains
points:
- sur la taille optimale de l'entreprise: "i' .idée qu'.il e1Jt néc.e1J-6a..-Ute
de c.onc.en:tJtVL l' .ind.u6tJûe n' e1Jt pa..o 6ondée, c.e;Ue néc.e1J-6Ué ne
c.oJUte1Jpond qu'à. un -6:ta.de de développement de l' .ind.u6tJûe" •
...1...
(12) H. DU BREUIL : Standards - Grasset 1946.
H. DUBREUIL : L'organisation du travail fondée sur la liberté - Grasset 1935.
H. DUBREUIL: La libération des initiatives individuelles - Grasset 1951.
H. DU BREUIL : Les sources de la productivité et de la joie - Grasset 1938.
H. DU BREUIL : Le travail et la civilisation - Plon 1956.
(13) FORD H. : Ma vie, mon oeuvre - Payot 193().

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- 40 -
grandes organisations.
- sur la diversité du contenu du travail et de la répartition des tâches:
"Quand un méc.a.nic.ie.n tvunine. .6 on paJtC.OWt.6 e.n qu.a.tJte. he.uJte..6, i l
ninit .6a jouJtnée. ave.c. tette. autne. Oc.c.upation qui pe.ut tui ~e.
aMignée." .
- sur la pseudo-nécessité de la contrainte: "nou..6 ne. .6 vr.on.6 j amw
tout à. nad c.ivili.6é..6 tant que. nou..6 n'auJton.6 pM éUminé
te. moulin de. fu c.ipline. dan.6 te. tltavm ouvtvtvr.".
Parmi les précurseurs français figure aussi G. FRIEDMANN(14), sociologue
qui occupe une place importante par la pertinence des analyses qu'il a faites sur
le monde du travail, par la nécessité affirmée avec force d'enrichir les tâches,
d'établir une harmonie entre l'homme et son travail par le doute qu'il a largement
contribué à faire germer sur les limites et la nocivité de la rationalisation techni-
ciste. Cependant, il n'échappe pas aux critiques faites par les praticiens du mana-
gement aux théories psychosociologiques, à savoir leur caractère partiel et à cer-
tains égards externes aux préoccupations de l'organisation, l'absence de proposi-
tion d'un nouveau système intégral. 11 ne faut pas minimiser la contribution même
purement intellectuelle de penseurs qui, faute de proposer des solutions opération-
nelles donnent à réfléchir et suscitent des suggestions pratiques.
L'évolution de la pensée de FRIEDMANN a été marquée par trois étapes:
la restructuration des tâches, le système de loisirs à titre de compensations,
l'automatisation. Or, nous croyons que l'automatisation n'implique pas sur le moyen
terme une réduction de la durée du travail, mais plutôt un transfert sectoriel du
travail. L'automatisation doit conduire à une augmentation de la qualification, mais
...1...
(14) FRIEDMANN: ouvrage précité.

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- 41 -
elle laisse des poches de travail appauvri que seules les nouvelles formes d'orga-
nisation pourraient réduire.
ll.2.2. - La dichotomie des motivations au travail :
F. HERZBERG(15) a apporté une théorie des motivations au travail exploi-
table en vue d'une organisation du travail en s'inspirant de la théorie de MASLOW(16).
Son point de départ est une triple récusation:
- les méthodes d'incitation indirecte au travail, réduction du temps du
travail, hausse des salaires, ambiance (environnement physique selon
HERZBERG), intéressement, développement des relations humaines,
dynamique de groupes sont insuffisants et inefficaces.
- les contraintes d'origine externe ne peuvent donner que des résultats
médiocres. Il faut découvrir le moteur interne, la motivation de l'homme
au travail.
- il n'y a pas symétrie entre satisfaction et insatisfaction. Il y a dicho-
tomie entre les différents facteurs qui conditionnent la vie de
travail: les facteurs qui causent l'insatisfaction dans le travail
sont différents de ceux qui causent la satisfaction, l'absence d'insa-
tisfaction n'est pas la satisfaction.
HERZBERG dégage six facteurs de satisfaction:
...1...
(15) F. HERZBERG: Job attitudes, motivation to work - New York 1959.
Le travail et la nature de l'homme - Entreprise Moderne
d'Edition 1971-
(16) MASLOW : Motivation and personality - Harper 1954.

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- 42 -
a) les "accomplissements" de l'individu et de sa tâche.
b) la reconnaissance par le groupe des qualités de l'individu.
c) le contenu du travail.
d) la responsabilité.
e) l'avancement ou la promotion.
f) la possibilité de croissance (facteur difficile à classifier).
Ces facteurs sont dénominés "valorisants", par opposition "aux facteurs
d'ambiance", cause d'insatisfaction. C'est donc le travail dans sa structure interne
qui motive le travailleur. Les conditions d'environnement (hygiène et ambiance)
permettent au travailleur de supporter la vie du travail non de l'assumer pleine-
ment. Leur efficacité est éphémère.
Après avoir montré que le taylorisme cantonnait le travailleur dans des
attributions étroites, il fait appel à la notion importante de développement psy-
chologique fondée sur la volonté de savoir davantage, l'aptitude à créer.
L'internalisation de la motivation au travail par les travaux de
HERZBERG a fait franchir un pas décisif à la science de l'organisation. La théo-
rie a suscité de nombreuses critiques:
- la méthode est surtout psychologique et les critères sont trop sub-
jectifs pour valider des résultats ou transposer des expériences.
- l'ambiguité du concept de satisfaction, la coupure radicale entre
facteurs d'ambiance (négatifs) et valorisants (positifs) paraît plus
didactique que réelle.
- cette théorie laisse le pouvoir intact dans l'entreprise.
...1...

---

- 43 -
Bien que ces critiques soient en partie fondées, HERZBERG doit être
crédité d'un apport important pour la science de l'organisation par son schéma
simple mais opérationnel qui devrait, s'il est mis en oeuvre, éviter les gaspillages
et les égarements. Pour lui, la solution des problèmes de la vie au travail consis-
te essentiellement à enrichir le travail et à restructurer l'organisation.
L'enrichissement des tâches pour lui n'est pas un simple élargissement ou un re-
groupement quantitatif mais bien la valorisation et le dépassement de soi dans
le travail. C'est le système qui exige de l'opérateur un dépassement de ses capa-
cités au-delà des routines et dans lequel le travail devient source d'intérêt moti-
vant. HERZBERG s'est même évertué à démontrer la validité de son analyse dans
des régimes socio-économiques différents. Des chercheurs soviétiques ont conclu
à partir de sa théorie, que le facteur de comportement le plus important pour le
bon fonctionnement du travail est d'être satisfait de sa nature.
Nous retiendrons de cette théorie son intérêt économique qui est de mon-
trer que l'accroissement de la productivité et donc de la compétitivité est compa-
tible avec l'enrichissement du travail dans un système prenant en compte les mo-
tivations des opérateurs.
...1...

---

- 44 -
Théorie des motivations d'après HERZBERG
(Le travail et la nature de l'homme)
CAUSES DE SATISFACTION
E.M.E. 1971
Accomplissement
1
Considération
1
1
1
Travail lui-même
Responsabilité
Promotion
CAUSES D'INSATISFACTION
Politique générale de la firme
I
L..-
......,....
Compétences de l'encadrement
Relations avec la hiérarchie
Rémunérations
Relations avec le groupe
...---__JConditionsdetravail
_
1 Relations avec les subordonnés
o Viepersonnelle
~ Statut
•••f .••

---

- 4S -
~mide de MASLOW.
besoins
d'estime
besoins
d'appartenance
besoins
de sécurité
besoins physiologiques
D'après A.H. MASLOW - Motivation and personality - Harper.
...1...

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- 46 -
II.2.3. - L'école socio-technique :
Le courant socio-technique est connu par les travaux du Tavistock Institute
qui se différencient des recherches sociales classiques par l'importance accordée
à l'action. Il s'agit de résoudre les problèmes spécifiques sur le terrain et non pas
de se contenter d'un rôle d'observateur externe(17).
Les premières actions ainsi engagées sont assez proches des démarches
nord-américaines. Très vite, un groupe du Tavistock Institute animé par E. TRIST
et E. EMERy(18) prendra plus spécialement en compte les relations entre le sys-
tème technique et le système social de l'entreprise. C'est de ce courant de pensée
que naîtra la notion de système ouvert socio-technique et que l'accent sera mis
sur les choix en matière d'organisation du travail.
Le Tavistock Institute fut créé en 1946 à Londres par des chercheurs qui
avaient travaillé ensemble au cours de la seconde guerre mondiale pour mettre en
corn mun leurs connaissances et résoudre les problèmes spécifiques d'organisation
du travail. Les premiers travaux furent consacrés à l'étude des processus inconscients
des groupes et des relations internes aux groupes. D'inspiration très psycho-analyti-
que, ce courant de pensée sera repris en France par des écoles comme celle de
PAGES ou de G. LAPASSADE.
L'intervention du Taristock Institute à la Glacier Metal en 1948 fut le pre-
mier projet civil important.
Dans cette usine, on constatait un manque de confiance entre ouvriers et
maîtrise ainsi qu'une absence de collaboration entre les différents échelons de la
hiérarchie. La direction souhaitait que cette atmosphère conflictuelle soit résor-
bée. Le comité d'entreprise fut consulté et accepta l'intervention du Taristock.
•••f .•.
(17) ORTSMAN : Le Taristock Institute : son rôle dans la conception et la
diffusion de nouvelles formes du travail - Enseignement et
Gestion nO 6, Novembre 1973.
(18) E. TRIST : Social technical systems - Oxford Perganon 1960.
E. EMERY : Characteristics of social technical systems - Taristock Institute 1959.

---

- 47 -
IL2.3.1 - Méthodes d'intervention:
Au cours de ces premières années d'intervention, travaillant avec l'hypo-
thèse qu'une organisation industrielle peut être définie en termes de groupes et
de relations inter-groupales et désireuse d'associer le plus grand nombre de mem-
bres au processus de consultation, l'équipe du Taristock multiplia les discussions
de groupes. Les groupes étaient de composition différente: groupe de cadres, de
délégués du personnel, d'employés ou d'ouvriers, groupes mixtes.
Comme l'écrivait J. DUBOST(19), ces réunions poursuivaient trois objectifs:
- réunir l'information sur les sentiments des gens à l'égard de leurs
problèmes et préparer la diffusion ultérieure de cette information
sous réserve de leur accord et sans référence nominale aux émetteurs.
- donner ainsi l'opportunité aux membres de l'organisation d'entendre
le point de vue des autres.
- fournir l'occasion d'autres réunions dans lesquelles on pourrait espérer
qu'un nouveau travail d'élaboration du matériel ainsi recueilli pourrait
se faire et conduire à une résolution de problème.
Ces recherches à la Glacier Metal s'inscrivent tout à fait dans le courant
psycho-sociologique pour lequel la réorganisation du travail n'est pas un des ob-
jectifs privilégiés de l'intervention. Il faudra attendre d'autres études mettant
l'accent sur l'importance de la technique pour s'engager dans cette nouvelle voie.
C'est ainsi qu'en 1950, TRIST eut l'occasion d'étudier les conséquences
socio-psychologiques et l'introduction de la mécanisation dans une usine anglaise.
Ces travaux permirent de démontrer dans le détail les liaisons entre la mise en
place de nouvelles machines, l'absentéisme du personnel, le niveau des conflits
interpersonnels et intergroupaux.
...1...
(19) DUBOST J. : Intervention et changement dans l'entreprise - Dunod 1972.

---

- 48 -
Ainsi, le système technique détermine les relations sociales, les compor-
tements individuels, l'ensemble des structures sociales du lieu de travail.
Que la technique ait des effets parfois néfastes sur la situation sociale
a bien été dénoncé
par d'autres auteurs comme F. FRIEDMANN(20) ou DOFNY et
DURAND(21) qui écrivent:
" L/.{.YUJta,U.a..;ti.ort d'urt rtOU ve.au. .e..a.rru.rto-Ut
à. tôle!.> noltte!.> a.
bta.YUJnoJun~ le.tJta.l)a.il de!.> OUVJU.vrA, a. touc..h~ à. le.Wt
c.R..o.A.o.{.n.{.c..aÂ:.{.Ort e.t à. le.U/L6 .oa..ta-Utu e.t à. .{.rtn.tue.rtc..~ le.WL6
.{.d~u, et leWL6 a;tti..:tude!.> ,/ •
Ce qui fait llimportance des études angl&ises de cette période, c'est qu'elles
furent le point de départ d'un renouvellement théorique et pratique.
IL2.3.2. - Début des nouvelles formes d'organisation du travail
Une seconde série d'études fut entreprise en 1954 dans les usines de charbon
de Durham. Ces recherches plus détaillées que les précédentes, permirent de dé-
couvrir l'existence de nouvelles formes du travail bien décrites par E. TRIST(22)
et son groupe d'associés.
Dans la méthode ancienne d'extraction, les mineurs descendent à la mine
par équipes de deux ou trois, chaque équipe étant laissée entièrement à elle-même.
Ses membres se partagent à leur convenance les trois activités de décollage du mi-
nerai, de convoyage du charbon, de renforcement du puits minier avant l'attaque
d'une autre portion de la mine.
...1...
(20) F. FRIEDMANN: le travail en miettes - Galimard 1956.
(21) DOFNY et DURAND: les ouvriers et le progrès technique - Armand Colin 1966.
(22) E. TRIST, MURRAY, POLLOCK: Organizational choice - Tavistock 1963.

---

- 49 -
On commençait également à utiliser une méthode d'extraction mécanisée.
Grâce à cette méthode, il était possible d'attaquer une large surface et de ren-
voyer le minerai par un convoyeur à bande. Pour utiliser cette technologie, les
ingénieurs avaient conçu une organisation du travail inspirée du taylorisme. Cha-
que mineur était affecté à un seul poste. Des contremaîtres surveillaient la bon-
ne exécution des tâches.
Malheureusement, ce système ne donnait pas les résultats escomptés.
L'absentéisme augmentait dans des proportions inquiétantes. On constatait de
très nombreux arrêts par suite d'erreurs opératoires, de pannes diverses et de
ralentissements de rythmes sur certaines opérations. La tension entre mineurs
était très grande et des conflits éclataient souvent les uns rejetant sur les au-
tres la responsabilité de l'arrêt des machines.
A l'arrivée des spécialistes du Tavistock, les mineurs commençaient à re-
gretter l'ancienne forme d'organisation dans laquelle ils avaient une plus grande
marge d'initiative. Quand on le leur permettait, ils tendaient à rechercher les
moyens d'adapter leurs anciennes manières à la nouvelle technologie. Ils se rem-
plaçaient d'un poste à l'autre. Ils décidaient eux-mêmes de la répartition des tâ-
ches entre équipes. Ils se répartissaient les primes de rendement de façon égali-
taire. Ainsi, ils se sentaient concernés par l'ensemble de l'opération d'extraction
du charbon.
Les chercheurs du Tavistock portèrent leur attention sur deux aspects
de la situation qu'ils étaient en train de découvrir:
- pour une même technologie, il existe des alternatives quant aux
modalités d'organisation: la forme d'organisation mécanisée
classique et la forme d'organisation du travail mécanisé "auto-adaptOée",
- l'organisation du travail "auto-adaptée" présentait des avanta2es,
tant au niveau de la productivité qu'à celui des relations sociales.
...1...

---

- 50 -
IL2.3.3. - Système ouvert socio-technique :
Pour expliquer les problèmes rencontrés dans les mines de charbon anglaises,
les chercheurs du Tavistock firent appel à la notion de système ouvert socio-tech-
nique qui intègre certains résultats de recherche sur l'influence de la technologie.
L'entreprise à système ouvert peut être caractérisée par:
- l'existence de frontières précises indiquant ce qui fait partie du système
et ce qui en est exclu.
- des entrées et sorties de matières, produits et services suivant le
système d'exploitation de l'entreprise.
- la différenciation des fonctions à ne pas confondre avec la spécialisation
des fonctions: par exemple, concevoir une organisation compacte de sous-
groupes ayant un haut niveau d'autonomie relative au lieu de la classique
spécialisation par département qui n'est que trop utilisée.
- des moyens d'auto-régulation permettant de modifier la nature des trans-
formations internes pour mieux répondre aux conditions de l'environnement
changeant.
Les chercheurs du Tavistock ayant choisi d'utiliser la notion de système
ouvert, la complétèrent pour l'adapter aux observations qu'ils ont faites. Notam-
ment, ils avaient pu remarquer que la technologie, par les contraintes qu'elle im-
pose peut être à la fois:
- l'élément le plus important par les limites qu'elle impose aux possibilités
d'adaptation.
- l'élément le plus important à prendre en compte pour essayer d'équili-
brer au mieux les satisfactions personnelles et les relations sociales au
travail.
••• f •••

---

-
'il -
IL2.3.4. - Approche empirique :
Les chercheurs avaient pu observer également que dans le cadre d'une tech-
nologie donnée, une marge de liberté existait quant aux modalités d'organisation
du travail retenues. C'est l'ensemble de ces constatations qui les amenèrent à défi-
nir l'entreprise comme un système "socio-technique ouvert". Cette définition leur
permettait de renvoyer dos à dos les écoles de pensée antérieures et de proposer
une nouvelle approche à l'organisation du travail.
Psychologues et sociologues ont tendance à étudier les problèmes de rela-
tions personnelles inter et intra-groupales en considérant les conditions techni-
ques et l'organisation du travail comme une donnée. De leur côté, des ingénieurs
dessinent les systèmes de production à partir de contraintes techniques et écono-
miques et n'examinent pas les conséquences sociales sur les postes de travail qui
résultent de leurs schémas.
Il n'est pas possible de réorganiser techniquement un atelier sans qu'il n'en
résulte de modifications importantes dans les rapports sociaux et les conditions
psychologiques de son personnel. Inversement, il n'est pas possible de modifier le
climat social sans modifier les conditions technologiques ou organisationnelles
qui étaient à son origine. Cela ne signifie pas qu'il y ait entre la technologie et
les conditions socio-psychologiques une relation simpliste déterminée une fois
pour toutes. Il faut analyser ces deux aspects en même temps et étudier chaque
fois les relations qu'ils entretiennent. Tout effort de changement devra tenir
compte de cette réciprocité dans les effets. L'organisation du travail doit être
assez souple pour permettre une marge de manoeuvre aussi grande que possible.
Comme l'écrivent EMERY et TRIST: "Conû.dVtVl. lu entJtepwu
comme du .6y.6tbnU .6ocA..o-techYÛquu ouvVt:t..6 pvr.me.:t. de .6 e JteYUVte compte
à quel po..i.n:t. e.t.e.u .6on:t. ..i.nn.e.uenc~u paJt l' env..i.Jtonnemen:t.".
En sens inverse, cette approche permet de mieux définir les conditions
les plus favorables notamment dans l'organisation du travail pour réagir aux mo-
difications de l'environnement.
.../...

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- 52 -
Les chercheurs du Tavistock avaient pu constater tous les avanta-
ges des équipes semi-autonomes. Il leur semblait donc utile, sans chercher à l'im-
poser systématiquement, d'étudier chaque fois que possible, une forme d'organisa-
tion du travail qui permette de retrouver une autonomie d'équipe.
L'évolution de l'environnement va rendre nécessaire une modification des
formes d'organisation du travail et des principes de gestion de l'entreprise, EMERY
et TRIST marquent bien l'existence de liaison entre la forme de l'environnement
et les modalités internes de gestion.
Lorsque l'environnement est relativement stable et prévisible, l'entreprise
peut avoir intérêt à se surdimensionner pour pouvoir prendre le pas sur ses concur-
rents. Un contrôle et une coordination centralisés sont possibles.
Lorsque l'environnement devient précaire et imprévisible, l'entreprise doit
éviter au maximum les rigidités, qu'elles proviennent de la dimension de ses instal-
lations ou de la forme de son organisation. La création de centres de décision au-
tonomes devient de plus en plus indispensable.
Dans un tel environnement, la coordination des centres de décision provient
moins de consignes systématiquement imposées du sommet que d'un ensemble de
règles de gestion et de directives générales, un ensemble de valeurs spécifiques
qui inspireront les décisions quotidiennes des centres indépendants. Ces valeurs
communes doivent bien entendu s'inspirer de valeurs que l'environnement de l'en-
treprise prend lui-même en compte.
Il2.3.S. - Les expériences réalisées
Des interventions en entreprise permettront au Tavistock d'étayer et
d'enrichir la notion de système ouvert socio-technique. Il est nécessaire d'en re-
tracer deux pour leur valeur pédagogique :
...1...

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- 53 -
- une intervention eut lieu dans une usine textile située aux Indes dans
la ville d'Ahmadabad.
L'usine comprenait 240 métiers à tisser regroupés par ateliers.
Le travail avait été organisé suivant les principes du taylorisme avec
des décompositions élémentaires des tâches: machinistes, ajusteurs, ...
Au total, neuf catégories de spécialités étaient ainsi prévues.
L'équipe du Tavistock suggéra de rendre un groupe d'ouvriers responsables
d'un ensemble de métiers. Un essai fut tenté et connut un grand succès
auprès des ouvriers qui émirent leurs points de vue sur la façon de mettre
en place le nouveau système.
Les ouvriers des autres ateliers demandèrent d'eux-mêmes que la nouvelle
organisation leur soit appliquée. L'ensemble de Pusine fut ainsi concerné
par la réorganisation. Le nombne de spécialités fut ramené de douze à
trois sans perte de statut ni de salaire.
Cette expérience fut intéressante à plusieurs points de vue. Elle fut la
première de ce type, elle fut effectuée dans un milieu culturel très diffé-
rent. Elle permettra à TRIST et EMERY de préciser le rôle de la maî-
trise: "c.ooJtdonnVl. l..e..o Jte.la.tion.o du .6':f.6tbne avec. .6on env-i.Jtonnement
de 6aç.on que le..o ex.~c.utant.6 .6 o..i..ent c.a.pable..o de 6a.-i.Jte le tJta.va...U.
avec. le mo..i..n.o d' ennu..i.. po.6.6..i..ble".
- une autre intervention eut lieu à la Shell Anglaise(23). Le climat social
de la Shell anglaise était très mauvais avec un moral bas de l'encadrement,
une grande suspicion entre la direction et les représentants du personnel,
un mécontentement grandissant de la part des ouvriers.
Pour redresser cette situation, la direction accepte de mettre en oeuvre
une politique nouvelle plus participative qui mette l'accent sur les respon-
...1...
(23) ORSTMAN : le cas de la Shell Anglaise - Enseignement et Gestion, Nov. 1973.

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- 54 -
sabilités sociales de l'entreprise et la prise en compte des besoins de
l'homme au travail. Avec l'aide des chercheurs du Tavistock, un proces-
sus de discussion par petits groupes fut mis en place pour diffuser les
idées nouvelles.
Ainsi, dans une raffinerie nouvelle hautement automatisée, les chercheurs
purent intervenir dès la conception du matériel pour éviter de rendre le
travail de contrôle trop routinier. Un certain nombre d'activités qui au-
raient pu être automatiquement effectuées, furent laissées à l'apprécia-
tion de l'opérateur. On assiste à ce niveau à un renversement de perspec-
tive. Au lieu d'automatiser les tâches les plus complexes, l'automatisation
doit concerner les tâches les plus monotones et les plus dangereuses.
Ainsi, la démarche socio-technique avait mis l'accent sur l'existence d'une
marge de liberté entre le technique et le social, qui pouvait être utilisée pour mo-
difier l'organisation du travail. Cela n'exclut pas la modification de la technologie
elle-même, qui permette d'accroître encore cette marge de liberté.
IL2.3.6. - Apports de l'école socio-technique :
Parmi les critiques formulées à l'encontre de ce mouvement, on peut rele-
ver l'ambiguité sur le système technique, sur le contenu de la technique, sur la
place occupée par la contrainte économique dans le système socio-technique.
Dans cette approche développée à partir d'expériences sur le terrain, l'en-
treprise est conçue comme un système ouvert avec un composant technique et
un composant social. La conception socio-technique tend à optimiser conjointe-
ment ces deux facteurs dans la conception des équipements, l'organisation du tra-
vail et la structure de l'entreprise. Elle conduit à un bouleversement des pratiques
courantes. C'est une approche empirique basée sur les expériences exemplaires
...1...

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- 55 -
conduites par les chercheurs du Tavistock associés à des norvégiens (Thorsud),
hollandais (Von Beinum) et américains L.E. DAVIS(24), ce dernier ayant annoncé
les principes anti-tayloriens de la nouvelle école américaine "Job design", à
savoir:
- un contenu du travail qui exige autre chose qu'une prestation physique
et qui revête un aspect varié.
-la contrainte économique ou la motivation par le salaire sont impuis-
santes à provoquer l'engagement.
-la structure doit développer l'engagement des individus grâce à une
autonomie, une planification décentralisée et auto-contrôlée au niveau
du poste de travail.
Nous verrons, dans le second chapitre de notre étude, les succès remportés
par cette approche à travers les expériences norvégiennes et suédoises.
L'approche socio-technique requiert des dirigeants qui soient à la fois
spécialistes des sciences sociales et de l'ingénierie pour savoir les variables qui
ressortent des caractéristiques techniques des équipements et les réactions hu-
maines à en attendre en vue de la mesure des résultats.
Cette démarche doit permettre d'organiser les tâches en exploitant au
mieux les ressources matérielles et humaines de l'entreprise(25) à partir d'un
système à composantes technique, organisationnelle et économique. Son appro-
che empirique a eu le mérite d'attirer sur elle l'attention des hommes de l'or-
ganisation par les expériences nombreuses qu'elle a réussies.
...1...
(24) DAVIS L.E. : Conception du poste de travail et productivité.
Traduction revue - Etude de travail, Novembre 1966.
(25) TRIST et MURRAY: Organizational choice - Tavistock publications, Londres 19631!

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- 56 -
Les théories sur l'organisation du t ravai! ont été de plus en plus
marquées par une démarche commune qui consiste à intégrer les nouvelles
aspirations psychosociologiques des travailleurs à côté des motivations éco-
nomiques privilégiées par le taylorisme : l'école des relations humaines
d'abord, et ensuite l'école des systèmes sociaux qui a analysé les implica-
tions de l'organisation du travail sur la situation générale de l'entreprise.
L' école socio-technique issue de ce dernier courant de pensée s'est
davantage attachée à promouvoir le changement qu'à décrire le fonctionne-
meu des systèmes existants. Ses apports ont été d'une portée considérable
dans l'implantation de nouvelles formes du travail basées sur la revalorisation
des tâches.
Au terme de cette étude sur les différents courants de pensée concer-
nant l'organisation du travail, on peut noter que toutes ces théories présentent
un point commun par rapport au taylorisme. En effet, elles se démarquent de
toute approche technocratique dominante contrairement à l'O.S.T. qui reste
encore et de loin le modèle le plus étendu malgré tous les dysfonctionnements
qu'il continue de générer dans l'entreprise.
•
•
•
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- 57 -
SECTION 2 - LES CONTRADICTIONS DANS LE MONDE ACTUEL DU TRAVAIL.
1. ANALYSE CYCLIQUE DES PRESSIONS SOCIALES.
Les problèmes sociaux ne se posent pas toujours à l'entreprise avec la même
intensité. Leur émergence connaît plusieurs stades qui déterminent les niveaux de
pression avec lesquels ils se présentent à la firme. Dans ce cas, prédire l'incidence
de ces pressions sociales sur les coûts et prix de revient de l'entreprise peut com-
porter des incertitudes.
En effet, l'urgence et la permanence de chaque problème soulevé ne sont
pas certaines. Certaines causes seront reconnues et feront partie de la vie couran-
te des entreprises (revendications participatives), d'autres ne seront reconnues que
pendant une durée déterminée (abaissement âge de la retraite). Juger de la validi-
té des revendications avancées et évaluer leurs conséquences sur l'activité de la
firme est une tâche aussi délicate que d'évaluer les conséquences sur les coûts de
technologies naissantes. Il peut être difficile de déterminer quelles conduites tenir
car elles changent avec le temps: le travail intensif des enfants fut un moment
accepté, puis toléré pour être ensuite condamné. Ce qui peut être normal aujourd'-
hui peut être repréhensible demain. La réglementation n'est pas immédiate et sa
mise en oeuvre sera fonction de la légitimité et de l'organisation des institutions
chargées de la faire appliquer.
Par ailleurs, les moyens à mettre en oeuvre peuvent être incertains quand
les pressions sociales naissent. De nouvelles techniques doivent être mises en
oeuvre face aux nouvelles revendications et la rentabilité des dépenses ainsi enga-
gées ne peut pas être déterminée avec plus de certitude que celle de la recherche
fondamentale en laboratoire.
.../...

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- 58 -
L'étude de l'évolution historique des problèmes sociaux que nous venons
d'aborder fournit un cadre d'analyse comme la vie des produits qui passe
par
les phases successives de la découverte du développement,de la maturité et du
déclin.
La prise en compte des problèmes sociaux suit des stades qui s'enchaînent
les uns aux autres en fonction de l'intensification et de la généralisation de la
prise de conscience du fait social.
1.1. Objectif de l'analyse cyclique:
L'intérêt de cette approche est de faciliter le diagnostic des préoccupa-
tions sociales et de déterminer leur évolution possible. La prise en compte dans
la politique de l'entreprise en sera ainsi facilitée. Cette approche permet aussi
d'apprécier la marge de manoeuvre dont dispose l'entreprise, de fixer les priori-
tés et de prévoir l'incidence de ces pressions sur les coûts de production de l'en-
treprise à moyen terme.
1.2. Phases des pressions sociales :
Plusieurs stades existent dans l'évolution des problèmes sociaux:
1.2.1. - Phase des idéalistes:
Pendant cette période, la nuisance demeure faible. Elle est considérée
comme normale et est largement acceptée. Seuls de rares responsables conscients
à la suite de leurs analyses ou de celles de victimes rédigent des rapports ou pu-
blient leurs alarmes et leurs recommandations. Ils sont considérés comme des vi-
sionnaires sociaux ou des idéalistes. Au niveau de l'entreprise, aucune prise en
compte de leurs appels n'est opérée.
...1...

---

1.2.2. - Phase du rejet économique:
La nuisance prend de l'ampleur par suite du développement industriel, les
revendications sociales montent. Les revues professionnelles exposent les problè-
mes. La presse s'en empare. C'est le cas actuellement de la semaine de travail à
35 heures.
Les entreprises répondent en général que les améliorations seront progres-
sives et que les coûts de telles réalisations seront si élevés et que la sanction éco-
nomique de la concurrence sera catastrophique. L'argument de la compétitivité
est mis en avant.
1.2.3. - Phase discretionnaire :
La popularité croissante du thème, l'augmentation des pressions, le dévelop-
pement des connaissances et des techniques conduisent certaines firmes à engager
des ressources financières et humaines au service des objectifs sociaux innovateurs.
Cette phase comporte plusieurs étapes:
-la première qui est l'étape politique est le fait de la Direction Générale.
C'est elle qui perçoit les attentes nouvelles des parties prenantes aux
actions de l'entreprise et définit les actions à mener en désignant les res-
ponsables fonctionnels.
- la deuxième étape nécessite le recours à des spécialistes. Elle comporte
le rassemblement des éléments et l'élaboration du système. L'entreprise
développe ses capacités à analyser et résoudre les problèmes.
- la troisième étape est celle de l'intégration des nouveaux objectifs sociaux
dans les prises de décision aux niveaux opérationnels. C'est la plus déli-
cate et la plus longue des étapes.
...1...

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- 60 -
1.2.4. - Phase d'acceptation générale:
La prise en compte du problème est rendue obligatoire par la loi ou
parfois du fait d'un consensus généralisé. Les coûts correspondants cessent d'être
des coûts discrétionnaires pour devenir des coûts économiques classiques. Le pro-
blème perd son caractère social pour devenir une donnée économique. Ainsi,
au terme de cette analyse sur le cycle de vie des pressions sociales, il apparaît
pour l'entreprise la nécessité de positionner les problèmes sociaux afin de savoir
pour chaque période les problèmes qu'elle devra tôt ou tard, prendre en charge,
intégrer dans les actions courantes. Elle pourra déterminer si une satisfaction an-
ticipée des revendications sociales par les débrayages qu'elle supprime ne permet
pas, avec un effet retour un gain sur les coûts de production à court ou moyen ter-
me. Il est nécessaire pour cela d'examiner les grands mouvements, les grandes re-
vendications qui caractérisent l'évolution du monde du travail. Cette analyse per-
mettra de saisir au travers des revendications diverses des travailleurs, leurs aspi-
rations profondes concernant le contenu du travail et la nécessité de sa restructu-
ration en vue d'instaurer de nouvelles formes d'organisation du travail.
*
*
*
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- 61 -
II. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET HORS DU TRAVAIL.
Le niveau culturel de la population a, dans l'ensemble, tendance à augmenter.
C'est le résultat du développement de l'instruction généralisée, scolaire, universi-
taire, du développement d'un enseignement parallèle informel et du développement
économique qui rend possible pour un nombre croissant d'individus l'amélioration de
leur vie de consommateurs. La formation permanente devrait d'ailleurs accélérer le
développement des aptitudes. Ce développement qu'on peut qualifier de culturel sur
beaucoup de ces aspects se caractérise par un développement des attentes. Le pre-
mier est le résultat direct des organes d'éducation et de formation mis en place,
et le second en est le résultat indirect mais puissant.
Le développement des attentes, simplifié par la théorie économique sous la
forme de développement des besoins, est un réservoir puissant de stimuli propre à
assurer le développement d'une civilisation de consommation - production.
Or, la perception de ce que sont les conditions de leur travail par les travail-
leurs d'aujourd'hui révèle des aspirations profondes pour un changement. Il existe
donc un fossé croissant entre la qualité de la vie de travail pour un individu déter-
miné et la qualité de sa vie hors travail. De la même manière, on constate la co-
existence d'une dualité entre certains travailleurs dont les conditions de travail ne
se sont pas détériorées, ou se sont même améliorées dans certains cas et ceux dont
les conditions ont empiré, sous l'effet de différents facteurs: augmentation des ca-
dences, évolution technique, routine, désintérêt par suite de la régression du pou-
voir de décision et d'initiative dans les postes de travail, même les plus élevés dans
la hiérarchie. Cette dualité est une source supplémentaire d'inégalité entre indi-
vidus.
Les témoignages des travailleurs, syndicats, cadres, groupements d'emplo-
yeurs, concordent assez sur ce point pour que nous n'entrions pas dans une vaine
polémique au niveau des faits. Or, le développement de l'éducation en général, ini-
tiale ou permanente, la mise en place de procédure d'incitation à la formation
...1...

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- 62 -
professionnelle sont de très grands facteurs du processus d'agrandissement de
l'écart entre la vie du travail et les capacités professionnelles, intellectuelles,
psychiques. L'autre fossé entre ceux qui ont trouvé un équilibre dans leur vie au
travail et ceux qui sont à sa recherche, risque de se creuser davantage, le nombre
d'insatisfaits risque de croître plus rapidement que le nombre de satisfaits. La ten-
dance est aujourd'hui à l'aggravation de la situation des insatisfaits même si pour
certains travailleurs, en particulier les immigrés, l'attente ne va pas au-delà d'un
meilleur salaire. Il est bien entendu que la formation dont ils bénéficient tout au
cours de leur séjour en fait des insatisfaits en puissance.
Il faut prévoir cette évolution et ses implications d'ordre social, économi-
que, organisationnel. On cite souvent le témoignage du cadre moyen qui retrouve
son bureau quotidien, après un séminaire sur les communications ou sur tel autre
sujet propre à faire naître espoirs et illusions de changement dans l'organisation,
sans compter les secrétaires à qui l'on demande des formations de plus en plus
étendues pour des emplois en fait subalternes. On peut sur ce point citer
HERZBERa<l) :
"La o-ivt.U du.. :tJta.vo.-U, deo beaux. ac.c.ompw.6emen.-t6, de l'ac.CJto-<A-
.6ement deo ta..ten.-t6 n'o.6e pM .6'aoo-UunVL ou c.e 'lu.{. eot gJtave
enc.oJte eot v-ic.;ûme du PJtogJtù. NouJ.:, Jté.c..tamon.6 pM de c.ompé.-
tenc.eo et C.On.6-tatOn.6 que nouJ.:, ne .6avon.6 qu'en oa.{.Jte".
L'insatisfaction est devenue plus répandue qu'on ne le croit: les cadres
supérieurs des grandes entreprises multinationales même n'échappent que rare-
ment à cette évolution générale.
Actuellement, la loi de 1971 sur la formation permanente en France oblige
les entreprises à consacrer une part de plus en plus importante de la masse sala-
riale à la formation continue des travailleurs. Cette disposition légale a le mérite
...1...
-\\" .\\~ ~ \\ "
t "- \\-\\'- .~", \\' (1-) ,he motivation to work - New York 1959.
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- 63 -
de provoquer une évolution souhaitable des aptitudes des travailleurs. Cependant,
si toutes choses restent égales par ailleurs, et particulièrement l'organisation ac-
tuelle du travail, le contenu des tâches, les définitions d'emplois, il est facile de
prévoir que la situation conflictuelle de l'homme au travail deviendra rapidement
explosive. On ne peut exiger impunément des qualifications de plus en plus hautes
et offrir des emplois pour le moins toujours aussi creux. L'évolution présente, si
elle devait se poursuivre, tendrait à faire du travail un repoussoir pour l'homme
contemporain. Tout lui serait bon pour se désintéresser de son travail, pour lui
échapper, pour transférer à la collectivité la charge économique et morale du
maintien de sa santé psysiologique et psychologique. Le système économique au-
rait ainsi ajouté un suprême paradoxe: ses performances économiques et techni-
ques seraient à la mesure de ses déboires humains et sociaux, le système dans sa
dynamique engendrerait ses propres dysfonctionnements, montrerait ses propres
limites.
II.1. Qualité de vie et productivité:
La performance économique du système actuel est-elle la cause inexorable
de cette évolution? Une réponse superficielle pourrait être affirmative et flatter
le goût du paradoxe. Cependant, aussi bien l'analyse psychologique que l'expéri-
mentation sur le terrain doivent faire conclure à la neutralité de la performance
vis-à-vis de l'évolution constatée. La recherche de la productivité en soi ne serait
pas nocive si elle ne s'effectuait pas au détriment des conditions de travail. Un
haut responsable d'entreprise s'exprimait ainsi:
" Le. plW blbne. ut mMn.te.na.n.t de. c.oJUvi..g eJt no:tJt.e. éc.he.U.e. de. vale.uM.
L' e.66-i.c.a.cd:é n' ut pM -inc.ompilible. ave.c. la .ooUdaJU:té, la .00-
UdaJU:té ne. .0' oppo.oe. pM à. la d-i66u..o-i.on du ltupon.oab-i.Uté.o e.t
à. l'ac.c.ompW.oe.me.n.t de. .ooL L' homme. n' ut pM tan.tôt un :tJt.avcU.t-
le.M don.t on dod, à. l'u..o-i.ne. aména.geJt au m-i.e.ux.. lu c.ond-ition.o
de. :tJt.avcU.t e.t tan.tôt, hoM du :tJt.avcU.t, un homme. Ublte. de. .oon
te.mp.o. de..o u lo-i-O.{.M , de..o a c.ultutz.e.".
.../...

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- 64 -
Or, les expériences de H. DU BREUIL, celles du Tavistock Institute et de
ses associés étrangers, le succès de la mise en place de nouvelles formes d'orga-
nisation du travail sur une grande échelle, en Scandinavie surtout, convergent tou-
tes sur un point: la productivité directe obtenue par un enrichissement du travail
s'accroît. On pourrait alors se demander les raisons pour lesquelles les entreprises
investissent des sommes considérables dans l'amélioration de l'environnement du
travail, sans l'étendre d'ailleurs aux catégories basses de travailleurs, au lieu d'en-
richir le contenu du travail lui-même.
La réponse peut être trouvée en partie dans le comportement des différents
partenaires: résignation plus ou moins consciente des travailleurs, scepticisme
quant à la possibilité de réformer le système actuel chez les dirigeants. On se heur-
te à la difficulté d'appréhender l'opinion des travailleurs sur la réalité actuelle, sur
la prospective du travail, on se heurte à l'ambiguité entre opinion instantanément
saisie et comportement durablement observé. On peut signaler que parmi ceux qui
Si accommodent du système actuel, une grande partie accepterait à terme d'entrer
dans une autre forme du travail pendant que d'autres s'y opposeraient avec la force
considérable de l'inertie.
Cette hétérogénéité du monde du travail est dans la nature humaine. Elle
constitue certes un obstacle au changement, mais c'est une constante humaine que
l'on ne doit pas surestimer et qui ne peut justifier l'inaction.
II.2. Le refus de la situation actuelle:
Des jeunes travailleurs jouent un rôle primordial dans le refus de la
situation. Ce refus prend différentes formes: grèves, instabilités d'emploi avec le
développement de l'absentéisme et du turn-over qui prennent de nouvelles dimen-
sions suscitant les inquiétudes aigües des employeurs. La majeure partie des jeunes
de moins de 25 ans a connu deux employeurs, l'inadéquation offre - demande d'emploi
...1...

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- 65 -
reste à la base de cette évolution. Les jeunes diplômés sont souvent embauchés à
des niveaux inférieurs à ceux requis pour leur qualification, d'où une certaine dé-
saffection de leur part du travail industriel. La part des jeunes dans les chiffres
du chômage ne cesse d'augmenter.
Le niveau de mécontentement est aussi en forte hausse chez les cadres,
et non seulement les travailleurs employés au-deça de leurs capacités font problè-
me, mais également les sous-qualifiés qui prennent conscience dans leur travail
du besoin de développement de leurs capacités et désirent alors que l'on favorise
leur formation.
Cette pression exercée à tous les ni veaux de la hiérarchie peut être salu-
taire pour l'organisation si celle-ci se donne les moyens de réponse, si elle est cons-
tituée en structures plastiques et non rigides pour permettre les ajustements néces-
saires. L'homme d'aujourd'hui est devenu plus exigeant vis-à-vis de l'existence, il en
est de même pour le collaborateur de l'entreprise. Les cadres ne veulent plus uni-
quement travailler, ils veulent pouvoir effectuer avec succès un travail important,
responsable et promoteur. Ils veulent devenir des experts de plus en plus sollicités
et, au lieu d'être félicités pour leur travail, avoir eux-mêmes le contrôle sur le tra-
vail. Ils veulent être placés devant des exigences importantes afin de pouvoir prou-
ver leur capacité, leur initiative. Des encouragements financiers, prestations so-
ciales ont perdu chez eux l'effet de stimulant qu'on en attendait généralement. Les
germes d'une aspiration générale à transférer sur le travail une partie des besoins de
développement de l'homme sont largement répandus. Il appartient à l'Etat, aux syn-
dicats, aux chercheurs de catalyser le mouvement et au management d'assouplir les
structures de l'organisation afin de permettre les adaptations souhaitées.
...1...

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- 66 -
II.3. Les forces d'inertie:
L'introduction du changement se heurte à des situations acquises, les met
en péril, provoque des ondes d'inquiétudes dans l'organisation. L'histoire du travail
montre que les travailleurs ont souvent subi à court terme les effets négatifs d'une
mutation, or les syndicats sont les véhicules de la tradition, ce qui explique souvent
leur attitude circonspecte sur la question, particulièrement en France. Le change-
ment est un moment difficile de la mise en place de la nouvelle forme d'organisa-
tion du travail.
Il est d'autant plus vivement ressenti et inquiétant qu'il est organisationnel,
que la technologie n'est pas en quelque sorte la justification de l'innovation. Nous
reviendrons sur ce point dans le second chapitre de notre étude. Le changement pro-
voque le doute quant aux performances prévisibles: l'organisation taylorienne est
à cet égard très vivace, elle offre la garantie trompeuse de l'expérience réussie.
Or les hommes chargés le plus souvent, sinon de concevoir, du moins d'appliquer
la nouvelle forme d'organisation, sont presque toujours des spécialistes de l'organi-
sation en place, formés à l'école taylorienne. Il se dégage d'eux une force d'inertie
au changement telle qu'un haut responsable d'une grande entreprise nationale a
affirmé que les spécialistes de l'organisation de la maison devraient être tenus à
l'écart de la nouvelle organisation et affectés à d'autres emplois.
Le goût du risque et de l'innovation est suffisamment rare pour que la théo-
rie économique ait fait de l'entrepreneur le pivot du fonctionnement et du progrès
de l'économie de marché, pour que de nos jours, le management se soucie de décou-
vrir les créateurs et de développer un esprit de créativité. Le goût plus au moins
conscient de l'inertie est certainement une des choses les mieux partagées par les
hommes, l'histoire s'est chargée de nous apprendre à quel prix de violence les chan-
gements se sont produits.
Le monde du travail est donc caractérisé par les aspirations nouvelles à la
participation de plus en plus importante des travailleurs. Le travail parcellaire,
...1...

---

- 67 -
i:
'1 ~J~1f'. ~jev:en!: (1" plus en plus rejeté à cause de ses incidences négatives ~~ur
la IIlC' 1
dération faibles dont jouissent les travailleurs concernés.
Une telle SI \\ Il:''
bien sûr des effets sur le comportement des agents au tra-
vail. Elle est,', i
i;,:ine de dysfonctionnements souvent importants (absentéisme,
turn-over, rebuts, ... ) qui constituent des coûts que l'entreprise supporte du fait
de l'inadéquation de son système d'organisation. De tels coûts peuvent lourdement
handicaper l'entreprise suivant l'ampleur des réactions des exécutants à la rigidité
de l'organisation. Ces comportements des travailleurs face à une situation de tra-
vail jugée insatisfaisante ne sont pas sans effets négatifs sur les performances
économiques et financières de l'entreprise comme nous allons l'examiner.
*
*
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- 68 -
m. LES COUTS CACHES.
m.l. Origine structurelle :
Les conditions de travail mal acceptées par les travailleurs génèrent des
comportements de la main d'oeuvre qui ne sont pas sans effet sur les coûts de pro-
duction de l'entreprise. En effet, l'absentéisme, la rotation du personnel, les dé-
fauts de qualité et les rebuts importants constituent souvent la réponse des opé-
rateurs à un système de production ne répondant pas à leurs aspirations profondes.
Ces éléments peuvent être d'un impact fort lourd sur les coûts de biens et services
produits par l'entreprise car ils constituent des perturbations de l'activité.
L'analyse économique de ces dysfonctionnements montre la capacité de
réponse individuelle et collective des hommes à la pesanteur de la structure de l'en-
treprise. Elle montre que cette capacité est généralement sous-estimée par les pra-
ticiens et par la littérature sociale. L'évolution homogène de ces perburbations mon-
tre qu'elles constituent un poids de plus en plus important (absentéisme, rotation du
personnel, ... ) que les moyens classiques de la comptabilité n'explicitent pas.
L'élévation du niveau de vie dans les pays industrialisés et du niveau général
d'instruction développent de la part des travailleurs de nouveaux types de revendi-
cations d'ordre participatif. Elles concernent davantage les conditions d'organisa-
tion du travail que les conditions physiques du travail.
Les formes actuelles d'organisation du travail sont caractérisées dans les
pays avancés par une spécialisation des tâches et des hommes, une structure forte-
ment hiérarchisée des travailleurs. Ce mode d'organisation du travail découle du
taylorisme(l) qui est l'organisation scientifique du travail reposant sur une parcelli-
sation des tâches avec la séparation nette entre conception et exécution du travail.
...1...
(1) F. TAYLOR: ouvrage précité.

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- 69 -
Dans son application au sein des entreprises, le taylorisme a été complété par les
travaux de FA YOL(2) pour la centralisation hiérarchique et la division fonctionnel-
le comme nous l'avons déjà montré.
On observe depuis ces dernières décennies des dysfonctionnements dans
l'organisation du travail dûs tantôt à des conflits latents (absentéisme, turn-over,
rebuts excessifs), tantôt à des conflits ouverts (grèves, sabotages).
La généralisation et l'accélération de ces dysfonctionnements dans des ré-
gimes socio-économiques aussi différents que ceux des pays de l'EST, de l'Europe
Occidentale, des pays anglo-saxons permet d'établir qu'il s'agit d'un problème loca-
lisé au niveau de l'outil de production plus précisément au niveau des postes de tra-
vail.
Les palliatifs utilisés sont en voie d'essoufflement. Les réticences et les
refus observés de la part des travailleurs nationaux dans les pays développés ont
engendré l'incorporation progressive de travailleurs étrangers et de main d'oeuvre
féminine plus dociles. Dans le même temps, on observe une réticence très marquée
et une instabilité très grande au travail des jeunes. C'est le plus souvent l'attitude
des jeunes qui a motivé de la part des grandes entreprises, la réalisation d'expéri-
ences visant à transformer l'organisation du travail. Plus récemment, la prise de
conscience dans certains pays de la situation faite aux travailleurs étrangers et
aux femmes dans l'industrie a contribué à développer ce type d'expériences. C'est
au décalage grandissant entre, d'une part les aptitudes et, d'autre part les statuts
sociologiques des individus au sein des organisations qu'il faut attribuer la cause
essentielle de la situation constatée. Ce décalage est actuellement visible à tous
les niveaux de la hiérarchie (OS, maîtrise, encadrement). On peut en attribuer la
cause à une certaine efficacité du système scolaire et para-scolaire qui a su dé-
velopper certaines aptitudes générales, des attentes et des aspirations qui contras-
tent avec la rigidité des structures généralement observées dans les organisations.
••• 1•••
(2) H. FA YOL : ouvrage précité.

---

- 70 -
A l'avenir, la scolarisation croissante, les effets d'un accès beaucoup plus
large aux études secondaires et supérieures, le développement de la formation
continue, semblent constituer des facteurs solides d'agrandissement du décalage
existant entre les aptitudes et les statuts sociologiques des travailleurs.
Si l'on ajoute à ces facteurs intrinsèques les effets introduits par les phéno-
mènes de la perception, on voit que le citoyen, généralement sollicité en tant que
tel et en tant que consommateur, acceptera de plus en plus difficilement d'être
confiné en tant que travailleur dans un statut social appauvri et sans perspectives
d'avenir.
ill.2. Les répercussions économiques:
Les perturbations dues aux comportements du personnel quant aux conditions
de travail ont un effet négatif sur les coûts de l'entreprise. Si l'on dresse un bilan
du coût pour l'entreprise de l'absentéisme, de la rotation du personnel, des rebuts,
du ralentissement de l'activité, on voit que le système productif subit déjà des coûts
importants dûs à ces dysfonctionnements.
Il suffit que le coût différentiel des nouvelles formes d'organisations du
travail visant à réduire les dysfonctionnements incriminés soit inférieur ou égal
à la réduction du coût de ces dysfonctionnements pour que le système productif
soit aussi performant? Si l'introduction de nouvelles formes du travail est de natu-
re à réduire les coûts liés aux comportements de la main d'oeuvre (absentéisme,
rebuts, baisse de cadences, ... ) tel que les économies de dépenses en résultant puis-
sent amortir les investissements liés au changement organisationnel dans un terme
acceptable, la position concurrentielle de l'entreprise en devient renforcée, les
actions d'ACT étant alors rentables.
...1...

---

- 71 -
Les analyses du mode de fonctionnement réel des ateliers et bureaux nous
conduisent à remettre en cause le postulat admis et profondément ancré suivant
lequel tout accroissement de la spécialisation du travail entraîne un accroisse-
ment de la productivité.
A la lumière des expériences réalisées dans les organisations, l'économiste
doit abandonner le schéma dans lequel il inscrit généralement ses analyses, schéma
largement inspiré du taylorisme. Ces expériences mettent en évidence des ressour-
ces considérables d'énergie potentielle que le type actuel d'organisation ne permet
pas de libérer et d'exploiter. L'optimisation des ressources humaines implique la re-
connaissance, dans les structures de production, de la diversité des capacités humai-
nes et de leurs réserves d'intelligence.
Le développement de la formation tend à accroître le niveau de la culture
générale et des aptitudes professionnelles ainsi que le niveau des aspirations et des
attentes du personnel des organisations. De ce fait, les conditions de vie au travail
tolérées, il y a quelques décennies, sont de plus en plus mal supportées, notamment
sous l'impulsion des nouvelles générations, puissant moteur d'évolution.
La perception du décalage est sensible dans les entreprises des demandeurs
d'emploi qui sont relativement surqualifiés par rapport aux caractéristiques des em-
plois offerts(3). Dans de nombreux secteurs, la déqualification de la main d'oeuvre
n'est plus compatible avec l'évolution des produits: l'industrie de la chaussure en
France où l'évolution du marché vers le produit de demi-luxe implique un accrois-
sement de qualité qui requiert une profonde restructuration du travail à la chaîne.
C'est une évolution de même type qui déclencha les expériences OLIVETTI d'enri-
chissement des tâches et de travail en groupes semi-autonomes.
Le développement technique et économique dans le cadre de modèles tradi-
tionnels d'organisation d'inspiration mécanique n'a pas permis d'adapter la qualité
de l'offre d'emplois aux exigences de la demande. On observe au contraire une faible
•••f •••
(3) FRAYSSAN AT : Processus de déqualification - surqualification.
Centre de sociologie urbaine - Paris 1974.

---

- 72 -
élasticité des structures de travail malgré les progrès techniques et industriels.
Les entreprises se rendent de plus en plus compte que l'offre d'emplois par
les conditions d'environnement physique des postes, de même par l'organisation du
travail (contenu, relations) est de plus en plus déphasée par rapport à la qualité
intrinsèque des demandeurs d'emploi. Les conditions de travail dans les pays déve-
loppés sont lourdement marquées par la sphère des ressources humaines dans la-
"-
quelle les dispositifs éducatif et informatif provoquent une évolution considérable
du développement des aptitudes et des attentes, et par la sphère de production qui
accuse un net retard.
Les coûts cachés traduisent donc le refus des exécutants (absentéisme, turn-
over, ... ) d'une situation disqualifiante fondée sur un travail appauvri ne faisant pas
appel aux véritables capacités intellectuelles des opérateurs. Ils sont diffus dans
toute l'organisation et ne sont pas explicités par la comptabilité. Les coûts ainsi
supportés par l'organisation peuvent être très importants. Ils peuvent être à l'ori-
gine de pertes de performance considérables comme l'explique le schéma suivant.
••• 1••.

---

- 73 -
La sphère des emplois correspond à l'offre de l'entreprise avec spécification
des compétences requises.
La sphère des formations représente l'ensemble des compétences détenues
par les opérateurs.
La zone A représente l'adéquation emploi - formation. Elle est source
d'efficacité et de performance sur le plan économique et social.
La zone B représente les compétences maîtrisées par les individus, mais
non offertes par l'entreprise. Elle est source de démotivation et de frustration;
elle engendre des coûts cachés.
La zone C regroupe les emplois offerts qui ne correspondent pas à la
formation des opérateurs. Elle est source de défauts de qualité et d'inefficacité
de l'entreprise.
Les indicateurs de dysfonctionnements qui sont à l'origine des coûts cachés
peuvent être schématisés dans le tableau suivant:
...1...

---

- 74 -
Indicateurs de dysfonctionnements
1
Comportements
Indicateurs
Structures
collectifs et individuels
Absentéisme
Intérêt du travail
Perception individuelle de
Relations avec les collègues la norme collective.
Besoin individuel de ré-
gulation psychologique.
Accidents du
Causes techniques :
Causes humaines tenant
Travail
matériel, système de
aux perceptions différen-
prévention
ciées individuelles ou
collectives.
Rotation du
Capacités d'attraction,
Instabilité humaine:
personnel
de mobilisation et de
comportements de fuite
rétention du personnel
ou de refus des conditions
par l'entreprise.
de travail.
Qualité des
Causes techniques:
Causes humaines :
produits
organisation des contrô-
attention, habileté pro-
Ies, définition des
fessionnelle.
objectifs de production.
Système de formation.
Productivité
Matériel, technologie,
Causes humaines :
directe
méthodes de travail,
concentration, capacité
système de formation.
d'absorption d'évènements
aléatoires.
...1...

---

- 75 -
L'amélioration des conditions de travail par enrichissement du travail peut
s'opérer dans beaucoup de cas avec un maintien des avantages concurrentiels
acquis par l'entreprise. Aujourd'hui,. les réticences sont encore nombreuses sur la
voie du changement organisationne~. Généralement, on explique cette évolution
par le fait que la technologie dicterait un type et un seul d'organisation du tra-
vail compatible avec les équipements utilisés pour permettre à l'entreprise d'être
compétitive. Cette conception largement inspirée du taylorisme n'est plus fondée
aujourd'hui, ni techniquement, ni économiquement, ni socialement. En effet, il
n'existe pas de liens de dépendance étroits entre la technique employée et l'orga-
nisation du travail pour justifier le maintien encore de systèmes de production
rigides et entraînant des pertes accrues de compétitivité.
En effet, beaucoup d'entreprises peuvent admettre à l'heure actuelle, un
mode d'organisation du travail moins orienté vers les conceptions tayloriennes tout
en conservant leur performance économique et financière comme nous allons l'exa-
miner à travers les rapports entre la technologie, l'organisation du travail et l'en-
richissement des tâches.
*
*
*
*

---

- CHAPITRE 11-
L'INNOVATION· ORGANISATIONNELLE

---

- 76 -
CHAPITRE
II
L'INNOVATION ORGANISATIONNELLE
Dans ce chapitre, nous analysons dans un premier temps les aspects tech-
niques de la revalorisation des tâches en montrant qu'il existe souvent pour une
technologie donnée des alternatives dans l'organisation du travail faisant appel
davantage aux capacités d'initiative des opérateurs sans remettre en cause la
position concurrentielle de l'entreprise.
Dans un deuxième temps, nous traiterons des aspects financiers de la re-
valorisation des tâches, notamment de son incidence sur les coûts de production
1 à partir d'un ensemble de réalisations que nous avons retenu essentiellement en
1 .
l ' d "
!
raIson de sa va eur pe agoglque.
.../...

---

- 77 -
SECTION 1- TECHNOLOGIE ET ENRICmSSEMENT DES TACHES.
C'est une idée très répandue que la technique de production est responsa-
ble à elle seule du contenu et de l'organisation des tâches. Elle seule aussi serait
1capable de résoudre les difficultés qu'elle a pu créer.
Or à l'examen, le déterminisme est moins strict qu'il ne paraît. En effet,
la techni.~illEtelr<?rganisati(msont relativement indépendan1~s. Il est cependant
-
~ - _ . . .
..
-
...
- ....--
' - - -
--- -' -'
' . '
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difficile de distinguer clairement les implications de la technique et les données
de l'organisation. En effet, les équipements traduisent la première et sont un
support de la seconde. Il est parfois délicat, en face d'une organisation de pro-
duction, de déceler les degrés de liberté laissés à l'organisation par le processus
technique.
Le problème est rendu d'autant plus complexe que tous les équipements ne
sont pas impliqués de la même façon par le choix de la technique de production.
Certains sont bien sûr rendus nécessaires par le processus technique à mettre en
oeuvre, d'autres sont les conséquences de la nature du produit: engins de manu-
tention dont la technique est liée au poids et à l'encombrement des produits.
D'autres sont liés au niveau d'automatisation choisi. D'autres enfin sont la consé-
quence directe d'un choix d'organisation, par exemple, les infrastructures d'une
ligne de montage.
Dans l'analyse des rigidités induites par la technique sur l'organisation,
seuls les deux premiers types d'équipements sont en jeu puisque eux seuls sont
la conséquence directe de la nature de l'objet qu'on veut fabriquer et de la tech-
nique mise en oeuvre à cette fin.
.•• f .••

---

- 78 -
1. ORGANISATION ET TECHNOLOGIE.
Beaucoup de changements d'organisation sont en général réalisés dans le
cadre d'une technique non modifiée.
Dans la plupart des expériences de restructuration des tâches, les équipe-
ments imposés par le processus technique mis en oeuvre ou découlant de la natu-
re du produit à ouvrer sont des données à peu près fixes et la recherche de nou-
veaux modes d'organisation ne les remet pas en cause, le processus technique et
le produit n'étant pas modifiés par le changement d'organisation. Ce constat doit
cependant être nuancé par quelques observations:
- quand on conçoit un nouvel atelier, on peut insérer des contraintes "conditions
de travail" dans le cahier des charges qui oriente la définition d'ensemble du
projet. Ces contraintes peuvent amener à modifier certains aspects du processus
technique.
- certaines évolutions légères du produit et de la technique de production induites
peuvent être décidées dans un souci d'amélioration des conditions de travail.
- dans un établissement bancaire(1) sans modifier le processus de traitement de
données des programmes additionnels ont été élaborés afin de restructurer les
tâches. La technique y a donc été complétée.
Il est donc injustifié de prétendre qu'il n'existe qu'un type d'organisation
et un seul susceptible d'optimiser l'utilisation de la technique.
La démarche de TAYLOR et de ses successeurs (FAYaL, FORD) est fondée
sur un certain nombre de postulats qui ne correspondent plus aux exigences de la
civilisation industrielle de nos jours. La conception taylorienne selon laquelle
...1...
(1) H. SAVALL : Enrichir le travail humain - Evaluation économique - Dunod 1978.

---

- 79 -
l'homme n'obéit qu'au stimulus de l'argent et donc n'est pas sensible à l'organisa-
tion du travail., n'est plus fondée pour beaucoup d'entreprises.
A partir du moment où la main d'oeuvre réagit au contenu du travail, il ne
peut être ni nécessaire, ni souhaitable de séparer les tâches de conception et d'exé-
cution, ni de parcelliser le plus possible le travail. Pour une technologie donnée, il
existe donc une relative liberté d'organisation car il y a plusieurs comportements
de la main d'oeuvre et plusieurs manières de l'utiliser.
Selon le niveau de qualification de la main d'oeuvre, son intégration socio-
culturelle dans le monde industriel, la parcellisation des tâches sera plus ou moins
poussée, la séparation de la conception et de l'exécution plus ou moins accmltuée,
pour réaliser le meilleur emploi de la main d'oeuvre, c'est-à-dire celui qui réalise
le mieux l'adéquation entre les contraintes techniques d'une part, et les capacités
et attentes du personnel d'autre part.
A l'heure actuelle, on organise la plupart du temps les tâches comme si la
main d'oeuvre était la même qu'il y a cinquante ans. Et on justifie cet immobilis-
me par la rigidité du processus technique.
La plupart des expériences que nous avons étudiées qui remettent parfois
profondément en cause l'organisation, n'ont pas entraîné de modifications tech-
niques. Cela montre bien l'existence de degrés de liberté parfois nombreux laissés
à l'organisation par la technique. Mais, bien sûr, le processus technique oriente le
contenu des expériences de revalorisation du travail. 11 faut donc étudier les rela-
tions entre les différentes techniques et les formes nouvelles d'organisation, c'est-
à-dire en définitive les points de rencontre entre les contraintes techniques et de
nouveaux aspects du travail.
...1...

---

- 80 -
1.1. Automatisation et revalorisation des tâches :
Les nouvelles technologies:
robotique, informatique, productique, peuvent
permettre d'éliminer certains travaux pénibles et monotones. Elles peuvent de ce
fait, soit permettre la suppression du poste, soit rendre plus facile une opération
de restructuration du travail, dans la mesure où les tâches les plus rebutantes
n'auraient plus à être réparties entre le personnel.
Mais, quelles que soient les ambitions qu'on peut nourrir à }' égard de ces
nouvelles technologies et les possibilités qu'elles offrent, même si elles sont très
importantes et insuffisamment exploitées, il serait dangereux de laisser se déve-
lopper ou de favoriser certaines illusions quant à leur portée dans la revalorisation
du travail.
- On ne peut pas affirmer que la fabrication de tous les produits et de
tous les composants se prête également à l'automatisation, quelles que
soient les caractéristiques des matériaux utilisés, des formes de dimen-
sions et de l'équilibrage des pièces ou des ensembles de pièces alors que
/ la discontinuité est évidente par exemple entre une cimenterie et une
chaîne de montage.
- Il n'est pas sûr que les connaissances techniques fassent moins défaut
que les ressources financières pour assurer le passage à l'automatisme
généralisé alors que bien des projets des services de méthodes butent
sur des obstacles techniques depuis plusieurs années.
- Depuis plus d'un siècle, on annonce que la machine va se substituer to-
talement au travail de l'homme dans l'industrie. Cette révolution qui
n'a toujours pas lieu confirme que l'automatisation est un processus de
type évolutif et non un phénomène technique révolutionnaire.
- sur le plan de la rentabilité financière, la technique ne peut remplacer
le travail humain que dans le respect des contraintes de coût de chaque
entreprise. L'introduction de nouvelles technologies doit nécessairement
entraîner des gains de productivité pour l'entreprise.
.•.1..•

---

- 81 -
- s'il est vrai que l'automatisation permet de réduire la part de la main
d'oeuvre directe aux points où sont utilisés les automatismes ou la part
relative de la main d'oeuvre nécessaire à l'entreprise pour assurer une
production donnée, elle entraîne par contre au plan national une augmen-
tation des effectifs utilisés du fait de l'ouverture sur les marchés exté-
rieurs qui est le corollaire habituel des progrès de productivité et elle
ne s'accompagne pas dans tous les cas d'une revalorisation des qualifica-
tions du personnel concerné par le travail automatisé. Ainsi, la propor-
tion des ouvriers non qualifiés a augmenté dans l'automobile depuis 30
ans et les progrès de l'informatique dans les banques ne semblent pas
avoir entraîné de diminution des tâches non qualifiées.
Depuis le début de la révolution industrielle, on pense que le technique
permettra de résoudre tous les problèmes de l'entreprise. La désaffection vis à
vis des emplois industriels et les remises en cause qu'elle implique au niveau de
l'organisation et de la politique sociale sont là pour montrer les limites d'une tel-
le démarche. Il conviendrait de ne pas continuer à entretenir ces illusions en con-
cevant ces nouvelles technologies de la robotique, de l'informatique et de la pro-
ductique comme le remède miracle, global et immédiat aux problèmes posés par
le travail parcellisé.
Les techniques de base, si elles ne sont pas entièrement contraignantes,
orientent cependant les formes d'organisation. Autonomie, diversité et possibili-
tés de conception et d'analyse dans le poste de travail sont les objectifs communs
à tous les projets de restructuration des tâches. Il est nécessaire d'analyser leur
compatibilité avec les différents processus techniques.
1.2. Les conditions de la compatibilité:
1.2.1. - L'autonomie:
Il s'agit d'étudier dans quelle mesure les opérations ne sont pas dictées
•••f •••

---

- 82 -
strictement dans leur contenu et dans leur tythme par la machine. C'est le cas
évidemment pour les productions à l'unité. Par contre, quatre causes essentielles
peuvent créer un assujettissement strict. Les trois premières engendrent des pro-
cessus ca.dencésqui imposent un rythme des activités humaines qui peut, soit con-
trarier les rythmes naturels, soit réduire l'activité de l'opérateur à la répétition
indéfinie d'interventions de type quasi-automatique. Ces quatre causes sont:
- la nécessité de coordonner les tâches entre les opérateurs sur une chaîne
dans le cas de processus de montage de grande série. Une réponse possi-
ble est de confier la coordination à l'opérateur lui-même. Il effectue
toutes les tâches, éventuellement dans un ordre donné, mais en les enchaî-
nant à son rythme à l'intérieur d'une contrainte globale de temps.
- la nécessité d'approvisionner ou de faire fonctionner des machines ayant
une cadence imposée. Le type de processus mis en jeu alors est la fabri-
cation discontinue de grande série, sans chaîne. L'autonomie de l'opéra-
teur peut ici procéder, soit de l'aménagement des stocks - tampons, soit
des possibilités de variations du rythme de la machine, soit de la combi-
naison de ces deux facteurs.
- la nécessité de répondre à un débit continu en amont. C'est le cas des
processus d'emballage et d'embouteillage avec la fabrication discontinue
de grande série à débit rapide sans chaîne ou avec de petites chaînes. Là
aussi, l'autonomie de l'opérateur ne peut être recherchée que dans une
variabilité de la cadence instantanée, rendue parfois difficile par la dif-
ficulté de stocker la matière en amont.
- la nécessité de surveiller de façon continue un processus ou un produit
(fabrication continue1 Il est en fait difficile de faire évoluer cette tâche
pour donner plus d'autonomie à l'opérateur, par simple réorganisation du
travail. En revanche, on pourra parfois envisager un contrôle par anoma-
lie, compte tenu des remarques faites sur les opérations d'automatisation.
.../...

---

- 83 -
1.2.2. - La diversité des tâches:
La restructuration des tâches implique une diversification de celles-ci,
mais à l'intérieur de certaines limites, l'excès pouvant ent rainer une fatigue men-
tale. Elle est réalisée automatiquement dans le cas de production à l'unité et elle
est possible en principe, quel que soit le processus technique dans la mesure où
les opérateurs tiennent plusieurs postes. Cette rotation de postes peut s'envisa-
ger dans le cadre de groupes auxquels peuvent être confiés, le cas échéant, des
tâches supplémentaires.
Pour créer cette diversité à l'intérieur d'un même poste, il faudra agir
différemment selon le processus technique:
- dans le cas de fabrication discontinue, de grande série avec chaîne de
débit lent, il est possible de faire suivre la chaîne par l'opérateur, il
s'agit d'un élargissement des tâches.
- dans les autres cas, la diversité dépendra de la possibilité donnée à
l'opérateur d'agir individuellement ou dans le cadre d'un groupe sur les
tâches complémentaires de l'opération qu'il effectue: préparation, ré-
glage, contrôle voire gestion des matières et des produits. La diversité
des tâches sera mise en valeur si elle conduit à la fabrication d'un produit
ou d'un sous-ensemble de produits significatifs. Dans ce but, il convient
de mettre sur pied une réorganisation par "type de produits" et non par
"type de machines", ce qui peut entraîner parfois l'utilisation de machines
à débit plus modéré.
1.2.3. - Possibilités de conception et d'analyse :
C'est probablement l'élément capital qui implique une démarche de valo-
risation du travail. La perspective est ici d'intégration du travail humain par con-
traste avec la perspective post-taylorienne de fractionnement et de division du
...1...

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- 84 -
travail. Tous les processus techniques offrent des possibilités au niveau de la pré-
paration du réglage, du contrôle. Il est donc possible également de donner au per-
sonnel d'exécution, individuellement ou collectivement, des responsabilités de
gestion.
L'enrichissement des tâches n'est pas encore entré dans la vie courante de
l'entreprise, en partie à cause du manque de formation du personnel, mais surtout
à cause de l'évolution des structures de l'entreprise qu'il implique. Il est cependant
spontanément favorisé dans les cas de production à l'unité ou si le processus tech-
nique présente en lui-même des aléas importants à cause de l'incertitude, soit sur
les matériaux, soit sur le processus de transformation.
La technique n'empêche donc pas par elle-même la valorisation du travail.
Elle l'oriente. Il est cependant indéniable que la latitude d'actions est plus grande
dans les installations nouvelles dans la mesure où il est possible de concevoir les
équipements situés à la périphérie du processus technique dans la perspective d'une
revalorisation des tâches.
La restructuration des tâches n'est donc pas tant entravée par les contrain-
tes techniques que par la méconnaissance du contenu et des implications de ces
nouvelles formes d'organisation par ceux qui conçoivent les équipements.
La dichotomie entre services de méthodes et services de production peut
s'accompagner en effet, au niveau des services de méthodes, d'une perception trop
lointaine et trop peu concrète du fonctionnement effectif des installations, et en
particulier des problèmes individuels ou collectifs posés par ces installations.
La formation des ingénieurs de méthodes les conditionnent dans la recher-
che d'un type normatif d'organisation et risque de les rendre trop peu attentifs à
certains aspects du travail que discerneraient mieux les responsables de la fabri-
cation, plus sensibles à certains dysfonctionnements qui résultent d'une inadéqua-
tion réciproque des hommes et de l'outil de travail, ou aux insatisfactions que
peut faire naître une insuffisante valorisation des exécutants. Cette valorisation
peut revêtir plusieurs aspects que nous tenterons d'analyser.
*
*
*
*

---

- 85 -
II. FORMES DE RESTRUCTURATION DES TACHES.
Aujourd'hui, l'O.S. T. est devenue le modèle dominant dans les modes d'or-
ganisation du travail. Mais les espoirs entretenus par les adeptes de TA YLOR
sur la satisfaction au travail ne se sont pas réalisés. On note dans les grands pays
développés des résistances de la part des travailleurs et de leurs syndicats. Nous
avons déjà montré que ces difficultés venaient de la répugnance de plus en plus
grande des jeunes travailleurs dans les usines et les bureaux du travail appauvri.
Cette répugnance se manifeste pour les entreprises par un accroissement de la
rotation des agents, et surtout par un absentéisme coûteux et des défauts de qua-
lité occasionnant des pertes élevées. Vers les années 1970, dans les pays scandi-
naves, sur les chaînes de montage, la rotation annuelle du personnel concernait
le tiers des effectifs et les taux d'absentéisme pouvaient atteindre 40 %.
Dans les autres pays européens, le recours aux travailleurs immigrés et le travail
des femmes limitaient le phénomène sans inverser la tendance. Ces manifesta-
tions de tensions sociales vécues par l'entreprise ont fait l'objet d'études nom-
breuses(1) de la part des chercheur.s, employeurs et organisations syndicales de-
vant l'ampleur des dysfonctionnements.
Les expériences d'implantation de nouvelles formes d'organisation du tra-
vail ont donc une finalité thérapeutique, leur développement résultant de la si-
tuation conflictuelle dans l'entreprise, ce qui les différencie de l'implantation
historique du taylorisme.
II.1 - Elargissement des tâches :
Le travail élargi a été la première tentative de réponse faite pour résoudre
les problèmes liés à une subdivision poussée des tâches.
...1...
(1) Absentéisme et rotation du personnel. CNRS - Juin 1982.
Données Sociales INSEE, 1987.

---

- 86 -
Il consiste à arrêter la parcellisation et à regrouper les tâches parcellisées
en tâches élargies pour diminuer les effets néfastes du caractère monotone et ré-
pétitif du travail. C'est un regroupement horizontal de tâches généralement de
même nature qui a pour effet d'allonger le cycle. C'est la seule différence avec
le taylorisme.
Même si cette modification peut apparaître mineure, il faut en mesurer la
portée au niveau de la logique interne du modèle. On sait que la recherche de
l'optimum économique est basée dans le taylorisme sur la parcellisation. Remettre
celle-ci en cause, c'est d'une manière désavouer sa scientificité. Dans le monde
concret du travail, passer d'un temps de cycle inférieur à la minute à un temps cy-
clique beaucoup plus long n'est pas insignifiant car cela autorise plus d'initiatives
de la part de l'exécutant dans le choix de la séquence du travail.
Sur le plan technique, le regroupement des tâches pour des cycles signifi-
cativement plus longs implique une conception différente des postes de travail,
et notamment l'abandon de la chaîne. Il donne un coup d'arrêt aux études et à la
mise au point de techniques ne s'intéressant qu'aux problèmes posés par une par-
cellisation de plus en plus poussée, tels que les problèmes de l'équilibrage des
chaînes de montage.
Toutefois,s'il est excessif de considérer que l'élargissement des tâches a
des effets nuls par rapport au modèle taylorien, il faut également constater qu'il
ne diffère pas suffisamment de ce dernier pour être une réponse durable aux dif-
ficultés rencontrées.
En effet, son impact n'a pas encore été bien cerné, mais il semble que
l'avantage d'un travail plus long et moins cadencé soit en partie annulé par une
plus grande nécessité de mémoriser pour certains ouvriers qui préfèrent alors les
cycles courts. Réalisé seul, l'élargissement des tâches paraît être un palliatif
dont aucune décision de changement organisationnel d'une certaine ampleur n'a
fait le pivot jusqu'à présent.
.../...

---

- 87 -
D'un point de vue ergonomique, l'élargissement des tâches a un aspect
positif: la fatigue nerveuse est fortement réduite, ce qui a pour effet d'accroître
parfois sensiblement la productivité. Par exemple, dans les usines Renault où il a
été introduit(2), les accroissements de productivité ont été remarquables.
On observe ainsi que la réduction du sous-engagement en main d'oeuvre
s'accompagne souvent d'une baisse de la main d'oeuvre indirecte.
Bien qu'il ait permis d'obtenir des résultats non négligieables, l'élargisse-
ment des tâches ne saurait être un modèle de substitution à l'O.S.T.
ll.2. Rotation des postes:
Ellle consiste à faire tourner l'opérateur sur plusieurs postes afin de ré-
duire la monotonie de la parcellisation. Il s'agit d'un modèle très proche du mo-
dèle taylorien dans lequel on abandonne le principe de l'individualisation du tra-
vail. Ce faisant, on perd en théorie un facteur d'économie car l'ouvrier qui a plu-
sieurs postes de travail à tenir, risque de travailler moins vite que celui qui a acquis
des automatismes à un seul poste de travail.
La rotation des tâches se fait généralement entre des postes de travail
parcellisés, mais elle peut également se faire entre postes de travail modérément
élargis. L'alternance des postes est bien accueillie par les salariés lorsqu'elle per-
met de faire alterner des postes de travail à cycle répétitif avec des postes à cy-
cle plus long.
Lorsqu'il s'agit de rotation entre postes semblables, l'accueil est en général
négatif. En effet, lors de l'alternance, l'ouvrier doit à chaque fois s'adapter au
poste et réacquérir le conditionnement de la cadence, ce qui demande des efforts
élevés la plupart du temps. Cette rotation des tâches est surtout mise en place par
.../...
(2) Bulletin de l'ANACT - Novembre 1979.

---

- 88 -
les directions d'entreprises pour pallier les méfaits de l'absentéisme. Dans ce cas,
il y a généralement création d'un corps d'ouvriers "polyvalents" qui reçoivent des
compensations de salaires pour les inconvénients: déplacements, efforts de réa-
daptation.
Pratiquée dans les grandes surfaces, les entrepôts, la rotation des tâches
semble avoir été retenue à court terme par de nombreuses entreprises. Elle admet
cependant que les ouvriers spécialisés demande une plus grande autonomie pour
sa mise en oeuvre. Cette technique appliquée seule reste insuffisante.
...1...

---

- 89 -
Conception
Coordination
Contrôle
Exécution
~
Tâches
parcellisées
ta
~b
Rotation entre postes
H
Conception
Coordination
Exécution
t
Tâches
r
r
élargies
a+b
b+c
c+d
c+d
Travail élargi
•••f •••

---

- 90 -
Quoique timoré d'un point de vue intellectuel, psychosociologique et pro-
fessionnel, l'élargissement des tâches et la rotation des postes outre les effets
positifs qu'ils engendrent, ont le mérite d'être applicables sans créer de grandes
distorsions dans les statuts et les rôles. Ils n'affectent pas le rôle de la maîtrise
en particulier. Ce sont donc, comme le taylorisme, des modèles d'organisation
hiérarchiques. Ils n'intègrent pas les perspectives de long terme comme peuvent
le permettre les modes d'organisation du travail moins hiérarchisés comme l'en-
richissement des tâches et les groupes semi-autonomes.
II.3. L'enrichissement du travail :
Dans ce mode d'organisation, certaines tâches de conception et de contrôle
telles que la planification du travail sur une période déterminée, le contrôle de
la qualité peuvent être intégrés au travail de l'exécutant qui est ainsi enrichi d'un
certain degré de responsabilité.
Les fonctions de conception, contrôle, coordination, restent du domaine
de la hiérarchie notamment la coordination, mais un certain partage existe entre
le supérieur et l'opérateur sur des aspects de conception et de contrôle direct de
la tâche de ce dernier.
Etant donné que la tâche est élargie et enrichie, la description se fait par
objectif plutôt que par mode opératoire précis.
Bien qu'il y ait un certain nombre de points communs avec le taylorisme,
la logique de ce système est complètement différente.
Alors que le modèle taylorien recherche un résultat économique en optimi-
sant des paramètres techniques, le modèle "travail enrichi" recherche le même
objectif économique mais en agissant sur des paramètres psychosociologiques•
...1...

---

- 91 -
Il3.L -
Fondements de l'enrichissement :
C'est en jouant sur la motivation de l'opérateur que l'on obtient un résultat
économique supérieur. Ce système mis en oeuvre à partir des travaux de HERZBERG
reste donc basé sur l'hypothèse centrale que si un individu peut progresser et se réa-
liser dans son travail, il développe ses activités et a un rendement de travail plus
élevé. La logique du modèle veut que l'on autorise l'individu à progresser autant
qu'il le souhaite. Aussi, la formation tend-elle en principe à promouvoir chez l'indi-
vidu l'acquisition d'un métier c'est à dire un ensemble de connaissances et de capa-
cités intégrées susceptibles de lui donner la maîtrise dans une filière d'activités.
La satisfaction de l'opérateur est rendue aisée par les possibilités de promo-
tion et d'actualisation des potentialités. Bien que centrée sur l'individu, ce modèle
reste ouvert aux aspects collectifs de la vie au travail. Il présente moins de rigidi-
té au changement que l'O.S.T. en prévoyant des évolutions possibles de carrière.
En plus des tâches principales, il peut intégrer à différentes étapes du pro-
cessus des tâches annexes: entretien, réglage, réparations, retouches.
Ainsi, dans des manufactures de tabacs, des tâches d'entretien et de dépan-
nage ont été confiées à des O.S. Aux usines Renault et Fiat, des expériences d'en-
richissement des tâches ont abouti à une hausse de qualification, une diminution du
nombre d'agents de fabrication et une augmentation de celui des professionnels.
Dans une entreprise de produits pharmaceutiques, une réorganisation a permis en
modifiant le mode opératoire de faire réaliser toutes les opérations par le même
opérateur. Un gain de productivité de 28 % a été constaté grâce à la suppression
des attentes entre postes et la diminution des micro-mouvements lors du condition-
nement du produit. Les avantages de cette organisation sont outre le gain de pro-
ductivité, la meilleure répartition du travail et l'amélioration du climat social:
sentiment de liberté de l'opérateur, d'autonomie dans ses rapports de travail com-
me dans son rythme. Le seul inconvénient noté est l'apparition de manutentions
supplémentaires et un délai allongé pour la livraison découlant de la nécessité de
prévoir un stockage supplémentaire.
...1...

---

- 92 -
Dans une expérience de restructuration du travail, W. PAUL(1), collabora-
teur de HERZBERG fournit les résultats suivants obtenus en comparant deux grou-
pes évoluant dans deux structures différentes:
- le groupe de contrôle fonctionnant sur le modèle taylorien,
- le groupe expérimental bénéficiant de tâches enrichies.
Indice de performance
100
Groupe expérimental
80
60
Groupe de contrôle
40
20
Février
Avril
Juin
Août
Octobre
...1...
(1) W. PAUL et ROBERTSON: L'enrichissement du travail.
Résultats obtenus dans une grande entreprise. EME 1975.

---

- 93 -
Satisfaction à l'égard du travail
55
G oupe expérimental
50
45
40
- - - - - - - - - - - - - - - - -_ _..!GO!.'"r.oupe de contrôlE;l
35
Février
Avril
Juin
Août
Octobre
Il3.2. - Les effets de l'enrichissement:
Dans beaucoup d'expériences d'enrichissement des tâches, on a observé un
raccourcissement du temps de fabrication. Dans une entreprise d'administration
d'immeubles(2), l'enrichissement du travail dans une coopérative décentralisée con-
sistait à donner à chaque personne la responsabilité totale de tout un secteur d'ap-
partements, alors que dans les autres coopératives, l'organisation était horizontale
et fonctionnelle: locations, congés, encaissements.
Dans une usine de Kodak-Pathé, le plan de réorganisation visait à supprimer des
tâches monotones ou pénibles, à procéder à une extention des tâches: conduites
...1...
(2) B. LABAL - Institut Entreprise et Personnel.

---

- 94 -
de machines, réglage, petites tâches administratives, vérification et contrôle.
Un autre type d'enrichissement concernait un service de courrier et d'infor-
mation des actionnaires dans une grande firme américaine(3). Chaque unité d'em-
ployés se voyait: affecter un expert que celle-ci pouvait consulter sur les questions
complexes, les employées signaient elles-mêmes les lettres. Les contrôles furent
réduits de 90 %, le courrier partait directement sans passer par le bureau du supé-
rieur, on incita aussi les employées à répondre de façon plus personnelle au lieu
d'utiliser des formulaires types. Chaque employée fut tenue personnellement respon-
sable de la qualité et de la précision des lettres. Après deux mois de mise en place
et de montée de cadence, la productivité du groupe expérimental est devenue nette-
ment plus importante que celle du groupe de contrôle travaillant suivant les normes
traditionnelles. Dans une grande entreprise chimique européenne(4), une opération
d'enrichissement a été menée devant les performances de ventes des représentants
qui baissaient fortement malgré leur compétence et le haut niveau de salaire. Les
rapports systématiques écrits furent supprimés, les représentants purent détermi-
ner la fréquence des visites, établir directement des relations avec le département
de l'assistance technique à la demande et eurent la libre initiative de régler au mieux
les litiges avec les clients. L'augmentation des ventes fut de 19 % par rapport à la
même époque de l'année précédente alors que le groupe de contrôle baissait de 5 %
sur la même période.
...1...
(3) W. PAUL: Direction et Gestion - Octobre 1972.
(4) L.E. DAVIS & J.C. TAYLOR: Designs of jobs - Pinguin Modern
Management readings, 1972.

---

- 95 -
Schéma du travail enrichi.
H
Conception
Coordination
Contrôle
Enrichissement
Conception
Coordination
A
B
D
Contrôle
ra
!b
tc
!d
L'enrichissement des tâches entraîne presque toujours, soit
simultanément, soit avec un certain décalage, une restructuration
de l'unité concernée dans l'entreprise et l'apparition du travail en
groupe.
II.4. Les groupes semi-autonomes (G.S.A) :
La nécessité de rapprocher le centre de décision du poste de travail,
d'assurer l'interdépendance des tâches, la coordination des informations et des
rôles associés à l'objectif d'enriçhissement du travail, appelle l'institution et la
mise en place de groupes de travail se mi-autonomes.
.../...

---

- 96 -
IL4.L - Structure des groupes semi-autonomes :
Le groupe correspond à une structure regroupant des fonctions et des tâches
complémentaires et ayant une signification globale pertinente. Il y a une polyvalen-
ce qui règne au sein de chaque groupe où chaque opérateur doit pouvoir effectuer,
dans l'environnement groupaI, en sus des tâches annexes de son travail principal, les
opérations assumées par le groupe. Une telle organisation entraîne une souplesse du
système productif, accroît les 'possibilités d'adaptation du groupe aux variations pro-
venant de l'extérieur et assure la continuité du groupe en l'absence d'un membre.
A Rhône-Poulenc Textile, la restructuration en groupes semi-autonomes a
permis d'éliminer la fonction de chef d'équipe dans un atelier et de répartir ses tâ-
ches sur les groupes ouvriers, et partiellement sur la maîtrise. Elle s'est inspirée du
modèle proposé dans l'ouvrage de L.E. DAVIS(1). L'ensemble des fonctions, sauf deux
pour des raisons techniques, a été dévolu au groupe ouvrier. Les objectifs sont fixés
annuellement par le chef de service, la planification mensuelle ou hebdomadaire se
fait en accord avec le contremaître. La division, l'ordonnancement, la détermina-
tion de la charge de travail sont effectués par le groupe en son sein, ainsi que les
contrôles. La composition interne est modifiée par les groupes eux-mêmes, la hié-
rarchie ayant conservé le pouvoir de nomination du contremaître, de recrutement
et de sanction. Les résultats furent une diminution de moitié du turn-over, une nette
augmentation de la production de fil de premier choix, grâce à l'amélioration du
rendement.
De nombreuses expériences de ce genre ont eu lieu en France (Renault,
Crédit Lyonnais, B.S.N.) et à l'étranger (VOLVO, Olivetti, Scania, ...) au sein d'en-
treprises de secteurs, de taille et de technologie très différentes.
Sur 40 expériences françaises et étrangères(2) recensées, 22 font état d'une
hausse de la productivité avec les groupes semi-autonomes dont 17 sur 25 pour la
France. On a constaté que les groupes semi-autonomes avaient fortement réduit
les délais d'attente, les goulots d'étranglement dans le processus de fabrication,
...1...
(1) L.E. DAVIS et J.C. TAYLOR: Designs of jobs. Pinguin modern management
readings, 1972.
(2) A. RIPON : Qualité de vie au travail - PUF. 1983.

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- 97 -
et que la qualité du produit s'était améliorée sur Pensemble des expériences.
Le tableau suivant(3) nous fournit quelques éléments de la performance
comparée d'un groupe semi-autonome et d'un groupe conventionnel dans une ex-
périence de changement organisationnel.
Bilan socio-économique de deux systèmes de production
(Mines de Charbon Britanniques)
Système
Système de
Conventionnel
Groupe
1
Nombre de travailleurs opérant en 3 équipes
41
41
Nombre de groupes
14
1
Variation des tâches individuelles
Groupes de travail
1
5,5
Nombre de tâches
1
3,6
Postes de travail
2
2,9
Contrôle qualité
Spécialistes
Groupe lui-m.
Système de paie
Primes
Résultats du
indi viduelles
groupe
Organisation du travail
Bureau des
Groupe lui-m.
Méthodes
Indice de productivité
78
98
Heures/équipe nettoyage
1,32
0,03
Assistance d'autres services (%)
6
°
Pourcentage d'arrêt/équipe
69
5
Pourcentage d'absentéisme
sans raison
4,3
0,4
maladie ou autre
8,9
4,2
accidents
6,8
3,2
Source: E. TRIST - Social Technical Systems - OXFORD. 1960.
...1...
(3) E. TRIST : Social Technical Systems - OXFORD. 1960.

---

- 98 -
IL4.2. - Degrés dl autonomie :
En fait, le sous-ensemble d'activités confié au groupe semi-autonome est
délimité de manière à offrir des fonctions significatives tant sur le plan techni-
que que social. Généralement, les membres du groupe sont polyvalents et réali-
sent successivement toutes les tâches du groupe.
Les tâches sont définies par objectifs. Les modes opératoires sont définis
par les membres du groupe et peuvent varier d'individu à individu. Il s'agit donc
nécessairement de tâches non parcellisées.
La division ne s'effectue- donc pas par séparation entre la conception, la
coordination et le contrôle d'une part et l'exécution d'autre part. Au sein des
groupes prenant en charge un secteur d'activités, chacun des membres participe
aux études et aux décisions nécessitées par la fabrication.
Parmi les exemples de groupes semi-autonomes, on peut citer l'exempla-
rité des opérateurs polyvalents assurant la marche d'une usine chimique de fabri-
cation d'engrais et résolvant environ 90 % des incidents techniques qui surviennent.
Les 10 % d'incidents techniques qui nécessitent des connaissances et des moyens
qui dépassent ceux du groupe sont résolus par un travail en collaboration entre les
groupes et les ingénieurs.
On peut aussi citer le groupe de rédactrices d'assurances qui prend en charge
progressivement tous les problèmes de production. et de gestion des contrats d'as-
surances d'un secteur géographique donné.
Les études ont montré qu'un groupe semi-autonome ne prend en charge
l'ensemble des fonctions que progressivement. Il est possible de distinguer dans
l'évolution de ces groupes des étapes qui correspondent à différents degrés d'au-
tonomie:
- première étape avec la prise en charge de l'autonomie interne du groupe
par ses membres: le groupe participe à l'affectation du travail à chacun,
à la rotation des tâches, prend en charge les problèmes de coordination
et de contrôle nécessaires.
...1...

---

- 99 -
- deuxième étape avec la redéfinition des frontières du groupe.
Le groupe prend en charge des activités périphériques et complémentaires,
telles que: entretien, contrôle qualité, répartition des congés, etc ...
Généralement, le groupe semi-autonome prend en charge des activités
qui lui permettent de fonctionner plus souplement. En sens inverse, il
peut abandonner un certain nombre d'activités qui sont plus proches d'un
autre groupe.
- troisième étape avec l'interaction avec l'environnement.
A ce niveau, le groupe participe à la définition des objectifs de production
en qualité et en quantité, au choix de matériel, demande des contacts avec
les clients et fournisseurs dans la mesure où cela est nécessaire à son tra-
vail. C'est le stade de l'adaptation à l'environnement.
- quatrième étape avec la prise en charge de l'évolution du futur.
Le groupe décide des modalités de formation, des règles d'accueil des nou-
veaux membres, recherche des produits ou des services nouveaux entre en
interaction avec les autres unités de l'entreprise pour maîtriser davantage
son évolution.
Ce mode d'organisation permet d'obtenir de bonnes performances économi-
ques et sociales. L'optimisation socio-économique est rendue possible par le fait
qu'un travail significatif soumis à un ensemble de personnes développe leurs compé-
tences tout en améliorant la qualité de la vie au travail et les rapports entre mem-
bres du groupe.
En effet, c'est au sein du groupe que les membres en effectuant tour à tour
les tâches les plus et les moins intéressantes, apprennent à ajuster leurs aspirations
individuelles aux nécessités de la solidarité groupale. La semi-autonomie signifie
que le groupe est autonome car il n'est pas sous le contrôle strict d'un supérieur
hiérarchique, mais d'une autonomie limitée. En effet, il contribue avec d'autres
...1...

---

- 100 -
groupes qui auront des exigences techniques, économiques, sociales, différentes
des siennes à la réalisation d'une même tâche globale qui impose ses contraintes
à tous. C'est cette semi-autonomie qui conduit les membres du groupe à résou-
dre les problèmes techniques, organisationnels qui surgissent des contraintes de
la tâche globale et à travers ces apprentissages à développer leurs capacités
d'initiatives et leurs compétences techniques et fonctionnelles.
Cependant, le fonctionnement des G.S.A. peut se heurter à quelques dif-
ficultés. En effet, ils peuvent être soumis à des contraintes de productivité tels
que l'écart entre les meilleurs et les moins performants soit préjudiciable à l'en-
treprise par le fait qu'il peut engendrer des groupes "fermés" qui cherchent à
maintenir les privilèges obtenus.
Ces issues négatives n'ont pas manqué d'être mises en exergue par les ad-
versaires des G.S.A. Cependant, elles ne sont pas fatales et il existe maintenant
de par le monde suffisamment d'organisations où les G.S.A. fonctionnent de maniè-
re satisfaisante. Cependant, il est indispensable que les conditions nécessaires à
leur mise en oeuvre soient respectées et notamment la formation.
Cette formation peut être longue car elle allie des aspects techniques et
sociaux pour que la polyvalence soit réelle.
L'encadrement et la maîtrise surtout sont amenés à abandonner une partie
de leur rôle classique, comme le montre l'expérience de ce G.S.AJ3) après une
année de fonctionnement.
...1...
(3) Michel LUI: Approche socio-technique de l'organisation - Editions d'Organisation,
1983.

---

- 101 -
Comparaison entre les activités de la maîtrise
avant et après la mise en place d'un G.S.A.
AVANT
APRES
Ce qui a été supprimé
1. Contrôle individuel du travail
40 %
0%
2. Répartition du travail
30
0
Ce qui a diminué
3. Assistance au travail
18
10
Ce qui a augmenté
4. Animation et disponibilité
2
30
5. Réunions
0
15
6. Formation
10
20
7. Accueil
0
5
8. Courbes et graphiques
(suivi d'activité globale)
0
10
9. Appréciation des rédacteurs
0
10
TOTAL
100 %
100 %
...1...

---

- 102 -
Comparaison entre les activités d'un cadre
avant et après la mise en place d'un G.S.A.
AVANT
APRES
Ce qui a été supprimé
1. Courbes et graphiques
10 %
0%
Ce qui a diminué
2. Technique
20
12
3. Décision sans consultation
10
3
4. Contrôle
10
2
Ce qui est resté stable
5. Réunions extérieures
15
15
6. Appréciations
B
8
7. Formation
15
15
8. Disponibilité pour le travail
5
5
Ce qui a augmenté
9. Animation - accueil
5
10
10. Réunions internes
2
10
11. Disponibilité aux individus
0
20
TOTAL
100 %
100 %
...1...

---

- 103 -
Il4.3. - Rôle de l'encadrement dans un G.S.A. :
Alors que dans un modèle taylorien, le rôle de la hiérarchie consiste sur-
tout dans la distribution et le contrôle du travail, dans le G.S.A., les activités
de l'encadrement portent essentiellement sur:
- la gestion des liaisons entre le groupe et le reste de l'usine,
- l'aide technique: les membres du groupe pouvant être arrêtés par des
problèmes techniques dépassant leur niveau de compétence, il est né-
cessaire qu'une personne plus compétente techniquement puisse les ai-
der à :
· l'amélioration technique de l'atelier
· la formation des membres du groupe
· l'animation et l'aide à l'évolution du groupe.
L'organisation en G.S.A. est donc un mode d'organisation fondé sur le dé-
veloppement de la capacité d'apprendre. Dans un premier temps, cet apprentissa-
ge concerne chaque membre du groupe qui doit résoudre les difficultés techniques,
organisationnelles, sociales et humaines. Dans un deuxième temps, c'est le groupe
qui apprend dans son ensemble à évoluer à travers les contraintes de son environ-
nement.
On a pu montrer qu'à l'inverse du modèle taylorien, le G.S.A. fonctionne
comme un système réducteur d'incertitudes et d'erreurs. Ce trait renforce la qua-
lité des communications et réduit les dysfonctionnements générateurs de coûts
cachés. Aussi constate-t-on que dans les entreprises, les G.S.A. sont une forme
d'organisation particulièrement bien adaptée à l'acceptation et à la maîtrise du
changement et capable de faire face à des tâches où l'incertitude et la complexité
sont très grandes.
...1...

---

- 104 -
SChéma de l'organisation en groupes semi-autonomes
- Liaison avec l'environnement
- Gestion des frontières
- Aide technique et sociale
- Amélioration et développement
H2
Responsabilité des
Membres Equipe 1
Membres Equipe 2
Objectifs négociés
A. B. C. D.
E. F. G. 1.
Tache globale de
Tache globale de
coordinatiOn]
l'équipe
l'équipe
Contrôle
interne
Décision
a b c
d
e
f
g
Exécution
La solution de l'équipe semi-autonome apparaît comme la synthèse de
l'élargissement, et de l'enrichissement des tâches avec altemance et
polyvalence conduisant à la décentralisation de certaines responsabilités
au niveau du G.S.A.
...1...

---

- 105 -
II. 5.- Le modèle d'organisation matricielle :
Ce système ne concerne pas les ouvriers en général. Il s'applique particu-
lièrement aux situations de travail nécessitant des niveaux élevés de technicité.
C'est la raison pour laquelle il est relativement peu connu. Nous en faisons réfé-
rence davantage pour décrire ses modalités de fonctionnement et analyser les
traits communs qu'il partage avec les formes de revalorisation du travail précé-
demment étudiées que pour le proposer comme solution aux problèmes courants
d'organisation du travail.
Son mode d'organisation repose sur la constitution d'équipes.
Une équipe effectue un travail significatif dans sa totalité comme par
exemple le pilotage d'un navire marchand ou l'entretien d'un atelier automatisé.
Chaque membre de cette équipe possède une compétence professionnelle majeu-
re et une ou plusieurs compétences secondaires.
En général, la nature des tâches envisagées ne permet pas de séparation
entre la conception, la coordination, le contrôle et l'exécution.
Chaque membre de l'équipe peut occuper à tour de rôle des fonctions cor-
respondant à des emplois de technicités différentes et ayant des statuts hiérar-
chiques différents. Chacun peut donc prendre en charge à tour de rôle la concep-
tion, la coordination et le contrôle du travail et peut par conséquent être en po-
sition de commandement vis à vis des autres membres de l'équipe ou en position
de subordination suivant les caractéristiques techniques de l'activité. C'est ce
qui explique sa différence essentielle avec les groupes se mi-autonomes où existe
un nivellement hiérarchique.
Le but recherché est l'utilisation au mieux des compétences techniques
rares et d'avoir une flexibilité maximale pour répondre à des situations très di-
verses.
...1...

---

- 106 -
IlS.L - Structure de l'organisation matricielle:
L'organisation matricielle permet de répondre à des situations critiques
tout en maintenant un travail d'équipe et donc des possibilités d'entraide et de
diminution d'erreurs.
Un tel système nécessite une formation longue et des actions concertées
entre les instituts de formation et les entreprises où s'effectue le travail: for-
mation en alternance, stages longue durée, formation sur les lieux de travail.
Comme dans les groupes semi-autonomes, chaque membre doit apprendre
à résoudre les problèmes de relations et d'organisation qui font partie intégran-
te de la situation de travail.
Une fois l'organisation en régime de fonctionnement, des problèmes peu-
vent se poser pour le maintien de la qualification et de l'identité professionnelles.
Ces problèmes se résolvent par la mise à la disposition du groupe de temps et de
possibilités de formation.
L'existence de personnel polyvalent très qualifié pose souvent des problè-
mes de grilles de rémunération et de critères de promotions et de carrières. Ceux-
ci doivent être revus et actualisés. Il peut se poser également un problème de rat-
tachement aux structures syndicales qui sont souvent divisées suivant les profes-
sions et les industries et là également certaines adaptations peuvent s'avérer né-
cessaires.
...1...
\\

---

- 107 -
Structure d'organisation matricielle.
r - - - - - - - - T - -
.F
A
C
Chaque lettre représente un membre de l'équipe.
Les liaisons entre les membres représentent les possibilités de
remplacement entre les opérateurs.
E
La structure hiérarchique est alternative.
•.•f •..

---

-
108 -
IL5.2. - Forme évolutive de l'organisation
Le trait original de l'organisation matricielle par rapport à toutes les
autres formes de restructuration du travail, c'est que la structure même de
l'organisation change pour répondre aux conditions de la situation de travail.
Suivant les cas, les membres pourront se trouver dans une organisation
hiérarchique sous les ordres du plus compétent d'entre eux. Ils peuvent former
un groupe semi-autonome où tous peuvent se remplacer ou encore constituer
plusieurs sous-groupes. Au lieu d'avoir une forme permanente, l'organisation
matricielle a une forme évolutive.
L'organisation matricielle est également la forme d'organisation qui a
fait le plus appel à la formation et à l'apprentissage permanents qui y jouent
un rôle primordial.
L'étude des différentes formes de restructuration du travail à laquelle
nous venons de procéder fait davantage apparaître des similitùdes que des dif-
férences. Cependant, si on les rapproche du modèle taylorien, on s'aperçoit
qu'à une même problématique du monde du travail, les réponses sont totale:-
ment divergentes. Il y a donc rupture entre ces deux formes d'organisation.
En effet, les nouvelles formes d'organisation du travail ont une finalité
thérapeutique, leur cause étant d'origine conflictuelle. Cependant, elles ne
présentent pas toujours dans leur mise en oeuvre les mêmes politiques d'implan-
tation, de communication et de participation comme nous l'examinerons.
*
*
*
*

---

- 109 -
III - TYPOLOGIE DES EXPERIENCES DE RESTRUCTURATION DES TACHES.
En matière de nouvelles formes d'organisation du travail, on parle le
plus souvent d'expériences car le personnel affecté, sauf de rares exceptions,
reste largement minoritaire. On doit cependant distinguer les expériences de
laboratoire, pour ainsi dire très fortement circonscrites coupées du reste de
l' ent reprise, et les expériences - réalisations qui ont un caractère plus défini-
tif et généralement irréversible.
. Après avoi r analysé précédem ment les formes de rest ructuration, on
peut tenter une classification suivant trois critères: la taille ou le champ
d'application, la procédure d'étude et d'implantation, le caractère "démocra-
tique" : le degré de participation des intéressés à l'étude préalable et la
mise en oeuvre de l'expérience.
IlL! - Le champ
d'application:
La plupart des expériences ont un caractère modeste, et se circons-
crivent à un domaine très limité, d'autres plus rares procèdent d'une volonté
plus résolue d'innovation et semblent montrer que lion est prêt à assumer
toutes les conséquences et les effets subsidiaires des expériences.
I1LLL - Les expériences circonscrites
La circonscription peut être spatiale (usine, atelier, équipe) ou
catégorielle (O.S. de montage, employés à la production dans la banque).
Dans l'un et l'autre cas, on s'efforce de maitriser le degré de liberté maxi-
mum quant à la poursuite ou non de l'expérience.
...f...

---

- 110 -
On s'efforce d'isoler l'atelier expérimental; on affecte contre
l'évidence même, de ne pas trop accorder d'importance à l'expérience afin
d'éviter les distorsions de comportement qui fausseraient son évaluation.
Ces expériences ont l'avantage de permettre une mesure grâce à la
comparaison entre le groupe expérimental et le groupe de contrôle qui est
un groupe témoin organisé sous la forme traditionnelle. Cela permet les
comparaisons mais la validité de la comparaison est affaiblie par le fait que
le groupe expérimental, par sa composition (volontaires, jeunes) ni est pas
rigoureusement corn parable au groupe témoin. Al' inverse, le groupe témoin
peut subir, s'il est informé, le contrecoup et adopter une attitude inhabituelle,
ce qui fausserait aussi la comparaison.
LI expérience circonscrite a, bien sûr, l'avantage de faciliter la premlere
mise en place, toujours plus coûteuse, plus hésitante et plus maladroite que
les suivantes, de laisser à une fraction importante des travailleurs le choix
de ne pas subir la réorganisation. Ce facteur n'est pas négligeable compte
tenu du degré d'inertie et d'inquiétude auxquelles doit faire
face toute réor-
ganisation. Le temps de réaction et d'adaptation est ainsi allongé.
Il ne faut pas non plus négliger la contrainte économique. Il est difficile
de pouv.oir disposer en même temps du financement nécessaire à l'étude, à la
mise en oeuvre et aux investissements nouveaux induits par l'innovation. Cl est
la raison pour laquelle une planification de l'innovation s'impose.
III. L2. - Les expériences à vocation globale
La démarche de telles expenences est différente: dès le départ, la
volonté est affirmée d'expérimenter en vue d'une extension relativement rapide
de l'expérien·ce. Cette démarche procède d'une sorte. de pari dont l'enjeu est
d'échapper à une évolution nuisible du climat social et d'améliorer la position
...1...

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de l' ent reprise dans le contexte concurrentiel aussi bien sur le marché des
produits que sur celui du travail. Elle résulte d'une vue à long terme de
l' ent reprise et d'une concept ion évol ut ive du managem ente
Le domaine d'introduction de l'expérience peut-être parfois aussi limité
que dans les expériences circonscrites. Cependant, dès le départ, il existe un
préjugé favorable à l'innovation.
Le projet peut porter soit sur un établissement tout entier (VOL VO à
Kalmar), soit sur l'entreprise toute entière voire le groupe (B.S.N), soit d'une
manière moins tranchée sur une ou plusieurs unités de production (RENAULT).
D'autres sont, au contraire, plus ambitieux. Il s'agit des projets de démocratie
industrielle en Norvège que nous analyserons.
Plusieurs indices permettent d'identifier les projets à vocation globale;
la complexité du dispositif de planification intégrant non seulement la restruc-
turation du travail mais aussi la formation, l'amélioration des communications
dans tout l'organigramme, les reclassifications, les nouvelles formes de rému-
nérations.
La différence essentielle avec les autres expenences nous sem ble prove-
nir de l'attente des retombées et du fait qu'elle implique un consensus, sur-
tout de la hiérarchie, et une bonne information de la maîtrise et des ouvriers.
IIL2. - Le système de communication dans l'innovation:
Bien que la plupart des entreprises aient suivi la filière classique du
sommet vers la base, certaines se sont efforcées de faire surgir des expérien-
ces de la base et dedes faire remonter vers le sommet. D'autres ont adopté
une 'technique associant les deux procédures.
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- 112 -
IIL2.L - L'information descendante
La décision d'étudier, puis d'appliquer l'innovation, .est presque toujours
cent ralisée à l'exception de quelques rares cas. Ce qui est en cause, ici, c'est
surtout la procédure d'élaboration de la décision. Lorsque la di rection fait
élaborer, sous son autorité, l'étude discrète d'un projet gardant à tout instant
l'initiative de la poursuivre ou de l'arrêter, lorsqu'elle met en oeuvre le projet
en suivant la voie hiérarchique, on parlera de procédure descendante. L' avanta-
ge d'une telle démarche est le temps gagné, les "bruits" évités sur la ligne
d'information, la discrétion du projet, condition parfois importante pour le
succès de l'opération, l'adéquation du projet aux moyens humains, économi-
ques et techniques existants ou prévus.
Les inconvénients de cette démarche sont de plusieurs sortes
pour les communications, le projet suit la ligne classique avec le
risque de trouver les blocages habituels dûs aux oppositions inter-
personnelles inévitables dans la hiérarchie y compris au niveau
maitrise - ouvriers. C'est un inconvénient majeur pour la qualité
du projet.
au plan de l'identification des problèmes, suivre la voie hiérarchique,
c'est s'exposer à ce que peu de problèmes soient exhumés, puisqu'à
chaque niveau hiérarchique, le réflexe de responsabilité mise en
cause joue contre la recherche et la découverte de tels problèmes.
Faire confiance à la hiérarchie pour faire apparaitre les difficultés
qu'elle est censée avoir repérées d'elle-même, c'est croire en sa
capacité d'autocritique.
- au plan de la qualité des solutions, il est apparu que chaque fois
que les opérateurs ont été en mesure de s'exprimer, une foule de
suggestions utiles, sérieuses, réalisables, a vu le jour: l'imagination
demande un domaine précis d'application.
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C'est pourtant cette voie, quelquefois détournée, qu'ont l}.mpruntée
la plupart des projets existants. Dans certains cas, cette voie est fertile
lorsque la taille de l'unité à organiser (une centaine d'ouvriers) et l'attitude
de la hiérarchie permettent une concertation qui tend à faire "descendre" la
recherche aux niveaux inférieurs, c'est alors une voie très praticable qui a le
mérite de ménager les susceptibilités hiérarchiques.
UL2.2. - L'information ascendante
Rappelons qu'il s'agit seulement d'une procédure d'élaboration du projet
d'innovation et non d'une procédure décisionnelle. Elle consiste à partir d'une
initiative du sommet (la Direction) directement auprès de la base (les ouvriers),
à faire découvrir par les opérateurs eux-mêmes les problèmes, à leur faire
exprimer des suggestions, puis à faire remonter ces informations en vue d'étu-
dier les solutions et les moyens à mettre en oeuvre.
La forme la plus pure de cette procédure est celle utilisée par
des ingénieurs des laboratoires de la SHELL Hollandaise, où pendant près d'un
an, le rôle des consultants extérieurs s'est borné à animer des réunions d'opé-
rateurs, puis à faire établir un rapport de diagnostic par le groupe lui-même.
Cette modalité a de hautes vertus didactiques et d'apprentissage de la
responsabilité; cependant, elle paraît difficilement applicable, hors d'une expé-
rience de laboratoire étant donné son coût humain et financier et le budget
temps qui elle implique.
Les autres aventages sont ceux qui ont été signalés comme inconvénients
dans la procédure inverse.
Les inconvénients d'ordre psycho-sociologique proviennent de la mise à
l'écart subie par la maîtrise et la hiérarchie.
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Notons qU'à long terme, dans une phase plus avancée de développement
d'un processus d'innovation organisationnelle que nous voyons encore à peine
se dessiner, la mise en place des circuits de communication ascendante paraît
souhaitable et réalisable tout en définissant un rôle précis et important à la
hiérarchie.
IlL 2. 3. - Le circuit de communication mixte
C'est un com promis ent re les deux procédures précédentes qui vise à
économiser des moyens en temps
notamment. Un pré-diagnostic effectué au
sommet selon diverses modalités permet d'identifier les problèmes, de les or-
donner par ordre d'urgence, de planifier les moyens nécessaires et de choisir
un projet réalisable à court terme. Ensuite, des réunions à la base avec et
sans la maît rise suivant l'état des relations locales ouvriers - maîtrise sont
organisées, l'incorporation de la maîtrise et de l'encadrement moyen permettant
de tester la validité du pré-diagnostic et le cas échéant à le modifier. Les
solutions sont alors envisagées plutôt avec que par les ouvriers. La réalisation
de cette procédure n'est pas simple à cause des risques de blocages qui sub-
sistent sans quoi ce serait vraisemblablement la technique optimale cumulant
le maximum d'avantages pour le minimum d'inconvénients.
I1L3. - Modalités de participation du personnel
A certains égards, le débat des procédures a peu d'importance si l'on
obtient une participation maximale à l'élaboration des projets de la part des
intéressés que l'on peut identifier sommairement comme étant l'ensemble du
personnel de l'organisation de l'ouvrier jusqu'à la Direction.
1II.3.L - La participation des exécutants
La participation des ouvriers est toujours acquise dans les circuits
de communication ascendante et mixte et parfois même descendante.
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La non parti ci pat ion des ouvriers à l'anal yse et à l'élaboration du
projet provient des difficultés à leur faire exprimer en confiance leurs opi-
nions. L'effort est donc à faire sur la procédure d'incitation à la participa-
tion. Dans les expériences où la participation est possible, il est à remarquer
que les relations entre la Direction et les syndicats sont souvent bonnes. Dans
certaines entreprises, il parait difficile d'en arriver à cette collaboration sans
bouleverser le style des rapports Direction - comité d'entreprise - syndicats.
Ceci explique, en général, que dans un premier temps, on s'efforce d'obtenir
une participation individuelle de volontaires dont sont exclus en principe et
pour les mêmes raisons, Cl est-à-dire libérer l'expression spontanée, le contre-
maitre et le délégué du personnel. Lorsque les premières réunions ont porté
leurs fruits (inventaire de problèmes, de suggestions), les entreprises s'effor-
cent d'intégrer dans la procédure les représentants du personnel, les syndica-
listes et les agents de maitrise d'une part afin d'éviter que l'étude ne tourne
court du fait de l'opposition de ces catégories de personnel, et d'autre part afin.
de permettre d'associer au projet l'agent de maitrise et les représentants du
personnel (y compris les délégués syndicaux) de sorte que le projet soit compa-
tible avec les intérêts des travailleurs défendus par ceux-ci.
La position des syndicats est circonspecte car leur posItiOn revendicative
ne doit pas être affaiblie
dans le style des rapports existant en France entre
employeurs et syndicats. A l'Etranger, notamment dans les pays scandinaves,
l'attitude syndicale est moins ambigüe.
Nous pensons que la réserve syndicale a aussi une explication spécifique
qui n'exclut pas toutes celles qui découlent des relations traditionnellement
polémiques en France._C',est la manière dont sont présentés les projets de
réorganisation. Une certaine maladresse est à déplorer de la part des directions
qui exigent un accroissement de la productivité sans promesse de revalorisation
des salaires et qualifications.
Dans diverses occasions, les syndicats se sont opposés à l'expression
spontanée de l'ouvrier en groupe d'études avec des arguments aussi sim pIes
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et aussi absurdes que ceux qui consistent à dire que le Directeur nI a pas le
droit de faire parler les ouvriers en l'absence des syndicalistes. Sans attacher
trop dlimportanceà ce genre de réactions, les directions qui visent à obtenir
l'expression spontanée et constructive des ouvriers s' y efforcent et parviennent
généralement à des résultats positifs malgré les difficultés. Il faut souligner
que plus les problèmes soulevés sont concrets et techniques et plus la parti-
cipation est facile à obtenir. Ceci est en un sens encourageant mais par ailleurs
ceci limite le domaine de la participation dans une conception très proche de
11 aire du travail. On juge souvent inopportun de faire participer les ouvriers
à des études ou projets impliquant des réorganisations plus vastes avec des
communications intrahiérarchiques. Ce n'est pas 11 avis des psychosociologues
de 11 Institut de Taviscock qui, pratiquant dans des pays très différents, de ce
point de vue ont quelque tendance à minimiser cette réelle difficulté due à des
différences socioculturelles.
Cependant, la partlcipation des ouvriers dans des études limitées à leur
domaine d'influence constitue un immense progrès, non seulement du point de
vue de l'ambiance, mais aussi de la qualité des solutions proposées, clest en
soi une manière dlenrichir le travail, sans compter la grande adhésion que l'on
obtient dans 11 application de projets lorsque les intéressés ont participé à
l'élaboration. La non-participation active des ouvriers n'est pas toujours le fait
de ceux-ci ou de leurs délégués. C'est souvent par suite de l'opposition de la
hiérarchie et notamment de la maitrise.
IIl3.2. - La participation de la maîtrise
La liaison mait rise - ouvriers est généralement le point de friction des
relations interpersonnelles dans la hiérarchie. Dans beaucoup d'expériences d'en-
richissement des tâches, la revendication SI est crispée sur la personnalité du
contremaitre (RENAULT, STRAFOR), la différence dl âge entre maitrise et
ouvriers constituant un facteur de· blocage.
...f ...

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Il est donc normal, en vue de favoriser la libre expression, la découverte
des problèmes, que la maitrise soit souvent écartée des premières réunions. Un
cadre supérieur d'une grande entreprise métallurgique, participant à un sémi-
naire a signalé le cas d'une grève de 10 jours dans un atelier de rodage avec
blocage de l'usine par suite de dermatoses produites par l'huile des machines
qui retombait sur les opérateurs. Dans un changement de l'organisation du
travail, ce cadre qui ni est nullemènt technicien a trouvé en quelques jours une
solution en plaçant un carter sur la machine alors que la maitrise n'en avait
pas trouvé, du fait de son indifférence à tout ce qui touche aux conditions de
travail. Une formation appropriée des agents de maitrise devrait facilement
pallier cet état de choses.
On peut admettre que si l'on discute avec les contremaitres à partir
d'un cas d'espèces, il est possible de leur faire comprendre et assumer ces
problèmes. En effet, la formation de la maitrise a un contenu insuffisamment
culturel par suite d'une absence de formation générale complémentaire.
Lorsqu'elle a été écartée des premières réunions, la maitrise est intégrée
dans la procédure ascendante ultérieurement en vue de rechercher à son niveau
des solutions et des projets de réorganisation...La pratique de la participation
des ouvriers et de la maitrise se prolonge généralement au-delà de la phase
d'introduction du changement et tend à s'institutionnaliser. Ceci favorise la
mutation du rôle du contremaitre qui doit alors recevoir une formation appro-
priée visant à accroitre sa compétence technique, mais aussi et surtout à lui
apprendre son rôle d'animateur. Ceci est indispensable lorsque des groupes
semi-autonomes sont constitués car le contremaitre perd alors la plupart de
ses prérogatives actuelles et il importe de redéfinir sa nouvelle fonction.
Lorsque par la suite d'une procédure descendante, un projet est réalisé,
la maitrise se voit généralement confier un rôle d'instructeur et de responsable
de la mise en place du projet.
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III 3. 3. - La panicipation de l'encadrement
Comme la maîtrise, l'encadrement moyen est plutôt hostile à la reva-
lorisation des tâches. Le désintérêt vis à vis des problèmes de conditions de
travail, une certaine rigidité mentale provenant de la croyance aveugle dans
l'O.S.T., une conception mécanique du travailleur subalterne, le manque de
formation aux problèmes de relations humaines, une foi trop ancrée dans la
technicité et le machinisme expliquent en grande partie le comportement de
l'encadrement moyen. Il faut ajouter aussi une certaine susceptibilité provenant
de l'intérêt nouveau porté aux travaux d'exécution et aux ouvriers. Le cadre
est de moins en moins un collaborateur privilégié de l' ent reprise et la position
syndicale des cadres n'est pas en passe de lutter contre cette situation.
Le bouleversement des techniques d'ordonnancement et des circuits
d'information impliqué par les nouvelles formes d'organisation du travail rend
plus hardie la tâche de l'encadrement. Ces difficultés nouvelles sont mal com-
pensées par le rôle, revalorisé d'un certain point de vue, du cadre dans la
nouvelle conception de l'organisation. Est-ce parce que les expériences tentées
se sont peu préoccupées de la définition du rôle de l'encadrement, est-ce d'une
certaine manière la jalousie d'une partie du pouvoir qui leur échappe, toujours
est-il que l'encadrement fait problème et qu~il faut lui préparer une place
non seulement dans la nouvelle organisation, mais aussi dans la stratégie du
changement. Mais n'est-ce pas là précisément la cause du malaise. L'attitude
sceptique ou résolument opposée de l'encadrement, n'est-elle pas aussi la
cause de la mise à l'écart de celui-ci dans la procédure d'étude. Nous pensons
cependant que la démarche globale a le mérite de poser les difficultés à tous
les niveaux à la fois, de sorte que, s'il est vrai que le changement s'en trouve
retardé, elle permet en revanche de promouvoir une attitude plus positive .de
la hiérarchie grâce aux suspicions évitées par la planification du changement.
Dans certaines entreprises de taille moyenne où des restructurations
sont intervenues, les cadres ont été fortement associés à l'étude et sont devenus
des vecteurs du changement.
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C'est dans les pays scandinaves que les nouvelles form es d'organisation
du travail ont été le plus développées.
Les réalisations qui y ont été menées ont une grande valeur péd'agogique.
Bien sûr, elles ne sont pas systématiquement transposables. Cependant leur
grande diversité et les résultats performants qu'elles ont générés lors de leur
implantation sont autant de facteurs objectifs qui peuvent justifier la mise en
oeuvre, dans les pays à niveau de développement comparable, d'expériences à
vocation nationale.
En essayant de dégager les lignes de force de ces réalisations, nous
pensons mont rer l'intérêt qu'elles présentent pour la propagation transnationale.
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IV - LES REALISATIONS SCANDINAVES-
IV. L - La démocratie industrielle en Norvège :
Le programme de démocratie industrielle en Norvège est né d'un constat
portant sur la carence des entreprises à prendre en compte dans leur mode d'or-
ganisation, la nécessaire revalorisation du travail du citoyen.
La manière dont furent engagées des recherches dans ce domaine fut aussi
remarquable que les premiers résultats obtenus.
Vers 1960, les milieux industriels et syndicaux norvégiens s'accordaient
pour déplorer l'écart croissant existant entre la démocratisation sociale du pays
et l'organisation hiérarchique de l'entreprise.
Les différents aspects du problème tels qu'ils avaient été abordés à l'époque
peuvent être ainsi présentés :
- les sociétés industrielles s'appuient sur des institutions fortement cen-
tralisées. Les critiques émises par le public à l'encontre de ces institutions
se multiplient.
- le fossé entre l'enseignement et le travail s'est creusé de même qu'entre
la politique industrielle et la politique en matière de bien être.
- les valeurs défendues par les masses laborieuses changent à mesure que
croit
l'abondance, du moins dans des secteurs importants de la société.
La jeune génération dont le niveau d'enseignement est plus élevé veut, en
particulier, retirer davantage que de l'argent et des biens de sa vie pro-
fessionnelle. Elle demande à faire un travail qui ait un sens sur le plan
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personnel et social. Elle souhaite s'épanouir, exercer un contrôle sur son
propre travail et sur sa situation dans la vie.
-le contrôle autoritaire exercé sur le monde du travail n'est plus toléra-
ble. Parallèlement, il existe des signes alarmants qui montrent que le
changement n'est pas encore maîtrisé. L'échec du contrôle social dans
la société industrielle ne peut être corrigé par de simples mesures prises
au nom de la loi sous forme d'une législation appropriée.
IV.LL - Création d'un Comité National
Il semblait particulièrement évident à l'époque qu'il n'existait pas de solu-
tions simples pour résoudre ces problèmes et que les différents domaines de la
technologie,de la psychologie et de la sociologie n'avaient pas de réponses à pré-
senter. De nouvelles recherches s'imposaient, très pratiques et tournées vers des
actions à entreprendre.
Un Comité National fut créé en 1962, conjointement par les représentants
du patronat, des syndicats et des différents ministères intéressés. Ce Comité
avait les missions suivantes:
- définir les domaines de recherche à développer,
- choisir et négocier ces recherches avec les équipes capables de les
prendre en charge,
- aider les chercheurs dans les différentes phases d'observation ou
d'intervention,
- évaluer les résultats,
- diffuser les résultats à l'échelle nationale.
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IV.L2. - Elaboration du projet:
Des contacts informels eurent lieu avec des membres du Tavistock
Institute qui permirent de lancer l'ensemble du projet.
Traditionnellement, l'organisme initiateur lance un appel d'offre sur un
sujet qu'il a seul défini, auquel peuvent répondre les centres de recherche inté-
ressés. Ce ne fut pas le cas dans le projet de Démocratie Industrielle en Norvège.
Tout au contraire, les membres du Comité et les chercheurs définirent
conjointement les domaines de recherche et les modalités pratiques d'intervention.
Dès le départ, il y eu implication complète des différentes parties concernées dans
le projet.
Le Comité de Direction de l'Institut de Recherches Sociales et Industrielles
de l'Université Technique de TRONDHEIM, dirigé par E. THORSUD, pris en charge
le projet dans sa plus grande partie.
Dans un premier temps, les recherches portèrent sur la possibilité d'une re-
présentation ouvrière dans les conseils d'administration des sociétés. Cette phase,
appelée phase A, a été bien décrite par EMERY & THORSUD(l). Les conclusions
de l'étude ne furent pas encourageantes.
En effet, pour la majorité des ouvriers et des employés dans le contexte
norvégien, il n'y avait pas de participation, ni d'engagement dans les activités de
représentation. Une fois la désignation du représentant ouvrier effectuée, il était
difficile d'établir une liaison suffisante entre ce mandataire et ses mandants.
C'est ce que E. THORSUD résume dans la phrase suivante 2) :
"LolUlqu'on ob.oVtve le c.ompoJttemen-t du Jt.epJt.Men-tal"l.U du pe!Ulonnel
dan.o lu c.on.oeil..o d'adm.ini6btrLÛon en NoJt.v~ge, il appaJta..U: cea.AAe-
men-t, b.ien qu'ili paJtt.ic..ipen-t légalemen-t au pouvo.iJt. du c.on.oeil
...1...
(1) EMERY & THORSUD : From and Content in industrial Democracy.
Tavistock 1969.
(2) E. THORSUD : Etude socio-technique des postes de travail et de l'organisation
du travail - OSLO, Mai 1976.

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d'a.d.m-i..YlA..J.d.Jl.a.ûon qu'ill vo-i..e.nt btèl.> dA..66A..c).leme.nt c.omme.nt -iAolvr.
c.e. pouvo-Ut d'une. ma.MVr.e. quA.. !.:lod c.ompa.ûble. a.ve.c. lu bu:t6 hab-i..-
tue.l-6 d'un c.on.oe.if d'a.d.m-i..n-U,bta.ûon e.t a.U-6-6-i.. c.omme.nt a.vo-Ut une.
pw e. CÜJLe.c.te. -6 wr. .ta. v-i..e. du bta.vm de. le.wr..o Ue.c.te.wr..o "•
Pour que la démocratie industrielle puisse signifier un transfert de pouvoir
de direction concret au bénéfice du personnel, il fallait aller au-delà de simples
négociations et consultations au sommet. La participation démocratique doit être
entamée à un niveau où une grande proportion du personnel puisse effectivement
la prendre à son compte.
Ces résultats furent largement diffusés et discutés dans l'ensemble du
pays. Ainsi, des cercles de plus en plus larges de la population acquirent la convic-
tion que la clé du problème se trouvait dans la démocratisation des relations, dans
le travail lui-même. Les systèmes n'étaient pas suffisants. Aussi, à partir de 1962,
une deuxième phase de recherche et d'intervention en entreprise fut commencée,
axée sur la démocratisation du travail dans les ateliers.
Les travaux du Tavistock Institute servirent de point de départ à cette
phase appelée B. La notion de système ouvert socio-technique, les équipes de tra-
vail semi-autonomes constituaient un cadre de références qui paraissait bien adap-
té . Il n'était pas question de proposer aux entreprises un projet tout fait, mais de
partir de principes permettant de repenser l'organisation du travail, d'adapter les
solutions à chaque implantation technique particulière.
Avec l'aide des membres du Comité National, un certain nombre de secteurs
indust riels furent sélectionnés, compte tenu de leur représentativité économique.
A l'intérieur de chacun de ses secteurs, les employés et les syndicats réali-
sèrent des enquêtes séparées, puis donnèrent ensemble leur accord sur une même
liste des firmes et des sites susceptibles de convenir pour les premières expériences.
•••1•••

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IV.!.3. - Principes directeurs:
Il s'agit de s'engager dans une expérimentation en "vraie grandeur" en
relation étroite avec le personnel concerné.
Les principes de réorganisation du travail forment un ensemble de propo-
sitions très pragmatiques qui résultent autant des travaux du Tavistock que de
ceux de 1. DA VIS aux Etats-Unis. Tout en mettant l'accent sur les différents as-
pects de l'organisation du travail à prendre en compte, ils sont suffisamment
"ouverts" pour constituer un point de départ d'une réflexion commune et non pas
un ensemble de recettes à appliquer.
Sept propositions portent sur le poste de travail lui-même : variété des
tâches, existence d'une cohérence entre les tâches, durée du cycle de travail,
latitude pour déterminer les normes de quantité et de qualité, inclusion de tâ-
ches annexes et préparatoires, utilités du poste par rapport au produit final.
Trois propositions concernent le travail en équipes semi-autonomes. Il ne
s'agit pas d'en proposer la généralisation systématique, mais d'en montrer les
avantages dans certaines circonstances: quand il y a interdépendance entre les
postes de travail, quand les travaux individuels impliquent un relatif haut degré
de tension, quand les tâches individuelles ne contribuent pas clairement à l'uti-
lité du produit final. Une proposition précise les conditions à remplir pour mettre
en place un travail en équipes autonomes: cohérence des tâches, latitude relati-
ve de fixation des normes, inclusion des tâches annexes et préparatoires.
Les principes d'organisation du travail retenus par le Comité National sous-
entendaient certaines valeurs à défendre au niveau des besoins de l'homme au tra-
vail. Contrairement à l'approche de HERZBERG, il ne s'agit pas de poser ces be-
soins comme résultant "scientifiquement" de l'analyse sociologique de l'homme au
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travail. Il s'agit de proposer à travers une réorganisation du travail une meilleure
prise en compte de valeurs nouvelles, valeurs qu'il faut considérer comme points
de départ à négocier et éventuellement à modifier au cours de l'intervention:
- le besoin d'avoir un travail dont le contenu soit raisonnablement prenant
en termes autres que ceux d'endurance physique,
-le besoin de connaître la nature du travail et la façon dont on l'accomplit,
- le besoin d'avoir certaines marges de décision et d'initiatives dans son
travail,
- le besoin d'un certain support social et d'une reconnaissance à l'intérieur
de l'entreprise.
Il fut entendu, dès le départ, de suivre la déontologie suivante:
-la direction et les représentants du personnel seront tenus informés
de l'évolution de l'expérience qui aura lieu dans leur entreprise. Chacune
des parties pourra décider de l'arrêt de l'expérience si elle le juge néces-
saire.
- il n'y aura pas de diffusion de résultats à l'extérieur de l'entreprise sans
accord des participants à l'expérience.
-les leçons tirées de l'expérience seront évaluées par les différentes
parties concernées de l'entreprise pour garantir l'objectivité des résultats
et impliquer le personnel dans le processus de changement.
- l'objectif des expériences n'est pas seulement une occasion d'apprentissage
pour l'entreprise concernée. Il faudra que l'ensemble de l'industrie puisse en
tenir compte.
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IV.L4. - Déroulement des expériences :
La première expérience eut lieu dans l'atelier d'étirage des fils de fer d'une
société de transformation de métaux au début de 1963.
Du fil de gros diamètre passe à une vitesse très rapide au travers d'une
batterie de filières réductrices et émerge finalement en une bobine de fil mince
qui est évacuée. La machine effectuant ce travail est prise en charge par un seul
homme. Cette disposition, un homme - une machine, semble bien correspondre à
l'usage de la profession tant en Norvège qu'à l'étranger.
Un examen de la charge de travail de l'opérateur révèle qu'en
période de
marche normale, il n'a littéralement rien à faire. Mais le fil casse souvent et la
machine se désamorce. Il faut rapidement l'arrêter, réparer la cassure et remettre
la machine en marche. Pour mener à bien cette réparation, deux personnes auraient
été souhaitables. Pourtant, pendant cette période de tension et d'activité intense,
aucun autre opérateur ne pouvait se déplacer.
Il n'était pas possible de reformer le plan de travail en maintenant la situa-
tion, un homme - une machine. Il était nécessaire de concevoir le travail de façon
à ce qu'un groupe d'hommes prenne la responsabilité d'un groupe de machines. Un
calcul des performances actuelles de chaque machine et de chaque homme permit
de déterminer le regroupement optimal à envisager.
L'accord de la direction et du personnel fut obtenu pour une expérience de
trois mois. Toutefois, il fallut deux semaines pour réunir les conditions expérimen-
tales souhaitées. Les ouvriers craignaient en effet d'avoir à travailler davantage
pour un salaire moindre, dans le nouveau système. Il fallut de nombreuses discus-
sions et clarifications avant qu'ils n'acceptent les modifications proposées.
Sur le plan technique, la société n'avait pratiquement aucune dépense sup-
plémentaire à supporter en machines et outillage.
.../...

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- 127 -
Une fois l'expérience commencée, les ouvriers furent très satisfaits du
travail en groupe qui leur permettait une plus grande marge d'initiative et rendait
le travail plus intéressant. Mais des difficultés apparurent qui mirent fin à l'expé-
rience. En effet, le salaire étant aux pièces, et si les ouvriers de l'atelier d'étirage
étaient payés normalement en fonction de la nouvelle production qu'ils obtenaient
grâce à leur travail de groupe, ils seraient parmi les mieux payés de tous les ateliers.
Pour respecter l'échelle des salaires de l'entreprise, il aurait fallu remonter tous
les autres salaires. D'une part, cela risquait de constituer une violation des taux
nominaux de salaires qui résultent de négociations à l'échelle nationale. Le person-
nel de l'atelier proposa même d'être payé sous forme de réduction de temps de tra-
vail, la Fédération des Employeurs s'y opposa car elle ne voulait pas être trop rapi-
dement confrontée à la semaine de 40 heures.
Cette expérience montre l'accroissement considérable de productivité qu'on
peut obtenir en introduisant des équipes semi-autonomes. C'est là une expérience
victime de son succès. La solution de réorganisation du travail avait prouvé son ef-
ficacité tant au niveau économique, technique que social. Le personnel préférait
travailler dans les nouvelles conditions. Il était même prêt à faire des concessions
au niveau de la réglementation du travail et des avantages annexes pour éviter de
revenir à la situation ancienne.
D'autres expériences furent tentées avec succès. Il était ainsi possible de
confirmer et d'approfondir la démarche du changement de l'organisation du travail
qui se dégageait des expériences réalisées.
Ainsi, en 1965, la réorganisation d'un atelier de production de radiateurs de
chauffage fut proposée aux chercheurs. Cet atelier était de petite dimension. Il
comprenait une centaine d'ouvriers et était situé à 20 km de l'usine principale.
Ainsi, des changements pouvaient être introduits dans l'unité sans craindre une
trop grande interférence avec le reste de l'entreprise.
...1...

---

- 128 -
IV.LS. - L'approche panicipative :
Cette expérience fut un grand succès qu'il serait difficile à attribuer,
soit aux conditions spécifiques du site, soit aux leçons tirées par les chercheurs
des expériences précédentes.
Le processus de production(3) consistait en trois opérations principales:
- traitement mécanique: emboutissage et soudure.
- traitement des surfaces: nettoyage et peinture.
- montage et emballage.
Les chercheurs limitèrent leur analyse à la ligne de production, qui compre-
nait une trentaine d'ouvriers en majorité de femmes.
Lors de la conception de l'unité, on avait appliqué les principes usuels de
simplification du travail. Les activités avaient été divisées en opérations très sim-
ples, répétitives, très spécialisées. La plupart des travaux demandaient peu de ré-
flexion et de coordination. La rémunération du personnel de production était prin-
cipalement aux pièces.
La solution proposée fut mise au point avec la collaboration des opérateurs
et des ingénieurs de production:
- établissement de groupes semi-autonomes qui pourraient coordonner
leurs activités grâce à une grande souplesse dans le travail.
- les opérateurs seront formés à plusieurs tâches et pourront interchanger
leurs postes de travail à leur convenance.
-la supervision doit être ramenée à un simple contrôle final du produit:
la coordination et le contrôle en cours seront assurés par les opérateurs
eux-mêmes.
.../...
(3) Y. DELANOTTE : Recherche en vue d'une organisation plus humaine du travail.
Documentation Française, 1972.

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- 129 -
- le système de salaire est modifié, chaque opérateur recevant un salaire
fixe lié à son ancienneté et à son expérience auquel s'ajoute une prime de
groupe.
La mise en place se fit essentiellement en deux phases, une phase expérimen-
tale et une phase de diffusion spontanée.
Au cours de la phase expérimentale, un seul groupe semi-autonome put fonc-
tionner de façon régulière. De très nombreuses difficultés surgirent et des mesu-
res complémentaires furent prises pour assurer la poursuite de l'expérience avec
l'augmentation des salaires, la modification du programme de formation, l'élection
d'un représentant de groupe chargé d'assurer la liaison avec la Direction.
Durant la phase de diffusion spontanée, les ouvriers non impliqués dans
l'expérience prirent l'initiative, en liaison avec l'ingénieur responsable du départe-
ment, de réorganiser l'ensemble de l'unité sur les mêmes bases.
A la fin de cette phase de diffusion, l'ensemble du personnel fut réparti en
5 groupes semi-autonomes. Chaque groupe qui comprenait entre 15 et 40 personnes,
établit des prévisions et planifia son travail sur une période de 3 mois. Il se répar-
tit librement les postes de travail, participa aux embauches nécessaires et effectua
le contrôle qualité. Chaque groupe élit un de ses membres pour le représenter auprès
de la direction. Les cinq représentants de groupes forment
avec le directeur un
Comité chargé de résoudre les problèmes de gestion de l'unité: plan de production,
budget, modifications organisationnelles ou techniques.
Les résultats de l'expérience ont été très positifs tant au niveau économi-
que que social. La productivité a été plus élevée que dans un département de même
dimension fabriquant le même produit avec les mêmes équipements techniques,
mais suivant une organisation taylorienne du travail.
.../...

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- 130 -
Donc, les coûts de production unitaires y ont été plus bas. De même, du fait
de la souplesse pl us grande dans l'organisation du travail et sa répartition d'une
meilleure utilisation de la main-d'oeuvre et de ses aptitudes, l'unité expérimen-
tale s'adapte mieux à des changements de produits. Le turn-over et l' absenté-
isme ont été fortement réduits du fait d'une nette amélioration du climat social.
Cette expenence illust re la liberté accordée par la technique à l' organi-
sation. Elle montre que face à une technique donnée, il est possible de conve-
voir une organisation du travail qui fasse davantage appel aux attentes des tra-
vailleurs avec une productivité accrue.
Une autre expenence eut lieu dans une usine de fabrication d'engrais de
la société NORST HYDRO connue en France sous le nom de Société Norvégienne
pour l'Azote. L'unité était en cours de construction au moment du démarrage de
l'expérience. Elle devait comprendre 150 personnes environ. Un comité fut créé,
composé de représentants de la direction, du service du personnel et de l'orga-
nisation, de syndicalistes, d'ouvriers et de contremaitres. Ce comité, en liaison
avec les chercheurs, arrêta la nouvelle formule d'organisation.
IV.L6. - La dynamique d'apprentissage
Le travail a été réparti entre 5 équipes de 12 personnes. Chaque équipe
comprend 3 groupes de 4 ouvriers. Chacun des 4 ouvriers sait faire la tâche
des 3 autres. Les fonctions qui étaient antérieurement remplies par les services
spécialisés (entretien, contrôle) ont été progressivement apprises et assumées
par le groupe.
Malgré une formation assez longue aux nouveaux postes et à la polyva-
lence, ce n'est que progressivement, à travers l'expérience quotidienne du tra-
vail et une formation complémentaire sur le tas, que le personnel fut capable
d'assumer les quatre,
fonctions du groupe.
Dans cette expenence, comme dans la précédente, on notera l'application
d'une dynamique d'apprentissage. Le groupe, du fait de la nouvelle organisation,
...f....

---

- 131 -
est mis en situation de pouvoir apprendre, ce qui permet d'augmenter son autonomie.
C'est ainsi que le personnel estime, à partir de 1971, qu'il devrait avoir la responsa-
bilité du recrutement et de la formation des nouveaux ouvriers. De même, il est de-
mandé aux services fonctionnels tels les méthodes, de n'intervenir que sur demande
expresse de l'équipe.
L'absentéisme a diminué, l'usine fonctionne
régulièrement à sa pleine ca-
pacité avec une grande flexibilité sur le plan de la production.
La société décida même, devant le succès de l'expérience, de l'étendre à
d'autres unités de production.
IV.L7. - Apport de l'expérience norvégienne:
Un rapport détaillé sur le programme de Démocratie industrielle en Norvège
a été présenté par les principaux responsables du projet après accord des entrepri-
ses concernées et du Comité National à l'échelle nationale.
Des séminaires de formation pour cadres et responsables syndicaux furent
mis sur pied de façon à diffuser les idées nouvelles sur l'organisation du travail.
Il paraît utile de relever les points saillants de l'expérience norvégienne.
La première expérience que nous avons relatée permet d'attirer l'attention
sur les phénomènes de variations de rythme et de variation dans les produits. Des
tableaux précis ont été dressés, montrant la liaison entre les variations techniques
et le système social chargé de les prendre en compte. Elle illustra la rentabilité
d'une organisation à groupes se mi-autonomes.
La stratégie de changement s'est affinée peu à peu au cours des expériences.
Elle est caractérisée par :
- le Comité National qui joue plusieurs rôles aux différentes phases d'in-
tervention.
...f .•.

---

- 132 -
IV.L7.L - Collaboration des panenaires sociaux :
Au départ, il permit d'obtenir l'accord des agences de représentation syn-
dicale et patronale pour le lancement du projet dont il assura le finance-
ment. Dans le cas d'un blocage du projet au niveau local, les membres du
Comité pouvaient intervenir auprès des directions d'entreprises ou de syn-
dicats. Chaque intervention. pouvait poser problème au niveau de la règle-
mentation nationale portant sur les conditions de travail qu'il s'agisse de
salaires ou d'horaires. Au niveau du Comité National, ce type de préoccu-
pation pouvait être pris en compte, soit pour permettre une exception au
cours de l'expérience, soit surtout pour réfléchir aux modifications à ap-
porter aux textes réglementaires.
- Une phase d'investigation préalable entre la direction de l'entreprise rete-
nue, les syndicats et les chercheurs pour définir les objectifs de l'expé-
rience, préciser l'atelier d'expérimentation, définir les critères de mesure
des progrès accomplis grâce au Comité d'Action Local qui comprend les
représentants des cadres, employés, délégué syndical et directeur. A la
fin de l'expérience, ce Comité Local dirige effectivement le projet, les
chercheurs n'apparaissent que comme conseillers appelés en consultation
si nécessaire.
- Des négociations sont organisées par le Comité d'Action, entre le person-
nel concerné par le changement, les représentants syndicaux et la direc-
tion sur les problèmes de conditions de travail: redéfinition des tâches,
salaires, formation, modification des règlements.
- Un apprentissage continu de l'entreprise et un changement de l'organisa-
tion du travail sont les objectifs de base des expériences, ce qui suppose
une diffusion des résultats à l'intérieur de l'entreprise dans un premier
temps et dans un second temps à l'échelle nationale pour assurer la propa-
gation sur le marché.
...1...

---

- 133 -
IV. L 7.2. - Intérêt des équipes de recherche :
Dès le départ du projet de Démocratie industrielle, l'équipe de chercheurs
eut du mal à faire admettre qu'un problème de recherche sur les changements à
prendre en compte ne se traite pas comme les problèmes de recherches en sciences
sociales. Nombreux étaient les membres du Comité National, comme les autorités
universitaires, qui auraient préféré une démarche d'enquête et d'interview classi-
que sur la façon dont le personnel des entreprises se situait par rapport au problème
de Démocratie Industrielle.
En fait, la seule démarche spécifique choisie qui consistait à promouvoir
quelques expériences pilotes, permettait à la fois:
- de tester l'intérêt du personnel pour les modes de relations nouvelles
dans les ateliers. Il aurait pu difficilement se prononcer sur elles sans les
avoir vécues auparavant.
- d'étudier les problèmes posés par la mise en place d'un changement de
l'organisation du travail.
Il ne faudrait pas assimiler les expériences précédentes à des expériences
de laboratoire susceptibles d'être copiées pourvu que les informations suffisantes
soient fournies aux utilisateurs. D'une part, les expériences d'organisation réalisées
dans des conditions industrielles réelles sont fondamentalement différentes des ex-
périences physiques car aucune variable ne peut être maintenue isolée et constante.
D'autre part, si les expériences doivent faire partie d'un processus démocratique,
elles ne peuvent pas être mises sur pied et exécutées par des spécialistes suivant
un schéma traditionnel, les résultats étant ensuite "remis à ceux qui doivent être
démocratisés"( 4).
Ainsi, nous sommes invités à un double renversement de perspectives.
L'analyse du présent ne permet pas de prévoir le futur souhaité par les travailleurs.
Le constat des changements acquis dans certaines expériences spécifiques n'est pas
...f ...
(4) F. EMERY - E.THORSUD : Democracy at work. Australian National
University, 1975.

---

- 134 -
directement transposable. Par contre, le processus de changement utilisé, les
différents acteurs qui sont amenés à y participer, les obstacles rencontrés
sont riches d'enseignements.
Ce qui fait l'intérêt scientifique des expériences norvégiennes, ce ni est
pas tant l'organisation du travail retenue dans quelques expériences pilotes, que
les moyens choisis pour y parveni r.
IV.L 7.3. - Localisation des difficultés majeures
Les expériences norveglennes cnt permis de repérer quelques difficultés
majeures du processus de changement :
dans chacune des entreprises, la première expenence s'est révélée
difficile à mett re en oeuvre. Par cont re, une fois réussie, l'expérience
bénéficiait d'un effet de prestige. Pour leur successeur éventuel, la
situation n'était plus la même. En cas d'échec, le succès de la pre-
mière expérience pouvait être opposé aux responsables de la deuxième.
En cas de réussite, ils n'en seront pas récompensés de la même façon
que la première fois. En fait, il aurait fallu démarrer de nouvelles
expériences avant que la première ni ait été menée à son terme.
Il est difficile d'intéresser certaines catégories de travailleurs aux
modifications de II organisation. Les agents de maîtrise ont travaillé de
longues années dans des formes d'organisations bureaucratiques, souvent
à la charnière entre une direction autocratique et des syndicats tout
aussi inflexibles. Il s'agit pour eux d'un changement de comportement
difficile. C'est le cas également de certains groupes de spécialistes et
de travailleurs hautement qualifiés. Les nouvelles formes d'organisation
ne rendent nullement leur rôle superflu. Au contraire, leurs services
sont nécessaires à un niveau plus élevé de qualification qu'auparavant•.
En échange, les groupes opérationnels leur reprennent des tâches mar-
ginales. Pourtant, certains de ces travailleurs ni arrivent pas à s'accom-
moder de ces changements.
...1...

---

- 135 -
- les chercheurs ont joué un rôle trop actif au point de prendre entière-
ment en compte l'analyse et de décharger abusivement le personnel con-
cerné. La création du Comité Local a permis de repenser leur rôle.
- de même, les personnes qui ne sont pas directement touchées par l'expé-
rience ont tendance à considérer les projets comme de pures expériences
scientifiques dont il ne reste plus qu'à copier les résultats. Ils attendent
des chercheurs des recettes toutes faites que ceux-ci sont bien incapables
de leur donner.
-l'existence de toute une série d'organismes comme le Comité National, puis
le Comité d'Action Local, pour mener les premières expériences a été très
utile. Toutefois, il ne faudrait pas s'enfermer dans ce schéma d'une façon
trop rigide pour des expériences ultérieures. Lorsqu'une diffusion s'opère
réellement, elle le fait sous toutes sortes de formes inattendues, imprévisi-
bles, incontrôlables.
Ainsi, l'expérience norvégienne permet de saisir les préoccupations des tra-
vailleurs concernant les nouvelles formes d'organisation du travail. Son intérêt ré-
side dans son contenu pédagogique qui permet de la reprendre dans d'autres pays
en repensant certaines de ses composantes de façon à les adapter aux réalités du
pays d'accueil. Il ne s'agit donc pas d'une tentative de réimplantation systématique
des expériences norvégiennes vers d'autres pays. Les succès remportés par cette
expérience, tant du point de vue économique que social illustrent la possibilité
d'enrichir le travail tout en garantissant au système productif le maintien et sou-
vent même
l'accroissement de sa compétitivité.
Mais la Norvège n'est pas le seul pays à avoir réalisé des expériences aussi
étendues. La Suède est aussi un exemple éloquent de combinaisons performantes
hommes - machines pour faire face aux aspirations nouvelles des travailleurs comme
nous allons le voir.
...1...

---

- 136 -
IV.2. - Les réalisations en Suède :
La Suède présente certainement un exemple unique au Monde de diffusion
de nouvelles formes d'organisation du travail au niveau national. C'est vers 1969
que commencent les expériences d'enrichissement du travail. En quelques années,
la Suède comptait déjà plus de mille entreprises ayant entrepris des expériences de
réorganisation du travail.
Ce n'est pas un des moindres paradoxes de la situation suédoise que le succès
éclatant d'une généralisation des expériences s'accompagne de critiques justifiées à
l'égard des projets pilotes qui auraient dû leur servir de référence.
IV.2.L - Expériences pilotes :
En 1966, fut créé en Suède un organisme paritaire, le Conseil de Développe-
ment pour les questions de coopération, chargé notamment de promouvoir les recher-
ches pour développer la démocratie industrielle dans les entreprises. Un groupe de
travail spécialisé de ce conseil, l'URAF, coordonne les projets pilotes. L'URAF ne
dispose pas directement de chercheurs ou de consultants mais confie les projets à
des organismes spécialisés tels les conseils suédois pour l'administration du person-
nel, l'Institut Royal de Technologie, l'Ecole des Sciences Economiques de Stockholm.
Au début, les projets sont peu nombreux, une douzaine environ(5). Il paraît
utile de souligner deux caractéristiques des projets pilotes de l'URAF : la diversité
des préoccupations, le caractère coopératif de la recherche.
Les préoccupations sont différentes d'un projet à un autre et dépendent à la
fois de la nature du problème rencontré au départ des centres d'intérêt de l'orga-
nisme d'intervention. On peut retenir les aspects suivants:
...1...
(5) R. HANSSON : Program of the group for research (URAF) 1Ol.~ the Swedish
development Council- New York 1972.

---

- 137 -
- recherche de nouveaux modes d'organisation du travail
- situation et fonction des agents de maîtrise
- décentralisation dans les modalités de planification de la production
- décentralisation du contrôle
- circulation des informations
- fonctionnement des institutions représentatives du personnel
Là aussi, chacun des organismes d'intervention est maître de ses propres
méthodes. Toutefois, le choix de l'URAF s'est porté sur des institutions:
- pratiquant des "actions recherches" dans lesquelles il s'agit tout autant
d'aider le personnel concerné par le changement que de tirer des leçons
généralisables pour d'autres organisations.
- concevant la relation entre l'institution de recherche de l'entreprise
dans laquelle s'effectue un changement comme "collaborative".
Comme l'écrit R. HANSSON(6) : ".il. n' fj a pM de. Jte.c.hVtc.he. POW1.,
ou Jte.c.hVtc.he. .6W1., ma.-iA Jte.c.hVtc.he. ave.c.. Le. c.heJtc.he.W1. ne. .6 e. c.on.6-i.dVLe. pa.6
c.omme. le. .6 e.ui dUe.nte.W1. d'une. e.x.pVtti-6 e. : .il. pevr..t.<.upe. à un e.6 6M.t
c.ommun" .
IV.2.2. - Orientation des expériences pilotes :
On peut dire qu'à travers les expériences pilotes, se fixe peu à peu une
déontologie de l'intervention qui comprend les notions d'actions - recherches et
de "relation collaborative" qui viennent d'être énoncées avec les orientations sui-
vantes:
- implication de l'ensemble des parties concernées par l'expérience, qu'il
s'agisse du personnel ouvrier, de la maîtrise, des cadres, des représentants
...1...
(6) Y. DELA MOTTE : L'amélioration des conditions de travail en Suède.
Documents de l'ANACI, 1975.

---

- 138 -
du personnel, cette implication pouvant être réalisée de diverses manières
et notamment par la création d'un Comité d'Action au niveau de l'atelier
ou du service expérimental.
- possibilité pour l'une des parties d'arrêter l'expérience si elle le souhaite.
- évaluation de l'expérience par les personnes concernées elles-mêmes et
non pas uniquement par l'organisme de recherche extérieur.
- diffusion au niveau national pour permettre une utilisation aussi large que
possible et une sensibilisation des différents milieux économiques et politi-
ques concernés.
Les projets pilotes sont relativement peu nombreux et n'ont concerné qu'une
très petite fraction du personnel des entreprises impliquées, généralement moins
d'une vingtaine. De plus, du fait de la déontologie très rigoureuse qui est utilisée,
ce sont des projets qui prennent un temps très long. Aussi, Y. DELAMOTTE(7)
a-t-il pu écrire:
"La niUble. poJt;t~e. plta.Ûque. e.t le. le.n;t d0toule.me.n;t de. ce..6
PJtoje;U on;t d~ç.u le..6 oJtgarû.oa..tioM CL6.60U~e..6 au .6UYL du COMm. Le..6 ce.YL-
tJr.a.f.e..6 .6YYLcüc.a.le..6 YLotamme.n;t L. 0 à. paJl;Ûtt de. 1971 on;t e..6û.m~ que. la. démo-
c.lta.Ûe. -iYLdu.6.vueue. .6 e.Jta,U p.f..l.Lo Jtap-ide.me.n;t a;C;tun;te. pa.Jt la. vo-ie. l~g-<..6la.­
tive.. Quan;t à. l' oJtgarû.oa..tioYL pa.:tJtOYLale. SAF, eue..6' e..6t davan;tage. -in;t~­
Jte..6.6~e. aux. -iMûa..tive..6 émana.n;t de..6 e.YLtJte.pWe..6 eue..6-mbne..6".
Pour R. HANSSON par contre, les projets pilotes ont joué un rôle important
tant pour les syndicats que pour le patronat dans la formulation pratique des règles
à respecter et des formes d'organisation du travail à promouvoir dans un esprit de
Démocratie Industrielle: "le..6 e.x.pVt-<.e.YLCe..6 p-ilote..6 on;t pe.Jtm-<..6 d' obte.MJt ce.Jt-
tcUYLe..6 de..6 -iYLnOJtma..tioM e.mp~qUe..6 ~~e..6 pa.Jt le..6 pa.JtUe..6 e.YL PJtûe.YLce.
...1...
(7) Y. DELAMOTTE
Recherche en vue d'une organisation plus humaine
du travail - Documents de 11 ANACT, 1975.

---

- 139 -
Dans cet esprit, on pourrait dire que les mesures législatives prises
comme les expériences nombreuses initiées par les entreprises, sont complémen-
taires des expériences pilotes. Loin de s'opposer, ces différentes approches se
confortent les unes
les autres et contribuent ensemble à l'extraordinaire diffu-
sion des expériences en Suède.
Finalement, il n'est pas certain que la lenteur d'évolution des expenences
pilotes et le nombre limité de personnes impliquées soient dûs à la nécessité de
respecter des règles déontologiques rigoureuses. VOL va qui est une des ent repri-
ses où se déroulait une expérience pilote est aussi une entreprise ayant atteint
un niveau de généralisation des expériences très im portant. C'est aussi une des
entreprises citées énormément par L.O. comme exemplaire par son respect de la
représent at ion syndi cal e.
IV.2.3. - Les difficultés rencontrées
Par contre, il est possible qu'une trop grande dispersion des efforts ait
été préjudiciable au succès de ce type d'expérience. Cette dispersion peut être
constatée à deux niveaux: le nombre de thèmes d'études, le nombre d'organis-
mes de recherche concernés.
il aurait été possible de concentrer plus spécifiquement les recherches
sur un thème d'étude privilégié comme par exemple la réorganisation
du travail. Par sa nature même, ce thème aurait de toute façon permis
de rencontrer les autres préoccupations de recherche: la comparaison
entre les différentes expériences pilotes aurait été facilitée.
comme on l'a vu, il y a eu, contrairement à la Norvège, un nombre
important d'organismes de recherche concernés. Ce choix va à l' encon-
tre d'un véritable approfondissement de thèmes de recherche privilégiés,
tant au niveau des résultats qu'à celui de l'apprentissage des chercheurs
eux-mêmes.
...f...

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- 140 -
Tout s'est passé comme si les principes de recherches dérivés des sciences
exactes avaient prévalu: expériences très limitées dont on peut contrôler un maxi-
mum de variables, existence autant que possible d'ateliers "témoins", nombreuses
équipes engagées dans les recherches similaires de façon à augmenter l'objectivité
des résultats. Pourtant, la Norvège avait montré qu'il fallait absolument, dans le
domaine du changement social, s'engager dans une voie très différente avec notam-
ment l'existence d'une seule équipe dont l'apprentissage devient de plus en plus
approfondi, expériences qui se développent chacune à son rythme propre et que l'on
pousse le plus loin possible sans chercher à l'enfermer dans un modèle pseudo-objec-
tif de recherche qui, compte tenu de la complexité et du nombre de variables mises
en jeu, n'est qu'une limitation artificielle, accent mis beaucoup plus sur l'action
que sur la recherche, qui devient un moyen de changement et non un objectif en soi.
Il faut espérer que d'autres pays sauront comprendre cette double leçon pour
à la fois:
- s'engager dans des expériences pilotes de long terme
- refuser le modèle de recherche inadapté que les sciences sociales ont
repris à tort à partir de sciences exactes.
IV.2A. - Les expériences patronales :
Pour l'organisation patronale SAF(S), plus de 1000 entreprises en Suède ont
entrepris des expériences de restructuration du travail. Parmi les facteurs évoqués
par l'organisme patronal pour expliquer l'ampleur de ce mouvement, on trouve:
- les difficultés de maintenir le personnel ouvrier, le niveau d'éducation et
d'aspiration des jeunes les amenant à préférer les emplois de bureau.
- la revendication des ouvriers pour obtenir plus d'influence sur les lieux
...1...
(S) SAF : Job reform in Sweden - Swedish Employer's Confederation.
DAVID JENFINS.

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- 141 -
de travail et être associés directement aux divisions les concernant.
- l'influence des idées nouvelles ainsi que les expériences menées dans
d'autres pays.
-la conviction pour les dirigeants d'entreprise, que la mise en oeuvre de
nouvelles formes d'organisation valorisant mieux le travail pouvait condui-
re à une plus grande compétitivité de l'entreprise.
La SAP n'a pas directement initié ou financé des expériences mais par
contre elle a joué trois rôles importants: établir des contacts entre les entreprises
effectuant des expériences, lancer des séminaires de formation spécialisés, diffuser
les résultats.
La SAP suivait de façon attentive les réalisations des entreprises. Elle orga:'
nisait de très nombreuses rencontres concernant aussi bien les entreprises en cours
d'expériences pour confrontation des résultats, une entreprise en cours d'expérience
et des entreprises éventuellement intéressées. Elle invitait également des représen-
tants d'entreprises étrangères et initiait des voyages d'études.
Un service spécialisé de formation de la SAP propose toute une série de sé-
minaires spécifiques tant en ce qui concerne la nature de l'enseignement qu'en ce
qui concerne les personnes à former. Ce sont les responsables d'expériences en cours
qui animent une grande partie de ces séminaires.
La SAP publie de courtes monographies au fur et à mesure de la disponibilité
des résultats. On peut dire avec Y. DELA MOTTE : "1.t u,.t ~v'<'den:t que le mou-
vemen:t n'a.LIJt.CU;t pM pw c.e..t.te a.mpleM .6'<' la. Con6 ~dVr.a..t.{.on Pa-tltona.le ne
.6 1 ua..<..t pM la.nc.~e ouvVLtemen:t da.n.6 c.e..t.te a.c..t.<.on d' '<'nnova..t.{.on e..t de c.a..ta.-
ly.6e, e..t.6'<' elle n'a.vU.t pa..6 op.t~ en 6a.veM d'une c.onc.eption de la. d~o­
C'l.a.ti.e '<'ndu..6.t!l.-i.elle .6e c.onCJt~a.n:t pM du, c.ha.ngemen:t.6 a.u MVe.a.U de
l' a..te1..<.eJt ou du, bMe.a.u.X., qu..<. lu..<. .6 embla..<.en:t plt~6 étr.a.blu, à. du, d~ve.loppe-
men:t.6 l~g.<..6la.ti6.6 .tenda.n:t à. 1te.6oltmeJt pM le ha.u..t du, e.n..tJz.epw u," •
.../...

---

- 142 -
IV.2.S. - Panicularités des expériences suédoises :
Les conditions spécifiques de la Suède ne permettant pas de tirer des leçons
applicables systématiquement ailleurs. En particulier, l'éventail resserré des salai-
res, le dialogue patronat - syndicat en sont des caractéristiques qui la démarquent
de beaucoup de grands pays industrialisés. Il est probable que les revendications de
salaires, la liaison étroite entre l'enrichissement du travail et l'augmentation de la
productivité sont vues en Suède de façon différente que dans d'autres pays.
Par contre, en ce qui concerne les modifications d'organisation du travail,
les modalités de mises en place, les changements de rôle de la maîtrise, on peut pré-
ciser que l'univers industriel suédois est suffisamment proche de celui d'autres pays
à haute technologie pour que des transpositions soient économiquement possibles.
C'est pour cette raison que nous avons tenu à accorder dans nos travaux une place
importante aux réalisations scandinaves.
Les thèmes évoqués dans ces expériences sont convergents. On peut en citer
l'essentiel:
- amélioration de la qualité de vie au travail
- éviter la monotonie au travail
- réduire ou supprimer les activités purement automatiques
- variété suffisante dans le travail
- possibilité d'apprendre par le travail
- augmentation des responsabilités
- marges suffisantes de décision à la base.
Les parties concernées sont d'accord sur la nécessité de lier l'amélioration
des conditions de travail et la productivité de l'entreprise. Les investissements so-
ciaux nécessaires à la réorganisation du travail doivent entraîner une amélioration
de la compétitivité de l'entreprise.
Des modifications sont apportées de façon pragmatique au fur et à mesure
des besoins et des possibilités:
...1...

---

- 143 -
- enrichissement des tâches par modification de fonctions
- regroupement de différents postes de travail pour former des groupes
de production avec une certaine responsabilité d'ensemble des produits
sortants.
- incorporation de tâches complémentaires, comme par exemple la main-
tenance des machines.
Un certain nombre de conditions doivent être remplies pour assurer le
succès de certains changements: ainsi, le groupe de travail doit être organisé au-
tour d'une ligne de produits. Les groupes qui se partagent une partie des activités
de plusieurs lignes de produits ne sont pas satisfaisants. Il semble avantageux d'in-
tégrer la contribution des différents spécialistes comme l'électricien à qui l'on
pourrait demander de faire partie intégrante du groupe avec une équivalence cor-
respondante. Dans l'autre sens, une partie de l'entretien, la moins difficile doit
pouvoir être effectuée par les autres membres du groupe, encore que de ce point
de vue, il n'existe pas de modèle parfait.
Concernant la mise en place du changement organisationnel, elle doit être
faite en liaison étroite avec les personnes concernées. Il semble se confirmer que
les solutions toutes faites, préparées par la direction avec ou sans l'aide d'experts
et proposées telles qu'elles, ne réussissent jamais. Il faut présenter au personnel
le problème à résoudre et non la solution qui a reçu l'accord de la direction.
IV.2.6. - La remise en cause de la technologie
Pendant très longtemps, la possibilité d'un choix au niveau de l'organisation
du travail n'était pas complétée par une remise en cause au niveau de la technolo-
gie elle-même. Des expériences ont montré qu'il était souhaitable de modifier le
système technique que ce faisant, on ouvrait largement l'expérience de VOLVO qui
fut la première usine d'automobiles sans chaîne a être réalisée au monde. L'impor-
tance de cette innovation technologique et organisationnelle nous conduit, malgré
...1...

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- 144 -
les difficultés que connaît cette entreprise aujourd'hui, difficultés communes à
l'industrie automobile mondiale à faire état des performances réalisées.
Réparti dans des équipes de 15 à 25, chaque ouvrier est chargé d'opérations
multiples conduisant à une vue d'ensemble du produit qu'il fabrique. Les monteurs
peuvent participer à l'élaboration des schémas, des plans des travaux, à la réparti-
tion des tâches entre les membres de l'équipe et de modifier s'ils le jugent néces-
saire le rythme du travail.
L'assemblage des pièces se déroule selon deux schémas différents:
-les carrosseries avancent en file continue et s'arrêtent à chaque poste
de travail, le temps de laisser aux monteurs la possibHité d'oeuvrer sur
un chariot immobile. Les chariots peuvent cependant continuer d'avancer
au choix de l'équipe pendant que les monteurs travaillent à leur bord.
- l'équipe de travail se divise en petits groupes, de 2 ou 3, chacun des sous-
groupes ainsi constitués a la charge de l'ensemble des opérations normale-
ment confiées à l'équipe toute entière. Les sous-groupes doivent alors aller
chercher les chariots aux butoirs d'arrivée, les amener au poste de travail,
puis le montage terminé, les conduire de même aux butoirs terminaux.
Chaque équipe dispose d'une pièce pour les repas avec armoires de cuisine,
réfrigérateurs à côté de l'aire de travaii, ce qui permet d'éviter les déplacements
inutiles.
Des essais ont d'abord été réalisés cinq ans avant la mise en place. Ils ont
permis la création d'une unité où toutes ces innovations, permutations des postes,
multiplication de coins-détente, lutte anti-bruit ont été accomplies de façon cohé-
rente.
...1...

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- 145 -
Les syndicats ont été associés à tous les stades de la planification dès le
début du projet. Tous les détails ont été prévus et étudiés par un groupe rassem-
blant des architectes, des représentants syndicaux, des ingénieurs et techniciens.
De même, les handicapés physiques travaillant sur des fauteuils roulants et affectés
à des postes adaptés ont été associés à l'expérience.
L'investissement total atteint 120 millions de couronnes, soit 30 % de plus
qu'une usine conventionnelle de même capacité. Les deux premières années ont
donné des coûts de production sensiblement égaux à ceux constatés dans les centres
de montage fonctionnant avec la chaîne traditionnelle. Après deux ans de fonction-
nement avec l'effet d'apprentissage, la productivité de la nouvelle usine est devenue
plus importante (+ 10 %) que celle de l'ancienne unité.
Cette performance de la nouvelle usine s'explique par l'écart dans les taux
d'absentéisme: 20 % pour l'usine traditionneelle contre seulement 6 % pour les tâ-
ches enrichies dans la nouvelle usine. Par ailleurs, le turn-over, très élevé dans l'or-
ganisation ancienne (30 %) et pratiquement nul dans la nouvelle usine, explique la
performance enregistrée aussi.
En France, les dirigeants de REN AULT interrogés à l'époque, avaient affirmé
qu'un tel processus était surtout performant avec l'assemblage final et que le niveau
élevé d'éducation a eu un effet sur le succès de l'expérience suédoise.
PEUGEOT, dans son usine de Lille, avait mis en route un processus d'enrichis-
sement du travail similaire à celui de VOLVO avec beaucoup de succès.
Cette expérience suédoise permet de saisir l'importance des coûts cachés,
coûts que l'entreprise supporte dans son organisation traditionnelle de type taylo-
rien, mais qui sont fortement réduits par l'introduction de nouvelles formes de tra-
vail basées sur l'enrichissement des tâches. La revalorisation des tâches en éliminant
les coûts dûs aux dysfonctionnements résultant de comportements du personnel,
permet donc de dégager des performances qui étaient "étouffées" par la rigidité de
...1...

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- 146 -
l'organisation. Il s'agit donc de performances cachées qu'un enrichissement du tra-
vail permet de mettre au grand jour.
Les grandes réalisations scandinaves en matière d'enrichissement du travail
réalisées à l'échelle nationale montrent que la revalorisation des tâches s'accompagne
souvent d'une amélioration de la productivité de l'entreprise et donc de sa compéti-
tivité. Ces succès dans l'innovation organisationnelle ont été souvent présentés com-
me étant la conséquence d'une éducation et d'une formation spécifiques aux syndicats
scandinaves. Bien que nous n'ayons nullement la prétention de vouloir systématiser
l'implantation de nouvelles formes du travail basées sur l'enrichissement des tâches,
il nous paraît nécessaire d'analyser les réalisations aux Etats-Unis en matière de
restructuration des tâches et d'indiquer les principaux résultats obtenus pour élargir
le champ d'étude afin de dégager les aspects les plus stables dans les réalisations à
travers le monde qui pourront ainsi justifier la mise en place progressive de nouvel-
les formes d'organisation basées sur le travail enrichi.
*
*
*
*

---

- 147 -
v - QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET PRODUCTIVITE AUX U.s.A.
V. L - Le contexte socio-économique
Le ralentissement de la productivité, la détérioration du climat social,
la concurrence internationale et le défi japonais sont à l'origine d'une prise
de conscience dans de nombreuses entreprises américaines.
Que ce soit au niveau national à travers les études et articles, consa-
crés: à cette question(1), la productivité apparaît comme un sujet majeur de
préoccupation aux Etats-Unis. On sait en effet que la productivité apparente
du travail pour l'ensemble de l'économie qui augmentait en moyenne de 2,5 %
jusqu'en 1973, n'a plus progressé que de 1,1 % par an de 1973 à 1978. Une
baisse absolue a même été enregistrée par la suite sur quelques années.
Ce rythme de croissance est nettement plus bas que pour les économies
européenne
et japonaise. Les explications avancées sur ce ralentissement sont
très nombreuses. Sans entrer dans le détail, il semble qu'il soit lié pour une
part au changement de structure de l' em ploi correspondant à un déplacement
vers le secteur tertiaire: de 1973 à 1977, ce secteur a créé 5,3 millions
d'emplois alors que l'industrie en supprimait 360 000. Or, la productivité est
beaucoup plus difficile à mesurer dans des activités tertiaires où elle reste
souvent plus faible.
La productivité ralentit également dans l'industrie manufacturière mais
avec des différences sensibles suivant les secteurs lorsqu'on les analyse de
façon pl us dét aillée.
...f...
(1) Etats-Unis
Croissance, crise et changement technique
Economie et prospective internationale, nO 2 - 4, 1980.

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- 148 -
Parmi les facteurs possibles de ralentissement figurent notamment
l'alourdissement des fonctions administratives et une crise latente des relations
sociales dans de grandes entreprises.
V.l.l. - Détérioration du climat social
Cette détérioration a affecté la productivité, mais il faut distinguer
à cet égard le climat général et les conditions particulières aux entreprises
novatrices. En ce qui concerne le climat général, il y a unanimité depuis une
dizaine d'années pour constater un décalage entre:
le ni veau d'éducation et d' as pi ration de pl us en pl us élevé des
travailleurs d'une part,
- et d'autre part, la nature du travail et les rapports humains dans
l' ent reprise.
Les dirigeants de la GENERAL MOTORS, premier constructeur mondial
d'automobiles font allusion à une évolution du comportement des travailleurs
américains caractérisés par des frustrations, un sentiment d'aliénation vis à
vis du travail et de dépersonnalisation au sein des grandes entreprises(2).
A Jamestown (Etat de New York) où des expériences de restructuration
du travail ont eu lieu, les animateurs partent du même constat.
On y constatait au début des années 1975
...1...
(2) D'après un responsable syndical interrogé par la mission française composée
de hauts responsables de l'industrie automobile et aéronautique qui se sont
rendus aux U.S.A. : "Les directions des entreprises doivent se rendre compte
que les principes d'organisation du travail appliqués depuis TAYLOR ne sont
plus viables. Les travailleurs plus instruits et vivant dans un environnement
différent, ne sont plus disposés à accepter le système autoritaire en vigueur".
Dossier CEREQ, nO 27 - Mai 1981.

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- 149 -
- une crise économique algue avec un taux de chômage élevé, une
baisse du nombre d'emplois industriels et la faillite d'une des
principales entreprises.
tandis que le rapprochement était établi dans les esprits, dans la
région comme à l'extérieur, entre cette crise et un mauvais climat
de travail manifesté notamment par des conflits sociaux. Ce climat,
en même temps qu'une dépendance croissante d' ent reprises locales vis-
à-vis de groupes extérieurs, aurait contribué fortement à pousser cer-
taines entreprises à quitter la région et à en dissuader d' autres de
venir s' y installer. Le vieillissement de la main-d'oeuvre résultait de
cet ensem ble de circonstances.
A la GENERAL MOTORS, de 1975 à 1980, on pouvait observer une
croissance (3) de :
- 50 % de l'absentéisme
- 72 % du turn-over atteignant 50 %
- 38 % des réclamations atteignant 500 000 par an pour 450 000 employés
- 44 % des infractions au règlement intérieur
WESTINGHOUSE, à la même époque, se préoccupait de plus en plus du
nombre d' heures perdues par suite de grèves:
- 750 000 en 1970
- 1 500 000 en 1973
- 5 000 000 en 197~
V.L2. - Concurrence japonaise :
Quelles que soient les explications sur le ralentissement de la productivité,
la crise de l'industrie américaine est concrétisée par la pénétration accrue des
...f ...
(3) CEREQ - productivité et qualité de vie au travail - Dossier nO 27 - Mai 19811

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- 150 -
industries étrangères et notamment japonaises (photographie, automobile,
télévision, semi-conducteurs).
Le problème de la concurrence japonaise a été souvent évoqué comme
cause des difficultés. Il fait l' objet dans la littérature de deux interprétations
cont radictoi res :
- pour les uns, c'est la société japonaise avec ses traditions de soli-
darité avec la collectivité, de frugalité et d' ardeur au travail qui est
l'explication essentielle. S' y ajoute l'ampleur des investissements
japonais aux U.S.A. Si l'on suit cette optique, il y a peu de choses
à retenir de l' expérience japonaise puisque le contexte historique et
sociologique dans lequel elle s'est déroulée n'est pas transposable. (4)
pour d'autres, au contraire, les méthodes de travail et l'organisation
des entreprises japonaises constituent l'explication essentielle de leur
succès. La réussite des filiales japonaises aux Etats-Unis avec une
main-d'oeuvre américaine constitue un sérieux argument en faveur de
cette thèse. (5)
C'est du moins celle qu'adopte WESTINGHOUSE qui fonde ses projets de
développement sur une analyse systématique des méthodes japonaises et des
leçons qui peuvent en être tirées. Suivant cette analyse, le succès s'explique
essentiellement par les facteurs suivants :
les entreprises japonaises ont une vision à long terme alors que
les américains ont trop sacrifié à une rentabilité à court terme.
L'automobile en fournit un bon exemple puisque la production
de grandes voitures traditionnelles a été très rentable jusqU'à
une date récente.
le maintien d'un niveau élevé d'investissement au japon contribue
à permettre l'utilisation d'une technologie avancée et notamment
le recours de plus en plus poussé à la robotique.
.../...
(4) Business Week : 6/10/1980 : "It took to japonese to build japon".
(5) L'exemple souvent cité est celui de l'usine MOTOROLA de Chicago
racheté par MATSUSHITA, qui a doublé la production de téléviseurs avec
,
la main-d'oeuvre directe en supprimant la moitié du personnel administratifJ.

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- 151 -
Au sens défini par WESTINGHOUSE(6), cette entreprise estime le nombre
de robots à 13 000 au japon, 3 000 aux U.S.A. et 3 000 en Europe
Occidentale.
- une organisation particulièrement efficace, notamment en ce qui
concerne:
a) le planning, l'ordonnancement et les approVISIOnnements en liaison
avec l'automatisation plus poussée. Le système Kauban de TOYOTA
par exem pIe permet de réduire de 85 % les en-cours en fournissant
à l'ouvrier juste ce dont il a besoin.
b) l'utilisation étendue de la méthode de I1value engineering Il permet
d'améliorer sensiblement la rentabilité non seulement par une
analyse critique du prix de revient, mais aussi par une évaluation
des caractéristiques du produit et du processus de production qui
ne doivent pas conduire à une baisse de la qualité, mais à une
valorisation de l' ensem ble.
- la qualité est un impératif primordial du système productif japonais.
Ceci implique
a) un niveau de qualité des fournisseurs très élevé. Les entreprises
américaines se sont rendues compte qu'elles ne bénéficiaient pas
des meilleurs produits car leur seuil de tolérance les conduisait à
accepter des produits qui seraient refusés par les japonai/7).
b) des procédures de contrôle et d'essais beaucoup plus automatisées
qu'aux U.S.A.
...f...
(6) Manipulateur multi-axe capable de travailler automatiquement sans interventiot
humaine directe grâce à un ordinateur ou une commande à distance.
(7) Ceci est confirmé dans le cas particulier des circuits intégrés.
Le Monde du 7 janvier 1981 I1Les japonais livrent une rude bataille aux
Américains pour la conquête du marché des circuits intégrés l1•
La décision américaine de taxer les circuits intégrés importés du japon
depuis 1986 illustre leur compétitivité.

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- 152 -
c) un niveau d'exigence très élevé à chaque étape de la production.
Il ni y a pas de taux de rebut acceptable car ce serait accepter
le droit de faire des erreurs. Il incom be à chaque poste de travail
de ne réaliser que de bons produits.
d) une prise de conscience et une participation du personnel tout
entier à cet effort sur la qualité.
C'est là l'origine de l'importance essentielle donnée au facteur humain
dans l'entreprise japonaise. C'est là aussi que convergent la recherche de la
compétitivité et la qualité de vie au travail.
En effet, du point de vue de la productivité, cette approche implique
des économies considérables, non seulement par la réduction radicale des
rebuts(8), mais aussi par le temps gagné par la suppression d'un personnel
nom breux affecté à des opérations de cont rôle, par une capacité d'initiative
du personnel surtout (9).
Concernant le personnel de production, ceci implique un niveau de
formation suffisant, une responsabilité réelle, un sentiment de participation
à une oeuvre commune et de réalisation d'un résultat dont il peut être satis-
fait. Ce réinvestissement chez le travailleur d'une compétence et d'une respon-
sabilité va à l'encontre de la logique taylorienne quel que soit le mode de
division du travail adopté.
Les principaux traits de "modèle japonais" analysés par WESTINGHOUSE
ont d'ailleurs pu être observés dans la filiale américaine de SONY à l'exception
de l'utilisation de la robotique.
...f...
(8) Dans une même usine de Chicago, le taux de rebut est tombé de 60 % à
3.8. l' o.biectif .é.tant de .1 %. .
(9) Chez NISSAN, on estime que 60 % des gains de productivité proviennent
d'initiatives du personnel.

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- 153 -
C'est en partant d'un bilan approfondi des causes de l'avance japonaise
que les firmes américaines, en particulier WESTINGHOUSE, ont élaboré leur
stratégie de contre-offensive. Celle-ci comporte:
- un effort considérable d'investissement. On connait celui de la
GENERAL MOTORS (40 milliards de dollars) nécessité par la modi-
fication radicale des caractéristiques de ses produits et processus
de production.
Chez WESTINGHOUSE, il est prévu de créer et de réaménager des
unités de production de plus petite taille (lO).
- ces investissements permettent notamment une utilisation plus intensive
des techniques modernes:
chez WESTINGHOUSE, un service de développement ainsi qu'un
laboratoire ont été créés pour permettre une extension rapide
de la robotique. En 1981, le nom bre de robots en service est
passé de 17 à 200. Les robots sont utilisés essentiellement pour
les postes de travail à caractère répétitif. Ils doivent permettre
de rédui re les difficultés liées aux remplacements des départs
volontaires. Ils ne constituent donc pas une menace pour l'emploi,
le personnel concerné étant reconverti à des tâches de surveillance
et d' ent retien d'un niveau de qualification généralement amélioré.
Pour la bureautique et la télématique, on y considère que les
gains de productivité seront obtenus sur les emplois administra-
tifs, notamment chez les cadres(ll).
. les méthodes japonaises d'organisation (value engineering) font
l'objet d'approfondissement et d'une mise à l'oeuvre systématique.
...f...
(lO) C'est la voie précomsee dans une étude des Echos du 25 Novembre 1987
consacrée à l'amélioration de la productivité en France.
(11) Sur 120 000 personnes employées aux U.S.A., 30 000 seulement sont
directement affectées à la production.

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- 154 -
le progrès de la productivité est considéré comme un objectif
essentiel qui conditionne la survie de l'entreprise. Tout le personnel
doit donc y être associé grâce à une modification des structures.
C'est dans ce sens que WESTINGHOUSE a créé un poste de Vice-
Président chargé de la productivité, de l'amélioration de la qualité
des produits et de celle de la vie au travaiL
Pour la majorité des entreprises américaines, il s'agit de faire de cette
association un ensemble cohérent: l'amélioration de la qualité de vie au
travail et la recherche de gains de productivité.
V.l. - Les actions entreprises :
Le principe défendu est que la hausse de productivité est liée à l' amé-
lioration de la qualité de vie au travail. Loin d'être contradictoires, les progrès
dans ces deux domaines sont étroitement liés. La productivité ne peut progresser
que par une plus grande prise en compte des facteurs humains. La sécurité de
l'emploi et l'élévation du niveau de vie des travailleurs passent nécessairement
par la prospérité des ent reprises et par conséquent par les progrès de produc-
tivité. Il semble y avoir un consensus très large entre les partenaires sociaux
sur ce point.
V.l.L - L'Administration
Dès 1975, l' administ ration effectuait un rapprochement entre le ralen-
tissement des progrès de productivité, la dégradation du climat social et les
problèmes de qualité de vie au travail en créant un "centre national pour la
productivité et la. qualité de vie au travail".
Au niveau local aussi des actions étaient engagées, notamment à
jamestowl1 où un "labor management commitee" était créé(12).
...1...
(12) La Municipalité reconnaissait qu'un renouveau de l'industrie locale était
la clé du développement régional et que seules les organisations profes-
sionnelles et syndicales étaient en mesure de prendre l'initiative des
changem ent s.

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- 155 -
Un rapport de ce comité de 1977 part du constat du déclin de la
productivité aux U.S.A. et de l'échec de "la politique du bâton et de la
carotte". Il y était affirmé que la productivité augmente là où les hommes,
ayant leur mot à dire sur leur travail, se sentent davantage concernés.
"Ils libèrent des forces créat rices inutilisées dans les formes conventionnelles
et bureaucratiques des organisations".
De meilleurs résultats ont suivi lorsqu'il s'est créé davantage de
confiance ent re di rections et travailleurs et lorsque l'Administration et le
secteur privé ont joint leurs efforts.
V.2.2. - Les entreprises
De grandes expenences de restructuration du travail ont été menées
dans diverses entreprises. Les idées générales développées par exemple à la
GENERAL MOTORS et chez WESTINGHOUSE restent très proches.
A la GENERAL MOTORS, on déclare: "Ce à quoi il faut faire face
aujourd' hui, ce ni est pas le changement, inévitable de toute façon, mais la
revitalisation des institutions et organisations de manière à faire face au
changement ".
Le problème y est de rendre compatible les attitudes, valeurs et
aspirations des hommes et les institutions qui doivent répondre à leurs besoins.
Jusqu'ici, l'entreprise avait montré sa capacité de réaliser des organisa-
tions efficaces mais aux dépens des hom mes. Elle pouvait ainsi donner des
satisfactions aux hommes, mais elle ne pouvait faire les deux à la fois.
GENERAL MOTORS s'est engagée dans la voie d'un changement radical
de la gestion du personnel. Ce changement passe d'abord par une modification
des rapports avec le syndicat et du type de discussions avec le personnel.
...f...

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- 156 -
Il Y aura toujours avec eux des domaines de conflits qui doivent être
traités par la négociation collective ou par la procédure contractuelle des
réclamations, mais il faut mettre l'accent sur des domaines correspondant à
la communauté d'objectifs et d'attitudes. La meilleure façon d' y parvenir,
c'est de mettre en oeuvre la "quality of working life". Celle-ci consiste à
trouver dans le travail des moyens d'augmenter la démocratie, de considérer
la personne du travailleur.
On peut aussi définir la "quality of working life" comme "des hommes
travaillant ensemble à l'établissement et au renforcement d'un processus de
développement de l'organisation en même temps que de la personnalité des
individus".
Ceci implique la définition de stratégies, de moyens pour les mettre en
place. S'il n'y a pas cohérence entre les uns et les autres, les organisations
perdent leur cohésion mais aussi leur efficacité.
Ce processus une fois créé doit être entretenu, ce qui demande un
effort considérable.
V.2.3. - Les syndicats:
Pour les syndicats, les travailleurs ne sont pas intéressés s'il s'agit
seulement d'accroître leur productivité ou de faire baisser l'absentéisme dans
les projets de réorganisation. La réduction du turn-over et de l'absentéisme,
l'amélioration de la qualité des produits sont liés pour les syndicats à l' amé-
lioration de la qualité de vie au travail. Ce processus implique d'abord une
relation de respect mutuel ent re la di rection et le syndicat. C'est un processus
de participation aux décisions qui peut se situer à tous les niveaux et ne doit
pas seulement partir du sommet pour descendre vers la base(13).
.•.f..•
(13) Sur ce point, l'idée de "quality of working life" n'est pas différente
par nature du concept d'enrichissement des tâches considéré à la
GENERAL MOTORS comme un développement possible du programme
de parti ci pation.

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- 157 -
V.2A. - Rôle de la recherche
Aux Etats-Unis, si les différents partenaires sociaux ont eu dans
l'ensemble une approche pragmatique inspirée par l'évolution historique et
les nécessités sociales et économiques, ils ont dû également être inspirés
par des idées émanant des chercheurs. Il s'agit du courant socio-technique
dont nous avons examiné les travaux dans le premier chapitre. Mais, il
existe des différences de contexte et de conditions d'application.
elles tiennent d'abord à la nature des ent reprises, puisque les expé-
riences américaines concernent des entreprises très différentes par
leur taille, leur production, leur implantation.
- ces facteurs sont bien entendu liés à la situation du marché du
travail : il n' y a presque aucune commune mesure entre la main-
d'oeuvre recrutée par LOCKHEED en Californie(14), par SONY à
San Diego (15) et par les petites et moyennes entreprises de
Jamestown dans la région des lacs(16).
Ces différences ont une incidence importante sur la possibilité
d'expérimentation de nouvelles formes de relations sociales indé-
pendamment de l'attitude des dirigeants.
l'existence, l'importance et l'orientation des syndicats constituent
un autre facteur de différenciation d'ailleurs lié aux précédents.
A la GENERAL MOTORS, comme à Jamestown, les syndicats existent
et les ent reprises nI ont guère d' aut res choix que de collaborer avec eux.
...f...
(14 ) Main-d'oeuvre peu qualifiée et instable,ve.nant: largement de minorités
sociales dans une région assez prospère où la population investit beaucoup
dans le temps de loisirs.
(15) Forte proportion de main-d'oeuvre féminine.
(16) Population typiquement "white anglo-saxon protestant '1, stable où chacun
se connaît.

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- 158 -
Chez WESTINGHOUSE, une partie des unités de production nI a pas
de syndicats, ce qui est en partie le résultat de la politique de l'entreprise.
Dans les autres unités, la position syndicale vis-à-vis des expériences est
fonction de son orientation propre.
Les expériences elles-mêmes diffèrent quant au degré de partIcipation
des travailleurs. Ces différences sont probablement liées aux facteurs que
nous venons de mentionner, mais il est difficile d'en mesurer l'impact. Les
situations observées correspondent à plusieurs modèles. Les réalisations amé-
ricaines correspondent à plusieurs modèles d'organisation impliquant différents
degrés d'innovation et de participation:
- les comités mixtes
direction f personnel (labor management committee),
- les cercles de contrôle de la qualité (quality controle circles) :
c'est le dispositif adopté par WESTINGHOUSE qui avait auparavant
expérimenté des "work place meetings" et aussi par de nombreuses
aut res ent reprises.
les groupes participatifs de production (employee participation group)
et les "task forces" : ce sont les systèmes mis en oeuvre par
GENERAL MOTORS qui pratique aussi les autres formules précédentes.
d'autres solutions ont été mises en oeuvre par LOCKHEED (Instant
support centres) à dominante technique et par SONY avec une réa-
daptation fonctionnelle.
On peut examiner de façon plus approfondie ces réalisations
américaines.
...f...

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- 159 -
V.2..5. - Les modèles de participation
V.2..5.L - Les "labor management committees"
L'origine de ces comités est déjà ancienne mais les expenences contem-
poraines de la deuxième guerre mondiale n'ont pas continué très longtem ps
après. Par ailleurs, celle de Jamestown (New York) n'est pas unique et ce
genre de comités se multiplie dans les établissements de la GENERAL MOTORS.
Mais Jamestown présente cette particularité d'une approche tripartite dont les
caractéristiques sont les suivantes:
- les comités se situent à plusieurs niveaux
. le premier est celui de la municipalité qui anime un comité
chargé des problèmes intéressant la collectivité et du soutien
aux ent reprises qui le souhai t ent.
. le deuxième niveau est celui de l'entreprise.
La structure ~ est plus informelle et peut varier d'une entreprise à
l'autre. Le labor management commitee (L.M.C) de l'entreprise crée souvent
des groupes de travail (task forces) chargés d'un problème particulier et cons-
titués en fonction des compétences et des motivations des participants.
La participation aux L.M.C. est volontaire et le choix des thèmes
abordés doit résulter d'un consensus. Dans une entreprise, l'activité a été
centrée sur le plan de la restructuration de l'usine dont la préparation a
exigé de nombreuses années.
Dans une autre entreprise, les problèmes sont
plus variés et incluent le choix des équipements(l7), le fonctionnement de
la cantine, l'étude du système de partage
des gains de productivité et le
programme de formation.
...f...
(17) Dans la limite des décisions d'investissement prises par la direction.

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- 160 -
Au niveau inter-entreprises, des programmes de formation ont été
élaborés avec la participation du collège technique. Des fonds publics ont
également servi au maintien de l'infrastructure industrielle.
Les problèmes d'aménagement des locaux industriels semblent également
jouer un rôle important dans les réflexions entreprises en commun dans diffé-
rents établissements de GENERAL MOTORS.
V.2.5.2. - Les cercles de qualité
L'idée des cercles de qualité proviendrait des Etats-Unis et serait
diffusée au Japon par des consultants au début des années 1950.
Elle aurait eu un grand succès au Japon (18) parce que les dirigeants
d'entreprise, mieux formés, s' y seraient davantage intéressés.
Actuellement, des missions américaines vont étudier, au Japon, la mise
en oeuvre de ce modèle.
Chez WESTINGHOUSE, le démarrage des cercles de qualité a été
précédé dès 1966 d'une expérience des groupes de travail en atelier ou bureau:
les "work place meeting".
Il s'agissait de réunions informelles ouvertes à tous.
Les cercles de qualité sont plus st ructurés et SI intéressent non seulement
à la qualité du produit, mais ont une vocation plus large. Suivant les définitions
fournies par WESTINGHOUSE, les cercles de qualité développent l'intérêt des
travailleurs et leur satisfaction à l'égard du travail et cont ri bue nt à l' améliora-
tion de la qualité du.:produit.
Les cercles de qualité suscitent de la part des travailleurs le sentiment
d'apporter une contribution, la conscience de participer à une oeuvre commune,
...f...
(18) On compte au Japon plus d'un million de cercles de qualité.
B. MONTEIL: Cercles de Qualité et compétitivité - Ed. D'Organisation, 1983.

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- 161 -
des occasions de penser, un changement d'attitude de la hiérarchie qui développe
le respect et la confiance.
Les cercles constituent des structures d'actions dans lesquelles les inves-
tissements sont beaucoup plus im porté:!.nts. Un cercle naît d'une volonté commune
d'aborder une ou des questions qui intéressent un groupe. La participation est
volontaire. Un cercle peut comprendre jusqu'à 12 agents et 6 à 8 réunions pré-
paratoires sont nécessaires à sa formation. Il peut se tenir une fois par semaine
pendant une heure durant le travail. La direction estime en général que ce
temps n'est pas perdu pour la productivité. Le cercle est animé au départ par
la maîtrise mais par la suite, le leadership peut être délégué à d'autres membres
en fonction de leurs qualités personnelles. Il présente des propositions de solutions
à la hiérarchie qui décide.
Objectifs
sociaux
Cercles de qualité
centrés sur la productivité.
Objectifs
économi ques
- Objectifs des cercles de qualité -
...f...

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- 162 -
V.2.5.3. - Les groupes participatifs de production:
A la GENERAL MOTORS, plusieurs formules sont pratiquées suivant le
degré d'évolution des unités :
- constitution de
groupes de travail (task forces) mis sur pied par la
hiérarchie pour étudier un problème spécifique.
- cercles de qualité.
- groupes participatifs de production (employee participation group
E.P.G. )
Ces derniers qui impliquent un degré de participation plus élevé du
personnel sont spécifiques à la GENERAL MOTORS. Comme pour les cercles
de qualité, c'est le groupe qui définit les problèmes à étudier et propose ses,
solutions.
Dans tous les cas, la participation aux groupes repose sur le volontariat
et l'animation des groupes peut être laissée à un leader non hiérarchique élu
par ses pairs. La contremaitrise a un rôle pédagogique au début de la vie du
groupe, puis il s'en dégage progressivement.
Des leaders informels de plusieurs groupes parallèles ont toute lattitude
pour se concerter et s'assister.
L'objectif des E.P.G. (lS à 20 personnes) est de parvenir à ce que
chaque salarié se considère à la fois comme employeur et employé. Dans cette
perspective, les E.P.G. sont susceptibles d'intervenir dans l'embauche: l'évalua-
tion des candidats est faite par 4 personnes (un représentant de la direction ou
"administrative support team ", un représentant de la fonction technique ou
"technical support team", deux représentants de l'E.P.G.
...f...

---

- 163 -
L'E.P.G. peut prendre en charge le contrôle de sa qualité, gérer son
budget et décider des sanctions internes au groupe, éviction d'un membre par
exemple.
Les nouveaux em bauchés qui ent rem dans un E. P. G. doi vent
reprendre
toutes les tâches correspondant aux opérations à effectuer par le groupe. Le
salaire est fonction du nombre de tâches maitrisées. De nouvelles hausses de
salaires peuvent être obtenues en maitrisant les tâches d'un autre groupe.
L'insertion des E.P.G. (employee participation group) ou "production
team" dans l'organisation générale se réalise selon le schéma suivant :
ADMINISTRATIVE SUPPORT TEAM
1 1
PLANT
TEAM
/1
1 +
TECHNICAL SUPPORT TEAM
1
...f ...

---

- 164 -
* Dans ce schéma, "l'administrative support team" est l'équipe de direction
de l'usine.
* Le "plant team" est constitué par des représentants de la direction et de
ceux des leaders de l' E.P.G.
* Le "technical support team" correspond au nouveau rôle de l'ancienne
maît rise caractérisé essentiellement par l'assistance technique (production,
maintenance, qualité) et par la planification et l'organisation stratégique.
Si la mise en route des E.P.G. repose sur le volontariat, le modèle
pourrait prendre un aspect obligatoire dans la mesure où les groupes feront
leur recrutement en conformité avec les exigences du fonctionnement du
modèle (19).
A l'usine Chevrolet, sept sections seulement fonctionnent sous la forme
de groupes participatifs, l'objectif étant dans l'immédiat un E.P.G. pour chaque
unité de l'établissement.
Les E.P.G. se voient confier une partie des fonctions d'approvisionnement,
de cont rôle qualité, ce qui leur confère une autonomie. L'objectif recherché
est la prise en charge de la journée de travail dans son organisation et ses
moyens relayant ainsi la maîtrise qui jouerait alors un rôle de coordinateur.
Ainsi, les ouvriers seront impliqués dans l'activité de planification, dans
le choix des nouveaux processus de production et dans le choix d'équipements
nouveaux, ceci pouvant aller jusqu'à la discussion avec les fournisseurs.
...f.,.
(19) On observe des taux d'adhésion de 80 à 85 % pour les groupes se mettant
en place.

---

- 165 -
v.2.6. - L'influence des méthodes japonaises
L'exemple de la filiale américaine de SONY constitue une référence
remarquable. L'intérêt de cette entreprise tient moins à son organisation qui
est assez traditionnelle qu'aux conditions de son fonctionnement. Ce qui est
caractéristique, c'est le type de relations entretenues avec le personnel. Ces
relations sont de la plus haute importance pour la direction. Il faut traiter les
membres du personnel avec dignité et entretenir avec eux des relations ouvertes
"open-door-communication" en s'appuyant sur leurs remarques et suggestions.
Les barrières artificielles entre la maîtrise et les ouvriers doivent être
supprimées, les bureaux des contremaîtres sont installés le long des lignes de
production sans cloison. Les notes de service dont les agents de maîtrise
veillent au respect sont affichées sur des panneaux d'information placés le
long des chaînes. Les repas sont tous servis dans la même cafétéria.
Le directeur-adjoint reçoit à tout moment les membres du personnel
qui veulent s'adresser directement à lui, soit en moyenne deux par jour, à qui
il consacre, selon le cas, dp. 5 à 30 minutes ou même plus, déjeunant aussi à
la cafétéria avec le personnel pour resserrer les liens. Les relations avec le
personnel
semblent cependant empreintes d'une grande rigueur: présence cons-
tante du premier échelon de maîtrise, point trimestriel de l'agent de maîtrise-
avec chacun des membres de l'équipe(20).
La maîtrise intervient moins sur le plan disciplinaire qu'en assistance
technique.
Par ailleurs, les possibilités de formation interne du personnel restent
très larges.
...1...
(20) Le contact des ouvriers avec la direction peut être recherché à la
suite de ces entretiens s'il y a désaccord avec la maîtrise.

---

- 166 -
V.2.7. - Réorganisation technique sans panicipation :
La réorganisation mise en oeuvre par LOCKHEED ne s'appuie pas tant
sur un modèle participatif, mais reste orientée sur un dispositif d'intervention
à caractère technique intitulé "instant support centres". Il s'agit d'équipes
fonctionnelles susceptibles de se constituer à la demande et d'intervenir immé-
diatement au cas où un problème de fabrication se poserait. Le responsable
est le "chief manufacturing engineer" dont le rôle est plus large que celui
d'un ingénieur des méthodes et inclut l'outillage, l'implantation et le planning.
L'équipe qu'il peut constituer comporte des responsables de la qualité, de la
production, des approvisionnements et des outillages.
L'équipe peut être réunie sur l'initiative d'un ouvrier ou de la maîtrise
bien que les ouvriers n' y soient pas admis. La form ulation d'une suggestion ou
d'une objection suffit pour sa tenue.
Ce type d'organisation se différencie d'une organisation traditionnelle
par sa souplesse, par la diversité de sa représentation et surtout par le fait
qu'elle doit pouvoir se réunir rapidement pour trouver des solutions concrètes
aux problèm es rencont rés.
Plusieurs groupes de ce genre fonctionnent dans les ateliers des diffé-
rentes usines de LOCKHEED et font l'objet pour quelques responsables d'une
activité à plein temps. Ils ont permis une augmentation de la productivité et
une amélioration de la qualité de vie au travail.
Les gains de productivité sont considérés comme liés plus au soutien
que reçoit le travailleur (outillage, formation) qu'à sa qualification propre ou
son rythme de travail. Ce dispositif se différencie des cercles de qualité sur
beaucoup de points :
...1...

---

- 167 -
il s'agit de réunions sur le lieu de travail à propos d'un problème
spécifié de caractère technique alors que les cercles de qualité
se réunissent périodiquement pour étudier un thème de travail
dans un éventail assez large.
les participants aux "instant support centres" sont uniquement des
techniciens susceptibles de proposer des solutions techniques alors
que les participants aux cercles de qualité sont aussi bien des
ouvriers, employés que cadres d'entreprise.
V.3. - Les conditions de réalisation:
V.3.1. - Le démarrage
Les expériences nlont pu démarrer qu'avec la réunion de certaines
condi tions.
Dans beaucoup de cas, la crise économique a contribué à provoquer une
prise de conscience de la nécessité dl agir en vue de faire progresser la
situation.
La détérioration du climat social, dans beaucoup dl entreprises, a été
un facteur important de réorganisation. A la GENERAL MOTORS ou che&
WESTINGHOUSE, la prise de conscience s'est faite progressivement et avant
même la crise.
Il est bi en sûr nécessai re qu'il y ait au sei n de 11 ent reprise, la rencontre
de personnalités qui adhèrent à l'idée de dialogue et de travail en commun
.
.
(21)
entre partenaires SOCiaux.
...f...
(21) A l'usine Chevrolet, des changements radicaux dans la direction ont
rendu possible l'amélioration du climat. A l'inverse, dans une autre
usine de la GENERAL MOTORS, l'arrivée d'un directeur peu favorable
au processus de revalorisation du travail a conduit à une détérioration
du climat en suscitant des réactions syndicales vives.

---

- 168 -
La rencont re de personnalités favorables permet, et c'est là la condition
essentielle, de créer un climat de confiance et de respect mutuel entre
part enai res.
A la GENERAL MOTORS, la mise en oeuvre des différents programmes
a été précédée d'une longue période préparatoire. Des réunions ont été tenues
à tous les niveaux, établissements, ateliers avec une représentation large du
personnel: cadre, maîtrise, employés et ouvriers, syndicat.
Pour créer un "employee participation group", il faut l'avis du comité
(union management) qui fonctionne à l'échelle de l'usine. La mise en place
nécessite deux à trois réunions d'explication avec une bonne circulation de
l'information:
- de haut en bas: la réussite nécessite une transparence et un effort
continu pour fai re connaître au personnel à la fois la politique de
l' ent reprise et ses objectifs, ainsi que l'évolution de la situation.
de bas en haut : la direction a besoin d'être mieux informée sur les
réactions du personnel et les enquêtes constituent un moyen approprié
dans ce sens.
Ainsi, chez WESTINGHOUSE, tous les 3 ans, chaque cent re fait l'objet
d'une enquête d'attitude portant sur les divers facteurs de satisfaction du
personnel. Ces enquêtes ont été d'abord introduites dans les usines non syndi-
quées. Une unité opérationnelle se consacre exclusivement à ce travail au sein
de WESTINGHOUSE Corp.
Les comptes-rendus sont adressés à l'ensemble du personnel de l'unité
considérée.
•..f...

---

- 169 -
Pour éviter que les enquêtes aient un effet négatif, des solutions aux
problèmes soulevés sont proposées. Les réactions des managers sur ces enquêtes
peuvent être mitigées.
GENERAL MOTORS attache une grande importance au programme de
mesure de la qualité de vie au travail. Un questionnaire détaillé et anonyme
est diffusé régulièrement auprès du personnel. Il permet d'apprécier le degré
de satisfaction ressenti par le personnel à l'égard de son travail et des relations
humaines dans l' ent reprise et de mesurer ses variations. Il permet aussi de cons-
tituer un point de départ pour des réunions et des discussions au sein des unités
en vue de définir les problèmes et de rechercher des solutions. Il doit contribuer
ainsi à impliquer davantage le personnel dans l'organisation du travail.
V.3.2. - Les relations avec les syndicats
Les relations entre directions et syndicats aux U.S.A. sont fondées sur
des institutions et des pratiques différentes de celles de la France. Elles ont,
peut-être, un caractère conflictuel plus marqué aux U.S.A. Mais elles ont été
modifiées assez profondément dans toutes les entreprises où a eu lieu une réa-
daptation organisationnelle du travail débouchant sur un processus participatif.
Si certaines entreprises (WESTINGHOUSE) essayent de se passer des
syndicats, il est toujours admis que partout où des syndicats existent, rien ne
peut être fait sans eux concernant l'organisation du travail.
Du côté des
syndicats, les attitudes varient ent re l'engagement total et la neutralité. Les
dirigeants du syndicat automobile à la GENERAL MOTORS sont les plus enga-
gés, les responsables de l'unité de production faisant souvent état d'un défi
à relever par toute l'entreprise mobilisée (direction - syndicat). Cette idée
d'un destin commun a souvent été évoquée dans les mêmes termes par les
dirigeants des deux parties.
...1...

---

- 170 -
A la GENERAL MOTORS, une fois les expériences débutées, la base
fait des pressions sur les syndicats pour qu'elles se poursuivent.
Chez WESTINGHOUSE, l'opposition syndicale des années 60 a fait place
à une attitude positive vis-à-vis des actions de productivité. Si les gains de
productivité peuvent avoir un effet positif ou négatif sur le niveau de l'emploi,
l'absence de recherche de gain de productivité condamne à coup sûr l'emploi.
Même pour les dirigeants syndicaux les plus engagés dans les formules
de participation, une distinction claire est établie entre les problèmes qui
restent du domaine de la négociation collective (salaire, avantages matériels)
qui sont sources de conflits et dont les syndicats doivent conserver la respon-
sabilité et les problèmes auxquels il est possible de trouver une solution interne
en commun entre les parties.
Ainsi, chez CARBORANDUM (Etat de New York), le syndicat décide de
mettre en veiUeuseJe "labor management commitee" tant que le contentieux
sur les licenciements ni est pas réglé, mais il se garde
bien de saper les ca-
naux d'information qui ont été ouverts lors du projet de changement organisa-
tionnel de l'usine.
Cette distinction a conduit aussi la direction de GENERAL MOTORS à
une modification de son organisation. La direction du personnel a été divisée
en deux départements(22):
- "industrial relations", chargé des négociations avec les syndicats.
- "personnel administration and development ", chargé des politiques
de formation et de qualité de vie au travail.
...f...
(22) Cette SCIssion illustre la volonté de séparer les domaines de négociation
et de conflit d'une part, et ceux sur lesquels une collaboration reste
possible d'autre part.

---

- 171 -
Un processus semblable s'est déroulé chez WESTINGHOUSE où la respon-
sabilité du fonctionnement des cercles de qualité incom be au centre de produc-
tivité, indépendant de la direction du personnel.
Cependant, les syndicats ne sem blent pas craindre que le développement
des programmes concernant la qualité de vie au travail ne leur fassent perdre
leur influence. Ils affirment qu'il y aura toujours des conflits d'où la nécessité
des syndicats.
V.3.3. - Le rôle de la hiérarchie
Aux U.S.A., plusieurs entreprises reconnaissent que la hiérarchie et
notamment la maitrise pouvait êt re un frein à la mise en oeuvre de nouvelles
formes d'organisation du travail. De fait, le développement de la communication
dans l' entreprise, ainsi que le changement de climat social, facilitent les
contacts directs
entre la base et les échelons supérieurs et peuvent donner
à la maitrise le sentiment qu'elle est court-circuitée.
De toute façon, son rôle se trouve modifié puisqu'elle doit jouer un
rôle d'animation en donnant à ses subordonnés la parole et l'initiative. Dans
la for.nule des groupes participatifs à la GENERAL MOTORS, ce changement
de rôle va loin puisqu'à la limite, le rôle traditionnel d'encadrement disparait.
Cependant, la nécessité d'impliquer davantage la maitrise et d'abord de
mieux l'informer est soulignée par la plupart des entreprises. Clest d'ailleurs
l'objet d'une grande partie des programmes de formation.
Chez WESTINGHOUSE, on souligne également que le problème crucial
consiste à "vendre" des recommandations du groupe à la hiérarchie. Ceci suppose
un renversement de l'approche traditionnelle suivant laquelle "la hiérarchie pense
et le personnel exécute". Il faut désormais que la hiérarchie soit à l'écoute des
suggestions des opérateurs.
...1...

---

- 172 -
V.3.4. - L'imponance de la formation:
L'importance de la formation est reconnue unanimement s'agissant de
l'implantation des formes nouvelles d'organisation du travail.
Pour WESTINGHOUSE, la formation constitue un des domaines les plus
importants parmi les fonctions dévolues au centre de productivité.
Chez la filiale américaine de SONY, on considère que diriger et former
sont indissociables. La formation y est concentrée sur les agents de maîtrise,
les moniteurs, les régleurs qui en bénéficient au cours de séances se tenant
dans l' ent reprise. La maîtrise est ainsi familiarisée aux techniques de manage-
ment, d'organisation et de communication alors que les moniteurs et régleurs
sont formés aux techniques de contrôle de qualité.
V.3.S. - L'intéressement du personnel aux résultats:
Le fait que les programmes de revalorisation des tâches améliorent la
productivité conduit naturellement à poser le problème de la participation des
exécutants à ces résultats.
Ce problème est abordé de différentes manières suivant la situation des
entreprises. Dans certains cas, lorsque celle-ci était difficile avant le change-
ment organisationnel, le fait qu'il y ait redressement est considéré par les
syndicats comme l'élément essentiel. L'accroissement de la productivité et
sa conséquence possible, la hausse des salaires, l'amélioration du climat social
restent bien sûr des résultats qui peuvent satisfaire largement les travailleurs.
Chez WESTINGHOUSE, les profits résultant de la réorganisation du
travail avec l'implication plus accrue des opérateurs dans le processus de prise
de décision n'a entraîné le versement d'aucune contrepartie financière. La
seule satisfaction du personnel résulte de la considération dont il se sent l'objet.
...f...

---

- 173 -
A long terme, la répartition du profit sera une question à trancher nécessaire-
ment. Mais la mise en oeuvre des projets d'innovation
organisationnelle conduit
aussi au développement de formules de participation aux résultats et les struc-
tures mises en place fournissent un cadre utile à la discussion de ces formules.
Dans beaucoup d'expériences de
restructuration du travail, les gains de produc-
tivité résultant des économies de charges avec la réduction des dysfonctionne-
ments font l'objet d'un partage égal entre l'entreprise et les salariés.
VA. - Les principaux résultats obtenus aux U.S.A.
D'une manière générale, la productivité, aussi bien que le climat social,
ont Qénéficié des expériences.
Le nombre de jours perdus par suite de grèves a diminué radicalement.
Il en est de même de l'absentéisme. Un certain nombre d'industries a pu ainsi
éviter les durs conflits sociaux. L'effort commun a permis d'entreprendre un
certain nombre d'actions d'intérêt général ayant contribué à la revitalisation
, .
1 (23)
reglOna e
.
Le gain de productivité est estimé en moyenne à 26 % après introduction
du changement organisationnel dans les expériences américaines que nous avons
analysées.
Dans une réorganisation, le plan d'aménagement de l'usine établi par le
"labor management commitee" a coûté moitié moins cher que celui des consul-
tants, avec en plus l'économie de la rémunération de ceux-ci. Il n' y a plus eu
de grèves depuis ce changement et le niveau des salaires s'est fortement
amélioré.
...f...
(23) Ainsi, le changement de climat social a fortement encouragé
l'implantation du plus grand établissement industriel eum mins, moteurs
Diesel, dans l'état de New-York depuis la fin du second conflit mondial.

---

- 174 -
Chez WESTINGHOUSE et à la GENERAL MOTORS, les réalisations
ont abouti à des résultats comparables qoant à la qualité des produits, de la
productivité et la satisfaction des opérateurs.
Le ralentissement de la productivité et l'intensification de la concurrence
japonaise surtout constitue aux U.S.A. une préoccupation majeure et suscitent
de plus en plus une prise de conscience chez les dirigeants d'entreprise. La
conviction selon laquelle une modification des rapports humains dans l' ent reprise,
une amélioration de la qualité de vie au travail et une plus grande participation
du personnel à l'organisation de son travail constituent des éléments essentiels
de l'amélioration de la productivité, parait de plus en plus répandue.
Ce rôle central, désormais attribué
au facteur humain est étroitement
lié à l'importance attachée, à l'instar des entreprises japonaises, à la qualité
de vie au travail et notamment à la prise en compte des nouvelles aspirations
des exécutants. Ce rôle implique une plus grande responsabilité, une compétence
plus accrue avec une meilleure utilisation des capacités d'initiative.
Cette nouvelle conception a amené un grand nombre d'entreprises
(SONY, GENERAL MOTORS, GENERAL FOODS) à engager des actions de res-
t ructuration du travail. Il ne
s'agit pas pour elles d'expérimentations, mais
d'un choix politique fondamental suivant lequel la qualité de vie au travail cons-
titue un objectif en soi, au même titre que la productivité dont elle constitue
un préalable.
Tout en suivant une inspiration commune, ces politiques sont diversifiées
dans leur modalité d'application, cette diversité étant liée:
- aux caractéristiques des entreprises,
- aux particularités du marché du travail,
- à l'état d'esprit des partenaires sociaux.
...f...

---

- 175 -
Il n'existe pas de réponse unique, mais les expériences américaines
comme les réalisations de la démocratie industrielle en Scandinavie et les
cercles de qualité au Japon
ont montré qu'il est ~ossible d'organiser autre-
ment les systèmes productifs dans un sens favorable aux aspirations des tra-
vailleurs (climat social) et à la survie de l' ent reprise (productivité).
Ces réalisations montrent le lien qui peut exister entre la productivité,
le climat de travail et le degré de satisfaction du personnel. Elles ne peuvent
être transposées telles quelles dans un contexte socio-culturel différent, mais
elles peuvent constituer le point de départ d'une réflexion et d'expériences
adaptées tenant compte de la spécificité des relations entre les partenaires
sociaux. C'est pour cette raison que nous avons tenu à en faire état dans
nos travaux.
Les mesures de réorganisation du travail décidées aux U.S.A. témoignent
de la volonté de dépasser la funeste division qu'une certaine tradition intellec-
tuelle a longtem ps établie dans l'observation et l'explication des faits. C'est
en étant attentif aux rapports entre les structures techniques et sociales de
l'entreprise qu'on a découvert les possibilités de surmonter les contraintes
inhérentes aux méthodes modernes de production. En reconnaissant qU'il n'est
jamais bénéfique de séparer vraiment le domaine de l'action économique de
celui de l'action sociale, on peut faire de nouveaux progrès. En effet, au lieu
d'imposer un carcan économique à l'évolution sociale, il est devenu nécessaire
de prendre conscience de l'interdépendance du progrès économique et du progrès
social, ce qui ne peut que renforcer la position concurrentielle de l'entreprise.
Si les réformes de l'organisation du travail ne sont pas analysées comme
les mesures prises dans d'autres domaines, on risque fort de ni en voir que le
coût et de négliger l'effet économique positif qu'elles peuvent avoir et, quand
bien même, elles présenteraient tout autant d'intérêt du point de vue de la
rentabilité, de donner la préférence aux innovations techniques ou aux mesures
de politique commerciale.
...f...

---

- 176 -
Ce risque est particulièrement grand quand les ressources des entreprises
sont limitées et c'est aujourd' hui le cas. Face aux impératifs économiques,
il
faut peu de choses pour qu'on écart e, sous prét ext e que l' ent reprise ne rent re-
rait pas dans ses fonds, des projets de changement organisationnel qui pourraient
être couronnés de succès à terme.
L'enjeu est tel qU'il devient nécessaire d'étudier l'intérêt économique
que peut présenter une innovation organisationnelle par
ses répercussions sUI:'
les coûts de production et par ses effets à long terme•
•
•
•
•

---

- 177 -
SECfION Il - RESfRUCfURATION DU TRAVAIL ET COUT DE PRODUCfION.
1 -
NATURE DES REPERCUSSIONS ECONOMIQUES DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL.
Les répercussions économiques coûts et avantages des mesures de res-
tructuration du travail peuvent êt re classées en trois grandes catégories selon
qu'elles intéressent le fonctionnement de l'entreprise à court terme, à long
terme ou au-delà de l' ent reprise la vie de la collectivité.
I.L - Les effets à coun terme
Le mode d'organisation du travail a une incidence sur les conditions
immédiates de fonctionnement de l'entreprise. Un processus d'enrichissement
des tâches peut entraîner des modifications des besoins d'approvisionnement,
du niveau du personnel et donc des salaires, du coût de l'absentéisme et du
turn-over. Nous reviendrons sur tous ces aspects en seconde partie.
L2. - Les effets à long terme
L' ent reprise évolue dans des structures qui lui sont propres. Mais les
modifications dans l'environnement ont des effets sur les structures de l'entre-
prise qui doit Si adapter aux mutations qui se produisent.
Les mesures de changement organisationnel font aussi sentir leurs effets
à cet égard, ce qui peut se traduire par des coûts ou des gains économiques.
Les coûts sont ceux qu'entraînent, par exemple, l'aménagement de nouvelles
...1...

---

- 178 -
installations, la constitution de stocks supplémentaires, les consultations souvent
longues et onéreuses qui précèdent la réorganisation, la baisse de productivité
qui peut intervenir durant la phase d'adaptation du personnel à la nouvelle orga-
nisation.
Grâce aux mesures de restructuration du travail, l'entreprise sera mieux
à même de faire face à l'évolution du marché et des conditions de production.
Il peut en résulter de meilleures relations avec la clientèle en raison de la bais-
se des défauts de qualité, de plus larges possibilités d' adaptation aux mutations
sociales.
A toutes ces transformations peuvent correspondre des gains économiques
fondés sur l'amélioration du résultat global de l'entreprise.
Comme les expenences que nous avons analysées dans notre étude le
prouvent, ces gains peuvent être importants. Nos études montrent que, grâce
à l'introduction des formes souples d'organisation, il est possible d' adapter plus
facilement la production aux changements qui surviennent sur le marché ou dans
le domaine technique.
On l'a noté dans des firmes telles que IBM, SAAB, VOLVO, RENAULT
parmi d' aut res, les avantages de ce type d' organisation ont été mis en évidence
notamment, pour les fabrications complexes sujettes à des modifications fré-
quentes comme pour les entreprises qui doivent faire face à une évolution tech-
nique rapide(l). C'est ce que souligne aussi une étude concernant la compagnie
OLIVETTI(2).
"La c.ompiexLté. C/to-<-O-6ante. du pltogltamme. de. 6abJr..-i.c..a.Uon e.u.ge. un
appaltUi de. pltoduct<.on -6oupie.. POUlt c'eea, J..i 6ailtU:t adopte.lt un mode.
d'oltgan-<.oa.t.i.on tel. qu'il ne. -6oU pM né.c.e.MaJ../te., chaque. 60-<-0 qu'un. chan-
geme.nt J..nte.ltve.naft, de. Ité.o.mé.nage.lt et de. 1té.é.quJ..Ublte.lt iu chaZnu de. montage.~
...f...
(1) Revue Usine Nouvelle: Les réalisations en matière de nouvelles formes
d'organisation du travail - Janvier 85.
(2) L.E. DA VIS & CHERNS : The quality of working life. The case of Olivetti.
F ree Press, 1975.

---

- 179 -
Le -6y-6-tème .<.dé.a.l étai..-t c.e1.CLi. du unUé/., de pltoduc.Uon. Il pVtmeftai..-t
d'ac.c.Jr..o-Ulte u
de cLi..veM'<'6'<'eJr.. .ta. pltoduc.Uon non en aUongean-t ou en
ltac.c.oUltw-6an-t lu c.htûnu, ma.<.-6 en meftan-t -6.<.mplemen-t en plac.e de
nouve1.lu unUé/.,. En lta.<.-6on de la dynam.<.que de .ta. c.onc.uJr..Jr..enc.e u
de
.ta. c.omplexLté du eugenc.u auxqueliu lu pltO~ do'<'ven-t ltépond.Jr..e,
le lap-6 de -temp-6 pendan-t lequel c.u pltO~ peuven-t Ulte éc.oulé/., -6U1t
le maJtc.hé u-t blte6. Même pendan-t c.efte c.oUlt-te pWode, '<'t6 -6ub.<..o-6en-t
de c.onû.nue1.lu mocLi..6.<.c.a:ti.on-6, en pa.Jr..:t.i..e paJtc.e que lu ac.hueuJr..-6 on-t
de nouve1.lu eugenc.u. Le -temp-6 don-t l' U-6'<'ne d.<.-6po-6e pOUlt appUqueJr..
un pltogltamme d' oltgan.<.-6ation, de -6.<.mpU6.<.c.ation ou de ltationali-6ation
du t./tava.<.l u-t t./tè6 .e..<.m.<.-té. Il n' u-t ptu-6 pO-6-6.<.ble d' opélteJr.. une cLi..v.<.-
-6'<'on pOU-6-6ée du t./tavail, une déc.omp0-6W-on ext./tême du -tâc.hu. La -6eule
-6oluüon u-t d'ac.c.Jr..o-Ulte la maJtge d'au-tonomi.e que c.ompolt-ten-t lu 60nc.-
.uon-6 u
que p0-6-6 èden-t lu unUé/., oltgan.<..6 ationne1.lu, c.ontJr..a.,i,;c.emen-t
aux pJr...<.nupu -tayloJr...<.en-6 de l' oltgan.<.-6ation -6uenû.6'<'que du -tlU1.vail".
Dans des conditions extrêmement changeantes, le mode d'organisa-
tion du travail est en lui-même très important. Les nombreuses expériences
que nous avons rapportées dans notre étude font apparaùre les avantages
des formes d'organisation du travail qui permettent de faire face à des si-
tuations incertaines et fluctuantes. Quand bien même, il ne serait pas pos-
sible de chiffrer exactement ces avantages, il ne fait guère de doute qu'un
système d'organisation souple, qui peut s'adapter facilement, est propre à
accroître la viabilité économique de l'entreprise. Et ce n'est pas aujourd'hui
qu'on est conscient du problème. Adam SMITH, quelques grands mérites qU'il
ait reconnus à la division du travail, n' était pas sans inquiétude à ce sujet
quand il déclarait (3) : "Van-6 lu pltogltè6 que 6aU .ta. cLi..v.<..o.<.on du t./tava.<.l,
l'oc.c.upation de la t./tè6 maj euJr..e pa.Jr..:t.i..e de c.eux qu.<. v'<'ven-t de t./tavail,
c. 1 u-t-à-cLi..Jr..e de. la maMe du peuple, v.<.en-t à -6e boltneJr.. à un pe..ü-t nomblte
d ' opéltation-6 -6.<.mplu, -6ouven-t une ou deux.. Olt, l' -<.n-te1.Ugenc.e de la plu-
palt-t du hommu -6e 60Jr..me néc.u-6a.<.Jr..emen-t paJt leuM oc.c.upatiOn-6 OltcLi..na.<.Jr..u •
...f...
(3) Adam SMITH
La richesse des nations, 2e Edition, Paris.

---

- 180 -
Un homme. don:t .:toute. la. v.i.e. -6e. paMe. à Itempfu un pe,tU: nomblte. d' opéJr.a;ti.On-6
-6.i.mptu don:t tu e.66et6 -60n:t aUM.i. pe.u:t-Ulte. .:toujouM tu mêmu ou .:tItè,6
pltoc.hu, n'a pM Ue.u. de. déve.l.oppe.Jt -6on .i.n:te.tUge.nc.e., rU. d'exe.Jtc.e.Jt -6on
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une. -6 0c.i..é..:té c.i..v.i.w é.e." .
1.3. - Répercussions pour la collectivité :
Le mode d'organisation du travail adopté par une entreprise a des
effets non seulement pour la firme mais aussi pour la collectivité. A cet
égard, on peut mentionner les répercussions de la tension professionnelle
ou du travail continu par équipes pour l'individu, la famille, la société qui
expliquent une bonne part du déficit structurel de la Sécurité Sociale en
France. Les incidences des nouvelles formes d'organisation du travail qui
apparaissent
de plus en plus importantes avec la baisse des dysfonctionne-
ments (absentéisme, maladies professionnelles, accidents du travail) ne peu-
vent qu'avoir des effets réducteurs du déficit du budget social de la nation;
mais ce n'est pas là l'objet de cette étude qui reste centrée sur l'entreprise•
...1...

---

- 181 -
1_4. Méthodologie de la recherche
Pour l'analyse des incidences économiques des différentes formes d'or-
ganisation du travail au niveau de l'entreprise, il convient de se reporter aux
rapports auxquels les expériences faites ont donné lieu même s'ils ne sont pas
toujours complets. En effet, beaucoup d'expériences restent encore sans rap-
port quand bien même il y aurait de nombreux enseignements à en tirer encore.
1.4.L - Etudes générales.
L'une des études les plus systématiques dont aient fait l'objet, sur la
base de documents publiés, les expériences de restructuration du travail est
due à S. SRIWASTA et ses collaborateurs(4). Ces auteurs ont recensé 57 expé-
riences qui visaient à modifier certains aspects de la vie au travail et dont on
s'est attaché à déterminer les incidences.
L'étude permet de distinguer quatre grands types de réorganisation
- restructuration du travail avec création de groupes semi-autonomes
chargés d'une tâche complète,
- élargissement ou enrichissement de tâches individuelles,
- participation du personnel aux décisions ayant prise directe sur la
vie professionnelle,
- modification des systèmes d'information et de la structure formelle
de l'entreprise.
Sur la base de cette classification, l'étude distingue 16 expériences de
création de G.S.A., 27 expériences d'élargissement et d'enrichissement des tâ-
ches, 7 expériences d'association du personnel aux décisions et 7 modifications
...f...
(4) SRIWASTA et collaborateurs
Productivity, industrial organization and job
satisfaction. Report of die National Science
Foundation, OHIO, 1975.

---

- 182 -
des systèmes d'information et de la structure de l' ent reprise.
En se fondant sur les rapports et les documents publiés, les auteurs
de l'étude se sont attachés à déterminer, sans les évaluer, les effets des
mesures de changement organisationnel sur les coûts à travers la productivi-
té, la qualité, la rotation du personnel et l'absentéisme.
Dans la plupart des cas, les résultats ont été positifs, cela dans des
cadres organisationnels extrêmement divers.
Il y a des améliorations en ce qui concerne la productivité, la qualité,
la stabilité du personnel, autant d'éléments qui ont une incidence financière
directe.
Cette analyse met en évidence, comme celle d'une sene d'études de
corrélation sur les formes d'encadrement et le contenu des tâches(5), les ré-
sultats. économiques que lion peut escompter de mesures de réorganisation,
notam ment quand elles ont pour effet d' acc roître la variété des tâches, l'au-
tonomie dans le travail et l'information du personnel.
Il existe d'autres études qui englobent un plus grand nombre d'expé-
riences présentées généralement comme positives. Par ordre décroissant de
fréquence, les résultats des expériences considérées sont les suivants:
- dans 48 % des cas, elles ont eu un effet positif sur la productivité,
- dans 40 % des cas, .elles ont eu un effet sur le climat social,
- dans 36 % des cas, elles ont eu un effet sinon réducteur, du moins
stabilisateur de coûts,
- dans 20 % des cas, elles ont eu un effet positif sur la qualité,
- dans 23 % des cas, elles se sont traduites par un recul de l' absen-
téisme, et dans 17 % des cas par une di minution du taux de rota-
tion du personnel,
...f ...
(5) J.C. TAYLOR
Experiments in work system design human et economic
results - Personnel Review, nO 3, 1977.

---

- 183 -
sur les réclamations, la sécurité du travail, les besoins de main-
d' oeuvre, la souplesse du système d'organisation, les expériences
étudiées ont une incidence dans moins de 10 % des cas.
Dans cette étude et d l autres(6), il ressort que les actions de restruc-
turation du travail peuvent donner des résultats fort encourageants.
Pour importantes qu relles soient, la satisfaction et l'autonomie dans
le travail ne peuvent être considérées isolément. Dans l'activité d'une entre-
prise, l'économique et le social sont indissociables. Souvent, les mesures de
changement organisationnel ont pour effet d'améliorer les résultats économi-
ques d'ensemble, ce qui appelle, nous ne craignons pas de le répéter, un exa-
men attentif de l'aspect économique des réalisations.
L4.2. - Etudes sur des expériences particulières
C'est dans les rapports consacrés à des expenences particulières qu'il
faut chercher les indications précises sur certains effets économiques des me-
sures de réorganisation. Comme on l'a déjà relevé, ces expériences ne consti-
tuent pas une source idéale d'information, leurs auteurs ayant tendance à ac-
corder beaucoup plus d'attention aux conséquences humaines et sociales des
expé riences qu'à leurs incidences économiques. Dans bien des cas, on n'a même
pas
recueilli de
données économiques ; et quand on en recueille, elles ne sont
pas généralement présentées de façon rationnelle. Le relatif secret maintenu
sur ces informations s'explique dans une large mesure par des considérations de
politique commerciale ou de relations entre les partenaires sociaux. Jusqu'à une
date récente, qui plus est, on ne voulait pas donner l' impression de tenter de
justifier des réformes sociales par des arguments financiers.
Les rapports publiés sur de très nombreuses réalisations sont fort
utiles. D'une part, ils permettent, considérés ensemble, de recenser toute la
...f ...
(6) ANACT. : Coût des conditions de travail, 1979.
CODESE : Amélioration des conditions de travail, 1980.
CNPF: Bilans d'expériences, 1977.

---

- 184 -
gamme des répercussions économiques que l'innovation organisationnelle peut
avoir et de se faire une première projection des fonctions économiques sur
lesquelles le changement peut exercer ses effets. Ils donnent une indication
sur l'ampleur des coûts cachés liés à l'inadéquation des structures organisa-
tionnelles, même si les résultats variables restent moins révélateurs que le
bilan global que nous nous efforcerons d'établir.
Mais avant de détailler les différents éléments de coûts qui peuvent
être affectés en plus ou en moins par un processus d'enrichissement des tâ-
ches, il convient de souligner l'étroite liaison qui existe entre eux. En effet,
il est très difficile de séparer par exemple l'amélioration des qualifications •..
conséquence d'une meilleure technicité des travailleurs de la réduction des
déchets ou des retouches que peut induire une organisation plus stimulante et
plus valorisante.
Il serait anormal d'isoler certains coûts, les plus apparents ou les
mieux saisissables et de négliger le cadre général de gestion dans lequel ils
s'insèrent. Un bilan global doit être réalisé en comparant les coûts obtenus
avec un système d'organisation traditionnel du travail à ceux découlant d'une
unité de production dans laquelle le travail est enrichi. C'est le fondement
même de l'approche économique des actions d'ACT qui permet de déterminer
l'opportunité d'un enrichissement des tâches en comparant les investissements
additionnels nécessaires (formation, modification d'installations, ... ) aux éco-
nomies de charges devant découler d'une réduction des coûts cachés (absen-
téisme, rebuts, turn-over). Dans la plupart des cas, l'importance des coûts
cachés justifie économiquement l'introduction de nouvelles formes d'organi-
sation du travail.
Par ailleurs, certaines catégories de charges ont des effets à long
terme, telles par exemple celles qui sont liées au recrutement du personnel
formation, perfectionnement. Dans une analyse comparative de deux systèmes
d'organisation du travail, il serait anormal de les considérer comme de sim-
ples charges. Il faut les analyser en termes d'investissements comme cela
commence a être le cas dans certains modèles d'analyse de rentabilité pour
les dépenses de recherches ou de publicité.
*
*
*

---

- 185 -
II - INCIDENCES SUR LE COUT DES INSTALLATIONS.
L'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail impose en
général des dépenses plus élevées que celles requises par les solutions classiques
concernant la construction éventuelle de bâtiments, la surface utilisée et les ou-
tillages.
* Bâtiments :
Sur le coût supplémentaire qu'entraîne la construction d'un établissement
conçu en fonction de l'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail,
les informations restent fragmentaires. Selon une estimation, la construction de
l'usine VOLVO à Kalmar aurait coûté 10 % de plus que celle d'un établissement de
type traditionnel. La différence est due en général au supplément de place exigé,
d'une part, pour les zones de montage où les équipes sont appelées à travailler,
d'autre part, pour les installations plus confortables prévues à l'intention du personnel.
* Surface occupée:
En règle générale, le travail sur postes individuels et le travail en groupes
exigent, par rapport au travail à la chaîne, une surface plus grande pour les outil-
lages, les stocks intermédiaires et les installations destinées au personnel. Selon
une étude concernant la fabrication de composants électriques, la surface supplé-
mentaire requise était de 10 à 25 % chez PHILIPS. A la SAAB-SCANIA, pour la
fabrication d'objets volumineux, elle a été dans certains cas de 100 %. Parfois
au contraire, la surface nécessaire est moindre. On l'a constaté, par exemple, lors
de l'introduction du travail en groupes pour le montage de machines à écrire, malgré
l'aménagement d'espaces pour le personnel à proximité de chacune des nouvelles
lignes de montage chez OLIVETTI.
..•f .••

---

- 186 -
* Outillage :
Il est fréquent que les nouvelles formes d'organisation du travail nécessitent
un outillage plus important que dans les formes traditionnelles. On estime que dans
les activités de montage en petites séries, le travail en groupe exige, par rapport
au travail à la chaîne, un investissement supérieur à 10 % au moins pour les opéra-
tions à forte intensité de main-d'oeuvre et de 30 % pour celles à forte intensité
capitalistique.
En fait, le chiffre varie selon les caractéristiques des outillages, et selon
l'incidence que l'introduction du nouveau mode d'organisation a sur le degré d'uti-
lisation de ceux-ci. Si l'outillage n'est pas utilisé davantage, l'investissement peut
être plus élevé de 50 % pour le travail sur postes individuels ou le travail en groupes
que pour le tra va il à la chaîne.
Les expériences que nous avons rapportées dans notre étude montrent que
l'enrichissement du travail a une incidence favorable sur le degré d'utilisation des
outillages. Qu'il y ait donc des progrès dans ce domaine, c'est évident. Ainsi, selon
une étude réalisée au Royaume Uni, le taux moyen d'utilisation des machines ne
dépassait pas 50 % et, pour 95 %, le temps d'immobilisation était imputable au
système d'organisation du travail. A l'usine VOLVO, les capacités productives ont
été mieux utilisées après l'introduction du changement. Aux Etats-Unis, le temps
effectif d'utilisation possible des machines a été augmenté de 50 % dans une fabri-
que d'emballages(l).
II.!. - Démultiplication de processus :
Par la souplesse même qu'il introduit dans l'organisation de la production,
souplesse relative aux possibilités de diversification des micro-unités de production
en fonction des variantes de produits, variation de ces micro-unités de production
.•. f .•.
(1) J.C. TAYLOR et Collaborateurs: The quality of working life.
Center for organizational studies - University of California.

---

- 187 -
en fonction des variations de volume de production, l'enrichissement des tâches
permet de mieux faire coïncider les ratios:
Nbre d'unités théoriques produites f Nbre de mètres carrés occupés
Nbre d'unités théoriques produites f Nbre de réclamations
L'enrichissement des tâches allonge le temps de cycle. On peut craindre
que le volume des produits traités par un opérateur ne diminue puisque le nombre
d'opérations variées effectuées par chaque ouvrier sera plus important que celui
opéré dans le cadre d'une organisation classique du travail.
Il en résulterait alors une mise en place de machines à débit moins élevé
donc une multiplication des équipements rapportés à l'effectif nécessaire pour as-
surer une production donnée, ce qui entraînerait un accroissement des coûts.
Cependant, les réalisations effectuées ces dernières années en matière
d'enrichissement du travail confirment l'évolution inverse. Souvent, le processus
de restructuration des tâches aboutit à une meilleure utilisation de la capacité des
équipements grâce à la baisse des dysfonctionnements liés aux comportements du
personnel, l'effet global étant une réduction du coût des investissements par unité
produite.
L'intensité du capital qui caractérise l'entreprise peut avoir une influence
d'une part sur les frais qu'entraîne la mise en oeuvre d'un projet de changement or-
ganisationnel, d'autre part sur certains effets touchant le fonctionnement de l'en-
treprise.
Dans une entreprise à forte intensité de capital, l'introduction de nouvelles
formes d'organisation requiert souvent d'importants investissements. Mais les gains
résultant du recul de l'absentéisme, des défauts de qualité, de la hausse de la pro-
ductivité, peuvent être aussi importants. Une bonne partie des coûts afférents aux
temps improductifs peut être éliminée. Dans ce cas, l'entreprise peut tirer avantage
de la souplesse accrue de l'appareil de production.
..•f ..•

---

- 188 -
Actuellement, avec l'accentuation de la crise économique, on assiste à
un mouvement inverse à celui qui a poussé les entreprises, il y a encore quelques
années, à conférer une valeur en soi à l'accroissement indéfini de la capacité uni-
taire des équipements.
Cette évolution se traduit dans beaucoup de domaines par la mise au point
de matériels intégrant plus de tâches, mais exigeant en contrepartie une qualifica-
tion plus poussée des opérateurs.
Il Y a donc là une source de suppressions d'opérations répétitives qui peut
être à la fois rentable pour l'entreprise par la réduction des coûts cachés et béné-
fique pour le personnel par l'amélioration du climat social comme en témoignent
les résultats obtenus dans une série d'opérations de restructuration des tâches me-
nées dans des entreprises appartenant à différents secteurs d'activité, étude que
nous avons empruntée à l'Institut de Socio-Economie des Entreprises et Organisa-
tions (ISEOR) LYON et dirigée par le Professeur H. SAVALL (cf. tableau suivant)•
.•. f ...

---

Secteur Activité
Métallurgie
Verrerie
Métallurgie
El ectronique
AgIO-Aliment.
Banque
------------------------------- -------------- ------------- ------------- ------------- -------------- ------------
Unité concernée par l'évaluation
Equipe
Atelier
Atelier
Atelier
Atelier
Atelier
Moulage
Chaudronnerie
Montage
Pâtisserie
Agence
Usinage
Effectif concerné par l'action
4
95
45
22
115
16
Réduction totale coûts cachés
76 000
41 100
43 200
41 000
32 700
15 600
par an et par personne
Coût de l'action par personne
30 700
5 200
5 800
13 600
3 500
4 100
(réunions, formation)
Réduction nette coûts cachés
45 300
35 900
37 400
27 400
29 200
I l 500
par personne et par an
1
1--'
(Xl
Réduction par an et personne
« )
1
Absentéisme
4 900
I l 800
900
3 100
-
12 200
Accidents du travail
-
600
1 200
-
-
-
Rotation personnel
-
-
-
-
-
3 400
Défauts de qualité
21 000
53 500
-
5 100
32 700
-
Ecart de productivité
50 100
-
34 800
43 000
-
-
par an et personne
- Réduction de coûts cachés par an et par personne (Francs 1985) -
Source: SA V ALL H. - ISEOR-L YON: Coûts cachés, Economica, 1987.

---

- 190 -
Ce tableau fait apparaître l'ampleur des coûts cachés et les possibilités
de renforcement de la compétitivité de l'entreprise liées à leur réduction.
Les économies de charges varient de 15 600 F à 76 000 F par an et par
personne. En comparaison au SMIC, elles représentent 30 à 150 % d'économies sur
les frais de personnel.
On peut remarquer que les coûts cachés ont été réduits de :
43 % dans l'atelier d'usinage (métallurgie)
73 % si l'on ne tient pas compte du coût de l'action
16 % dans l'usine de verrerie
18 % hors coût de l'action
20 % dans l'usine électronique
30 % hors coût de l'action
85 % dans la pâtisserie (agro-alimentaire).
Ces résultats mêmes, s'ils ne peuvent justifier une généralisation, montrent
quand même les énormes réserves de production que peut cacher le système d'orga-
nisation du travail.
Les résultats obtenus par l'ISEOR et l'ANACT sur plusieurs expériences
s'étendant sur des années d'observation permettent d'affirmer que plus une entre-
prise subit de coûts cachés, plus ses marges de manoeuvre sont importantes pour
accroître sa productivité.
Dans la plupart des réalisations, les coûts cachés, avant introduction du
changement, sont sous évalués, ce qui permet de dire que les réductions effectives
sont souvent supérieures à celles indiquées dans les calculs.
...f...

---

- 191 -
Les évaluations de réduction de coûts cachés permettent de mettre en
évidence deux facteurs explicatifs conjoints:
- les coûts cachés diminuent soit parce que:
· les dysfonctionnements se réduisent: absentéisme, qualité des
produits,
· les régulations de ces dysfonctionnements sont plus efficaces
· soit encore par conjonction de ces deux faits.
II.2. - Installations supports du système d'organisation :
Dans un changement organisationnel, une partie de l'ancien matériel
peut être réutilisée. Mais les dépenses d'investissement en formation et acquisition
de nouvelles installations à la suite d'un enrichissement de travail sont indispensa-
bles et peuvent être élevées. La mise au rebut de matériel et d'équipements non
amortis entièrement, frappés d'obsolescence constituerait un facteur d'aggravation
des coûts de production si elle ne st accompagnait pas de compensations économiques
grâce à l'amélioration de la productivité découlant de l'instauration de nouvelles
formes d'organisation du travail faisant davantage appel aux capacités intellectuel-
les des travailleurs.
Dans le cas d'une installation nouvelle, il paraît aussi simpliste d'affirmer
a priori que le coût des installations par unité produite est plus élevé en organisa-
tion du travail à tâches enrichies qu'il ne le serait de dire que sur une installation
automatisée, le coût des investissements par unité produite est plus élevé que
sur une installation traditionnelle. Il Si agit là de positions qui se révèlent être
des obstacles au progrès de la productivité en même temps qu'à celui des con-
ditions de travail comme l'atteste dl ailleurs la réalisation de cette entreprise
de mécanique (2) qui a transformé le mode de production d'un des sous-ensembles
entrant dans la construction du produit.
.../...
1')
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.
"'! '-'''7r

---

- 192 -
Il s'agissait d'un montage d'organes mécaniques effectués sur une chaîne
par une équipe de 12 opérateurs ayant une qualification d'O.S. D'autres opérateurs
assuraient les approvisionnements en amont, les essais et retouches en aval. Des
mouvements revendicatifs venant d'une population d'opérateurs assez jeunes
contribuèrent à la recherche d'une restructuration du travail. Les revendications
exprimaient le refus de continuer à travailler indéfiniment sur une chaîne et le désir
d'obtenir une qualification de professionnels.
La transformation a été effectuée en deux temps. D'abord les tâches furent
enrichies par rotation des opérateurs sur les divers postes de la chaîne et aussi les
postes d'essais et de retouches. En vue de la seconde étape où la chaîne devrait être
abandonnée, le service des méthodes mis au point un prototype d'un poste fixe qui
fut expérimenté par la plupart des opérateurs. Leurs suggestions conduisirent à quel-
ques modifications. L'intérêt de cette expérimentation fut principalement l'appren-
tissage d'un poste nouveau. L'atelier fut organisé en ilôts de montage avec des grou-
pes de 3 opérateurs qui furent chargés du montage, réglage, des essais sous la res-
ponsabilité d'un régleur chef de groupe. Le temps de cycle étant allongé (5 mn à
20 mn), une certaine autonomie dans l'emploi du temps devient possible. Dans l'an-
cienne implantation, il n'était possible ni d'être en retard, ni de cumuler des avances.
Dans la nouvelle, l'opérateur est libre de son rythme et il est classé professionnel.
Des résultats économiques font apparaître les gains prévus lors de la mise
en place de la nouvelle organisation.
...f ...

---

- 193 -
- Bilan financier de l'organisation en postes fixes comparée à la chaîne -
Eléments
Coûts
Gains
Périodicité
1--
Capital engagé
matériel
542 828
1 fois
surface
79 380
1 fois
coût démarrage
6 105
1 fois
Changement de qualification
14760
Tous les ans
Gain en temps alloué
diminution du temps concédé
93 178
Tous les ans
diminution du temps de préparation
et de montage
91 282
Tous les ans
Amélioration de la qualité
coût en garantie
50 000
Tous les ans
Diminution des temps improductifs
payés
arrêts machines
19 000
Tous les ans
temps consacrés aux retouches
8 170
Tous les ans
Temps réaffecté
temps épargné par la maîtrise
Gain non mesurable
autres temps réaffectés
Gain non mesurable
Suppresssion d'incidents cumulatifs
4 500
Tous les 2 ou
3 ans
Absentéisme
0
Source ANACT : Guide d'évaluation, Novembre 1979
.../...

---

- 194 -
Ce bilan financier permet de comparer dans un processus d'enrichissement
des tâches, les investissements additionnels rendus nécessaires par le changement
organisationnel (coûts) aux économies de charges qui en résultent (gains).
Au total, en tenant compte du capital engagé en matériel, surface néces-
saire et coût de démarrage et de tous les gains résultant de la nouvelle organisation
(voir tableau), le taux de rentabilité de la nouvelle organisation calculé pour un
amortissement court (7 ans) est d'environ 33 %. De plus, des gains non mesurables
ne peuvent être intégrés dans ce calcul comme l'amélioration du climat social.
Cette réalisation montre l'intérêt de tenir compte du comportement de la main-
d'oeuvre. Elle montre les possibilités larges d'une rentabilisation d'une organisa-
tion basée sur des groupes semi-autonomes.
*
*
*
*

---

- 195 -
ID - INCIDENCES SUR LES COUTS DE FONCTIONNEMENT.
ID.!. - Incidences sur les coûts directs de fonctionnement:
La rentabilité d'actions d'enrichissement du travail peut être appréciée
compte tenu notamment des effets de celles-ci sur les dépenses directes. Il importe
donc de les cerner le plus précisément possible pour déterminer leurs effets sur les
coûts de production.
ID.!.!. - Incidences sur le volume du personnel:
Les opérations d'enrichissement des tâches se traduisent très souvent à
production égale, par une réduction du volume du personnel employé en particulier
de la maîtrise.
Trois causes peuvent expliquer cette évolution:
- Putilisation du personnel revêt une plus grande souplesse dans la mesure
où la compétence de chaque travailleur est plus large. Les problèmes de
remplacement deviennent moins aigus et en cas de changement de la fa-
brication, Padaptation du personnel est plus facile et plus rapide.
- la parcellisation des tâches et une organisation très rigide du travail
sont la cause de multiples pertes de temps: ruptures permanentes des
mouvements enchaînés dans des séquences gestuelles brèves, pertes
d'enchaînement entre tâches nécessaires confiées à des opérateurs dis-
tincts pour la fabrication d'un produit constant, pertes d'enchaînement
supplémentaires en cas de fabrication de modèles différents d'une même
famille de produits sur une chaîne unique.
...f ...

---

- 196 -
Le passage d'une chaîne longue à une série de chaînes courtes favorise
la différenciation par modèle ou variante de produits.
Le passage à la chaîne à vitesse lente ou à la substitution du travail
à postes fixes au travail à la chaîne permettra l'allongement des cycles
individuels du travail, ce qui contribuera à son tour à la continuité des
mouvements des opérateurs, à la réduction des pertes d'enchaînement.
Toutes choses égales par ailleurs, l'allongement des séquences gestuelles
agira aussi dans le sens de la réduction de la fatigue.
- l'amélioration du contenu des tâches qui implique, non seulement leur
restructuration mais également une meilleure adaptation des postes aux
caractéristiques psychologiques de l'homme au travail et un environnement
physique satisfaisant, favorise en général une plus grande motivation au
travail. Il peut en résulter une baisse de l'absentéisme, des rebuts entraî-
nant des économies importantes de charges que représentent les coûts
cachés.
Il n'est pas toujours facile d'établir un lien de causalité strict entre
l'A.C.T. et la réduction de l'absentéisme. De nombreuses variables entrent en ligne
de compte, en particulier l'effet de nouveauté. D'autre part, les expériences sont
encore insuffisamment étendues pour qu'on puisse dégager des évolutions définitives.
On peut cependant affirmer qu'un enrichissement des tâches bien conçu
contribue au desserrement des contraintes de l'organisation taylorienne du travail
et à la réduction des réactions qu'une organisation inadéquate, eu égard aux attentes
nouvelles du personnel,ne manque pas de provoquer: absentéisme, turn-over.
...1...

---

- 197 -
La réduction des départs de l'entreprise peut être obtenue par une
restructuration des tâches qui peut ainsi contribuer à freiner la mobilité coûteuse
du personnel. C'est un élément important compte tenu du coût de recrutement de
la main-d'oeuvre que les entreprises sont trop souvent conduites à sous-estimer.
Selon les catégories socio-professionnelles, ce coût varie actuellement de plusieurs
mois à une annuité de salaire de la personne recrutée.
L'enrichissement des tâches qui confie à l'ouvrier des tâches plus qualifiées
de contrôle, réglage, entretien, voire même gestion des matières et des produits,
a également des conséquences sur le volume du personnel. Il entraîne une réduction
des effectifs intermédiaires: régleurs, contrôleurs, personnel d'entretien, et de la
maîtrise par incorporation d'une partie de leurs tâches à celles du personnel enrichi.
Souvent même, la ligne hiérarchique s'allège.
Le temps gagné globalement résulte en particulier de la suppression de
temps d'attente, de déplacement des services annexes et de l'encadrement, puisquef,
de multiples interventions sont décidées et effectuées par les opérateurs eux-mêmes.
Tous ces avantages peuvent se traduire par des économies non négligeables sur les
coûts de production de l'unité enrichie.
Ainsi, dans une fabrique d'emballages aux U.S.A., la création de groupes
semi-autonomes a amené une réduction de 50 % de l'encadrement(1). A AIR CANADA,
après l'introduction de ce même système dans les services d'entretien, le temps pris
par les fonctions de l'encadrement s'est trouvé réduit dans une proportion allant
jusqu'à 75 %. Le programme d'enrichissement des tâches appliqué par ATT (U .S.A.)
dans ses services techniques a entraîné une réduction du nombre de postes d'enca-
l2
drement à différents niveaux et une économie de 250 000 dollars par an
).
..•1.•.
(1) J.C. TAYLOR: The quality of working life - ouvrage précité.
(2) J.C. TAYLOR: Experiments in work system design - Personnel review, nO 3, 1977.

---

- 198 -
L'amélioration de la qualité, la délégation des fonctions de contrôle aux
travailleurs peuvent se traduire par une notable réduction du personnel de contrôle.
Une étude relative à la Compagnie SHELL UK fait état d'une diminution de 75 %
des opérations d'essais dans un département. Dans une usine de la firme IBM
(U .S.A.), le programme de réorganisation appliqué dans les services de contrôle
de la qualité a entraîné une réduction de 50 % du temps pris par les opérations de
contrôle, le nombre des contrôleurs passant de 48 à 28.
Nombre d'études font état du recul de l'absentéisme et d'une réduction
des défauts de qualité après l'introduction de nouvelles formes d'organisation.
On ne s'est guère attaché toutefois, jusqu'à il Y a peu de temps, à chiffrer globa-
lement l'avantage économique qui en résulte. En France, une expérience a été
menée dans ce sens et nous en rappelons brièvement les grandes lignes(3).
ill.l.l.l. - Circonstances de l'expérience:
Le problème de la restructuration des tâches se pose ici au niveau de
l'atelier de montage d'une usine de 760 personnes qui fabrique du petit appareillage
électro-ménager.
Dans cet atelier, le personnel est essentiellement féminin. La production
n'est pas automatisée et les équipements simples dans leur majorité.
Toutes les opérations étaient réalisées sur une chaîne avec des temps de
cycle de 20 secondes avant le changement organisationnel.
L'entreprise ayant décidé une réorganisation des tâches avec enrichisse-
ment, les modifications suivantes sont apportées:
••• f •..
(3) Bulletin d'information de l'AN ACT - Novembre 1979.

---

- 199 -
- le temps de cycle des opérations est porté de 20 secondes à 2 minutes.
- un stock tampon est créé entre les postes grâce à des balancelles de
125 pièces équivalant à 4 heures d'usinage.
- des travaux de préparation et d'approvisionnement sont intégrés aux
tâches du groupe.
A la suite de cet enrichissement, chaque opératrice savait, non seulement
tenir son propre poste mais aussi le poste en amont. En l'absence de l'opératrice
amont, l'opératrice aval prend donc le poste en amont.
Lorsque le stock tampon est épuisé, elle travaille à son propre poste sur
les pièces qu'elle a ainsi transformées. Lorsque l'opératrice aval tient le poste
amont, elle le fait généralement avec une légère baisse de cadence dûe à l'inac-
coutumance.
Mais si le temps de remplacement n'a pas été trop long, l'opératrice
amont peut, dans le reste de la journée, compenser cette baisse passagère de
productivité. Ce mode de production permet un décalage maximum d'une heure
entre l'arrivée de l'opératrice aval et celle de l'opératrice amont. Cette heure
s'ajoute au décalage de 4 heures qu'autorise la création du stock tampon entre
postes. Ainsi finalement, la plage horaire libre peut atteindre 5 heures, ce qui
est réellement significatif.
llI.l.l.2. - Evaluation de l'expérience:
L'étude de ce cas concret nous permet de présenter une méthode générale
de choix de formes d'organisation du travail permettant une certaine réappropria-
tion du temps de travail des salariés qui s'applique à tous les travaux de production
répétitifs, en chaîne et non postés.
.../...

---

- 200 -
Cette méthode qui peut faire appel dans certains cas aux abaques utilisées
en analyse combinatoire, est donc appliquée dans ce cas concret de l'atelier
d'usinage.
Nous ne retiendrons pas les évolutions trop poussées dûes à l'introduction
de calculs statistiques complexes, mais nous retiendrons seulement le tableau
résumé de l'évaluation du prix de revient des différentes solutions en fonction de
la durée de la séquence .
Après une phase d'expérimentation, on aboutit aux conclusions suivantes:
- plus la longueur de séquence est grande et plus la souplesse de l'unité
de production l'est également car cette souplesse de la production est
d'autant plus grande qu'une pièce est fabriquée par moins d'opérateurs.
Il s'en dégage
donc un processus souple d'ajustement
quantitatif
de la production en fonction du niveau de la demande. De plus, le
lancement des produits nouveaux pose beaucoup moins de problèmes
études, méthodes, ordonnancement.
- cette souplesse de production permet un stockage faible alors que la
demande est irrégulière.
- l'autonomie des travailleurs devrait conduire à une amélioration de la
qualité par une retouche directe des pièces défectueuses au niveau même
de leur fabrication.
- en revanche, la difficulté de faire accepter l'enrichissement des tâches,
le coût de l'apprentissage et de la montée en cadence augmentent avec la
longueur de la séquence.
.../...

---

- 201 -
Ces avantages et ces limites ont conduit finalement la société à opter
pour la solution avec longueur de séquence à deux minutes avec la création d'un
stock tampon de 125 pièces, solution qui minimise les risques, optimise relativement
les facteurs positifs et prévoit la possibilité d'atteindre par la suite une liberté
de gestion de la durée de travail et un élargissement total à 6 minutes grâce aux
postes autonomes élargis.
Nous donnons ci-après le bilan comparatif des coûts d'exploitation suivant
le type d'organisation du travail adopté.
Un élément important peut être retenu dans ce bilan pour sa valeur péda-
gogique : l'accroissement du nombre d'opérations variées effectuées par un
exécutant dans des proportions déterminées peut avoir un effet positif sur les coûts
de production dans un processus d'enrichissement des tâches. La parcellisation trop
poussée de certaines tâches aboutit souvent à des résultats contraires à ceux
escomptés.
.../...

---

- 202 -
Source: Guide d'évaluation - ANACT, 1979.
Formes d'organisation du travail
Chaîne
Longueur séquence
classique
36 sec.
2 mn.
6 mn.
Coût annuel investissement par
personne.
S 630
10 553
10 555
12 135
Coût annuel M.O. par personne
45 552
45 020
45 789
45 785
dont absentéisme (1)
5 312
4 780
4 125
4 125
Quantité produite par an
et par personne (pièces)
12474
16 400
17 325
17 325
Pertes de production dûes aux
264
209
154
110
défauts de qualité (2)
pièces
Coût matière par pièce
23,5
23,5
23,5
23,5
Prix de revient par pièce
27,93
26,93
26,78
26,86
Diminution de prix de revient
- 1
- 1,15
- 1,07
par pièce.
(1) Le taux d'absentéisme passe de 20 % pour la solution traditionnelle
à 18 % pour la suivante (36 secondes) et 15 % pour les deux dernières
solutions: 1 % d'absentéisme est évalué à 6,66 % de la masse salariale.
Il n'y a pas de turn-over.
(2) Dans cette fabrication, les défauts peuvent pratiquement tous être
corrigés par démontage et remontage. Ils se traduisent en heures
perdues donc en perte de production.
...1...

---

- 203 -
ill.2. - Incidences sur la qualification du personnel:
La revalorisation des tâches entraîne souvent un relèvement de la qualifi-
cation du personnel dont les tâches deviennent plus nombreuses, plus complexes et
plus élaborées.
Il en est de même pour la maîtrise restant dans l'atelier dont les tâches
doivent être parallèlement enrichies.
Toutes choses égales par ailleurs, c'est-à-dire à effectif constant, le relè-
vement des qualifications du personnel augmente les coûts de main-d'oeuvre. Or,
de toute évidence, le processus d'enrichissement des tâches ne serait pas viable et
extensible s'il devait y avoir sur les coûts de production une incidence négative.
Les principales expériences ayant eu lieu en France et à l'étranger se sont accom-
pagnées de gains de productivité par rapport à une organisation traditionnelle, ce
qui permet facilement de couvrir les hausses de salaires résultant d'une valorisation
du travail avec une hausse des qualifications.
La restructuration du travail apparaît comme une solution d'organisation de
nature à faciliter les redressements de classifications professionnelles revendiqués
par les organisations syndicales et parfois imposés par le rapport de forces au ni-
veau de l'entreprise ou de la profession.
De surcroît, si l'intérêt à court terme de l'entreprise peut parfois s'accom-
moder d'une médiocre mise en valeur du capital représenté par les aptitudes et les
capacités de son personnel, la considération d'échéances plus lointaines et de l'écono-
mie globale de la Nation conduit à rejeter tout gaspillage des ressources humaines
actuelles ou potentielles. Dans cette perspective, la restructuration du travail est
aussi une réponse aux recherches d'optimisation de l'utilisation des ressources hu-
maines de l'entreprise.
•.•f •••

---

- 204 -
Les expériences que nous avons analysées montrent que les coûts cachés
engendrés par des conditions de travail insatisfaisantes restent souvent supérieurs
aux hausses de salaires liées à une requalification des opérateurs dans un processus
de changement organisationnel. Les ajustements de salaires peuvent être autorisés
par la baisse des dysfonctionnements comme l'illustre le cas de cette entreprise
(rapport ISEOR - LYON 1980) qui était particulièrement handicapée par les défauts
de qualité et la sous-productivité.
- Problèmes majeurs recensés dans le diagnostic -
Dysfonctionnements et
- Absentéisme 9 %
coûs cachés
- Défauts de qualité
- Sans productivité
- Délais de fabrication longs
- Coûts cachés = plus de 4,5 millions fan.
Causes invoquées
- Manque de formation et polyvalence
insuffisante.
- Manque de motivation dû aux faibles
perspectives de promotion et au contenu des
tâches.
- Manque de coordination au sein de
l'encadrement
Les solutions retenues ont consisté notamment à créer des groupes opéra-
tionnels de 4 à 8 ouvriers prenant en charge la production presque complète de
produits ou semi-produits. Après formation des ouvriers par la maîtrise, les contre-
maîtres ont constitué un groupe de travail qui se réunit périodiquement pour amé-
liorer le fonctionnement de l'atelier. L'évaluation de cette expérimentation a permis
de mettre en évidence en 1982 un surplus financier de 32 000 francs par ouvrier
malgré l'augmentation des salaires, le travail étant jugé alors plus motivant.
...f ...

---

- 205 -
- Résultats obtenus sur le court terme -
Indicateurs
Résultats qualitatifs
Résultats quantitatifs
Réduction coûts
cachés ouvrier /
an - Frs. 1985
Absentéisme
Absentéisme plus
Baisse de 3 %.
7 200
faible
Facilité de rempla-
cement des absents.
Accidents du
Moins d'accidents
Baisse fréquence 50 %
1 200
Travail
après l'action.
Baisse gravité 29 %
Rotation
Pas de départs avant
personnel
et après l'action
-
-
Qualité
Baisse rebuts
Produit
Baisse retouches
Non évalué
Non évalué
Baisse délais
Ecart de
Baisse perte de temps
Progression
34800
productivité
hausse rapidité
moyenne 9,6 %
TOTAL PAR PERSONNE ET PAR AN
(sans compter les éléments non évalués)
43 200
La mise en place de groupes semi-autonomes sIest traduite par une dépen-
dance limitée à l'égard d'autres opérateurs, un stockage proche du territoire, une
programmation relativement autonome des travaux sur une semaine.
.../...

---

- 206 -
Concernant les effets sur le long terme, on peut relever:
- un accroissement de la souplesse de l'atelier face aux aléas:
absentéisme, pannes,
- une meilleure réceptivité à l'innovation technologique,
- une prise en charge par l'atelier d'actions de développement à moyen
terme par suite de l'accroissement des compétences.
Les organismes d'études(4) sont unanimes à reconnaître que les coûts
cachés sont en général élevés, non seulement dans les activités industrielles, mais
aussi dans le tertiaire et que la plupart des chefs d'entreprise les sous-estiment
encore.
ill.3. - Incidences sur la qualité des produits
Aujourd'hui, l'évolution économique a conduit à des conditions de concur-
rence de plus en plus sévères entre les entreprises. La qualité du produit ou du
service est devenue un enjeu considérable pour le maintien de la compétitivité,
d'où le développement des cercles de qualité.
La qualité est liée en premier lieu aux problèmes de rebuts, de retouches,
de déclassements. Il s'agit là de caractéristiques du produit par rapport à une nor-
me de référence. Mais ce n'est qu'un premier niveau.
La qualité d'un produit n'est pas une caractéristique en soi. Elle ne prend
son sens que par rapport à la demande d'un client ou à un marché. Ainsi, dans la
production de composants électroniques, un lot de pièces pourra convenir pour
un client, mais non pour tel autre car les spécifications ou les tolérances demandées
sur tel ou tel paramètre seront différentes.
.../...
(4) BIT : Rapport sur les NFOT.
CNPF
: Portes ouvertes sur l'entreprise, 1980.

---

- 207 -
Par ailleurs, dans cette relation produit - client, la qualité est un élément
qui rentre en ligne de compte pour déterminer la compétitivité de l'entreprise.
Elle peut s'exprimer aussi par le respect des délais de livraison, la capacité à pro-
poser des délais courts, la diversification des produits, la capacité à répondre à
des spécifications demandées par le client.
La qualité du produit est donc liée de façon étroite à l'ensemble de la
gestion de la production. De ce fait, l'analyse du problème de la qualité ne peut
éviter de partir d'une analyse de l'organisation de la production dans son ensemble.
Dans cette approche, les conditions de travail constituent un ensemble de
facteurs étroitement liés à la qualité puisqu'elles déterminent les modes d'inter-
vention humaine sur la production et donc la capacité des salariés à intégrer la
qualité dans toutes les phases d'élaboration du produit.
Une automatisation ne peut pas résoudre complètement des problèmes de
qualité même si elle procure une meilleure précision et une meilleure fiabilité.
Resteront toujours à gérer les aléas de production (réglages, pannes, variations des
matières premières) ou les problèmes d'ordonnancement liés aux fluctuations d'ac-
tivité. L'absence de motivation constitue alors un élément de la détérioration de
la qualité dans l'entreprise.
Par ailleurs dans de nombreux types d'activités, l'alternative existe entre
une stricte spécialisation et parcellisation des tâches suivant les principes taylo-
ristes et une organisation dans laquelle le salarié est plus polyvalent avec l'enri-
chissement des tâches.
Dans une organisation très parcellisée, le réglage des machines revient
au service entretien et maintenance. Avec l'enrichissement des tâches, l'opérateur
peut intervenir directement pour les réglages. Outre le gain de productivité lié
à un moindre temps d'arrêt des machines, une telle intervention est source de
qualité du fait de la connaissance du produit et du processus que possèdent les opé-
rateurs enrichis.
•••1.••

---

- 208 -
Les différents aléas qui peuvent perturber la production (pannes, dérégla-
ges) sont des éléments souvent décisifs dans les niveaux de qualité.
L'importance à accorder à leur gestion croit avec le niveau d'automatisation.
En effet, lorsque toute la partie automatisable d'un processus de production, c'est-
à-dire tout ce qui est formalisable, répétitif, standardisé, a été effectivement au-
tomatisé, c'est la gestion de ce qui ne rentre pas dans ce cadre qui devient décisive
pour la compétitivité: qualité, diversification des produits, gestion des délais.
La place de ces éléments dans le contenu des tâches constitue donc un
facteur important face au problème de qualité:
- une séparation toujours plus accentuée au fur et à mesure des changements
technologiques entre les fonctions déqualifiées de surveillance des instal-
lations et les fonctions très qualifiées de gestion des aléas dans le
cadre d'une organisation traditionnelle du travail allonge les délais de
réponse aux problèmes de qualité.
- une intégration plus grande dans chaque emploi de ces deux types de
fonction dans le cadre des nouvelles formes d'organisation du travail
basées sur l'enrichissement des tâches permet d'établir une relation plus
étroite entre les emplois de fabrication et de maintenance, et donc un
meilleur suivi de la qualité.
Il Y a donc dans l'enrichissement des tâches, une source d'économies dans la
réduction des défauts de qualité, des frais occasionnés par la garantie du produit.
Les entreprises utiliseront de plus en plus les mêmes produits de base pour
élaborer des produits plus performants pour mieux répondre aux exigences des con-
sommateurs. La conséquence directe est que, seuls les produits ou services qui
répondront mieux à ces nouvelles exigences qualité, délais se vendront et assureront
la survie et la prospérité des entreprises qui les auront conçus.
...1...

---

- 209 -
C'est bien par la qualité de son personnel que l'entreprise assurera son
succès. La suprématie devra se faire par la capacité qu'elle aura à mobiliser toutes
les intelligences, à tous les niveaux, pour qu'ensemble, tous les individus qui la
composent, participent à cette créativité et ceci dans toutes les disciplines. C'est
par cette voie que les dysfonctionnements liés à la qualité de la vie au travail pour-
ront être réduits. Il faut donc créer un climat nouveau.
C'est par une intégration stratégique de cette démarche que les actions
pourront être généralisées à tous les échelons. L'implantation d'un processus d'amé-
lioration des conditions de travail impliquera en permanence l'engagement de ces
responsables dans leur volonté d'agir.
En définitive, clest de la qualité de l'organisation de l'entreprise et de son
fonctionnement que dépendra l'avenir de celle-ci. C'est ce qui a fait aujourd'hui le
succès des entreprises japonaises et certaines sociétés américaines, comme en
témoigne l'évolution de ce graphe.
Défauts de qualité
Europe
U. S. A.
Japon
1950
1960
1970
1'980
1990
- Source: J.M. DOUCHY: "Zéro défaut" dans l'Entreprise - Dunod, 1986. -
...1...

---

- 210 -
Aujourd' hui, la notion de qualité revêt une importance plus marquée
dans la compétition vive que se livrent les entreprises.
Le développement fulgurant des cercles de qualité dans tous les
pays développés préfigure de ce que sera la bataille de la qualité dans les
années à veni r.
Les impératifs de compétitivité imposés par le durcissement de la
crise internationale nous amènent à constater que les modes de management
classique fondés sur le taylorisme ne sont plus adaptés. Il faut intégrer les
complexités humaines et technologiques. Cette nouvelle approche nécessite de
la part de l'entreprise la mise en oeuvre d'une stratégie de la qualité du
travail grâce à la mobilisation accrue du personnel.
Ce nouveau management doit reposer sur la responsabilisation de cha-
cun dans toutes les phases de l'action par un changement organisationnel qui
doit assurer la mobilisation de toutes les volontés et intelligences. Ce manage-
ment participatif qui développe l'initiative, l'autonomie et la délégation de
pouvoirs de décision doit permettre de passer d'une démarche tayloriste diri-
giste où la qualité est corrigée a postériori à une démarche de qualité gérée.
C'est donc la qualité qui départagera de plus en plus les entreprises.
Une enquête réalisée par "50 MILLIONS DE CONSOMMATEURS", n° 96,
concernant les réparations effectuées pendant un an sur les téléviseurs vendus
en France a donné les résultats suivants.
Plus mauvaises que la moyenne
40 à 58 %
5 marques d'Europe
Dans la moyenne
23 à 34 %
10 marques d'Europe
Meilleures que la moyenne
10 %
2 marques Japonaises
...f...

---

- 211 -
Aujourd1 hui, près du tiers des téléviseurs vendus dans le Monde sont
japonais, la qualité n'est certainement pas étrangère à cette performance.
Les défauts de qualité du produit peuvent engendrer des charges im-
portantes dans leur régulation.
Pour illustrer l'effet multiplicateur de coûts cachés, nous nous réfé-
rons à l'exemple de cette entreprise française d 1 électronique(5) dont la dé-
tection de l'erreur de montage de la puce pouvait entrainer des charges en
progression rapide S11ivant le niveau de repérage.
Niveau de détection
Coût de réparation
-----------------------------------------------------------------------
Codage
0,75 F
Certification
1,20 F
Insertion automatique
3,10 F
Contrôle circuit imprimé
43,85 F
Mise au point
450,00 F
Chez le client
2 500,00 F
Cet exemple montre que l'erreur coûte 3 000 fois plus cher si elle
est détectée au niveau de l'utilisateur, le dépannage devenant plus élevé que
le coût de fabrication du circuit même.
Avec l'accentuation de la crise, la notion de qualité du produit ou
d'un service prend toute sa signification. Les ent reprises qui gagneront sont
donc celles qui auront développé une st ratégie axée sur la qualité générale
pour l'organisation.
•.•f..•
(5) J.M. DOUCHY - Ouvrage précité.

---

- 212 -
Il est donc nécessaire de mobiliser et canaliser toutes les intelligen-
ces de l' ent reprise à tous les niveaux. Il faut que 11 encadrement, la maitrise
comprennent et acceptent que les opérationnels qui sont les plus directement
confrontés aux dysfonctionnements répétitifs sont capables de trouver des
solutions pour les éliminer.
Mais ceci ne sera possi ble que dans le cadre d'une restructuration
intégrant davantage les capacités d'initiative des opérateurs affectés aux
points de friction de l'entreprise.
IIl4 - Incidences sur le volume des stocks
Le travail sur postes individuels et le travail en groupes semi-autono-
mes exigent certainement la création de stocks supplémentaires.
Toutefois, l'augmentation des stocks intermédiaires ne se traduit pas
nécessairement par un accroissement global des stocks en raison de l' accélé-
ration de la production.
Dans bien des cas, il serait possible d'accroitre notablement le volu-
me de la production qui peut être assuré
dans un certain délai. On estime
que dans la production en série, le temps opératoire effectif représentait
souvent moins de 50 % du temps de cycle total, les temps d'attente se ma-
térialisant dans des stocks considérables et coûteux d'en-cours.
Selon une enquête faite au Royaume-Uni auprès de 137 entreprises
du secteur manufacturier, dans 83 % des cas, moins de la moitié du temps qui
s'écoulait entre la réception des commandes et la livraison était occupé par
des opérations effectives de production et dans 45 % des cas, moins d'un
cinquième. (6)
...f...
(6) C.C. NEW : Managing manufacturing operations - British Institute
of Managemem, 1976.

---

- 213 -
Il s'agissait, dans cette étude, de productions en ligne, donc théori-
quement assez fluides. Même si la situation n'est pas aussi pénalisante dans
les autres pays à niveau de développement comparable, les possibilités de
gains résultant d'un changement organisationnel restent assez larges car la
même étude faite aux U.S.A. montrait que dans 69 % des entreprises, moins
de la moitié du délai de production était employé à des opérations effectives
de production (7).
Quantité d'autres études montrent que l'introduction de nouvelles
formes d'organisation du travail peut entraîner une accélération de la produc-
tion, et par là une diminution des stocks(8) : réduction de 83 % chez
PHILIPS à la suite de la création de groupes semi-autonomes dans le montage
de tubes électroniques, 87 % chez FERODO, 56 % chez RENAULT, etc •..
L' int roduction des groupes semi-autonomes facilite la réduction de
la durée de fabrication en atténuant les tem ps d'attente lorsqu'une fabrica-
tion est arrêtée parce que d'autres doivent être achevées préalablement ou
lorsqu'intervient une modification du réglage ou de l'outillage des machines.
Il peut donc en résulter une amélioration du rapport des stocks aux ventes.
*
•
*
*
(7) J.M. GREEN: Production and Inventory Control - Mc Graw Hill, 1970.
(8) ANACT - Guide d'évaluation économique, Novem bre 1979.

---

- 214 -
IV - LES INCIDENCES DE FACTEURS INTERNES.
Nous avons essayé d'appréhender les effets des actions de revalorisa-
tion du travail sur les coûts de production.
L'étude à laquelle nous venons de procéder fait état des réelles pos-
sibilités d'accroître la compétitivité de l'entreprise offertes par l'enrichisse-
ment du travail. Cependant, l'introduction de nouvelles formes d'organisation
du travail ne donne pas toujours les résultats qu'on pourrait en attendre. Il
arrive que des expériences ni exploitent pas toutes les possibilités qui semblent
s'offrir ou encore qU'elles aient des résultats positifs mais éphémères.
Les causes d'échec sont souvent multiples et complexes. Elles peuvent
être recherchées dans la nature même du processus de changement, les moda-
lités de mise en oeuvre du changement, les répercussions de ces mesures de
réorganisation sur les rapports de pouvoi r et dl influence
dans l' ent reprise.
Nous reviendrons sur ces aspects sociaux dans le dernier chapitre de notre
étude.
Nous examinerons ici les éléments internes propres à l'entreprise
qui peuvent influer sur les résultats des actions de redeploiement organisationnel.
IV. L - St ructure des coûts de production :
La structure des coûts de production fournit un schéma de pondération
permettant d'apprécier l'importance relative des effets économiques que les
actions de revalorisation du travail ont sur différents aspects du fonctionnement
de l'entreprise, et plus précisément sur le coût des matières, des frais de per-
sonnel et d'autres charges diverses.
Pour les productions à faible valeur ajoutée, 11 enrichissement du travail,
ayant pour objectif une économie de matières, présente un· intérêt particulier.
...f...

---

- 215 -
Tel sera aussi le cas, pour les productions à important contenu de travail,
des mesures de réorganisation fonctionnelle et opérationnelle qui ont un effet
sur l'absentéisme ou les défauts de qualité du produit.
Dans les entreprises
ayant une forte différenciation horizontale et verticale des tâches, l' encadre-
ment et le contrôle sont des domaines où la restructuration du travail peut
entraîner d'importantes économies.
IV.2. - Cycle de vie du produit
L'entreprise qui introduit de nouvelles formes d'organisation effectue
un investissement dont elle pourra reti rer les bénéfices si l'expérience réussit.
Plus la durée de vie du produit est longue, plus elle aura de chances
de rentabiliser son investissement. Toutes choses étant égales par ailleurs, elle
peut espérer reti rer un plus grand profit du changement organisationnel dans
les productions qu'elle va poursuivre longtemps
que dans des productions
plus ou moins éphémères. Donc, au cours du processus de production d'un bien
ou d'un service, l'entreprise a intérêt à innover dans l'organisation du travail
le plus rapidement possible.
Le problème peut se poser sous un aut re aspect. Nous sommes aujourd'-
hui à une époque où la durée de vie des produits tend à se raccourcir, où un
modèle fait assez vite place à un autre. Les entreprises évoluant dans de tels
marchés doivent avoir des capacités d'adaptation solides. Les mesures de chan-
gement organisationnel si elles influent sur le fonctionnement immédiat des
firmes influent aussi sur leurs possibilités d'évolution. Pour celles qui doivent
faire constamment face aux mutations du marché, les nouvelles formes d'orga-
nisation grâce
à leur souplesse, présentent un intérêt particulier sous ce se-
cond rapport et peuvent réduire le coût de l'adaptation. C'est précisément
dans les possibilités d'amélioration des capacités d'adaptation que la plupart
des expériences menées par les entreprises ont été lancées devant la persis-
tance de la crise économi que que le monde connaît.
...f...

---

- 216 -
Donc structure du coût de production, durée de vie du produit
sont des facteurs qui peuvent avoir un effet certain sur les résultats écono-
miques des actions de restructuration du travail comme les facteurs techni-
ques de la production que nous avons précédemment étudiés.
IXf.3. - Le modèle coopératif
LI autogestion dans le système coopératif est un modèle qui va beau-
coup plus loin que ne le prétendent les projets de restructuration du travail
que nous défendrons dans les ent reprises gérées suivant les principes classiques,
bien qu'à certains égards, les objectifs et les moyens utilisés ne soient pas
très différents.
Des études ont été faites sur l'efficacité de l'organisation coopérati-
ve comparée à celle de l'entreprise classique en Israë/1). L'enquête porte
sur un échantillon double d'entreprises de plusieurs branches d'activité
fabrication d'outils, d'instruments, moulage, mécanique, etc ..•
Il en ressort que, dans l' ensem ble, les résultats des coopératives
sont meilleurs que ceux des entreprises classiques du point de la productivité
du travail (+ 26 %) du capital (+ 67 %) du bénéfice net par ouvrier employé
(+ 115 %) et des frais administratifs (- 13 %).
Dans l'échantillon considéré, le système coopératif parait, avec son
mode de décision démocratique, aussi efficace sinon plus que le système
hié rarchisé des entreprises classi ques.
Il existe une autre étude comparative, d'un intérêt encore plus
direct, sur la productivité dans des coopératives et dans des industries classi-
ques du bois aux Etats-Unis(l).
...f...
(1) Bureau International du Travail : Rapport sur les nouvelles
formes d'organisation du travail - Genève, 1979.

---

- 217 -
A l'origine de cette étude, il y a une série d'assez curieuses actions en
justice: il s'agissait d'établir si les coopératives avaient la possibilité de
payer des salaires plus élevés que dans les autres entreprises en échappant
à l'impôt sur les bénéfices.
Il a été établi, à la suite des vérifications menées par le fisc
américain, qu'il y avait une différence de 30 % dans la productivité en
faveur des coopératives, cet avantage s'expliquant par plusieurs facteurs
- moins de contremaîtres dans les coopératives,
- entretien direct de l'outillage par les ouvriers des coopératives
en plus de leurs tâches principales,
polyvalence dans les coopératives qui permet aux ouvriers d'exercer
quelques fonctions généralement dévolues aux cadres.
Comme on le constate, les coopératives appliquaient une série de
mesures que les entreprises gérées selon les principes classiques étudient
précisément aujourd' hui : groupes semi-autonomes, participation aux déci-
sions, information des mem bres de l'organisation.
Les résultats de ces études, bien qu'ayant un caractère localisé,
donnent à penser qu'une recherche plus poussée sur la performance économi-
que de différents systèmes d'organisation ne pourrait que nous conforter dans
notre position concernant les nouvelles formes d'organisation du travail.
Ils montrent qu'il y a effectivement place dans la pratique courante, pour
des modèles favorisant la mise en oeuvre des capacités d'initiative
des
opérateurs au sein de l'entreprise.
*
*
*
*

---

- 218 -
v - EFFETS SUR LES CAPACITES D'ADAPI'ATION.
Il s'agit des effets à long terme que peut conférer une restructura-
tion du travail. De tels avantages restent souvent difficilement évaluables car
le système industriel s'est construit sur une dichotomie- entre la logique
"produit - technologie - marché" d'une part, et "le social" d'autre part.
Pour une ent reprise qui veut fai re face aux défis act uels, cet
ancien découpage n'est plus compatible avec son développement. La gestion
des ressources humaines prendra de plus en plus de poids dans l'élaboration
de la stratégie de l'entreprise. On peut même affirmer que les entrepri~es
se départageront sur ce point.
Par leurs actions sur les conditions de travail pour répondre aux
aspi rations des travailleurs, les ent reprises peuvent retrouver dans un processus
d'enrichissement des tâches, la flexibilité nécessaire à leur adaptation au
monde d' aujourd' hui.
Contrairement aux idées encore trop habituellement reçues, les
ent reprises disposent, dans le réseau dense de leurs cont raintes, de possibilités
de choix dans la combinaison de facteurs de production qU'elles mettent en
oeuvre pour atteindre leurs objectifs.
Des études menées dans un certain nombre de branches montrent,
pour la fabrication d'un produit donné, la coexistence d' ent reprises recourant
à des processus de production variés et, pour un produit et un processus
donnés, à des structures d'emploi et des modes d'organisation du travail
différents.
De même, la comparaison des situations fait apparaître l'existence
de solutions alternatives et donc de possibilités de changement.
...f...

---

- 219 -
Les entreprises qui tendent à rompre avec l'organisation taylorienne
du travail par l'enrichissement des tâches bénéficient souvent de meilleures
performances économiques:
- réduction des dysfonctionnements : absentéisme, rebuts.
- meilleure gestion interne du processus industriel dans la mesure
où certains changements dans l'organisation permettent aux tra-
vailleurs des différents niveaux d'être en mesure d'en assumer
les ajustements permanents et d'en maîtriser les aléas.
- plus grande flexibilité de l'outil industriel qui facilite son
adaptation aux évolutions du marché et de la technologie.
L'enrichissement des tâches accroît donc les possibilités d'adaptation
de l'entreprise aux mutations constantes de l'environnement grâce à la poly-
valence des agents qu'il favorise. Un système de production basé sur une
parcellisation poussée des tâches comporte des rigidités qui allongent les
délais de réponse aux aléas du marché. Dans la période de crise que nous
connaissons actuellement, cette souplesse de l'appareil productif découlant
d'un processus de revalorisation du travail peut être un facteur déterminant
de compétitivité face aux modifications constantes de la demande.
La différence entre ces deux systèmes d'organisation est telle que
les concepteurs des organisations tayloriennes ont du mal à admettre le
bien-fondé d'une approche basée sur les nouvelles formes d'organisation du
travail. Celle-ci représente pour les bureaux des méthodes classiques, une
remise en cause tant de leurs démarches que de leur savoir faire. Plus pro-
fondément, le contraste entre ces deux systèmes révèle deux conceptions
différentes de l'acquisition des connaissances et de l'application du savoir.
l'O.S.T. emprunte la démarche scientifique "classique", celle des
sciences dites exactes qui postule que:
- on peut accumuler à travers des méthodes scientifiques un corps
de connaissances qui consiste en des lois universelles valables en
tous temps et lieux.
...f ...

---

- 220 -
ces lois permettent de prédire le déroulement des successions
d'évènements reliés par des relations de causes à effets.
- à partir de ces lois, on peut déduire des techniques qui, lorsque
sont réunies les conditions à leurs mises en oeuvre, donneront les
résultats attendus, soit exactement, soit à l'intérieur d'une marge
de tolérance prévisible.
Les nouvelles formes d'organisation du travail que nous soutenons
sont mises en oeuvre par une autre démarche qui repose sur le constat que
l'organisation corn prend des personnes qui :
- ne peuvent être considérées constamment comme des éléments
interchangeables, identiques,
sont capables d' ini tiati ves qui n'obéissent pas à des lois
déterministes,
possèdent une mémoire et des facultés d'apprentissage, ce qui
remet en cause l'affirmation suivant laquelle les mêmes causes
produisent les mêmes effets.
L'étude d'éléments possédant ces caractéristiques ne peut conduire
à l'énoncé de lois universelles, mais à celui de lois d'évolution potentielle.
Ces lois déterminent à partir d'une situation donnée un ensemble d'évolu-
tions possibles dont certaines seront plus probables que d'autres. Cependant,
à tout moment, même en l'absence de causes externes, l'évolution amorcée
pourra être abandonnée et une autre évolution adoptée, soit par une initiative
personnelle, soit par le résultat d'interactions entre les individus de ce système.
TAYLOR proclamait que sa démarche était la seule scientifique.
Les expériences d' Hawthorne menées par MAYO(l) ont montré que cette
démarche était mise en échec par des facteurs humains et sociaux.
...f...
(1) MAYO
Ouvrage précité.

---

- 221 -
Le fonctionnement de groupes semi-autonomes qui postulent une
démarche différente devrait nous inciter à admettre la légitimité d'une
autre approche de l' organisation. Plus fondamentalement, il serait sage
d' admettre que l'organisation est trop chargée de complexités pour que
nous puissions prétendre avoir une approche scientifique pertinente à son
égard.
Le tableau suivant résume ces différences d'approche de l'organisa-
tion et permet de saisir les avantages conférés par les nouvelles formes
d'organisation du travail.
.••f...

---

- 222 -
- Contraste entre les deux systèmes d'organisation·-
Organisation scientifique du travail
Groupes semi-autonomes
!
Enrichissement des tâches
,
-------------------------------------- ----------------------------------- ,
- Fonctionnement -
,
- Réduire la variabilité interne et
- Mett re en place des unités capables
externe pour respecter les plans
d'adaptation aux variations qui sont
et modes opératoi res.
des occasions d'apprentissage.
t
l - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - I::l
- Conception -
- Exhaustive
- Par spécification des seuls para-
Tous les param ètres de l'or ganisa-
mètres critiques.
tian sont prévus dès la conception.
Ne sont fixées que les conditions
indispensables à parti r desquelles
les mem bres de l'unité pourront
définir un fonctionnement
spécifique.
Mise en
oeuvre
- Construction mécanique.
- Croissance par apprentissage.
l'organisation finale est la
l'organisation finale dépend du
réalisation exacte du plan.
plan original et des situations ren-
contrées tout au long de la crois-
sance et des initiatives prises par
ses mem bres.
- L'organisation est basée sur des
- L'organisation se réalise par l' auto-
assem blages d'éléments interchangea-
ajustement des éléments suivant un 1.,'
bles.
double mouvement de différencia-
.
tian et d'intégration.
'
I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + - - - - - - - - - - - - - - - - - - î
- L'obsolescence commence dès la fin
- Développement continu par appren- ;
de la construction.
tissage et adaptation constante aux 1
conditions de l'environnement.
;
- Population d'éléments considérés
- Population d'individus différents
comme identiques.
les uns des autres.
- Eléments passifs dans l' enchainement
- Eléments actifs et autonomes.
des causes et effets.
- Le système reste dans le même état.
- Le système change d'état du fait
de la dynamique de ses éléments.
:
...f...

---

- 223 -
Dans le taylorisme, l'exécutant fonctionne comme une machine
en échange d'un salaire. Un être humain peut fonctionner à ce niveau s'il
y est contraint et nous avons vu que la dynamique du modèle était orientée
vers la réduction de la variabilité humaine. Cela ne s'obtient qu'à un certain
prix supporté par l' ent reprise.
On peut mesurer les contraintes qui pèsent sur l'individu placé
dans ces situations en observant l'absentéisme, le turn-over qui représentent
les moyens de s'en soustraire. L'entreprise paie également d'un certain prix
ce fonctionnement mécanique des êtres humains: une partie des salaires de
la hiérarchie y correspond ainsi que le coût des multiples contrôles nécessaires.
En ce qui concerne le travail enrichi, la question s'inverse.
Com ment des personnes dont on reconnaît l'originalité et l'autonomie peuvent-
elles se contraindre à collaborer et à effectuer un travail de fabrication ?
Dans ce cas, le salarié accepte les cont raintes et les responsabilités d'une
situation de travail qu'il a pu négocier, et dans laquelle il possède un certain
degré d'autonomie.
Cette situation est rendue possible par le climat de confiance, la
possibilité de négociations réelles, la solidarité plus affirmée entre les mem-
bres du groupe engendrés par une meilleure prise en compte des motivations
des opérateurs.
En facilitant la participation du personnel aux prises de décision
dans l'entreprise, la restructuration des tâches contribue dans de larges
mesures à la réduction des incertitudes qui pèsent sur l'avenir de celle-ci
comme l'illustre le tableau suivant.
..•f...

---

- 224 -
Organisation scientifique du travail
Groupes semi-autonomes
Tâches enrichies
-------------------------------------- ----------------------------------
· Lois générales décrivant le
· Lois d'évolution indiquant les
déroulement.
directions possibles.
Forte demande de produits peu
~
· Adaptation aux mutations de
diversifiés.
la demande par des possi bilités
de diversification importantes.
· Possibilité limitée de la technologie
· Technologies développées :
surtout mécanique.
électronique, automatisme.
Alternatives possibles pour les
procédés et équipements.
· Formation professionnelle faible.
· Reconversion facilitée par un
niveau satisfaisant d'éducation.
· Le conservatisme étouffe toute
· Sens des responsabilités
initiative individuelle.
Climat social sain
L'individu est nivelé sur les
Intérêt et motivation au travail
personnalités les plus fai bles.
Baisse dysfonctionnéments.
*
*
...
*

---

- 225 -
VI - INADEQUATION DES TECHNIQUES COMPTABLES ACTUELLES.
LI étude des coûts et avantages liés à un investissement en actions
d'enrichissement des tâches à laquelle nous nous sommes livrés montre les
possibilités fortes de rentabilisation de telles actions dans les réalisations
ayant lieu en France et à l'étranger.
Mais, comme nous l'avons déjà affirmé, il serait hasardeux de
prôner leur systématisation, les entreprises étant diversement concernées par
ce problème suivant la nature de leur main-d'oeuvre, leur passé, le contenu
de la réorganisation.
Cependant, compte tenu du niveau de formation de plus en plus
élevé dans tous les pays développés et des capacités des travailleurs large-
ment inemployés, on peut affirmer que la compétitivité des entreprises de-
meure encore largement pénalisée par les coûts de dysfonctionnement liés
aux comportements de la main-d'oeuvre. C'est dans ce sens que se situe la
justification économique du changement organisationnel que nous défendrons.
Face à la montée grandissante des nouvelles aspirations des opéra-
teurs pour un travail intégrant davantage leurs capacités d'initiative, il est
acquis que la détérioration du climat social de l'entreprise provoque des com-
portements de fuite (absentéisme, rebuts, baisse productivité) qui génèrent des
coûts cachés, c'est-à-dire diffus dans toute l'organisation de l'entreprise.
Ces coûts qui ne sont pas propres à un département donné de l'entreprise,
mais aux conditions de travail en vigueur constituent certes un obstacle
dans
la recherche d'une meilleure compétitivité.
Leur persistance est dûe aux difficultés rencontrées par les respon-
sables de l'entreprise pour évaluer dans les charges totales de l'exploitation,
la part incombant aux conditions de travail insatisfaisantes imposées au
personnel. En même temps, les difficultés de présenter un bilan financier
...1...

---

- 226 -
comparatif de différents modes d'organisation du travail après le financement
d'investissements
de restructuration des tâches expliquent la lenteur
de la propagation de nouvelles formes
d'organisation du travail basées sur
l'enrichissement. L'argument financier est donc invoqué dans la plupart des
cas sans justification chiffrée pour freiner les initiatives.
Les<cadres et les comportements comptables des entreprises sont
donc inadaptés à une analyse différentielle des coûts liés à des modèles dif-
férents d'organisation du travail. Cette inadéquation constitue sans doute un
obstacle important à la rationalité des décisions et au développement sur une
plus grande échelle d'opérations de valorisation des tâches. Les difficultés de
saisir les coûts imputables aux conditions de travail dans les techniques comp-
tables actuelles et leurs corrolaires, c'est-à-dire les difficultés
liées au
calcul de rentabilité d'un projet d'innovation organisationnelle, expliquent
donc la progression encore insuffisante de ces nouvelles formes d'organisation
du travail.
Ces difficultés de saisir dans les charges d'exploitation la part
revenant aux conditions de travail peuvent être situées à plusieurs niveaux.
Vlt. - Analyse globale du coût des conditions de travail
Les opérations d'enrichissement du travail ont des implications sur
des éléments très divers, .en particulier les effectifs, le comportement, la
qualification du personnel, la souplesse de la production, la qualité.
Tous ces éléments ne sont pas évalués dans leur ensemble. Certains
aspects, par exemple l'amélioration de la satisfaction du personnel, ne sont
pas quantifiables. Ils sont cependant repérables par l'effet qu'ils ont sur d'au-
tres éléments, par exemple 11 absentéisme. DI autres éléments restent quantifia-
bles, mais difficilement, par exemple les gains découlant dl une diminution
du service après-vente à la suite de l'amélioration de la qualité du produit.
...f...

---

- 227 -
Beaucoup d'éléments sont identifiables, mais seulement, ils ne sont pas
regroupés dans un même compte.
Certaines dépenses d'amélioration des conditions de travail, par
exemple l'acquisition de chaînes plus courtes sont comptabilisées dans les
immobilisations d'exploitation et sont considérées comme investissements de
production.
D'autres dépenses sont considérées comme des investissements sociaux,
par exemple l'installation de vestiaires personnalisés ou de salles de repos
proches du lieu de travail pour les groupes semi-autonomes.
Certaines charges entrent en général dans l'évaluation directe des
coûts de production de l'atelier, par exemple les déchets et rebuts, alors
que d'autres sont saisies de façon diffuse dans les charges d'exploitation
corn mel' absentéism e.
On manque ainsi d'une méthode d'appréciation des expenences
d'enrichissement des tâches. En même temps, les décisions sont faussées,
car les critères qui s'appliquent aux jugements des différentes variations
de coûts liées à l'expérience ne sont pas les mêmes :
- les investissements de production sont jugés en fonction de
la rentabilité du capital investi dans l'opération considérée.
- les investissements sociaux dépendent des disponibilités globales
de l'entreprise et de la pression syndicale.
- les charges liées à l'absentéisme, aux départs définitifs
(cOûts cachés) sont des charges subies sur lesquelles le chef
d'entreprise estime n'avoir guère de possibilités d'action.
...f...

---

- 228 -
Cette situation fausse les évaluations économiques des ressources
de l' ent reprise. Elle conduit à une négligence grave des coûts liés à la
mauvaise utilisation du personnel.
Pour faire changer cette situation dommageable à la compétitivité
de l'entreprise comme au personnel,
il est nécessaire de dresser un système
d'analyse qui permette de comparer, dans une perspective d'actions sur les
conditions de travail, les différents coûts possibles afin d'apprécier l'efficacité
de l'investissement de réorganisation.
VL2. - Mesure de performance du changement organisationnel
Disposer d'un personnel compétent et qualifié pour l'entreprise est
un atout. C'est également un avantage pour la nation. C'est un actif non
comptabilisé, mais indéniable. L'acquisition de cet actif nécessite des dépen-
ses de recrutement, de formation, de perfectionnement. Les dépenses d'enri-
chissement des tâches doivent également avoir un effet sur le comportement
de la main-d'oeuvre, sur son intérêt au travail, sur son efficacité. Elles con-
tribuent en ce sens à la valorisation de cet actif humain.
Elles sont cependant exclusivement comptabilisées en charges comme
celles de recrutement et de formation, dans les comptabilités analytique et
générale. Dans ce domaine de la valorisation des ressources humaines, la
situation est la même que celle des dépenses de recherche ou de publicité,
il y a 20 ans. A cette époque, chacun commençait à découvrir leur intérêt
et se fixait un niveau d'effort un peu arbit rai re largement fonction de l' atti-
tude des concurrents. Aujourd' hui, on s'efforce d'évaluer la rentabilité de ces
actions en développant la comptabilité analytique et de fonder sur de telles
bases les. décisions à prendre.
Une politique de recrutement minutieuse, donc coûteuse, parait
aujourd'hui une nécessité pour l'entreprise. En matière de formation, la
même orientation se dessine. Dans le domaine de l'amélioration des conditions
de travail, elle s'ébauche. Mais on ne songe pas suffisamment à la nécessité
...f...

---

- 229 -
d'évaluer la rentabilité de ces opérations et d'analyser certaines dépenses
en terme d'investissements nécessaires à l'acquisition, la conservation ou à
la fructification d'un actif.
Une telle approche aurait pourtant pour intérêt de favoriser la mise
en oeuvre d'actions d'ACT, même si au départ, les dépenses paraissent
importantes. C'est le cas des actions d'enrichissement du travail dont les
résultats peuvent se recueillir sur une période qui ne relève pas toujours du
court terme.
Le taylorisme, au contraire, parce qu'il nécessite peu "d'investisse-
ments humains" au départ, peut conduire à terme à des dépenses fort
coûteuses.
L'absence de comptabilité en terme d'investissements humains a
incontestablement favorisé son essor. Aujourd' hui, les responsabl;s d'unités
opérationnelles sont jugées, en particulier sur l'évolution d'un certain nombre
d'éléments de prix de revient. Ceux-ci excluent en général l'absentéisme, le
turn-over, les rebuts qui sont des coûts cachés comptabilisés de façon diffuse
sur plusieurs comptes. Une telle situation a pour conséquence générale le
désintérêt de la hiérarchie pour ces aut res variables, ce qui ent raine souvent
une perte importante de productivité et donc de compétitivité de l'unité qu'
elle contrôle. Ces pratiques conduisent à favoriser les organisations à travail
rigides.: puisqu'elles éli minent les coûts liés à la sous-utilisation des capacités
des travailleurs. Elles empêchent d'apprécier l'effet de mesures d'enrichisse-
ment du travail et gênent en fin de compte leur développement.
Face aux difficultés soulevées par l'inadéquation des techniques
comptables actuelles à la saisie du coût des conditions de travail et à la
mesure de performance du changement organisationnel, des techniques nou-
velles de saisie de l'information sociale ont été mises en oeuvre pour assurer
une meilleure gestion des ressources humaines dont dispose l'entreprise•
.../.-

---

- 230 -
C'est dans cette optique que le bilan social a été institué et la
comptabilité des ressources humaines préconisée.
Nous examinerons donc les apports de ces nouveaux systèmes
d'information, mais aussi les difficultés qu'ils soulèvent avant dl aborder
une méthodologie d'évaluation des coûts cachés pouvant servir comme outil
d'aide à la décision dans un projet de changement organisationnel.
*
*
*
*

---

- CHAPITRE III -
STRATEGIE DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL

---

- 231 -
CHAPITRE
III
STRATEGIE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
Dans ce chapitre, nous étudierons en premier lieu les outils de mesure du
coût des conditions de travail qu'il est possible d'élaborer afin de mieux cerner
l'opportunité de changement organisationnel. C'est là une démarche technocratique
préalable à l'action d'enrichissement des tâches.
Dans un deuxième temps, nous insisterons sur les facteurs sociaux et tech-
niques dont la prise en compte demeure nécessaire dans la mise en oeuvre de l'in-
novation organisationnelle.
...1...

---

- 232 -
SECTION 1 - LES SYSTEMES D'INFORMATION DE GESTION.
1. LE BILAN SOCIAL.
1.1. Origine du bilan social :
Les dysfonctionnements importants liés à la qualité de la vie au travail
ont conduit les dirigeants d'entreprise à compléter une information financière
abondante par une information sociale qui, jusqu'aux années 1970, était nettement
insuffisante.
L'importance des problèmes sociaux au sein de l'entreprise a été à l'origine
de multiples initiatives: organismes patronaux et associations professionnelles
ont publié différents modèles de tableaux de bord. Par ce biais, l'information chif-
frée s'est diffusée au-delà du cercle restreint des seuls responsables de la gestion
sociale.
Il existe deux moyens de mettre en jeu la responsabilité sociale de l'entre-
prise.
L'un consiste à faire confiance à la pression morale qui résulte de la con-
frontation de l'éthique sociale et des données publiées. Les divergences constatées
servent à cette occasion de moteur à une action spontanée.
L'autre méthode utilise l'appareil législatif pour transformer en une obli-
gation générale les expériences de quelques entreprises. Cette voie a le mérite
d'établir une égalité entre les entreprises de même dimension. Elle a cependant
le tort de couler dans un
moule unique des situations particulières.
En France, le second moyen l'a emporté.
... / ...

---

- 233 -
1.1.1. - Le tableau de bord social :
Pour répondre aux besoins d'information sociale, les entreprises ont mis
au point, à partir des données 1970, une batterie d'indicateurs touchant à la gestion
du personnel, ou "climat social" qui, par assimilation avec les indicateurs financiers,
s'apparentent à un tableau de bord social. Les indicateurs contenus dans ce tableau
ont un double rôle:
- aider la direction de l'entreprise à opérer suivant le processus habituel de
contrôle qui comprend quatre phases: information, décision, action, ana-
lyse de résultats.
- conserver et améliorer la rentabilité de l'entreprise en évitant un mécon-
tentement du personnel susceptible d'affecter la productivité.
L'importance des renseignements rassemblés a fait croire qu'une solution
avait été trouvée pour répondre à l'insatisfaction des travailleurs et aux dysfonc-
tionnements qui en découlent. Cette illusion a fait fleurir les études et les recher-
ches consacrées aux indicateurs sociaux.
Des responsables de personnel et des dirigeants de sociétés ont élaboré des
documents(I) qui ont servi de base à l'inventaire social de firmes ayant mené les
premières expériences.
De leur côté, certains organismes patronaux(2) ont diffusé des tableaux de
bord sociaux pour aider l'entreprise à relever le nouveau défi qui lui était lancé:
maîtriser non seulement l'analyse quantitative, mais également les composantes
qualitatives de la croissance.
...1...
(1) Entreprise et Progrès: Le tableau de bord social
Rapport 1976, Paris.
ANDCP : Rapport sur le bilan social - Revue Personnel nO 188, 1977.
Institut de Gestion Sociale (G.E.R.I.S.) : Perspectives économiques et
Gestion Sociale - Symposium Paris 1977.
(2) Cent~e des J~unes Diri~eants (C.J.D.) : Diagnostic de l~ dynamique des
relations socIales, modele DIADYRES - Document roneote, Paris 1977.
Union ries Tndustries \\1étallurgiques et Minières (U.f. M. M.) : le bilan social. Paris 1;

---

- 234 -
Ces études dont l'abondante citation n'est pas exhaustive révèlent que,
sauf rares exceptions, le rôle social de l'entreprise se limite à une série de sta-
tistiques chiffrées. Le terme "tableau de bord social" montre qu'il s'agit d'un outil
de gestion exclusivement destiné à la direction.
Le terme "bilan social" semble avoir été utilisé d'abord lors d'un congrès
du Centre des Jeunes Dirigeants (C.J.D.) dans une acception différente du sens
comptable et proche du sens commun, c'est-à-dire l'état descriptif d'une situation
(Littré).
La première publication en France sur le sujet rassemble dans le livre de
A. CHEVALIER(3) les travaux de l'Institut de l'Entreprise. Un questionnaire embras-
se tous les domaines d'intervention de l'entreprise et les réponses sont codifiées
dans une nomenclature décimale de type comptable.
Toutefois, les destinataires du bilan social ne sont pas clairement définis:
si ce sont les dirigeants, certaines informations paraissent superflues; si ce sont
les salariés, le nombre d'indicateurs et le vocabulaire utilisé sont des facteurs de
découragement; si ce sont les partenaires extérieurs, l'objectif de "relations pu-
bliques" ne justifie pas un aussi lourd effort. Quoi qu'il en soit, l'expression est
lancée, les documents rédigés dans des entreprises pilotes: le bilan social est né.
1.1.2. - L'action législative:
L'histoire du bilan social comprend deux phases:
- une évolution du droit du travail aboutit à la reconnaissance du droit
à l'information.
-le principe ainsi acquis est concrétisé par un document réglementaire
et obligatoire.
...1...
(3) A. CHEVALIER: Le bilan social de l'entreprise - Masson, Paris 1976.

---

- 235 -
A la lecture des chapitres du bilan social, on constate que de nombreuses
rubriques ne sont que le reflet de dispositions législatives adoptées au cours de la
dernière décennie. Des termes comme licenciement économique, comité hygiène
et sécurité, amélioration de conditions de travail, délégués syndicaux font partie
du vocabulaire courant et trouvent leur origine dans une évolution progressive
du droi t du travail.
Si on compare ces dispositions avec le contenu du bilan social, on est frappé
par le nombre de rubriques qui font référence à ces mesures récentes. On a le sen-
timent que le texte légal cherche à établir un inventaire des modalités d'applica-
tion du droit du travail, bien plus qu'à traduire les préoccupations spécifiques des
salariés dans chaque entreprise. Le caractère général du document supprime toute
idée d'un bilan "sur mesure" au profit d'un catalogue qui reflète les pôles d'intérêt
du moment.
On s'accorde généralement pour trouver dans le rapport SUDREAU(4) les
prémisses du bilan social. La deuxième partie, consacrée aux propositions, compor-
te en effet, sous le titre "Changer les conditions et les relations de travail", un pa-
ragraphe intitulé: "Nouer le dialogue social sur des éléments précis et objectifs".
Ce chapitre s'achève sur une série de propositions parmi lesquelles figurent
celles-ci:
- "Etablir un bilan social annuel au niveau de chaque entreprise à partir
d'indicateurs représentatifs de la _ation sociale et des conditions de
travail".
Les promoteurs du bilan social mettent l'accent sur une information quan-
tifiée et précise pour prendre le relais des commentaires qualitatifs. Le
social a atteint un degré de connaissance suffisant pour devenir mesurable.
...1...
(4) SUDREAU : Rapport sur la réforme de l'entreprise - Documentation Française,
Paris 1975.

---

- 236 -
- "Ce document sera soumis au comité d'entreprise".
Cette proposition définit l'orientation du bilan social qui est avant tout
un document interne destiné aux salariés à l'exclusion de tout autre par-
tenaire.
Trois textes forment la pyramide des disposition~ en matière de bilan
social:
- Au sommet, la loi du 12/07/1977 rend le document obligatoire pour les
entreprises définies par leur effectif (300) et prévoit une mise en oeuvre
échelonnée dans le temps.
- Le décret du 8/12/1977 détaille, dans une annexe, la liste des indicateurs
suivant sept chapitres.
- Quatre arrêtés publiés le même jour modulent les indicateurs suivant
la nature des activités concernées.
La différenciation par secteur d'activité donne une grande souplesse aux
textes, chaque arrêté cherchant à épouser la réalité sociale du type d'entreprise
qu'il concerne.
Le bilan social doit être établi par toute entreprise qui emploie habituelle-
ment au moins 300 personnes. La même obligation est étendue aux établissements
qui atteignent cet effectif indépendamment du bilan social de l'entreprise.
Pour laisser un temps d'adaptation aux sociétés de taille moyenne, le pre-
mier bilan social a été présenté en 1979 pour les entreprises de plus de 750 per-
sonnes. Celles ayant un effectif d'au moins 300 personnes (6 000 entreprises) nlont
présenté leur premier bilan qu'en 1982.
Pour le législateur, le bilan social doit rester un outil interne sans contrôle
formel des calculs des indicateurs, ni par les experts-comptables ou inspecteurs
du travail, ni par les salariés.
.../...

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- 237 -
Ll.3. - Contenu du bilan social :
Dans le bilan social, deux objectifs sont simultanément poursuivis:
- faire appel exclusivement à des données chiffrées dans l'analyse de
l'information sociale pour éviter les commentaires subjectifs, source de
pOlémique.
- utiliser dans la mesure du possible des indicateurs déjà accessibles.
Les domaines couverts par le bilan social englobent sept chapitres:
· l'emploi
• les rémunérations
· les conditions d'hygiène et de sécurité
· les autres conditions de travail
· la formation
• les relations professionnelles
· les autres conditions de vie.
Les informations rassemblent dans chaque chapitre les données mesurables
de même nature. Les données élémentaires composantes des indicateurs doivent
rester stables pour une information utilisable.
Le tableau suivant présente les principaux indicateurs du bilan social•
...1...

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- Contenu du bilan social -
Rémunérations
Hygiène
Autres conditions
Relations
Autres
Emploi
Formation
Charges access.
Sécurité
de travail
Professionnelles
conditions
------ f--------------- ~--------------------------------- ----------------- ----------------- -------------------
Effectifs
Montant
Accidents
Temps de
Formation
Délégués
Oeuvres sociales
Rémunérations
de travail
travail
Continue
Syndicaux
Travailleurs
Hiérarchie des
Répartition
Organisation
Congés
Information
Autres charges
salaires
des accidents
du travail
formation
communication
Embauche
Mode de calcul
Maladies
Conditions
Apprentissage
Différences sur
Professionn.
physique de
l'application du
travail
droit.
Départs
Charges
Comité
Transformation
accessoires
Hygiène /
de l'organisation
Sécurité
du travail
1
Promotion
Charges
Dépenses en
Dépenses d'amé-
t>:l
W
salariales
matière de
lioration des
00
globales
sécurité
conditions de
1
travail
Chômage
Participa tion
Médecine du
financière des
Travail
salariés.
Handicapés
Travailleurs
inaptes
Absentéisme

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- 239 -
1.2. - Exploitation des informations du bilan social :
Les informations du bilan social revêtent des modes d'expression multiples:
En effet, la plupart des indicateurs sont établis en chiffres absolus, ce qui
n'est pas toujours significatif. Par exemple: cent em bauches par cont rat à durée
déterminée ou cent licenciements pour cause économique, deux rensei~nements
fournis par le chapitre EMPLOI n'appelant pas d'interprétation évidente. Les indi-,
cations en pourcentage sont rares et l'analyse même purement interne obscurcie.
On mélange des informations nominales (valeurs absolues, nombre d'unités),
ordinales (classement de certains éléments) statistiques (moyennes).
"Le. bilan .6ouai, n'u.t pa.6 un ou.til de. guûon. I.e. poWVta. ~ve.rr..tue1.­
.teme.rr..t M.Jr.v-i.Jt d' -tYl..6.tJtume.rr..t de. guûon, ma-i..6 i l n' u.t pa.6 c.onçu pOUlt c.m".
Cette citation de P. CABANE, directeur des relations du travail au Ministère du
Travail(5) montre clairement que les prolongements possibles relèvent de la volonté
des utilisateurs.
Dans sa forme actuelle, le bilan social répond surtout à la question:
quels avantages le personnel tire-t-il de son emploi, de sa participation à l'activité
de l'entreprise? Cependant, sans modification de sa présentation actuelle, il peut
servir d'outil de diagnostic. Il obligera à poser des questions, à identifier des pro-
blèmes, à prévoir leur évolution, à préciser les progrès accomplis ou à réaliser.
Dans ce sens, il peut contribuer à l'évaluation du coût des conditions de travail.
Le diagnostic débouche presque nécessairement sur des décisions, il sera facilité
par le rassemblement en un corps cohérent de données souvent éparses.
Le bilan social évoque beaucoup moins directement un aspect tout aussi
important de la gestion des ressources humaines: comment l'entreprise utilise-t-
elle le facteur travail pour atteindre ses objectifs? Il rend compte des pratiques
...1...
(5) Communication à l'Institut deGestion Sociale
Le bilan social: Documents de l'I.G.S., 1977.

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- 240-
plus qu'il n'exprime les politiques, les stratégies.
L'élaboration d'un plan social et son intégration à la politique générale de
l'entreprise est concevable en théorie. Mais la transformation du bilan social en
instrument de planification d'usage courant risque de se faire attendre.
Pour le moment, il est difficile de dépasser l'énoncé de recommandations
de principe. Le recul manque pour apprécier l'efficacité stratégique des indica-
teurs retenus. Bien qu'il ne puisse pas être utilisé à la saisie du coût des dysfonc-
tionnements liés aux comportements du personnel face à l'inadéquation du cadre
de travail, le bilan social peut cependant être exploité dans deux directions pou-
vant contribuer à une meilleure gestion des ressources humaines.
1.2.1. - Instrument de diagnostic:
Le bilan social est un système d'information qui peut compléter le tableau
de bord de l'entreprise. Il constitue une base de données un peu comparable à la
comptabilité analytique pour la mesure de performance économique. Instrument
d'identification des problèmes, il ne garantit pas leur traitement. Mais on imagine
mal un diagnostic ne conduisant pas à des mesures correctives. L'effort d'observa-
tion serait inutile si l'on se contentait de mesurer sans avoir l'intention d'agir.
Pour être utile, le diagnostic devrait:
- détecter les points de friction et prédire leur évolution probable.
- évaluer leurs conséquences sur les activités de l'entreprise.
- déterminer si l'entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipa-
tion les réclamations.
.../...

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- 241 -
Une telle investigation est par essence dynamique, mais la prévision reste
souvent ardue. Les réactions des partenaires sociaux sont moins bien connues que
celles des consommateurs ou des banquiers. La diffusion d'une telle information
lo..!
générale devrait contribuer à les stabiliser et fournir dans l'entreprise un fonde-
Ij'- ment plus solide aux négociations paritaires. Avec le risque que le dialogue ne
concerne qu'un tout petit nombre de partenaires et se limite à quelques points très
particuliers, il appartiendra aux négociateurs d'élargir le cadre du débat.
Même en se limitant à des comparaisons internes, une voie fructueuse
pourrait être le renforcement de la liaison entre l'économique et le social, des rap-
prochements étant concevables entre le bilan comptable et le bilan social. Par
exemple, il est possible de préciser si les investissements industriels réalisés dans
une entreprise ont été créateurs ou réducteurs d'emplois, s'ils ont contribué ou
non à la revalorisation du travail.
Le bilan financier et le bilan social sont complémentaires et des rétroactions
existent entre les deux ordres de situations qu'ils décrivent, bien qu'il existe entre
eux une hiérarchie. De bons résultats financiers peuvent permettre d'améliorer le
bilan social comme un bon climat social peut avoir des incidences positives sur les
résultats financiers. Mais à l'heure actuelle, nous ne disposons pas d'un indicateur
synthétique pour l'appréhender.
Le bilan social complète l'analyse du risque d'exploitation sur quelques
points:
- un absentéisme croissant traduit des pertes probables de productivité
imputables souvent à la qualité de la vie au travail.
- une rotation accrue du personnel inclut le même risque.
Comme tout bilan, le bilan social est statique par nature. L'information
rassemblée aujourd'hui et publiée ne permet pas de connaître les attitudes, les
intentions des acteurs, éléments cruciaux pour prévoir les tensions sociales. Il
...f ...

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- 242 -
n'autorise aucun jugement si l'évolution des indicateurs ne peut être comparée
à des normes, des objectifs. Mais en matière sociale, il n'existe pas de critère
de succès unanimement reconnu comme dans le cas des coûts de production dont
la faiblesse par rapport au chiffre d'affaires est d'autant plus marquée que la
performance est grande.
Les comparaisons dans le temps et dans l'espace devront toujours être
menées avec prudence et avec le souci de mettre en évidence la norme sociale
qui sert de référence. Une telle approche demeure certes difficile compte tenu
des réactions syndicales souvent divergentes sur la définition d'une norme sociale
pour les indicateurs du bilan social.
L'intégration véritable du bilan social à la planification stratégique exi-
gera une toute autre mutation des comportements, les entreprises françaises
étant particulièrement rebelles à ce genre de discipline(6).
1.2.2. - Instrument de planification:
Pour beaucoup de responsables, le bilan social n'accèdera au rang d'outil
de gestion que lorsqu'il s'intègrera dans un système de planification. Il s'agit donc
de dépasser les déclarations d'intention pour fixer des objectifs quantitatifs si
possible, les articuler dans un échéancier, les comparer aux réalisations et éven-
tuellement engager des actions correctives. Sur le plan des principes, la place du
bilan social dans la politique de gestion des ressources humaines de l'entreprise a
été clairement décrite par Pierre MIGUEL(7).
...1...
(6) Revue Française de Gestion: trois styles de management, Décembre 1978.
(7) Institut de Gestion Sociale: Le bilan social - Documents 1977.

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- 243 -
- Stratégie et politique sociales -
CONTENU
INSTRUMENTS
Objectifs
Plan social
Moyens
Budget social
Résultats
Bilan social
Ecarts
Tableau de bord social
Corrections
Audit social
Les principes de base du contrôle de gestion sont ici appliqués à la gestion
sociale.
Ce schéma a le mérite de nous rappeler que le bilan social n'est qu'une
étape dans un processus séquentiel. La décision de gestion est rarement un acte
ponctuel, mais plutôt une démarche étalée dans le temps. Le bilan social sera un
point de passage obligé. En ordonnant l'information, il aidera à donner plus de
cohérence à tout un volet de la vie des firmes, longtemps traité avec une exces-
sive discrétion. Il fournira un point d'appui précieux à un éventuel plan.
L'étude des politiques désirables ou acceptables exige une double analyse
des conséquences sociales des choix économiques et des répercussions économi-
ques des décisions sociales. Serait-il réaliste aujourd'hui de fonder l'équilibre
futur de l'entreprise sur le développement du travail posté ou d'un grand recours
au travail à la chaîne ou encore sur un accroissement du nombre de travailleurs
immigrés? La connaissance du passé étant la condition première d'une bonne pr!
vision, le bilan social peut apporter une contribution indéniable à moyen terme
quand on disposera de séries assez longues pour essayer d'en dégager des tendances
concernant, par exemple, l'absentéisme.
...1...

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- 244 -
Prolongé par un budget et un plan, le bilan social peut aider à réduire
l'incertitude. Il n'y a pas de différence de nature entre l'anticipation de l'écono-
mique et celle du social.
"Lu Jtw.ilioYLO de .6a.1.aJUû ou de leUM oJtga.rU..6a...:ûOYLO rte .6oM YU
plu.6 , rU mo.{.YLO -iJtJta..;ûortrt eUu , do rte. M plu.o M mo.{.YLO -impJt~ v.{..o.{.-
blu que e.eUu de la. boUMe, du pJtoduc.:teUM de pUltole" .(8)
La présentation actuelle du bilan social n'est pas propre à assurer une
évaluation du coût des conditions de travail, ni à faciliter son intégration dans le
processus planificateur. En effet, elle fait mieux apparaître l'état des ressources
humaines que leur potentiel d'où les difficultés de prévoir les économies possibles
sur certains indicateurs (absentéisme, rotation du personnel) si l'on agit sur les
conditions de travail.
Les indicateurs retenus permettent de situer le personnel dans le dévelop-
pement de l'entreprise, à la rigueur de suivre sur quelques points les résultats
d'une politique de gestion des ressources humaines à condition que les objectifs
en aient été clairement définis, mais nullement de déterminer l'incidence des
dysfonctionnements (coûts cachés) sur les résultats, ni de favoriser la découverte
d'une harmonisation entre les objectifs économiques et sociaux de l'entreprise.
Le fait que le bilan social soit constitué de lignes non cumulables compo-
sées d'éléments hétérogènes explique la difficulté principale de son intégration
dans l'appréciation de l'efficacité sociale de l'entreprise.
Dans un bilan comptable, toutes les composantes sont exprimées en termes
monétaires. Ce dénominateur commun aboutit à une synthèse qui constitue le
résultat net de l'entreprise, premier objectif recherché.
...1...
(8) J.P. HULOT : Revue Française de Gestion, nO 12 -13.

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- 245 -
Le bilan social, lui, comprend des unités de mesure différentes fondées
sur des indicateurs quantitatifs hétérogènes. Il manque d'un étalon commun qui
permette d'agréger les données, de traduire en un seul chiffre l'effort entrepris,
d'assurer le passage de l'information à la décision. Il ne permet pas d'assurer ce
lien indispensable entre l'indicateur et son évaluation monétaire pour mesurer le
coût de l'absentéisme, de la rotation du personnel ou des accidents du travail im-
putable à la rigidité du système d'organisation du travail par exemple.
Faire dans ces conditions une synthèse du bilan social pour émettre une
opinion d'ensemble sur les conditions de travail et leurs conséquences sur les
résultats de l'entreprise, demeure difficile.
La comptabilité des ressources humaines avait auparavant été préconisée
pour mieux saisir les mouvements du personnel et leurs conséquences sur les ré-
sultats de l'entreprise.
*
*
*
*
.../...

---

- 246 -
II. LA COMPTABILITE DES RESSOURCES HUMAINES.
Pour donner aux aspirations des travailleurs une place dans la stratégie de
l'entreprise, il ne faut pas les traiter comme un problème particulier. Il est néces-
saire de les intégrer à la politique générale, ce qui serait grandement facilité par
une intégration au niveau de l'organisation comptable.
Comment faire apparaître les conséquences de la gestion des ressources
humaines sur la rentabilité, la compétitivité sans avoir identifié les investissements
en ressources humaines.
C'est à cette question que tenta de répondre Rensis LIKERT(l) quand il
développa une méthode de saisie des mouvements concernant les ressources hu-
maines.
Aujourd'hui, il n'est pas possible de mettre en oeuvre des choix cohérents
sans prendre en compte les aspirations des travailleurs à des tâches moins parcel-
laires, moins monotones. Il est nécessaire, aujourd'hui, d'intégrer les ressources
humaines dans les objectifs stratégiques de l'entreprise au même titre que le dé-
veloppement des produits et des marchés ou la collecte de capitaux. La compta-
bilité peut offrir un langage commun dans cette optique.
Son extension à ce nouveau domaine reste difficile; elle pose des problèmes
conceptuels, l'évaluation des investissements en ressources humaines et des pro-
blèmes techniques, l'enregistrement comptable que nous analyserons.
...1...
(1) Rensis LIKERT: The human organization - Mc Graw Hill, N.Y.1967.

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- 247 -
II.1. L'évaluation des ressources humaines:
Pour déterminer un potentiel productif, compter les travailleurs n'a pas plus
de sens que de dénombrer des machines. La gestion des uns et des autres n'est
pas sans analogie, la maintenance d'un parc d'équipements industriels a été sou-
vent comparée à celle des effectifs. Le matériel fait l'objet de dépenses d'entre-
tien ou d'amélioration commandées par la durée de vie, les qualités techniques,
l'état de détérioration jusqu'à un âge limite à partir duquel il est préférable de
cesser tout effort de maintenance.
Selon leur importance, ces dépenses sont considérées par les comptables
comme des charges ou des immobilisations pour les grosses réparations, par
exemple.
Cette distinction ne se retrouve pas à propos des travailleurs. Ils sont pour-
tant l'objet de dépenses, voisines par nature de celles consacrées aux équipements
et tout aussi importantes: formation, savoir-faire, apprentissage des circuits
d'information, des procédures de régulation, des modes de règlements des conflits.
Les travailleurs fixent ainsi une certaine valeur en eux-mêmes.
Une telle présentation de la situation implique l'adoption de l'étalon de
mesure traditionnel, l'unité monétaire. Si on définit le capital comme un stock
d'utilités, un potentiel de services disponibles pour des opérations futures, la
main-d'oeuvre peut se voir reconnaître ce statut et les dépenses destinées à
accroître ses capacités peuvent être considérées comme des investissements.
II.1.1. La notion de capital humain:
Les ressources humaines, ensemble des aptitudes, connaissances et savoir-
faire des individus, sont l'actif manquant dans les comptes de l'entreprise, ce qui
explique en partie la faiblesse des actions d'enrichissement du travail.
...1...

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- 248 -
Cette absence interdit de fournir une explication exhaustive du fonctionnement
des unités de production. Dans la plupart des cas, les investissements en ressources
humaines pèsent plus lourd que les actifs incorporels, tels le fonds de commerce ou
les dépenses de constitution de l'entreprise qui figurent au bilan. La notion de
capital humain a connu d'importantes publications depuis l'ouvrage de O.S. BECKER {2}.
Elle peut s'étendre à la nation, à l'entreprise et à l'individu.
- L'individu travailleur est conçu comme le gestionnaire d'un capital qu'il
constitue en effectuant des investissements, c'est-à-dire des dépenses
pour acquérir des connaissances et une qualification. Sources de revenus
et de satisfactions futures, ces dépenses ont une valeur économique assi-
milable à un capital, capital particulier dont les services seront combinés
dans l'entreprise à ceux du capital matériel pour fournir une production.
- L'entreprise est le lieu où se manifeste le plus clairement l'aspect pro-
ductif des connaissances et l'agent économique pour lequel l'utilisation
de la notion de capital est la plus courante. L'entreprise est propriétaire
de ses équipements, mais non de ses travailleurs. Le bien que représente
un investissement en ressources humaines n'est pas comparable à un bien
physique acquis par l'entreprise. Pour le premier, les entreprises pratiquent
aujourd'hui le leasing(3) et pour le deuxième, c'est l'investissement en im-
mobilisations. Cette méthode a sans doute eu des effets sur la situation
actuelle des travailleurs et sur le désintérêt pour beaucoup de dirigeants
des problèmes liés à l'organisation du travail.
Par ailleurs, ce capital humain dont bénéficie l'entreprise est affecté par
le départ définitif (turn-over). Cependant, il augmente par la formation, l'appren-
tissage et l'entrée de nouveaux salariés. Il y a donc des difficultés pour son éva-
luation.
...1...
(2) G.S. BECKER: Human Capital, NBER 1964.
(3) SIMON et TEZENAS DU MONTCEL: Economie des ressources humaines
dans l'entreprise, Dunod.

---

- 249-
Les travailleurs ont souvent la possibilité de fixer leur propre performance
suivant le climat social. La production ne dépend pas seulement de la quantité
d'heures ouvrées et de la qualification du personnel, mais aussi du degré d'effort
fourni, de la volonté de coopérer, de la distribution des rôles opérée par le système
d'organisation du travail et notamment du degré de satisfaction des travailleurs
quant au contenu de leur poste.
Les plans des travailleurs peuvent donc se heurter à celui de l'entreprise
suivant la monotonie des tâches qui leur sont confiées. Nous rencontrons là l'obsta-
cle principal à l'assimilation pure et simple des hommes aux autres biens capitaux.
Les économistes présentent souvent le capital comme un ensemble organisé dans
lequel combinaisons techniques, économiques et humaines sont associées. Cette
combinaison est le résultat du plan d'un agent économique, l'entrepreneur soucieux
d'obtenir un flux de production par l'aménagement d'un ensemble de biens hété-
rogènes.
En l'absence de cette combinaison intentionnelle qui unifie ses constituants,
il n'y aurait pas de capital. Une telle conception s'applique bien aux machines et
mal aux travailleurs. Ceux-ci ne perdent pas leur unité organique et culturelle en
entrant dans une combinaison productive. Les travailleurs disposent de pouvoirs
d'opposition face à une organisation rigide du travail par les dysfonctionnements
qu'ils peuvent créer au sein de l'entreprise: absentéisme, turn-over, rebuts.
Le capital humain demeure donc difficilement assimilable aux autres composan-
tes du patrimoine. C'est la raison pour laquelle nous formulons les plus grandes
réserves sur l'utilisation de ce concept. Cependant, il n'en est pas moins indiscu-
table que l'entreprise se livre au profit de son personnel et de l'exploitation en
général à des dépenses dont les effets sont différés et prolongés, dont la portée
est supérieure à un an, terme qui habituellement sépare les charges des investis-
sements. Le capital humain subit ainsi des augmentations et des diminutions
qu'il est nécessaire d'évaluer dans l'optique d'une instauration de la comptabilité
des ressources humaines permettant par exemple de chiffrer la perte subie sur les
départs définitifs.
...1...

---

- 250 -
II.1.2. - Les méthodes d'évaluation:
Les comptables connaissent bien l'importance de l'évaluation. Cette
opération est le problème de fonds qu'ils doivent résoudre préal~blement à toute
inscription sur leurs documents de base. Au plan des principes, trois démarches
sont envisageables :
- du passé vers le présent, avec la solution traditionnelle du coût
historique.
- de l'avenir vers le présent, avec la solution économique fondée sur
l'actualisation d'une séquence de revenus futurs.
- du présent vers l'avenir, avec la solution du coût de remplacement.
II.1.2.1. - Le coût historique:
L'évaluation du capital humain s'appuie sur les dépenses effectuées dans
ce cas. Cette méthode suppose qu'il y ait un lien entre le coût de production d'un
homme et sa valeur en temps que capital productif. Pour une entreprise soucieuse
avant tout d'utiliser les aptitudes professionnelles de ses agents, cette hypothèse
paraît acceptable. Pratiquement, nous devons identifier les charges susceptibles
d'être considérées comme investissements en ressources humaines.
Selon E. MARQUES(4), on peut y ranger:
- les coûts de recrutement: insertions d'annonces dans la presse, frais
de correspondance avec les candidats, frais d'entretien, formalités d'em-
bauche et honoraires versés aux cabinets spécialisés dans la sélection.
Ces dépenses relativement faibles pour les employés et ouvriers peuvent
être importantes pour les cadres de haut niveau.
...1...
(4) E. MARQUES: La comptabilité des ressources humaines - Hommes et
Techniques, 1974.

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- 251 -
- les coûts de formation: ils recouvrent les frais occasionnés par la
diffusion des connaissances de base et la création de capacités nouvelles.
La formation peut avoir lieu au moment de l'embauche ou ultérieurement.
Elle peut être diffusée dans l'entreprise ou dans les organismes spéciali-
sés. Son contenu peut être général, sans rapport direct avec l'activité
professionnelle ou, au contraire, strictement technique.
Du point de vue de l'évaluation, le clivage le plus important sépare les
formations de longue et de courte durées. Les premières sont censées
améliorer l'utilité économique des bénéficiaires pour une succession de
périodes et favoriser leur activité professionnelle future. Elles ont un
caractère d'investissement. Les secondes sont plutôt analogues à des
charges d'entretien à imputer au résultat de l'exercice.
- les coûts d'intégration et d'organisation. Ce sont des coûts indirects et
importants. Tout nouvel employé n'atteint sa pleine capacité qu'une fois
intégré à son groupe de travail après l'apprentissage. Ces coûts se tradui-
sent par une perte de temps pour le nouveau travailleur, mais aussi pour
ses collègues et ses supérieurs hiérarchiques.
De façon plus générale encore, certaines dépenses sont nécessaires pour
structurer les services et les doter de l'encadrement nécessaire pour qu'ils fonc-
tionnent normalement.
Le recensement de ces trois catégories de coûts est plus ou moins difficile.
Les uns sont directs, ils sont parfaitement identifiables et leur montant est facile
à déterminer lorsqu'ils correspondent à des sorties de fonds, par exemple les fac-
tures émanant des centres de formation. Certains, tout en demeurant directs, sont
plus difficiles à mesurer lorsqu'ils se rapportent à l'utilisation du temps de certains
salariés de l'entreprise pour l'embauche, la formation ou à l'occupation de locaux
pour les réunions sur les conditions de travail. La solution de ce problème relève
de l'organisation de la comptabilité analytique. Le temps passé servira le plus
...1...

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- 252 -
souvent de référence et l'investissement apparaîtra d'autant plus important qu'il
a été long. D'une manière générale, les dépenses d'amélioration des conditions de
travail constituent des coûts indirects qui devront en partie être imputés aux in-
vestissements en ressources humaines.
L'évaluation par les coûts historiques, conforme aux traditions compt8bles
est la plus facile à mettre en oeuvre pour saisir l'importance des ressources humaines.
Cependant, cette méthode n'est pas exempte d'inconvénients quant au degré de pré-
cision dans l'évaluation:
- les travailleurs peuvent augmenter leur habileté et leur productivité
en dehors de leur lieu de travail par des expériences.
- deux individus ayant suivi la même formation peuvent avoir des amélio-
rations de capacité différentes alors que l'investissement sera considéré
comme identique.
- l'apprentissage sur le tas peut n'entraîner aucun investissement supplé-
mentaire de la part de l'employeur.
Certains auteurs ont préconisé d'évaluer les ressources humaines par
actualisation des revenus futurs des travailleurs. C'est là une approche qui ne re-
pose pas sur les flux réels de l'entreprise et elle reste arbitraire sur bien des aspects.
Nous ne pensons pas qu'elles puissent contribuer de façon positive à la solution
des problèmes humains de l'entreprise.
Il.1.2.2. - Valeur économique:
L'évaluation économique dans ce cas inverse la perspective temporelle. La
chaîne des services rendus par le travailleur descend le cours du temps, celle des
valeurs la remonte. Le capital humain se définit alors comme la somme actualisée
...1...

---

- 253 -
des revenus futurs qu'il est susceptible de produire, tout comme la valeur d'un
terrain agricole est commandée par les récoltes qu'il pourra porter. En les assimi-
lant aux salaires, on peut en avenir certain écrire:
Capital humain = SI
+
S2
+ •••••...
Sn
1+i
(1+02
(1 +i)n
L'application de cette méthode exige la connaissance de trois éléments:
les salaires (S), l'horizon de calcul (n) et le taux d'actualisation (i). Les deux derniers
éléments (n) et (i) étant choisis par le décideur, cette approche se révèle donc peu
objective.
- les salaires futurs d'un individu ne sont pas connus, mais ils peuvent être
estimés par comparaison avec les salaires distribués dans l'entreprise à des
personnes de même qualification, mais d'âge différent. Les courbes sala-
riales en monnaie constante ont l'allure suivante:
Salaire réel
Age
- certains auteurs préconisent que le coût des capitaux permanents serve
d'actualisation. Pour eux, si l'on veut intégrer le capital humain au patri-
moine, il faut le soumettre au même critère d'appréciation, les salaires
étant mesurés en francs constants, le taux doit être lui aussi réel•
.../...

---

- 254 -
Si on considère que la valeur des équipements de l'entreprise se déprécie
au fur et à mesure de l'utilisation, la valeur des hommes augmente avec
leur ancienneté, leur expérience dans l'entreprise.
L'application de la formule précédente tient peu compte de cette évolution.
.- l'horizon dépend de la durée de vie active du travailleur dans l'entreprise.
En cas de fidélité totale, ce qui est peu probable, (n) correspondra à l'âge
légale de la retrai te. En dehors de ce cas, les départs tiennent à la morta-
lité, aux accidents du travail, à la mobilité. S'il est vrai que les compagnies
d'assurance vie utilisent les tables de mortalité pour déterminer la prime
à payer par l'assuré ce qui pourrait servir à l'évaluation du capital humain
dans l'entreprise, la mobilité est un phénomène très variable au niveau des
différents postes de l'entreprise et sa prise en compte dans l'évaluation du
capital humain reste très difficile. Dans ce cas encore, le calcul de la pro-
babilité de rester dans l'entreprise préconisé par certains auteurs reste
peu pratique. En effet, d'innombrables phénomènes peuvent l'influencer:
la conjoncture économique, les innovations techniques, les modifications
de la législation.
En avenir incertain, le raisonnement se déroule en termes d'espérance
rllathématique. La formulation du problème est alors affectée au niveau
de chaque salaire annuel de la probabilité pour l'entreprise d'avoir à la
verser.
Espérance de valeur du capital humain =
Pl SI
+
P2 82
+
.
Pn Sn
1+i
(l +02
(l +On
Pl, P2, représentent la probabilité des travailleurs de rester dans
l'entreprise.
...f ••.

---

- 255 -
Au-delà des problèmes de collecte de l'information, l'application de l'éva-
luation économique au capital humain soulève des difficultés plus fondamentales.
Tout investissement en ressources humaines profite à la fois à l'entreprise et au
travailleur. L'actualisation des salaires espérés d'un individu fournit sa' valeur pour
lui-même, à un moment donné de sa carrière, plutôt que sa valeur pour son employeur.
Hormis la situation théorique de concurrence pure et parfaite où le salaire versé à
chaque travailleur correspond à sa productivité marginale, rémunération et contri-
bution ne coïncident pas, le salaire tendant de plus en plus à être régi par les tex-
tes et les conventions collectives: SMIC, accords de branches.
Tout système de production vaut plus que la somme des hommes qui la com-
posent. La valeur économique d'un membre du personnel dépend de ses caractéris-
tiques propres, mais aussi de celles de ses collègues et plus généralement encore
de son interaction avec l'organisation qui l'emploie. Si un individu améliore sa qua-
lification, l'effet final de cet effort dans les combinaisons productives auxquelles
il participe dépend du point de savoir s'il y trouvera les qualifications complémen-
taires des siennes. Les composantes du capital humain sont donc complexes et dif-
ficiles à saisir. Dans une perspective d'évaluation quantitative une telle approche
soulève plus de problèmes qu'elle n'en résoud. Son mérite principal est de fournir
un guide aux responsables de la gestion sur les paramètres et les difficultés de
toute valorisation des ressources humaines. Elle leur rappelle aussi que la valeur
d'un individu est d'autant plus forte que l'intersection entre ses attributs person-
nels et ceux de l'organisation est plus grande.
Les deux axes principaux susceptibles de favoriser la conversion du savoir en pro-
duction sont ainsi esquissés, perfectionnement des hommes et amélioration du
mode d'organisation du travail.
Du strict point de vue de l'évaluation comptable, cette deuxième méthode
ne s'intègre pas aux pratiques en vigueur. Elle demeure théorique et donc inex-
ploitable dans la recherche d'une solution pour résoudre les problèmes humains
de l'entreprise.
Une troisième solution moins novatrice a aussi été proposée en vue de
l'évaluation des ressources humaines: c'est le coût de remplacement.
.../...

---

- 256 -
Il.1.2.3. - Le coût de remplacement:
La notion de coût de remplacement a été utilisée par R. LlKERT(5) aux
origines des recherches sur la comptabilité des ressources humaines pour attirer
l'attention sur ce nouveau domaine d'investigation. Il a posé à un échantillon de
dirigeants d'entreprises la question suivante:
"SUppO.6 e.z que. demain, Voue. 6iJune. ait totde..6 .6 e..6 in.6.tai.f.ation.6, ~qu-i..pe.­
me.nt!.>, bUJl..e.aux. et bJr..e.vw mw aucun pe.Monnei, .te. pJr..ûide.nt e.x.c.e.pt~.
I.e. voU.6 6atd e.ntame.Jr.. .te. pJr..oc.e..6.6U.6 d'embauc.he., de. 6oJr..mat-ion,de. c.ooJr..d-<--
nat-ion d'une. nouve..tie. populat.-ion d'emp.toyû. A c.ombie.n e..6t-i..me.z-voU.6 .te.
c.oat d'une. te..tie. Jr..e.c.On.6Uucü.on ?".
Les réponses allèrent de un à vingt fois la masse salariale annuelle, les
chiffres trois, quatre et cinq étant les plus cités. La diversité des activités expli-
que ces écarts: une société d'ingénierie et une entreprise de nettoyage ne rencon-
trent pas les mêmes problèmes.
Une construction comptable ne peut pas s'appuyer sur des estimations
aussi grossières et subjectives. La meilleure justification du coût de remplace-
ment se trouve dans la nécessité de corriger les coûts historiques pour tenir compte
des changements de prix. La quatrième directive communautaire (1978) qui a servi
de cadre à l'harmonisation des comptabilités en Europe et inspiré le Nouveau Plan
Comptable (1982) n'écarte pas la valeur de remplacement comme fondement de
mesures patrimoniales. Elle ne fournit malheureusement pas de moy.ens d'application.
Le coût de remplacement est lié non seulement aux prix à un moment donné,
mais également aux circonstances de remplacement. Il est de nature encore plus
complexe en matière de ressources humaines que d'équipements. En toute rigueur,
un remplacement doit s'effectuer à l'identique. Le remplaçant doit pouvoir fournir
les mêmes services que le remplacé. Dans les cas de machines, la chose est déjà
...1...
(5) R. LlKERT : Human organization, Mc Graw Hill, N.Y. 1967.

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- 257 -
difficile à concevoir car les modèles changent. Dans le cas des hommes, la com-
plexité est renforcée par les interactions entre tout individu et le groupe. Par ail-
leurs, l'équivalence doit-elle s'apprécier pour les services présents ou potentiels ?
Dans ce dernier cas, on n'échappe pas à la nécessité de définir une période d'obser-
vation.
Une fois ces questions de principe résolues, il faut recenser les coûts spéci-
fiques de remplacement et les estimer.
Une démarche très globale a été suggérée par G. LECOINTRE(6). Elle consiste à
valoriser le remplacement par le coût de la rupture, c'est-à-dire la somme des in-
demnités de licenciement susceptibles d'être versées au personnel. Elles contiennent
malheureusement un élément de réparation du dommage subi par les salariés qui
nous éloigne trop du coût de reproduction de son actif humain pour l'entreprise.
Une solution plus analytique est préférable. Certains coûts sont directs: il
faut recruter et former les remplaçants. Les autres sont indirects, les nouveaux
arrivants doivent être intégrés. Il faut aussi tenir compte d'une perte de produc-
tivité liée aux départs. Un certain temps s'écoule toujours entre le moment où
un poste est vacant et celui où il est pourvu. Pendant cette période, certaines tâches
ne sont plus effectuées d'où un certain manque à gagner où elles le sont par d'au-
tres employés d'où un surcroît de coût dû à la rémunération d'heures supplémen-
taires ou à la montée en cadence par exemple.
De ces trois méthodes d'évaluation, seul le coût historique est susceptible
de s'intégrer aux principes traditionnels d'organisation comptable.
Les principales applications de la comptabilité des ressources humaines
ayant été bâties sur le coût historique, nous retiendrons ce mode d'évaluation
pour présenter les problèmes techniques de l'enregistrement comptable.
...1...
(6) G. LECOINTRE : La comptabilité des actifs humains - Revue Française de
Comptabilité, Juin 1975.

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- 258 -
II.2 - La comptabilisation:
Après les travaux pionniers de R. LIKERT(7) à l'Université du
Michigan au début des années 1960, la comptabilité des ressources humaines a
connu aux Etats-Unis une période initiale de succès de 1965 à 1975. Plusieurs ap-
plications d'envergure ont alors vu le jour, la plus célèbre chez R.G. Barry Corpo-
ration, mais également chez A.T. T. et dans un grand cabinet d'expertise-comptable.
Malgré ce début prometteur, l'innovation est très vite entrée en conflit
avec les tendances de la profession comptable soumise à des normes conservatri-
ces de plus en plus strictes, notamment pour l'évaluation des actifs intangibles.
Il n'y a pas eu en France de tentatives aussi systématiques qu'aux Etats-Unis.
L'attention y a été portee beaucoup plus sur le bilan social que sur la comptabilitéij
des ressources humaines. Pourtant, il est nécessaire d'étudier les possibilités d'en-
registrement comptable des investissements en ressources humaines. Il faut pour
cela essayer de s'exprimer dans un langage compris par les managers.
En supposant réglées les difficultés de l'évaluation et de l'observation, deux
grands problèmes techniques se posent. D'une part, il faut enregistrer les ressour-
ces humaines au bilan, d'autre part, il faut estimer les conséquences d'une telle
pratique sur les comptes de gestion, notamment par le jeu des amortissements.
II.2.1. - Inscription au bilan :
La solution la plus immédiate consiste à faire apparaître à l'actif le coût
historique des investissements réalisés pour recruter, former, intégrer les travail-
leurs. Elle a été retenue par la Barry Corporation: la règlementation française
...1...
(7) R. LIKERT : Ouvrage précité.

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- 259 -
actuelle pourrait l'accueillir.
En effet, nous trouvons déjà dans les bilans des lIpostes en suspens11 qui ne
correspondent pas à la notion classique d'éléments patrimoniaux: les comptes de
régularisation - actif, les frais de premier établissement, les dépenses de recherche.
Peut-on leur assimiler les dépenses de formation, d'intégration? Il s'agit indiscuta-
blement de dépenses engagées par l'entreprise pour acquérir ou développer des res-
sources à moyen ou long terme. Il existe à l'actif du bilan des postes destinés à
l'inscription des coûts d'acquisition des ressources financières: frais de constitu-
tion de la société, d'augmentation de capital ou d'émission d'emprunts.
Mais les ressources de l'entreprise figurent au passif et non à l'actif.
Confrontée aux pratiques comptables, l'ambiguité de la notion de ressources humai-
nes apparaît. Les coûts de recrutement et autres sont engagés pour trouver et gar-
der des salariés acceptant de contribuer au développement de l'entreprise. Ils sont
tout à fait comparables aux frais de nature financière précédemment cités. Ce sont
des coûts d'acquisition du travail, mais non la ressource elle-même. Une ressource
doit figurer au passif.
Pour y parvenir, E. MARQUES(8) propose de considérer les travailleurs
comme des partenaires à rémunérer sur une longue période. Il faudrait donc inscrire
au passif une dette à leur égard, la somme nominale de tous les salaires à leur
verser. Cette dette probable ressemble à une provision pour risques et charges.
Mais simultanément, l'entreprise a fait l'acquisition d'une créance en travail. Elle
sera inscrite à l'actif au coût du facteur, le salaire. Les deux volets du bilan seront
donc majorés de la même somme. La situation nette comptable reste inchangée,
cette méthode n'apporte donc pas grand chose à l'analyse du patrimoine.
La solution de la Barry Corporation est plus simple. Elle n'a pas de consé-
quence importante sur la dimension de l'actif. Si nous examinons le bilan au
31.12.1970 de cette société, l'investissement net dans les ressources humaines
ne s'élève qu'à 6,3 % du total. Cette méthode consiste à passer en immobilisa-
tions les dépenses de recrutement, formation du personnel.
...1...
(8) E. MARQUES: Ouvrage précité.

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- 260 -
Elle n'influence le résultat que jusqu'à concurrence des amortissements effectués
sur les investissements en ressources humaines.
II.2.2. - L'amortissement:
Une fois transformées en immobilisations les dépenses d'investissements
en ressources humaines, il devient nécessaire de les amortir. Pour cela, il faut
estimer la durée de vie de l'élément d'actif concerné. La période d'activité d'un
travailleur dans l'entreprise est incertaine. Elle est influencée surtout par la possi-
bilité pour le salarié de quitter son employeur à tout moment.
Il est donc souhaitable de retenir un amortissement sur la durée escomptée
des effets de dépenses engagées.
En cas de départ définitif d'un travail avant complet amortissement (turn-
over), la régularisation des amortissements le concernant se fera par le compte de
résultat. Les actifs humains ne se différencient pas fondamentalement des biens
physiques, l'usure d'une machine correspondant rarement à son plan d'amortisse-
ment, elle peut cesser de fonctionner avant la date prévue.
Cette méthode simple permet de comptabiliser les incidences financières
des mouvements du personnel en tenant compte non seulement des pertes dues
aux départs évaluées selon les coûts historiques, mais aussi des coûts actuels par
la comptabilisation du coût de remplacement de l'investissement en ressources
humaines. Le degré de précision de l'évaluation a un coût croissant de sorte que
l'entreprise suivant sa taille et le système de traitement administratif ou infor-
matique existant devra trouver elle-même son point d'optimum coût - avantage.
Ce système peut s'appliquer à des organisations comptables centralisées ou non:
.../...

---

- 261 -
Application: au cours du mois de juin de l'année N, 10 membres du
personnel ont quitté l'entreprise en raison du climat social qui y règne.
Les frais de recrutement - formation s'étaient élevés à 200 000 F.
Les amortissements déjà pratiqués s'élevaient à 80 000.
Pertes sur investissements en ressources humaines:
200 000 - 80 000 = 120 000
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 30.06.N
_
Pertes sur investissements en ressources humaines
120 000
Amortissements des investissements en ressources
humaines
80 000
Investissements en
ressources humaines
200 000
Les dépenses de formation des remplaçants se sont élevés à 250 000 F.
Investissements en ressources humaines
250 000
Transfert de charges
250 000
Dotations aux amortissements
50 000
Amortissements des
50 000
ressources humaines
..'/'"

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- 262 -
La conséquence principale de ces procédures sera une modification du
profil chronologique du résultat et de celui de l'impôt sur les sociétés. Au moment
de la formation de l'investissement, le résultat augmente par rapport à la pratique
actuelle qui autorise l'imputation en charges de toutes les dépenses concernant le
recrutement et la formation du personnel. Les années suivantes, les résultats di-
minueront en proportion des dotations aux amortissements.
La création d'un actif humain et son amortissement rapprocheraient sans
doute les bilans de la vérité économique. En période d'inflation, une telle solution
n'a rien d'attirant pour les dirigeants d'entreprise. L'amortissement le plus rapide
est toujours préféré et la méthode actuelle qui revient à amortir intégralement
sur une année à peu de chance de se voir abandonnée. C'est pour cette raison que
nous préconisons, concernant l'évaluation du coût des conditions de travail qu'une
entreprise subit, une démarche extra-comptable que nous allons examiner.
*
*
*
*

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- 263 -
m. MESURE DE PERFORMANCE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
m.l. Enjeu des coûts cachés :
Les entreprises ne calculent pas les coûts cachés dans la recherche de poches
de sous efficacité à cause du manque d'outils de mesure adéquats et de l'existence
de résistances socio-organisationnelles.
Les systèmes d'information comptable sont inadaptés parce que les coûts
cachés sont diffus, dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont générés par l'activité
de tous les acteurs de l'entreprise dans les bureaux et ateliers. Les systèmes d'in-
formation comptable ont été conçus à partir de nomenclatures qui ne recouvrent
pas pour l'essentielles rubriques de coûts cachés. Ainsi, la comptabilité générale
consiste à enregistrer des charges par nature, la comptabilité analytique des coûts
par produit, alors que le calcul des coûts cachés procède d'une comptabilité qu'on
pourrait appeler d'agents. Il s'agit de calculer les coûts engendrés par l'activité
productive d'un agent.
L'absence d'outils de mesure est une cause d'ordre technique qui provient
elle-même d'une cause d'ordre supérieur: les coûts cachés parce qu'ils sont justement
diffus et dispersés remettent en cause certains comportements professionnels de
tous les individus de l'entreprise, employés, maîtrise, cadres. On peut observer
comme une sorte de complicité tacite entre les différentes parties de l'entrepri-
se vis-à-vis du maintien des coûts cachés. Ces résistances sont rendues plus com-
plexes par le fait que les décisions à prendre comportent parfois des enjeux impor-
tants aux plans macro et micro économiques: ainsi, une évaluation des coûts cachés
pourrait aboutir à montrer qu'un tiers de l'effectif est occupé à des activités dites
improductives occasionnées par le niveau de dysfonctionnements et que ce niveau
est susceptible d'être fortement réduit par un changement du mode d'organisation
...1...

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- 264 -
du travail. Le problème peut alors se poser en termes de diminutions d'effectifs
dans le cas où l'entreprise ne peut pas envisager de nouveaux clients pour faire
face à l'augmentation de la production résultant du changement organisationnel.
La mise en évidence des coûts cachés et leur calcul visent à expliquer
le niveau d'efficacité des entreprises ou plus précisément des différences d'effi-
cacité : différence entre une efficacité recherchée et une efficacité réelle, diffé-
rence d'efficacité entre deux unités d'une même entreprise.
Les coûts cachés une fois détectés vont permettre d'engager un processus
de recherche de solutions pour une plus grande efficacité. A court terme, l'objectif
est d'accroître la rentabilité de l'entreprise et à long terme, l'enjeu est la survie de
l'entreprise par amélioration durable de sa compétitivité. Schématiquement,
l'évaluation des coûts cachés a deux voies d'application:
- l'évaluation a posteriori d'actions réalisées pour inciter les acteurs de
l'entreprise à poursuivre un processus de perfectionnement qui a fait
ses preuves.
- l'évaluation a priori, outil d'aide à la décision dans le management
d'entreprise: il s'agit dans ce cas d'évaluer le niveau actuel des coûts
cachés afin d'en tirer un pronostic quant à leur degré de compression.
Cela permet d'estimer si l'enveloppe financière ainsi dégagée pourrait
financer l'investissement prévu dans l'innovation organisationnelle.
Le diagnostic d'une unité comprend une évaluation de coûts cachés
préalable à l'élaboration du projet de changement organisationnel. En outre, le
processus est clôturé par une évaluation des actions mises' en oeuvre comportant
un calcul comparatif des niveaux de coûts cachés entre la phase de diagnostic et
la phase d'évaluation.
...1...

---

- 265 -
- Enjeu des coûts cachés -
VALEUR A CALCULER
REFERENCES
RESULTAT
Résultat classique
Coûts explicités
Compte de résultat
Comptabilité générale
Soldes intermédiaires
et analytique.
de gestion.
Marge, EBE,
Coûts
Dysfonctionnements
Coûts financiers liés
cachés
à l'inadéquation orga-
nisationnelle.
Fonctionnement
Evaluation de la perfor
attendu.
mance financière vir-
tuelle de l'entreprise
Potentialités de
liée à un redéploiement
l'organisation.
organisationnel.
Les dysfonctionnements sont des écarts par rapport aux fonctionnements
attendus. Le fonctionnement attendu est celui qui permet de réaliser les objectifs
de l'entreprise en respectant les besoins psychosociologiques des membres de
l'organisation.
...1...

---

- 266 -
ffi.2. Méthode d'évaluation des coûts cachés :
Nous avons défini les coûts cachés comme ceux qui ne sont pas repérés
dans les systèmes d'information dont sIest dotée une entreprise: comptabilité
analytique et générale, budget.
Par symétrie, les coûts visibles désignent toutes les rubriques de coûts qui
apparaissent dans ces mêmes systèmes d'information. Un coût visible se caracté-
rise par sa dénomination habituelle (charges de personne!), par sa mesure (montant)
et par sa surveillance (contrôle budgétaire).
Les coûts cachés se caractérisent par leur forte puissance à expliquer la
qualité plus ou moins bonne de fonctionnement de l'organisation suivant le schéma
ci-après:
Conditions de travail
~ Comportement des
~ Dysfonctionnements
opérateurs
Impact sur la
Coûts cachés
Régulation des
compétitivité de
supportés par
<
dysfonctionnements
l'entreprise
l'entreprise
.../...

---

- 267 -
Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans
pouvoir en analyser l'ensemble des causes. Au contraire, les coûts cachés sont
d'origine organisationnelle. Ainsi, les coûts cachés élevés liés à l'absentéisme
signifient que le fonctionnement de l'entreprise a été fortement perturbé par
les absences du personnel et par les régulations mises en oeuvre pour pallier ces
absences.
Coûts de
Production
Coûts cachés
+
Pertes de performance
Les coûts cachés sont la traduction monétaire des comportements des
agents liés à l'inadéquation des structures de travail.
Dysfonctionnements - - - . régulations ~ coûts cachés
La stratégie orientée vers l'utilisation des véritables capacités des agents
met l'accent sur l'importance de la qualité du fonctionnement de l'entreprise, ou
si l'on préfère,sur la capacité des organisations productives à mettre en oeuvre
leurs ressources considérées en qualité et quantité matérielles et humaines.
...1...

---

- 268 -
Cette stratégie de prise en compte des aptitudes des opérateurs et en même
temps de leurs nouvelles attentes permet de mettre en lumière une multitude de
dysfonctionnements qui perturbent la vie de l'entreprise.
Ces dysfonctionnements constituent des coûts importants grevant la renta-
bilité de l'exploitation. Ils empêchent l'entreprise de réaliser pleinement ces objec-
tifs et d'exploiter ses ressources humaines et matérielles de façon plus efficiente.
Il s'en suit un gaspillage de ressources.
L'incidence économique de ces dysfonctionnements doit être évaluée. En
effet, les dysfonctionnements sont corrigés par une régulation. C'est la façon
dont l'entreprise réagit au problème rencontré. Les régulations peuvent exiger des
surconsommations de matières, de prestations extérieures, de frais financiers, de
salaires ou de rebuts.
ill.2.1. - Les composants des coûts cachés:
Pour essayer d'approcher l'ensemble des coûts cachés que subit une entre-
prise, on peut modéliser la liaison dysfonctionnements - régulations - coûts cachés
selon deux axes :
- l'ensemble des dysfonctionnements élémentaires, c'est-à-dire les pertur-
bations concrètes ou anomalies de fonctionnement peuvent être regrou-
pées en cinq indicateurs considérés comme des familles de dysfonctionne-
ments:
· l'absentéisme
· les accidents du travail
· la rotation du personnel
· la non qualité ou défauts de qualité
· les écarts de productivité.
.../...

---

- 269 -
- les régulations des dysfonctionnements peuvent être regroupées selon
deux types d'activité:
. activités humaines
. consommations de produits (biens et services).
Cette classification des régulations peut ensuite être répercutée au stade
de l'évaluation des coûts cachés.
Les quantités de consommations peuvent être évaluées financièrement à
partir des prix effectivement supportés par l'entreprise, ce composant étant une
surconsom mation.
Les activités humaines de régulation, exprimées en unités de temps peuvent
être traduites en francs. Il est possible de valoriser les temps humains à la contri-
bution horaire à la marge sur coûts variables concernant les sur-temps et la non
production. Les sur-temps correspondent à des activités de régulation (formation
intérimaire) alors que la non production est une absence d'activité (rupture stocks,
arrêts machine).
Le modèle d'évaluation consiste à assoder à chacun des indicateurs socio-
économiques les composants de coûts cachés correspondant aux régulations effec-
tivement mises en oeuvre par l'entreprise.
...1.••

---

- 270 -
- Modèle de calcul des coûts cachés -
Coûts cachés
sur
sur
sur
non
TOTAL
salaires
temps
consom-
production
coûts
Indicateurs de
mations
dysfonctionne ments
cachés
Absentésime
Accidents du travail
Rotation du personnel
Qualité des produits
Ecart de productivité
TOTAL
Coûts historiques
Coûts
d'opportu-
(surcoûts)
nités
Les coûts cachés peuvent être scindés en deux catégories:
- les coûts cachés incorporés dans les charges
-les coûts cachés non compris dans les charges traduisant une
absence de productjon et donc un manque à gagner. Ce sont des
coûts virtuels ou d'opportunité traduisant une baisse des produits
...1...

---

- 271 -
d'exploitation. La fraction de production ainsi perdue pourrait
être vendue si ces coûts baissaient.
Les coûts cachés incorporés dans les charges ne sont pas identifiés par la
comptabilité. Ils sont dilués dans plusieurs comptes de charges.
Dans l'optique d'un système de comptabilité générale qui mettrait en éviden-
ce les coûts cachés, un exemple d'un compte de résultat peut être présenté.
- soit un montant de charges supportées de
3 000
- soit un montant de produits enregistrés de 4 000
- soit un montant de coûts cachés de
500
dont 300 dans les coûts historiques
et 200 non compris dans les coûts historiques.
a) Comptes de résultat selon la norme classique:
Charges
3000
Produits
4 000
Résultat
+ 1 000
4 000
4 000
b) Compte de résultat avec explicitation des coûts cachés:
Charges
3 000
Produits
4 000
(dont 300 de
coûts cachés)
Produits virtuels
200
Coûts cachés
non incorporés
200
Résultat
+ 1 000
4 200
4 200
...(...

---

- 272 -
Les coûts cachés compris dans les charges alourdissent le débit du compte
de résultat.
Les produits virtuels indiquent les gains complémentaires qui auraient pu
être réalisés par une baisse des dysfonctionnements.
L'évaluation des coûts cachés peut s'appréhender par une démarche présen-
tée dans le tableau suivant et mise en oeuvre par l'Institut de Socio-économie des
Entreprises et organisations (ISEO R) de LYON.
MODULE
OBJECTIF
SOCIAL
- détecter les dysfonctionnements élémentaires (inventaire)
- mettre en évidence les causes multiples des dysfonction-
nements par la relation structures de travail ....compor-
tements des opérateurs ~dysfonctionnements.
ORGANISA-
- Mettre en évidence les modes de régulation des
TIONNEL
dysfonctionnements.
Etude des effets.
- dresser l'inventaire des incidences économiques des
régulations: quantités de temps, consommations matières,
non production.
FINANCIER
- rechercher prix et coûts unitaires de composants des
régulations.
- évaluer en unités monétaires les incidences économiques
des régulations.
...1...

---

- 273 -
* L'analyse sociale consiste à effectuer des entretiens avec le personnel de
l'entreprise,à dépouiller des documents contenant des statistiques sur l'absentéisme,
la rotation du personnel, les accidents du travail.
Elle permet de segmenter les phénomènes afin d'en approfondir la connaissance:
- segmentation analytique:
Elle permet de tenir compte de la différence de fiabilité et de
signification entre une absence pour cause d'accidents du travail ou
de délégation et une absence pour cause de maladie ou sans motif.
- segmentation spatiale:
Elle consiste à effectuer l'analyse et le calcul dans des micro-espaces
d'observation, par exemple groupes de postes ayant des conditions de
travail homogènes.
* L'analyse organisationnelle: Elle constitue une étape obligée de l'analyse finan-
cière bien qu'elle produise des informations qui peuvent être utilisées de façon
autonome en marge de l'évaluation financière (organigrammes de régulation des
dysfonctionnements).
Elle consiste à dresser un inventaire des incidences en cascade des dysfonction-
nements par l'étude des propagations d'effets.
* L'analyse financière: Elle consiste à rechercher les prix et les éléments de
coûts dans la comptabilité afin d'évaluer en unités monétaires les quantités de
temps, de matières, de produits absorbés par les' régulations des dysfonctionne-
ments.
Les éléments qui ne peuvent être évalués en unités monétaires demeurent à
l'état de données complémentaires quantitatives ou qualitatives.
...1...

---

- 274 -
L'analyse financière peut avoir deux applications:
- elle peut montrer que le niveau des coûts cachés est si élevé
que les économies de charges qui peuvent être envisagées dans
le cadre d'une restructuration organisationnelle pourraient per-
mettre de financer en grande partie les investissements nécessaires
à une amélioration du climat social: formation nouvelles installa-
t
tions.
- elle peut aussi permettre de mesurer la performance d'un change-
ment organisationnel déjà opéré en évaluant les coûts cachés avant
et après restructuration du travail. La baisse enregistrée sur les
coûts cachés peut alors permettre l'auto financement des investis-
sements additionnels effectués.
CHARGES
PRODUITS
- Charges relatives au
- Chiffres d'affaires réalisé (1)
fonctionnement attendu (1)
- Coûts cachés (2)
- Chiffre d'affaires virtuel (écart
par rapport à celui attendu (2)
- Charges totales supportées
- Chiffre d'affaires attendu
(1 + 2)
(1 + 2)
...1...

---

- 275 -
ill.2.2. - Evaluation des indicateurs socio-économiques:
ill.2.2.1. - Le taux d'absentéisme:
Il est calculé de la façon suivante:
Nombre d'heures ou jours d'absence
Nombre d'heures ou jours prévus
Vimportance des coûts cachés liés à l'absentéisme est fonction de trois
facteurs:
- fréquence des absences par rapport aux heures prévues.
-les indemnisations d'absences suivant les accords internes
à l'entreprise.
- le coût des régulations pour pallier les effets de l'absentéisme
heures supplémentaires, intérimaires demandés.
Une partie du taux d'absentéisme peut être considérée comme étant
compressible. Il s'agit de l'absentéisme lié aux conditions de travail souvent non
justifié par l'agent concerné et qui est à l'origine d'une bonne part des coûts subis
par l'entreprise.
ill.2.2.2. - Les accidents du travail :
Cet indicateur est assez proche de l'absentéisme du point de vue de
l'évaluation. Les coûts sont constitués par:
...1...

---

- 276 -
- les indemnisations versées aux absents sous déduction de la
prise en charge de la Sécurité Sociale.
- des coûts de régulation y compris les formalités administratives
(déclaration).
- de la hausse de cotisation de l'entreprise.
En effet, dans le secteur industriel, les cotisations d'accidents du travail
sont calculées pour partie en fonction de la gravité et de la fréquence des accidents
survenus dans l'entreprise.
ill.2.2.3. - La rotation du personnel (turn-over) :
Nombre de départs volontaires
Effectifs moyens de l'unité
Les coûts cachés comprennent alors les coûts de recrutement, de formation,
de montée en cadence des remplaçants.
ill.2.2.4. - Les défauts de qualité:
Ses coûts comprennent les régulations mises en oeuvre: retouches,
réparations, rebuts). Le développement des cercles de qualité témoigne de l'am-
pleur des coûts de non conformité subis par les entreprises en général. La compé-
titivité des produits japonais est en grande partie imputable à la qualité qu'on leur
reconnaît généralement.
...1...

---

- 277 -
ill.2.2.S. - Les écarts de productivité directe:
Ils résultent de la baisse de la productivité sur deux périodes successives:
productivité = Valeur production période N (francs constants)
Nombre d'heures travaillées période N
Les coûts cachés intègrent les sursalaires, les surconsommations, la non
production.
La productivité peut être considérée comme un indicateur reflétant l'en-
semble des dysfonctionnements subis par l'entreprise. Par commodité, les pertes
de productivité sont saisies par sommation des indicateurs précédents.
Dans le contexte économique actuel marqué par la crise et le resserrement
des marchés, la compétition devient plus vive entre les entreprises. Une entreprise
qui subit d'importants dysfonctionnements (coûts cachés) est une entreprise qui
recèle des réserves importantes de productivité, ce qui peut contribuer largement
à lui assurer le maintien d'avantages concurrentiels si une restructuration des tâ-
ches intégrant les nouvelles aspirations des travailleurs y est menée.
Les coûts cachés évalués dans la plupart des expériences que nous avons
rapportées dans notre étude restent souvent en-deça de la réalité, même slils ne
sont pas totalement compressibles.
Le développement de la productique, de la robotique, de l'informatique
rend l'intervention de l'homme moins fréquente, mais plus coûteuse en dys-
fonctionnements: absentéisme, erreurs de commande.
n constitue donc un facteur multiplicateur de coûts cachés si les aspirations
des agents à une meilleure int~ation de leurs capacités d'initiative ne sont
pas prises en compte dans l'introduction de ces nouvelles technologies.
.../...

---

- 278 -
m.2.3. - Evaluation des actions dans un changement organisationnel:
L'évaluation de l'innovation organisationnelle présente un double intérêt:
- elle permet de mesurer la baisse subie sur les coûts cachés
afin de mesurer la rentabilité des investissements opérés.
- elle permet d'apporter des informations nouvelles qui pourront
faciliter la stimulation des comportements de l'ensemble du
personnel de l'entreprise de façon à orienter la poursuite de
l'action en mettant en évidence les dysfonctionnements non
résolus. A cet égard, c'est donc un processus permanent de per-
fectionnement et un support concret de dialogue entre la maîtrise,
les employés, l'encadrement.
L'évaluation est réalisée avec la même approche que celle suivie pour le
calcul des coûts cachés que nous avons précédemment décrite puisqu'il s'agit de
procéder à une analyse comparative des indicateurs socio-économiques avant et
après l'introduction du changement organisationnel comme l'illustre le tableau
suivant:
.../...

---

- Modèle d'évaluation du changement organisationnel -
Conditions de travail
A vant réorganisation de l'entreprise
Après réorganisation de l'entreprise
Ecarts
Coûts de dysfonc-
Unité A
Unité B
H = A + B
Unité C
Unité D
L = C + D
H-L
tionnements
--------------------------------------------- ----------- ------------- ------------- ------------ -------------- --------------- ----------
• Absentéisme
aA
aB
aH
aC
aD
aL
aH - aL
• Rotation
rA
• Accidents
aCA
• Défauts qualité
dA
1
• Perte de productivité
PA
N
-:1
'0
1
TOTAL DES COUTS CACHES
Coûts
Total de
Total de
Ecart sur
cachés A
A et B
Cet D
coûts
cachés
(Economie
de charges
INVESTISSEMENTS MATERIELS,
IC
ID
1
HUMAINS

---

- 280 -
L'unité C correspond à l'unité A restructurée
Lunité D correspond à l'unité B restructurée.
L'écart sur coûts cachés constitue le gain réalisé par l'innovation organisa-
tionnelle lors de la première évaluation. Il permet de mesurer les effets économi-
ques du changement.
Le rapport
Ecart sur coûts cachés
donne le taux de rentabilité du
Investissements d'ACT
changement organisationnel. Il peut être comparé au taux interne de rendement
(TIR) habituel de l'entreprise pour en apprécier l'importance.
L'évaluation de ces cinq indicateurs peut être trop lourde à réaliser pour
une entreprise donnée. Il importe en effet de respecter un principe élémentaire
d'économie des coûts d'obtention de l'information.
C'est la raison pour laquelle on peut dans le processus de détermination de
la rentabilité des actions menées, effectuer seulement l'évaluation d'un ou deux
indicateurs avant et après introduction du changement, mais à double condition:
- s'assurer que ces indicateurs sont pondéreux. Cela peut être réalisé
par un sondage rapide du niveau quantitatif (taux d'absentéisme, nombre
de rebuts) de tel ou tel indicateur identifié comme phénomène à étudier
et d'un pronostic des responsables de l'entreprise sur la possibilité de
réduire le niveau partant le coût.
- s'assurer qu'il n'y aura pas de glissement important d'un indicateur à un
autre (pas d'effet secondaire). On observera par exemple si un indice plus
élevé de qualité n'a pas été obtenu par une réduction trop importante de
la quantité produite.
...1...

---

- 281 -
Par cette démarche, ce modèle devrait permettre d'estimer rapidement
l'ordre de grandeur des coûts cachés et en même temps d'évaluer les programmes
de restructuration organisationnelle.
Il est à noter que ce modèle n'intègre pas les éléments qualitatifs qui sont
attachés au changement organisationnel orienté vers l'utilisation plus poussée des
capacités d'initiative des opérateurs. Il s'agit du renforcement des capacités d'adap-
tation de l'entreprise face aux mutations constantes du marché. Nous pensons qu'il
y a là un atout non pris en compte par le modèle, mais qui peut conférer au redé-
ploiement organisationnel une grande portée stratégique.
*
*
*
*

---

- 282 -
IV. GESTION PREVISIONNELLE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
A la lumière des grandes réalisations relatives à l'introduction de nouvelles
formes d'organisation du travail, on peut constater un lien de plus en plus objectif
et les enjeux économiques qui s'établissent entre les conditions de travail et le
binôme produit - technologie.
En effet, une forte intensité capitalistique correspond à une plus grande
sensibilité aux taux d'utilisation des machines, ce qui conduit à un développement
du travail posté. Or le travail posté conduit à une déqualification croissante par
la production de masse et la banalisation de la main-d'oeuvre.
Aujourd'hui, il faut penser à une meilleur~ diversification des produits,
développer une politique de division internationale du travail. De même, adapter
l'appareil de production aux possibilités et contraintes nouvelles offertes par la
main-d'oeuvre et découlant des attentes nouvelles, du développement du niveau de
formation devient un élément clé de la décision de l'employeur.
Il ne suffit plus de justifier par un avantage dûment comptabilisé les
coûts de changements entraînés par l'amélioration des conditions de travail, mais
il faut utiliser la politique d'ACT comme partie intégrante de l'élaboration des
choix stratégiques de l'entreprise.
"POUlt une. e.n.:tJte.pwe., le. .6e.ul moye.n de. PJtÛeJLVeJL .6a plac.e. .6Ult le. mMc.hé.
e.n vue. au mo.iYL.6 de. .6e. ma.inte.nht, au m.ie.ux. de. .6e. dé.ve.loppeJL C.oYL.6..t.6te. à
.in.:tJtodu.iJte. daYL.6 la c.onc.e.ption de. la 6abJt.ic.ation de. .6e.6 pJtodui..t6 le.
maUmum de. matiVte. gwe., de. pJto6 e.6.6-i..onn.aLi..6me..
VaYL.6 un pay.6 ouve.Jt:t .6Ult le. monde. e.x.:tvue.Ult, un pay.6 à pouvo.iJt d'ac.hat
Ue.vé., toute. e.n.:tJte.pwe. qu.i e.mplo.ie. une. pJtopoJtÛon :tJtop Ue.vé.e. d' ou-
vJt.ie.Jt.6 .6pé.ual.i.6û e.6t une. e.n.:tJte.pwe. voué.e. à la c.onc.WtJl.e.nc.e. du pay.6
à ba.6 .6afa.iJte.6 pM c.oYL.6é.que.nt une. e.n.:tJte.pwe. e.x.PO.6é.e. à la dUoc.al.i.6a-
tion ou à la 6a.Le.LUe." .(8)
...1...
(8) Rapport du Commissariat au plan - Documentation Française.

---

- 283 -
Au niveau national, il y a souvent un taux de corrélation très élevé entre
la qualité du travail et la capacité concurrentielle de ce même pays d'où la né-
cessité d'une institutionnalisation de la politique de l'amélioration des conditions
de travail.
Au niveau de l'entreprise, plusieurs approches existent dans l'évaluation
prévisionnelle des actions d'enrichissement des tâches.
IV.1.
- Approche comptable :
Elle est en toute hypothèse une démarche préalable indispensable à toute
évaluation économique des effets du changement organisationnel et surtout pour
les actions qui répondent à un nombre limité des dysfonctionnements, clairement
et facilement identifiés. Il s'agit de l'évaluation des coûts cachés que nous avons
précédemment étudiée. Au-delà de l'établissement du coût intrinsèque des pertur-
bations dues à l'absentéisme et au turn-over et de l'avantage que représente leur
réduction tenant à telle politique d'amélioration des conditions de travail, l'appro-
che comptable peut dans un temps ultérieur, servir à l'évaluation du gain procuré
par des changements significatifs dans l'organisation du système productif.
De même, elle peut déboucher sur une certaine dynamisation temporelle:
par exemple, certains avantages de l'innovation organisationnelle peuvent ultérieu-
rement connaître une relative dégressivité en raison d'une fonction d'accoutumance.
IV.l.
- Approche par simulation budgétaire:
Elle permet de simuler deux budgets alternatifs correspondant chacun aux
deux cas de figures à comparer:
- le système productif en vigueur éVDluant en fonction de tendances
connues en matière de productivité.
-le système productif nouveau fonctionnant en conformité aux effets
organisationnels des mesures de restructuration des tâches prévues.
'"/'''

---

- 284 -
Il en résultera un écart global de résultat entre les deux budgets qui
constituent en première approximation l'effet économique du changement
organisationnel.
Ensuite, il est possible de simuler sur l'un et l'autre budget l'écart produit
par une variation possible de tel ou tel facteur: demande commerciale, diversi-
fication des produits. Cette simulation permettra de comparer la sensibilité
relative des deux systèmes alternatifs aux évolutions tendantielles ou aux aléas
conjoncturels.
Ainsi, sur le plan pratique, la méthode d'évaluation prévisionnelle des
effets d'une réorganisation du travail consiste à proposer des rapprochements
auxquels il n'est pas habituellement procédé dans les études de rentabilité à
l'occasion de projet d'investissement. Ces rapprochements s'effectuent entre des
termes connus et disponibles dans l'entreprise. Ces rapprochements se justifient
parce qu'à l'évidence tout investissement est associé à une structure de situation
de travail. Prendre une décision d'investissement en actions d'ACT n'est pas
neutre pour le fonctionnement du système productif. La décision de changement
organisationnel a un impact sur le fonctionnement du système productif au même
titre que l'organisation générale, l'outil technologique proprement dit, soit en rai-
son de son potentiel, soit en raison de perturbations (absentéisme, turn-over), soit
en raison de son potentiel d'adaptation, de valeur ajoutée.
Dans l'approche par simulation budgétaire concernant les projets de chan-
gement organisationnel, la prise de décision d'actions sur les conditions de travail
comprend plusieurs phases.
...1...

---

- 285 -
IV.2.L - Définition du cadre de validité des actions à entreprendre:
Il s'agit de rappeler et d'expliciter les buts et la stratégie de l'entreprise
en vue de construire un système de références, c'est-à-dire fixer les critères à .
partir desquels vont se dérouler les phases successives de la prise de décision, et
en particulier, la dernière avec l'évaluation des effets prévisibles du changement
organisationnel: par exemple, adaptation de l'appareil de production face à l'évo-
lution technologique pour conserver ses avantages concurrentiels.
IV.2.2.
- Analyse de situation:
Elle doit permettre d'établir un diagnostic de l'état des conditions de tra-
vail de l'entreprise. Elle fait intervenir les points à propos desquels il y a lieu d'in-
tervenir et elle doit conduire à un bilan dynamique qui permet de prévoir les inci-
dences sur les coûts de production d'un maintien prolongé du mode d'organisation
du travail en vigueur. Cette situation se décrit à partir d'indicateurs qui ont trois
intérêts:
- ils constituent un ensemble de données quantitatives à partir desquelles
peut être menée l'étude comptable des actions d'amélioration des condi-
tions de travail (ACT).
- ils permettent d'établir un diagnostic révélant à un instant donné les
points noirs de l'entreprise qui ne seront plus acceptés à l'horizon de
la durée de vie de l'investissement.
- ils ont une valeur pédagogique sur les conditions de travail.
Toutefois, ces indicateurs ne peuvent révéler que partiellement le coût
réel des conditions de travail. Il est en effet impossible de déterminer
de manière précise la part due aux conditions de travail concernant
l'absentéisme.
...1...

---

- 287 -
Dysfonctionnements
Situation
Hypothèses
Coût
Résultats
actuelle
d'amélioration Unitaire
prévisibles
-
Absentésime
13 %
- 3 %
480 000
1 440 000
Rotation
67 sorties
- 40 sorties
30 000
1 200 000
Rebuts
6%
- 0,5 %
2 200 000
1 100 000
Intérimaires
100 000 h
- 50 000 h
70
3 500 000
Insuffisance de marge
1 % des
- 4000 h
650
2 600 000
heures
brute
productives
8 000 h
Economie de charges
9 840 000
soit donc un budget de près de 10 millions de francs en actions
d'amélioration des conditions de travail s'autofinançant la première année.
Cette analyse fait apparaître de façon nette comme nous l'avons montré
dans les diverses réalisations que les conditions de travail sont un élément de
gestion au même titre que les conditions d'achat de matières premières ou de
machines. Elle permet ainsi de saisir l'incidence négative des coûts cachés et
leur am pleur sur les coûts de production de l' ent reprise. Les investissements
nécessaires au changement organisationnel peuvent donc être rentabilisés dans
des délais raisonnables grâce aux économies de charges qU'ils engendrent no-
tamment dans la baisse des dysfonctionnements.
IV.2.3. - Définition des altematives :
Il s'agit de l'élaboration des agencements différents des divers modes
d'organisation du travail en fonction de contraintes existantes, mais aussi d'oppor-
tunités de consolidation de développement, d'adaptation de l'appareil productif au
monde économique avec lequel il est en relation. Les aspirations du personnel si
elles sont en première ligne des contraintes exprimeront aussi un potentiel de
...1...

---

- 288 -
valeur ajoutée qu'il revient à l'entreprise de mettre à profit.
Dans cette troisième phase du projet de changement organisationnel sont étudiées
les relations entre les conditions de travail et :
- la satisfaction du marché, c'est-à-dire la souplesse de l'approvisionnement,
de la distribution.
- moyens financiers: niveau des stocks.
- gestion du personnel: formation, qualification.
- évaluation des alternatives qui sont définies en termes de coûts-avantages
selon les différentes hypothèses formulées.
- étude de faisabilité: elle conduit à la détermination des conditions de mise
en place avec l'indication du style de commandement, de l'encadrement,
du contrôle de gestion et de production. Elle précède la mise en place qui
marque la réalisation de l'action d'enrichissement des tâches.
L'intérêt de l'approche par simulation budgétaire des projets de changement
organisationnel réside dans la diversité des solutions qu'elle autorise. A partir des
dysfonctionnements subis par l'entreprise, elle permet de dégager les gains prévi-
sibles dans la perspective d'une action sur les conditions de travail. Elle permet
donc d'instaurer de nouvelles formes d'organisation du travail répondant aux aspi-
rations nouvelles des travailleurs dans le respect des contraintes de compétitivité
qui pèsent sur l'entreprise.
Cette méthode doit être participative pour déboucher sur des résultats
fiables. Sa mise en oeuvre peut être facilitée par les cercles de progrès pouvant
favoriser la fixation des objectifs grâce à l'implication des opérateurs. Nous revien-
drons sur ce point.
...1...

---

- 289 -
Aujourd'hui, nous assistons dans les sociétés industrielles à une mise en
question souvent dramatique de formes d'organisation du travail qui ont prévalu
jusqu'à présent. Il ne s'agit pas seulement des questions soulevées par les attentes
concernant la qualité de la vie au travail, mais plus profondément de l'orientation
des activités industrielles et de la mise en question de l'efficacité économique
des moyens dont on dispose pour produire sur un marché devenu mondial. On
pourrait penser que les considérations sociales touchant aux conditions de travail
n'ont rien à voir avec ces choix de stratégie industrielle, mais la plupart des réa-
lisations montrent que la revalorisation des postes de travail, l'accroissement
d'autonomie des agents, l'allègement des structures d'assistance technique de la
production peuvent être des éléments importants de ces nouvelles stratégies in-
dustrielles. Leur évaluation et leur prise en compte sont parmi les meilleures ai-
des apportées au choix et à la définition de telles stratégies. Qu'on pense seule-
ment à la concurrence des pays à bas coût de main d'oeuvre et à ses conséquences
sur le type de produit que peuvent défendre les pays à main d'oeuvre qualifiée, qu'
on pense aux exigences de qualité accrue de la part des consommateurs interna-
tionaux ou aux conséquences d'une demande de plus en plus diversifiée qui exige
une organisation plus flexible et moins lourde et on peut comprendre comment à
travers la prise en compte des possibilités offertes par l'enrichissement du travail,
il est possible de trouver des stratégies mieux adaptées à l'évolution du monde
actuel.
S'il est vrai que la plupart des expériences réalisées en matière de revalo-
risation des tâches se sont traduites vis-à-vis du système antérieur par un gain
de productivité et une amélioration du climat social, notre démarche n'est pas
pour autant de systématiser l'implantation de ces nouvelles formes d'organisation
de travail à l'échelle nationale. C'est par référence aux coûts des conditions de
travail, coûts cachés pour la plupart du temps que nous formulons notre thèse en
faveur du changement organisationnel. Mais au-delà du dossier économique, certes
nécessaire à l'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail, il est évi-
dent que les avantages conférés par ces nouvelles techniques notamment sur les
...1...

---

- 290 -
capacités d'adaptation aux mutations constantes de la société industrielle
constituant un atout difficilement évaluable mais sûr. En partie, les gains
de productivité qui résultent d'actions d'enrichissement des tâches ont une
histoire assez récente pour pouvoir être comparés systématiquement à ceux
issus de méthodes de travail traditionnelles. Ils ne peuvent encore être consi-
dérés comme ayant atteint leur vitesse de croisière.
C'est avant tout l'espérance de résultats économiques significatifs qui
convaincra le chef d'entreprise de s'engager dans la voie du changement.
L'approche comptable et l'approche par simulation budgétaire que nous venons
de développer pour prévoir les effets sur les coûts de production d'un enrichis-
sement des tâches constituent des outils précieux d'aide à la décision. Mais
tout n'est pas chiffrable dans un projet de changement organisationnel. C'est
la raison pour laquelle nous avons tenu à associer à cette approche technocra-
tique une démarche participative centrée sur les cercles de progrès pour amé-
liorer la qualité de la décision. Cette voie devrait montrer que la revalorisation
des tâches est souvent un jeu à som me positive dans lequel les résultats acquis
par l'entreprise et le personnel sont convergents. Elle devrait montrer que la
parcellisation se maintient souvent par tradition plutôt que par économie.
Certains chefs d'entreprises avancent que les réactions posItives résul-
tant d'innovations s'estompent inévitablement lorsque les nouveaux systèmes
mis en place deviennent la routine. Nous estimons qu'il s'agit là d'un prétexte
derrière lequel ils se cachent pour ne pas s'engager dans la voie du change-
ment. Certes, les possibilités de réforme des conditions de travail ne sont pas
illimitées. L'enrichissement des tâches que nous défendons avec des arguments
économiques ne permettra pas de résoudre tous les problèmes de l'entreprise.
Des projections que. l'on fait souvent sur l' abolissement du travail à la chaine,
l'humanisation des tâches avec des gains de productivité sans cesse accrus
sont parfois irréalistes.
...f...

---

- 291 -
LI enrichissement du travail que nous préconisons ne met pas au défi
systématique les conceptions traditionnelles de l'organisation du travail. En
effet, l'approche économique sur laquelle nous fondons notre position en
faveur de l'introduction des nouvelles formes du travail se réfère aux écono-
mies de charges qu'il est possible
de dégager sur la baisse des dysfonction-
nements dans la perspective du changement organisationnel prenant davantage
en compte les aspirations nouvelles des travailleurs. C'est donc une démarche
qui reste neutre quant aux intentions d'a priori. Elle permet aussi de montrer
que toutes les entreprises ne sont pas concernées avec le même degré
d'urgence.
Prétendre réussir un redéploiement organisationnel par une approche
purement technocratique serait illusoire. L'analyse du coût des conditions de
travail constitue certes une démarche préalable nécessaire, mais non suffisante.
D'autres facteurs devront être intégrés dans le processus décisionnel conduisant
au changement afin d'en promouvoir le succès comme nous allons l'examiner.
'"
'"
'"
'"

---

- 292 -
SECTION 2 - LA CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
L'introduction de nouvelles formes du travail nécessite la prise en
compte d'un certain nombre de facteurs conditionnant l'adhésion des
opérateurs.
Le changement se heurte souvent aux individus avec leurs habitudes
de travail et leurs différences socioculturelles. On peut les classer sommai-
rement en deux catégories: ceux qui, pour un travail donné, s'accommodent
de l'organisation traditionnelle, et ceux qui la refusent.
La difficulté grandit lorsque l'on prend en compte les groupes sociaux,
soit dans leur dimension nationale - le syndicat -, soit au sein de l'entreprise,
l'un des groupes puissants étant la hiérarchie.
On admet généralement que les obstacles aux changements dûs aux
données mentales, sociales, voire même techniques pourront être réduits grâce
à un effort approprié portant sur l'éducation des travailleurs à tous les niveaux
comprenant la formation et le développement des communications.
Le changement organisationnel doit tenir compte de l'impératif de
l'efficacité économique pour être viable. Or en ce domaine, la croyance,
profondément enracinée en l'exclusivité des performances économiques et
financières de l'O.S.T. traditionnelle est un frein puissant pour l'innovation
organisationnelle.
...f...

---

- 293 -
L'innovation est, à certains égards, un bouleversement de structures.
Parmi celles-ci, l'une des pl us profondément stables est, par sa nature même,
l'institution juridique. De sorte que le succès de la propagation spatiale de
l'innovation efficiente doit s'accompagner
d'une évaluation juridique et de
certaines formes d'incitation étatique, de nature économique et financière.
1 - LES FACTEURS PSYCHOSOCIOLOGIQUES.
L'appréciation du système actuel d'organisation est duale: à côté
des travailleurs qui refusent ou combattent l'O.S.T., d'autres s'accommodent
fort bien du travail parcellisé, si des compensations leur· sont données sous
forme de salaires ou de réduction de la durée du travail. Cependant, il con-
vient de noter que l'O.S. T. sécurise intellectuellement les organisateurs du
travail, l'encadrement et la maitrise par l'aura
de rationalité qui l'entoure.
C'est contre cette attitude que les partisans de nouvelles formes du travail
mettent au premier rang des actions à entreprendre, la démystification de
l'association d'idées OST - Productivité du travail. Le renoncement implicite
du travailleur, véritable absence d'engagement dans son travail, provient géné-
ralement de l'absence d'un projet individuel ouvert ou de l'existence d'un
projet trop limité, conditionné surtout par des facteurs économiques, ce qui
explique que la revendication personnelle, parfois collective, est plus d'ordre
économique que socioculturel. L' homme est capable de s'adapter à des con-
ditions de travail appauvrissant es, des millénaires d'histoire le prouvent, s'il
est convaincu que le travail est naturellement pauvre et s'il transfère aux
activités hors du travail la volonté de réalisation de soi.
Les progrès scientifiques et techniques, avec le développement des acti-
vités culturelles qu'ils engendrent, devraient mal s'accommoder de cette dicho-
tomie vivement combattue entre qualité de la vie au travail
et hors du travail.
...f...

---

- 294 -
L'attitude des jeunes travailleurs corrobore cette vision des choses. Une
simple analyse des attitudes et comportements de l' homme au travail montre
que ce n'est pas le travail matériel qui motive le travailleur mais plutôt le
sens du travail.
La rigidité mentale incriminée se manifeste non seulement au niveau
du jugement de l'exécutant, mais aussi au niveau du projet de changement.
Nous ne parlons pas des réticences cristallisées au niveau syndical concernant
l'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail et l'ambigüité des
effets attendus. Nous n'évoquerons ici que l'inertie individuelle à laquelle se
heurte tout changement. L'innovation organisationnelle peut introdui re des
frustrations puissantes, compte tenu de la mise en question de techniques in-
dividuelles de travail, des responsabilités et de l'engagement personnel au
travail. La plus grande richesse des tâches implique un effort de mémorisation,
d'ordonnancement des idées, de plus grande organisation personnelle dans le
travail. Les groupes autonomes demandent une souplesse dans les relations
inter-personnelles à laquelle de nombreux travailleurs n'ont pas été habitués
du fait de leur longue expérience du travail routinier, commandé-et contrôlé
par autrui. S'il est vrai que les immigrés, les femmes et les travailleurs d'un
âge assez avancé sont moins désireux de travailler dans de nouvelles formes
d'organisation du travail, il demeure tout de même des attentes de promotion
de la part de cette catégorie de travailleurs qui se font jour de plus en plus.
Par contre, les jeunes
sont en général très attentifs au contenu de ce qu'ils
font du fait de leur surqualification et aussi de la liberté dont ils jouissent
vis-à-vis des systèmes existants, qu'il s'agisse d'-éducation, de politique ou de
société. Le fait que les jeunes soient potentiellement favorables à des formes
enrichies du travail permet d' avoi r une pyramide des âges prévisionnelle de
pl us en pl us fournie en t ravail1eurs favorables à l'innovation organisationnelle.
Si l'on ajoute à cela que la malléabilité observée chez de nombreuses
fem mes peut également jouer en faveur de l' int roduction de nouvelles formes
du travail, il devient utile de promouvoir une véritable politique de revalorisa-
tion du travail.
...1...

---

- 295 -
Généralement, les travailleurs sont conditionnés par le système existant,
par l'organisation vécue. En les plaçant dans de nouvelles situations concrètes,
ils finissent par Si adapter aux nouvelles conditions. Les différentes expériences
que nous avons déjà rapportées dans cette étude montrent une efficacité crois-
sante de l'organisation nouvelle à promouvoir la capacité d'accoutumance. des
travailleurs à la nouvelle organisation. Ainsi les délais d'accoutumance des
travailleurs à la suite de l'introduction de nouvelles formes organisationnelles.
dans certaines entreprises ont été réduites dans des proportions allant de 3
mois dans celles employant un fort effectif d'immigrés dont l'adaptation est
plus lente, à 1 mois lorsque les expériences ont été étendues par la suite.
*
*
*
*

---

- 296 -
Il - LA POSITION SYNDICALE.
Les facteurs psychosociologiques dont nous venons de faire état peu-
vent se dédoubler de réactions collectives favorables ou non à l'enrichissement
des tâches.
Vis-à-vis de l'enrichissement des tâches, les positIOns syndicales sont
différentes(1). En Italie, la revalorisation des tâches a fait l'objet de négo-
ciations collectives dans certaines indust ries à l'initiative des syndicats. Dans
les pays scandinaves, les syndicats ont fortement encouragé les efforts des
di rections d'entreprises et des spécialistes et ont coopéré avec eux pour l'ins-
tauration d'une démocratie industrielle orientée vers la participation à la con-
duite du travail par les travailleurs eux-mêmes. En France, les positions syn-
dicales sont beaucoup partagées car empreintes d'un scepticisme à l'égard du
travail enrichi.
Les griefs retenus sont multiples
la manière dont les changements ont été introduits sans une
information suffisante des syndicats,
- les changements créent ou laissent en suspens d'autres problèmes
tels que les grilles de rémunérations inadaptées aux nouvelles formes
d'organisation du travail,
la contestation du bien-fondé d'une politique de restructuration des
tâches qui apparaît comme l'alternative aux revendications tradition-
nelles des syndicats qui ont toujours préféré les compensations sala-
riales ou de réduction de la durée du travail à l'enrichissement des
tâches comme si ceci devait exclure cela.
...f...
(1) DELAMOITE & WALKER : Humanisation du travail et qualité de vie
au travail - Bulletin de l'Institut International d'Etudes Sociales, Genève.

---

- 297 -
Cependant, les posltlons syndicales tendent plutôt à évoluer dans un
sens favorable aux nouvelles formes d'organisation du travail, même si leur
éloge n'est pas dressé par les principaux responsables des organisations
syndicales.
S'il est donc vrai que l'on constate dans la plupart des expériences
réalisées dans les pays développés une attitude plutôt favorable des syndicats,
il ne faut pas non plus sous-estimer les difficultés qui existent partout. On
note à cet égard un affaiblissement de l'esprit de coopération des syndicats
scandinaves qui ont eu auparavant une attitude exemplaire pour l' enrichisse-
ment des tâches.
Le fait syndical est un facteur dont il faut tenir compte, aussi bien
d'un point de vue théorique que pragmatique. Cependant, le syndicat ni est pas
seulement une source de difficultés, Cl est aussi un participant naturel aux
grandes décisions ayant des conséquences économiques et sociales. C'est en
tout cas un juge possible des effets de ces décisions dans la mesure où il
représente les intérêts des travailleurs. Son insertion dans la politique sociale
de l' ent reprise est parfois difficile lorsque de bonnes relations ne sont pas
préexistantes. Cependant, elle nous parait nécessaire à un stade quelconque
du processus, le plus proche possible du début de l'implantation des nouvelles
formes d'organisation du travail. Il est encourageant de relever que, si cer-
taines entreprises ont tenu à l'écart des expériences d'enrichissement les
représentants syndicaux, d'autres par cont re les ont informés simplement et
même associés à l'élaboration, la mise en place et même le contrôle des
expé ri ences (2).
Le changement organisationnel ne pose donc pas de problèmes fonda-
mentalement nouveaux dans les rapports entre di rection et syndicats à l'inté-
rieur des entreprises. C'est le climat social qui joue un rôle important dans
l'insertion des syndicats dans le processus d' innovation organisationnelle•
...f...
(2) Rapport Commissariat Général au Plan - Documentation Française.

---

- 298 -
La réticence des syndicats s'explique généralement par l'absence ou
l'insuffisante prise en compte des motivations économiques des travailleurs
dans le changement organisationnel. Chaque fois que les nouvelles formes
d'organisation ont été accompagnées d'une amélioration des conditions écono-
miques du travail, soit par la hausse du salaire, soit par la baisse de la
durée du travail, l'insertion des syndicats a toujours été facile. La position
syndicale est, à bien des égards, .légitime quand on constate que l' enrichisse-
ment du travail
avec ses effets positifs sur le niveau de l'absentéisme, de la
rotation du personnel, des rebuts entraîne souvent un gain de productivité dont
les incidences financières doivent bénéficier aussi en partie au personnel•
•
•
•
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- 299 -
III - L'ATTITUDE DE L'ENCADREMENT.
On constate généralement que la hiérarchie intermédiaire, c'est-à-dire
l'encadrement moyen, reste défavorable à l'introduction de nouvelles formes
d'organisation du travail, cette attitude s'expliquant par la crainte d'une perte
de pouvoir entre la direction et les ouvriers.
La situation de la maîtrise est particulièrement délicate dans les expé-
riences d'enrichissement des tâches. Son rôle, souvent contesté par la base,
semble être sur le point de recevoir le coup de grâce avec l'introduction de
groupes semi-autonomes dans le processus de restructuration du travail. La
voie dans laquelle on s'efforce de trouver une solution à cette situation con-
siste à redonner à la maîtrise un pouvoir technique réel, celui-là même qui
avait été pris par les fonctionnels. Dans ce sens, on peut noter deux évolu-
tions favorables au sein des entreprises :
si l'on accepte, comme le fom déjà certaines entreprises, de
développer la communication interne en instituant des cercles
de progrès articulés à des procédures de décision, le pouvoir
peut se créer à tous les niveaux. Si l'on admet que la restructu-
ration des tâches implique une révision globale des structures de
l'entreprise puisque, à chaque niveau, une marge d'initiative est
née, si l'on admet que les groupes semi-autonomes créent des
liens pl us solides à l'intérieur de toute la hiérarchie, alors on
peut concevoir que la maîtrise et les cadres soulagés de pouvoirs
anciens, souvent pesants et investis de nouveaux pouvoirs, rassurés
par la meilleure viabilité sociale du système de vie au travail,
adhèreront aux nouveaux projets.
...1...

---

- 300 -
- la convergence des intérêts économiques des travailleurs, des
cadres, des em ployeurs, bien qu'elle paraisse encore paradoxale
à certains constitue une tendance sécurisante pour l'encadrement.
Il est rassurant de voir que les syndicats sont préoccupés de pro-
ductivité et que les cadres et certaines directions s'opposent sou-
vent à des projets de changement organisat,ionnel par crainte d'une
perte de productivité. Ce qui donc signifie que, si les expériences
d'enrichissement des tâches permettent le maintien des avantages
concurrentiels de la firme (coût de revient, qualité du produit),
comme nous l'avons souligné tout au cours de notre étude, l'adhésion
de la hiérarchie pourrait être facilement obtenue grâce à la perfor-
mance économique de la nouvelle organisation.
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- 301 -
IV - LES FACTEURS TECHNIQUES.
Les expenences rapportées dans notre étude mont rent que l'application
stricte des principes de l'O.S.T. conduit à un appauvrissement du travail par
une parcellisation trop poussée des tâches ayant une conséquence négative sur
les coûts des produits de l' ent reprise qui supporte alors des coûts cachés liés
aux comportements du personnel face à la rigidité du système productif:
absentéisme, rebuts, rotation du personnel.
Les nombreuses expériences que nous avons analysées montrent qu'il
est possible de combiner la technologie existante à une autre forme du travail.
Les expériences multiples réalisées montrent que l'on peut adapter
au prix d'un investissement supplémentaire la technologie existante avec au
bout du compte des gains de productivité qui permettent de dégager un taux
de rendement interne satisfaisant pour les investissements additionnels.
Il y a quelques années, la technologie informatique avait déclenché un
processus de refus dans la plupart des grandes banques. La réadaptation des
programmes informatiques a rendu possible l'enrichissement considérable du
travail administratif et a permis de démystifier l'informatique qui avait créé
un grand malaise même chez les cadres de banque.
Des expériences citées dans notre étude montrent que, contrairement
à une idée malheureusement fort répandue, la contrainte technologique n'est
pas immuable. A une technologie donnée, il est possible d'associer d'autres
formes de travail répondant mieux aux aspirations des travailleurs, garantissant
à l'entreprise le respect des objectifs économiques. Les recherches nées des
impératifs de la revalorisation du travail peuvent aboutir à l'instauration d'une
technique fructueuse porteuse de solutions économiquement viables et compa-
tibles avec l' humanisation du travail.
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.../...

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- 302 -
v - PERFORMANCES SOCIALES ET PERFORMANCES ECONOMIQUES.
Certains réformateurs, négligeant les effets d'un changement organisa-
tionnel sur les coûts de production, soutiennent que l'enrichissement du tra-
vail doit avoir la haute main sur la conception même des processus de pro-
duction même au prix d'une diminution de la productivité. Selon eux, l'effi-
cience sociale doit bénéficier de la priorité sur les considérations économiques.
Leur thèse est qu'un travail inhumain n' apporte aucune satisfaction et génère
des coûts pour la collectivité: aliénation, santé. Enrichir l'expérience qu'appor-
te le travail, même si cela se traduit par une hausse des coûts de production
de l' ent reprise, serait pour ces psychosociologues socialement bénéfique. Tous
séduisants qu'ils sont com me concepts, ces arguments ne sauraient recueilli r
not re adhésion.
En effet, quand elle aura à choisir entre donner satisfaction à ses
mem bres ou conserver un niveau de compétitivité, l'entreprise résistera à
l'enrichissement des tâches. Il n'est pas prouvé qu'il y ait en matière sociale
un esprit de sacrifice ni que les ouvriers soient disposés à voi rieur pouvoi r
d'achat se réduire pour des emplois enrichis. Tout retour vers des méthodes
de travail primitives, coûteuses, même si elles sont plus humaines, entraîne-
rait la société vers la régression économique et sociale.
L'accroissement de la spécialisation et l'existence de grandes firmes
bien hiérarchisées sont non pas des accidents mais des développements logi-
ques dans une société complexe cherchant à mieux faire jouir le nom bre
croissant de ces membres d'un niveau de vie toujours plus élevé.
Quel que soit le prix payé par le monde moderne sous forme d'organi-
sations sans visage, il serait aventureux d' en revenir à un monde plus simple
dans lequel les entreprises seraient de petites dimensions à tâches enrichies.
Des rôles spécialisés et des connaissances spécialisées sont nécessaires dans
...f...

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- 303 -
les grandes organisations et celles-ci apparaissent inévitables dans toutes les
sociétés évoluées.
Nous ne cherchons pas à niveler les hiérarchies avec des rôles qui
seraient permutables pour tous les individus. Une efficience sociale améliorée
ne saurait
progresser dans une voie opposée à celle de l'efficience écono-
mique et financière. Elle doit aller de pair avec elle. C'est le fondement de
l'approche économique que nous cherchons à défendre dans notre étude en
partant des coûts de dysfonctionnement subis par l' ent reprise et devant être
réduits par le changement organisationnel.
C'est la raison pour laquelle nous nous gardons de toute tentative de
systématisation des actions d'enrichissement des tâches.
Sans la fantastique prospérité due en grande partie à l'excellent ren-
dement de la grande production de masse, il n' existerait pas d'autres styles
de vie ou occupations à envier par les ouvriers et, il n'aurait pas été possible
non plus d'investir massivement dans l'enseignement qui, pour de nombreux
travailleurs, est à l'origine de leur mécontentement sur les conditions de
travail qu'on peut améliorer dans le respect de la compétitivité de
l'ent reprise.
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.••1...

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- 304 -
VI - LA PARTICULARITE DU SECTEUR TERTIAIRE.
Les statistIques de l'INSEE indiquent que l'importance relative des
O.S. est en baisse. Les O.S. ne représentent donc qui un pourcentage de plus
en plus faible d'une population active en expansion. Dans beaucoup d'indus-
tries, les progrès de la productique, de la robotique permettent une produc-
tion accrue avec un effectif constant ou même en baisse. Mais la plus im-
portante conséquence du progrès technique est le transfert de l'emploi du
secteur industriel vers le tertiaire qu'il implique, ce dernier étant moins
mécanisable.
Mais, si on examine la situation des employés du Tertiaire (vendeurs,
secrétaires, employés restauration) qui constituent un effectif important, on
constate qu'aucun changement n'est intervenu dans leur mode de travail.
Les possibilités d'enrichissement du travail y restent assez limitées. Mais. en
revanche, les frictions y sont ressenties avec beaucoup moins d'acuité que
dans l'industrie même si l'introduction progressive de l'informatique ya dé-
veloppé quelques aspects fastidieux du t ravai!.
Si ces aspects que nous venons d'évoquer concernant l'enrichissement
des tâches font ressortir des faiblesses dans la thèse de la réforme des con-
ditions de travail, le changement demeure nécessaire, compte tenu des coûts
engendrés par des situations de travail insatisfaisantes dans la plupart des in-
dustries fortement capitalistiques.
Certes, il est souhaitable d'ôter toute prétention révolutionnaire à la
revalorisation des tâches. L'enrichissement du travail, l' humanisation des tâ-
ches tels que nous les préconisons n'ont pas l'ambition de changer la nature
profonde du travail. A mesure que l'emploi s'éloigne de plus en plus des as-
pirations du travailleur pour sa simple survie, il faudrait que la société ait
davantage la liberté de déterminer quel travail sera fait en fonction des
souhaits des opérateurs. Ce que l' homme a tendance à corn ban re, ce
...f...

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- 305 -
sont les aspects déplaisants ou fastidieux de la vie. Dans un avenir qui reste
à déterminer, la technologie permettra à davantage d'individus une meilleure
utilisation de leurs capacités intellectuelles.
Bien que les expériences soient encore limitées, les résultats obtenus
dans la plupart des cas militent en faveur du changement organisationnel.
L'enrichissement des tâches ne sera peut être pas le paradis pour tous les
ouvriers, mais sera manifestement un changement pour le mieux.
Toutes les stratégies pour désaliéner les travailleurs doivent être ten-
tées dans une objectivité économique bien comprise, fondée sur une analyse
préalable des coûts cachés dûs à l'inadéquation des st ructures de travail
(absentéisme, turn-over, rebuts, ... ). Lorsque l'enrichissement du travail arri-
vera à représenter à la fois les souhaits des exécutants pour un meilleur
climat social et ceux des dirigeants pour une meilleure productivité, il aura
définitivement gagné la partie.
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.•.1...

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- 306 -
VI. - LA FORMATION DES TRAVAILLEURS.
L'effort de formation en vue de faire participer les différents niveaux
de la hiérarchie et les ouvriers eux-mêmes à la recherche de solutions nou-
velles constituent un investissement dont on peut difficilement mesurer l' effi-
cacité à court terme.
Les psychosociologues ont raison de men re l'accent sur la question de
la prise en charge par les intéressés de leurs problèmes. Ils ont parfois trOP
insisté sur les vertus d'une véritable pédagogie née de la procédure d'auto-
diagnostic car une telle pédagogie peut êt re fort coûteuse et difficilement
applicable à tous les cas. En effet, l'autonomie entre l'intérêt à court terme
d'une action et ses effets à long terme empêche souvent de consacrer un in-
vestissement initial fort coûteux, notamment en manque à produire à la mise
en place d'une procédure d'apprentissage participatif.
Il est, en revanche, plus facile de mettre en place des structures de
communications qui assurent un feed-back constant et constituent une condi-
tion nécessai re pour la génèse de l'innovation dans l' ent reprise moderne(3).
L'éducation permanente n'est pas seulement l'affectation de moyens
financiers et pédagogiques à l'élévation du niveau
professionnel. Dans une
conception actuelle plus informelle, l' éàucation permanente englobe l'appren-
tissage et la mise en oeuvre de procédures d'apprentissage professionnel, so-
cial el culturel visant à enrichir les aptitudes individuelles au sein d'un réseau
4
de relalions inter-personnelles plus riches et plus efficaces ( ).
....1...
(3) MINTZBERG H. : Structure et dynamique des organisations - Editions
d'or ganisation, 1982.
(4) SERlEY X H.
Mobiliser l'intelligence de l'entreprise - E.M.E., 1982.

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- 307 -
L'une des difficultés d'une telle formation réside dans le fait qu'elle
doit intégrer véritablement et non juxtaposer les disciplines aussi différentes
que la psychologie, la sociologie, la technologie, l'économie et des approches
de synthèse telles que la socio-technique, l'innovation sociale, la stratégie
d'intervention et la pédagogie du changement ainsi que l'analyse socio-
économi que.
Certains de ces matériaux sont déjà assez élaborés de sorte qu'une
action de recherche pédagogique permettrait de répondre partiellement aux
besoins de la formation.
D' autres matériaux pourraient permett re de créer expérimentalement
des outils de gestion appropriés pour les mettre à la disposition des respon-
sables ou de futurs responsables se trouvant encore dans les cycles d'ensei-
gnement (tableau de bord social décentralisé, griile d'analyse des conditions
de travail).
Certaines approches sont encore dans les débuts et seul un effort
considérable de recherche expérimentale et pédagogique permettrait de
suppléer à l'absence de cours
théorique et d'enseignement pratique. Tel est
le cas de l'analyse socio-économique intégrant les facteurs sociaux et éco-
nomiques à la fois.
*
*
*
*
.../...

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- 308 -
VIII - LES FACTEURS JURIDIQUES.
L'entreprise est soumise à des mutations rapides qui soulèvent des
problèmes techniques, économiques et sociaux. Le cadre juridique dans lequel
évoluent les organisations doit Si adapter aux nouvelles conditions qui se créent.
Le changement organisationnel nécessite donc une modification du droit du
travail pour en faciliter la réalisation.
La loi française s'opposait à la pratique d' horaires variables car
l' horaire devrait être le même pour tout le personnei ou pour toute une
catégorie. Actuellement, les périodes de référence pour les horaires variables
qui excèdem la semaine se heurtent au principe de la définition hebàomadaire
des heures supplémentaires.
L'enrichissement des tâches, et a fortiori, les groupes semi-autonomes
impliquent ur.e redéfinition des postes, des caàences, des modes ou du niveau
de rémunération, de sorte que le cadre rigide imposé par les conventions col-
lectives ou par des accords d'établissement demande des négociations longues
et difficiles et constitue des freins pour l'enrichissement du travail puisque
les statuts existants peuvent difficilement être assoupiis sans monnaie d'échange.
#
Le problème ne se situe pas seulement au niveau des ou'mers, c'est
la définition de tous les postes d'encadrement et de maîtrise qui est en cause.
Le lég:slateur est donc amené à prendre parti et à légiférer, soit en
vue de briser un cadre contraignant : c'est le cas actuellement avec l'aména-
gement du temps de travail, soit d'instituer des structures tendant à promou-
voir le progrès dans la participa(ion et la formation: loi de 1971 sur la
formation continue, loi Auroux de 1982 sur la démocratie dans l'en:: reprise.
...f...

---

- 309 -
1, ~,
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tJ
Au plan international, même si des organisations telles que le BIT,
l'OCDE ni ont pas permis des améliorations notables, la création de structures
plus souples pouvant recevoir l'aide gouvernementale serait de nature à per-
mettre une circulation de l'information sur les expériences réalisées favorisant
leur propagation.
*
*
..
*

---

- CONCLUSION -

---

- 310 -
CONCLUSION
Dans cette étude, notre objectif était de cerner l'impact que
les actions de restructuration des tâches pouvaient avoir sur la producti-
vité de l'entreprise ou
mieux sur sa compétitivité. Nous n'avions pas
caché notre parti pris pour de nouvelles formes d'organisation du travail
faisant davantage appel à l'initiative des exécutants.
Les résultats obtenus dans la plupart des expenences tentées
nous confortent dans cette position sans que nous ne puissions conclure
sur une systématisation des actions de restructuration des tâches.
Cependant, compte tenu des attitudes de refus du
travail par-
cellisé
et de leur propension au développement, on peut affirmer que la
situation actuelle ne peut se prolonger dans une société qui aspire à la
stabilité.
La généralisation de l'enseignement, de la formation profession-
nelle, le développement des moyens de communication et les aspirations et
attentes nouvelles des travailleurs rendront le marché du travail de plus en
plus complexe, l'adéquation de l'offre à la demande plus difficile en raison
de la prépondérance du taylorisme vieux de près d'un siècle dont la rigidité
génère des coûts importants au sein de l'entreprise. Même avec la surabon-
dance de la main-d'oeuvre due à la crise actuelle, les conditions de travail
restent un point important dans les plates formes syndicales. Les conflits
enregistrés dans le secteur public et parapublic en Décembre 1986 rappellent
l'actualité du thème des conditions de travail.
•..f...

---

- 311 -
Si donc, nous reconnaissons que le changement des conditions de
travail est inéluctable, il faut élaborer une stratégie de changement qui
provoque l'adhésion des partenaires sociaux. C'est d'abord comme moyen de
conjuguer les intérêts des travailleurs et de l'entreprise que le plan doit être
conçu.
Nous accorderons d'autant plus d'importance à la planification du
changement organisationnel qu'il s'agit en fait d'une planification souple et
décentralisée qui n'implique pas préalablement de grandes options au niveau
national, mais plus simplement au niveau de l'entreprise. Il sera donc néces-
saire de compléter la planification actuelle à dominante essentiellement fi-
nancière d'une approche socio-technique faisant davantage référence aux
facteurs psychosociologiques.
Lorsqu'on connait les capacites que renferme une conception socio-
technique des nouvelles usines, le coût de la cont rainte technique, lorsqu'on
essaie après-coup d'introduire le changement organisationnel, on voit mieux
que le choix de l'ambisystème organisation - équipement doit être préalable.
La planification du changement doit donc permettre d'améliorer les projets
dans une perspective que l'on se
donne, d'un développement de l'homme au
travail compatible avec les contraintes d'ordre technique et économique.
Mais, il est frappant de constater que des expériences dont les
résultats au plan financier sont très performants n'aient pas été étendues
ave'c plus de résolution. On aurait pu penser que les résultats auraient créé
des précédents exploitables. Or il est significatif que la manière dont ces
expériences ci rconscrites sont connues se retourne contre leur extension. La
vérité est qu'elles sont souvent jugées comme des expenences de laboratoire
faites dans des conditions artificiellement favorables. Ainsi, les chefs d'en-
treprise sont-ils amenés souvent à se demander qu'elle sera la durée de
l'effet positif constaté à tel point que la fiabilité des résultats est fortement
mise en question ainsi que leur valeur exemplaire. Donc, une ou plusieurs
expériences répétées et modérément étendues ne constituent pas et ne rem-
placent pas une authentique politique de l'entreprise résolument orientée
...f...

---

- 312 -
sinon vers des solutions bien définies du moins vers la recherche de toutes
les réformes concrètes et nécessaires susceptibles d'être réalisées à court
et moyen terme.
L'intégration stratégique des actions d'ACT supposera l' associa-
tion étroite des intéressés en évitant que se posent les problèmes de repré-
sentativité. Elle pourra confier à chacun un rôle dans l'étude même du
changement par la mise en place d'un véritable processus d'apprentissage
fortement décentralisé qui devrait écarter les distorsions de comportement
dues à l'incertitude de l'avenir.
Dans le cadre d'une stratégie appropnee avec des moyens et des
objectifs bien définis, un plan d'action devra être établi comportant un ca-
lendrier dont l'exécution fera l'objet de cont rôle.
L'enrichissement des tâches, thème social à caractère largement
affectif ne sera vraiment intégré à la dynamique
de la gestion interne de
l'entreprise que lorsqu'il sera reconnu avant tout comme un thème économi-
que. Nous avons vu qu'il était possible de mettre en place un dispositif qui
permet d'évaluer les coûts engendrés par un état insatisfaisant des conditions
de travail et de préciser les économies de charges possibles dans la perspec-
tive dl un changement organisationnel. Il Si agit de l'approche économique qui
permet de démontrer la convergence des intérêts des exécutants et de l' en-
treprise dans la plupart des cas. Bien sûr, la situation actuelle des réalisa-
tions en matière d'innovation organisationnelle est un facteur d'inertie. Il
est étonnant qu'un aspect aussi important de la vie de 1r ent reprise ait échap-
pé à la généralisation de la mesure économique. La raison en est que les
opérations d'enrichissement des tâches restent encore très auréolées de l' in-
fluence des sciences sociales qui se démarquent de toute approche producti-
viste. Par ailleurs, l'anticipation de l'enjeu économique des actions d'enrichis-
sement des tâches entreprises dans la plupart des cas n'a jamais été une
motivation décisive au départ, parfois seulement une justification a posteriori.
...f...

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- 313 -
l'jl/~
~)~
/
A travers les expériences réalisées, on peut noter un lien de plus
en plus objectif et les enjeux économiques qui s'établissent ent re les condi-
tions de travail et le binôme produit - technologie. En effet, une plus grande
intensité capitalistique correspond à une plus grande sensibilité au taux d'uti-
lisation des. machines, ce qui débouche sur le travail posté. C'est à ce ni veau
que se font sentir de plus en plus l'inadéquation et le handicap des systèmes
productifs en vigueur dans les pays développés comme le souligne le Commis-
sariat au plan:
"Conç.U-6 pOUlt une. pll.oduC:Üon de. maô~e. a baô pJzJ..x, ili -6ont
mai. pll.é.pMé6 a une. demande. de. pll.ocl.t.U:t..6 plU-6 fÜve.M-i..6-i..é6 -6aué6 davan-
tage. Ve.M le. haut de. gamme.. Oll. c.' ut une. né.c.u-6aé. pOUlt -6Ultv-i..VIl.e. 6ac.e.
aux pay -6 a ma-i..n-d' oe.uvIl.e. bon mMc.hé. :
- é.qu-i..pé6, vo-i..ll.e. m~e. -6Ulté.qu-i..pé6 pOUlt c.e. ~ pe. de. pll.oduC:Üon, la Il.e.c.he.ll.-
che. de. l' amOIl...UM eme.nt Il.ap-i..de.
c.ompte. te.nu de. l' ob-6 olu c.e.nc.e. lu
c.ondu-i..:t a dé.ve.loppe.ll. du 6oll.mu d'u:ti~a:tion de. la ma-i..n-d'oe.uvll.e. de.
plU-6 e.n pf.u6 c.on:tll.a-i..gnantu et ~qua1.-i..6-i..antu pM la pMc.~a:tion
ac.c.Il.Ue. du tâc.hu.
- c.e. -6IJ -6tème. c.onduU a une. dé.quaU6-i..c.a:tion c.Il.o-i..Mante. pM la pll.oduC:Üon
de. maô-6 e. et la ban~a:tion de. la ma-i..n-d' oe.uvIl.e." .
Certes, le redéploiement organisationnel est un enjeu économique
autant sinon plus qu'un enjeu social. Et, ce n'est que lorsque cette vision
sera acceptée que les problèmes de qualité des produits, des services rendus
encore plus aigus par la persistance de la crise et le développement de la
concurrence internationale pourront être résolus par une stratégie de la qua-
lité générale qui sera assurément
le facteur décisif de la compétitivité de
l'entreprise de demain.
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o DONNADIEU j.L.
La révolte contre l'efficacité
Le Monde, 5/09/72.
Carrefour sur les conditions de travail
Ent reprise,
o DORAY B.
Le Taylorisme, une folie rationnelle
DUNOD, 1981.
o DUBOST j.
Intervention et changement dans l'entreprise
DUNOD, 1972.
o DUBREUIL L'organisation du travail fondée sur la liberté
GRASSET, 1935.
Nouveaux standards
GRASSET, 1946.
o DURAND C.
Le travail enchaîné
SEUIL, 1978.
Les politiques d'enrichissement des tâches
Sociologie du Travail, Décembre 1974.
.../...

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- 320 -
o DURRAFFOURG j.
Produi re aut rem ent
Economie et Politique, Mars 1980.
o EGGENS j.B.
Introduction au "Job Enrichment"
Management, Octobre 1971.
o EICHENBERGER & DEMONQUE
La participation
France Empire, 1969.
o EMERY F.E.
Systems thinking
Pinguin Education, 1969.
o EMERY & TRIsr
Systèmes socio-techniques
FNEGE, 1974.
o EMERY & THORSUD
From and content in industrial democracy
Tavistock Institute, Londres, 1964.
Q ESSEC
Gestion du Personnel
Nouvelles pratiques, FNEGE, 1983.
o FAYOL
Administration générale et industrielle
DUNOD, 1970.
o FEY R. & GOGUE j.
Maîtrise de la qualité
Editions d'Organisation, 1981.
o FORD H.
Ma vie, mon oeuvre
PAYOT, 1930.
o FOsrER M.
The theory and practice of research in Organisations
Tavistock Institute, Londres, 1973.
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- 321 -
o FRENCH W.
Organisation Development
Printice Hall, 1978.
o FRIEDMANN G.
Le travail en miettes
GALLIMARD, 1956.
Vers la fin des O.S.
Le Monde, 21/03/74.
Une chance pour la démocratie
Le Monde, 25/03/76.
o FROIDEVAUX
Rapport sur l'absentéisme et la rotation
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Facteurs d'absentéisme
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o FREYSSINET
Politique d'emploi.
Presses Universitaires Grenoble, 1982.
o FISCHER G.N.
Espace industriel et liberté
PUF, 1980.
o FROISSARD
Comment implanter la direction par les objectifs
Entreprise Moderne d'Edition, 1971.
o GALAMBAUD B.
Des hom mes à gérer
Entreprise Moderne d'Edition, 1984.
o GELINIER O.
Morale de la compétitivité
Hommes et Techniques, 1981.
Direction par objectifs
Hommes et Techniques, 1968.
o GOETSCHY J.
Théories du pouvoir
Sociologie du Travail, SEUIL, 1981.
.../...

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- 322 -
o GOGUE j.
Défi de la qualité
Editions d'Organisation, 1978.
o GUIOT j.
Organisations sociales et comportements
Editions Agence d'Arc, Montréal 1981.
o HARBISON & MYERS
Stratégies du développement des ressources humaines
Editions ouvrières, 1967.
() HERZBERG F.
Le travail et la nature de l'homme
Entreprise Moderne d'Edition, 1971.
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Motivation to work, New York, 1959.
o IGALENS & PERETTL
Bilan social de l' ent reprise
PUF, 1982.
o INSEE
Données sociales
Edition 1984, 1987.
o IRIBANE P.
Crise de l'identité moderne
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o JAQUES
Intervention et changement dans l'entreprise
DUNOD, 1972.
o JACQUET & BALLAND
Eléments quantifiables d'une politique du personnel
Institut Entreprise et Personnel, 1973.
o JARDILLIER P.
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PUF, 1987.
L'absentéisme
Entreprise Moderne d'Edition, 1979.
Maitrise de l'emploi
PUF, 1982.
...f.•.

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o JUSE
Principes generaux des cercles de qualité
Paris AFNOR, 1981.
o KAPP &: PETITGUYOT
Le bilan social, son application
SYREY, 1978.
o LAWRENCE &: LORSCH
Adapter les structures de l' ent reprise
Editions d'Organisation, 1973.
~ LECOINTRE G.
Comptabilisation des actifs humains
Revue Française de Comptabilité, Juin 1975.
o LEVITAN Be: JOHNSON
Les limites à l'enrichissement des tâches
Problèmes Economiques, Novembre 1973.
o LIKER R.
Human organization
Mc Graw Hill, n. Y. 1967.
Le gouvernement participatif de l'entreprise
Editions G. Villars,
o LUI M.
Approche socio-technique de l' ent reprise
Editions d'Organisation,
1983.
o LUSSATO B.
Introduction crItlque aux théories des organisations
DUNOD, 1972.
o LEWIN
Relations humaines
PUF, 1959.
o Mac GREGOR
Dimension humaine de l'entreprise
Editions G. Villars, 1969.
o MARCH Be: SIMON
Les organisations
DUNOD, 1974.
...f...

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- 324 -
o MARQUES E.
La comptabilité des ressources humaines
Hommes et Techniques, 1975.
o MARTORY & CROZET
Gestion des ressources humaines
F. Nathan, 1984.
~ MASLOW A.H.
Motivation and personnality
Harpers B., 1954.
o MASSE P.
Aléas et progrès
Economica, 1984.
o MAYO E.
Human problems of an industrial civilization
Harvard University Boston, 1933.
o MINTZBERG H.
Dynamique des organisations
Editions d'Organisation, 1982.
o MONTEY B.
Cercles de qualité et de progrès
Editions d'Organisation, 1983.
o MONTMOLLIN M.
Taylorisme à visage humain
PUF, 1981.
o MURRAY H.
Introduction to social technical systems
Institut Tavistock, Londres 1970.
o NIGHTH AUSER M.
Surplus de productivité globale
Revue Française de Comptabilité, Janvier 1980.
o Ordre des Expens-Comptables
Evaluations des avantages et coûts sociaux
1980.
...1...

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- 325 -
o OURLIAC & CASASSUS
Nouveaux aspects de la gestion du personnel
Université de Toulouse, 1973.
() ORTSMAN O.
Changer le travail
DUNOD, 1978.
o PAGES & MORETTI
Emprise de l'organisation
PUF, 1979.
o PERETTI & VACHETTE
Audit social
Editions d'Organisation, 1985.
o PERROUX F.
Pouvoi r et Economie
DUNOD, 1973.
o PIERROT M.
Conditions de travail et productivité
EME, 1980.
o PORET P.
Productivité et aménagement du temps de travail
Editions d'Organisation, 1983.
o POULAIN j.C.
Décider au travail
Editions sociales, 1979.
o PYLE W.C.
Cont rôle de la gestion des ressources hum aines
Michigan Business Review, 1970.
o Revue Française de Gestion
Bilan social
- Novem bre 1977.
o REYNAUD
Rapport sur les aspects techniques, humains et financiers
de la valorisation du travail
Paris, Ministère du Travail, 1974.
...f...

---

- 326 -
o RIBET M.
Vertus de l'enrichissement des fonctions
Entreprise, Mai 72.
ORIGNY A.
Structure de l'entreprise et capacité d'innovation
Hommes et Techniques, 1973.
o RNUR
Profils de postes
MASSON, 1976.
o ROQUES G.
Gestion prévisionnelle des ressources humaines
Revue Française de Gestion, Janvier 1979.
o ROUSTANG G.
Recherches d'indicateurs sociaux
LEST - CNRS,
o ROY J.
Cercles de qualité au milieu administratif
Revue Française de Gestion, Janvier 1983.
o SAINSAULIEU R.
L'identité au travail
FNSP, Paris 1977.
o SALMONA M.
Formation Economique et changement social
Education Permanente, Novembre 1973.
o SAVALL H.
Enrichir le travail humain - Evaluation économique
DUNOD, 1979.
Reconst rui re l' ent reprise
DUNOD, 1980.
Maîtriser les coûts cachés
Economica, 1987.
o SAYLES L.
Nouvelles formes d'organisation du travail, engouement ?
Revue Sociologie du Travail, SEUIL, 1981.
...1...

---

- 327 -
o SERIEYX H.
Mobiliser l'intelligence de l'entreprise
EME, 1982.
o SCOTf & MITCHELL
Organisation des structures de l'entreprise
PUBLI-UNION, 1973.
o SILVERMAN D.
Théorie des organisations
DUNOD, 1970.
o SUDREAU
Rapport sur la réforme de l' ent reprise
Documentation Française, 1975.
o SOciolcigie. du Travail - Numéros spéciaux
Conditions de travail, le Taylorisme, 1974.
Enjeu de la rationnalisation du travail, 1979.
Nouvelles technologies dans l' indust rie, 1984.
o TAYLOR F.W.
Direction scientifique des entreprises
DUNOD, 1970.
o TCHOBANIAN R.
Réflexions sur l'analyse économique des conditions de travail
LEST - CNRS, 1972.
o TEZENAS DU MONTCEL.
Performances sociales des organisations
Thèse Université Dauphine, 1973.
o TREPO G.
Conditions de travail et expression du personnel
DALLOZ, 1980.
o TRIST, HIGGIN & M.
Organizational choice
Tavistock, Londres, 1963.
...f ...

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- 328 -
o TRISf E.
Social technical systems
Oxford, 1960.
o THORSRUD E.
Organisation du travail
CEE Bruxelles, 1974.
o VANECLOO N.
Théorie de la transformation de la main-d'oeuvre
Economica, 1982.
o VATTEVILLE
Mesure des ressources humaines et gestion de l' ent reprise
Economica, 1985.
o VATIER R.
L' audi t social
Cahiers Enseignement et Gestion, 1980.
o VINCENT A.
Mesure de la productivité
DUNOD, 1968.
o WEISS D.
Management des ressources humaines
Editions d'Organisation, 1982.
La démocratie industrielle: cogestion ou contrôle ouvrier
Editions d'Organisation, 1978.
*
*
*
*

---

- ANNEXES-

---

Les trente et une catégories socioprofessionnelles
ltur""ltl~
t ':IlHIII:~,
Professions intermédiaires
Instituteurs et assimilés
Personnes
c=:J de rélérence
~Conioints 1=::=1 Autres actils
Professions intermédiaires de la santé
et du travail social
Clergé, religieux
Professions. intermé.diaires administratives •• 11
1
de la FonctIOn publique
Hommes
Femmes
Professtons intermédiaires administratives
et commerciales des entreprises
Cadres et professions intellectuelles supérieures
r - r -
I l
Techniciens
Professions libérales
Contremaîtres,
Cadres de la Fonction publique
agents de maîtrise
21-
Pral. de l'inlormatlon, arts,
-1
,
l;m.
spectacles
r - - - - -
...
''"'".".,,"' ~o, "'"0""'."'
, ,
1
Ouvriers
Cadres adm et commerc.- J
• "
des entreprises
r"
:
',~
'@
Ingénieurs et cadres techniques
des entreprises
Ouvriers qualifies
'"f
de type indust"el
';j,
Employés
~
Employés civils et agents de service
de la Fonct,on publique
i;
Ouvroers qualifiés
w
de type artisanal
''1
N
\\Cl
Policiers et militaires
Chautfeurs
Ouvroers qualihés
de la manutention.
Employés administratifs des entreprises
du magasonage et du transport
Ouvroers non qualifiés
de type ondust"el
Employés de commerce
Ouvriers non qualifiés
Personnels des services directs aux particuliers
de type artisanal
Ouvners agricoles
Artisans, commerçants. chefs d'entreprise
Chefs d'entreprise de 10 salariés!l
1•
Agriculteurs
i l
ou plus
Agriculteurs sur grandes exploitations
Commerçants et assImilés
Agriculteurs sur moyennes exploitations TI-'1'r----------i
LI
Artisans
Agriculteurs sur petites exploitations
Source: Recensement de '982.
~~fs'

---

- 330 -
Les professions intermédiaires administratives et commerciales
des entreprises, en 1982
Effectifs
Proportion (en %1
de jeunes . de diplOmés
en mIlliers
en %
de femmes: de moins
du bac
de 35 ans
ou plus
Fonction administrative
294
32
61
41
42
Fonction commerciale
418
45
26
40
29
Fonction de communicalJon, art
71
8
39
49
42
Fonction transport
49
5
16
31
24
Fonction d'hôtellerie,
restauration
25
3
37
49
26
Fonction bancaire
37
4
35
48
50
Fonction d'assurances
29
3
60
39
33
~ - - - - - - - - - - - _ .
Ensemble
923
100
39
41
35
_.- _.- - _ . _ - ' - - - --------~-------
Les cadres administratifs et commerciaux d'entreprise. en 1982
Proportion 1en %)
Effectifs
en
de Jeunes
de
milliers
de femmes
de moins
diplômés
de 35 ans
supérieurs
Fonction administrative
231
28
26
43
dont
organisation. etudes.
·~OnlrÔle fcrma(lI')n
46
21
39
68
gestion COurante
185
30
23
37
Fonction commerciale
195
11
27
30
d';1:1
'11drkj:lt1ng. 8ubllCllé.
relations CL:f11IqLieS
21
32
39
47
·:1ut~es
7J
8
25
28
Fonction spécifique banques
66
16
21
35
Foncllon speCifique assurances
42
31
21
27
Autres
15
----- ---- --------
Ensemble
549
20
25
36
" - - - - - - - - - - - - -
Les ingénieurs et cadres techniques d'entreprise, en 1982
- - - - , - - - - - - - - - - - -
Proportion (en 'lb)
Effectifs
en
de jeunes
de
mIlliers
de femmes
de mOins
diplômés
de 35 ans
supérieurs
FonctIon informatique
48
15
50
61
Fonction études, recherche essaIs
121
6
31
71
Fonction technico-commerciale
36
4
24
66
Fonction production, exploItation
100
4
21
46
Fonction entretien, achat. planning
30
3
18
40
Fonction transports. logistique
19
7
14
20
Autres
18
Ensemble
372
6
27
56
Source: Recensement de 1982.

---

- 331 -
Les techniciens. en 1982
- - - ~-
Effectifs
Proportion (en %)
1de jeunes
de diplOmés
en milliers
en %
de femmes 1 de moins
du bac
ide 35 ans
ou plus
,
Dessinateurs projeteurs
58
9
7
(
43
49
Dessinateurs d'études
90
14
9
1
64
42
Techniciens en électncité
1
;
électronique
Hi9
24
4
i
55
52
Techniciens en mécanique
85
13
2
41
43
:
Techniciens en bêtiment-
travaux publics
57
9
3
i
50
42
1
Techniciens chimistes
34
5
23
1
44
62
:
Techniciens de méthodes,
1
planning
21
3
6
37
46
,
1
,
1nformaticiens
48
7
22
67
53
Autres techniCIens
106
16
Ensemble
858
100
9
50
48
1
Les contremaîtres et agents de maîtrise, en 1982
EffectIfs
Proportion 1en %1
de Jeunes
de diplômés
en milliers
en %
de femmes
de mOIns
du bac
de 35 ans
ou plus
----------". ---- .
----------
Production, chantIers
462
84
5
22
21
dont
maitnse 5Uoe r leu re
92
17
4
22
33
mail"se subalterne
370
67
5
22
18
Energie
23
4
4
29
31
Agriculture, pêche
10
2
4
27
29
Manutention. magasinage
39
7
10
28
13
CUISine
16
3
12
43
10
-----------
Ensemble
550
100
6
23
19
----_._--~
Les employés administratifs d'entreprise, en 1982
Proportion len %)
Effectifs
en
de Jeunes
de titulaires ;
milliers
de femmes
de mOIns
d'un CAP
de 35 ans
ou plus
Secreta,res
453
98
59
67
Employes. comptables
301
78
60
68
Employes de banque
250
55
64
69
Dactylos
129
96
73
63
Opératnces de saISie
48
96
72
46
Employes admlnlstrattfs dIvers
et deSSinateurs d'exécution
365
74
53
46
Employés d'assurance
158
74
63
52
Employés des transports.
agents d'accueil et d' ,"formation
112
54
56
47
Standardistes, téléphonIstes
38
94
53
34
Opérateurs d'exploitation informatIque
25
64
63
51
Salariés ne donnant aucune Indication
sur leur profession
168
37
50
23
------
Ensemble
2041
76
59
56
- - - - - -
---- ~-----
Source.' Recensement de 1982.
~

---

-
332 -
Les ouvriers. en 1982
population active ayant un emploi
Proportion (en 'lb)
Propon,on
Effectifs
Indice
d'enfants
de jeunes
de diplômés
de salaire
(en milliers)
d'ouvriers
de femmes
de moins
CAP
moyen 1 .
(en 'lb)
de 35 ans
et plus
,
Ensemble
7007
19
50
29
79-
58
1
Hommes
5643
51
32
82
56
Femmes
1364
50
15
65
61 -,
Ouvrier. qualifiés de type industriel
1 512
10
48
44
89
60
Hommes
1353
48
46
92
60
Femmes
159
50
25
71
58
Ouvriers qualifiés de type artisanal
1306
8
55
45
82
56
.
Hommes
1204
57
46
83
55
Femmes
102
38
25
70
60
Chauffeurs
527
2
42
23
85
48
Ouvriers qualifiés de la manutention,
du magasinage, des transports
390
7
46
28
85
59
Hommes
361
46
28
86
59
Femmes
29
42
20
72
63
Ouvriers non qualifiés de type industriel
2087
37
51
17
71
60
Hommes
1322
48
19
75
57
Femmes
765
56
13
64
63
Ouvriers non qualifiés de type' artisanal
915
28
54
18
68
57
Hommes
655
60
21
70
56
1
Femmes
260
38
9
61
60
Ouvriers agricoles et assimilés
269
14
43
14
63
57
Hommes
230
44
14
64
57
1
Femmes
39
43
12
54
56
1
1, Sa,a',f's ;-ava'/Ianr a lemDS comp/el (hors appren1ls e1 slag,a,'esJ
t,ase 100 de rmdlce df' sâ/alfe
ensemble des sa/aflès
Sources: Recensement de 7982 pour les quatre premières colonnes
{nquële {mplol d'a vfli-mai 7982 pour les deux dern'eres,
Évolution des ouvriers. de 1962 à 1985
~ . _ - - - - - --- -
--- --------
. ----
-
_ _ _ _ _ 0
•
VariatIon annuelle
Propon,on de femmes
Effectlts. en millIers
en %
en %
1962 1
1975 1
1982'
1985 3
1962-75
1975-85
1962
1985
- -" - - - - - - - - - -
Ouvriers qualif,és de type industriel
1320
1524
1512
1464
+ 1.7
- 0.4
16.7
10.0
Ouvriers qualifiés de type anlsanal
977
1300
1306
1324
+ 2.2
+ 0.2
10.3
7.3
Chauffeurs
350
512
527
522
+ 3.0
+ 0.2
0.9
2.7
Ouvriers qualifies de la manutentIon,
286
409
390
352
+ 2.8
- 1.5
7.3
6.2
du magasinage. des transports
Ouvriers non qualifies de type Industriel
2502
2573
2088
1793
+ 2.9
- 3.5
33,0
39.7
Ouvrlelos non QualifIés de type artIsanal
1132
1107
915
717
- 0.2
- 4.3
15.0
32.2
Ouvriers agricoles
809
355
269
237
- 6.1
- 4.0
11.6
13.0
-
. 6_ _ ·_ _ _ _ _
Ensemble des ouvriers ayant un emploi
7376
7781
7007
6409
+ 0.4
-
7.9
19.4
19.5
Ch6meurs
112
337
742
930
+ 8.8
+ 10,7
30.7
29.8
... - ------ - ~--_._--
Ensemble des ouvriers
7488
8118
7749
7339
+0.6
- 0.1
19.6
20.8
--_.-----
------ ----- -
- - - -
---- ----- .---------
~
Sources: 1 - Recensement de la population 1982. sondage au li 20.
2 - {S1lmatlOn il panlf du double chlffremenr du recensement 19821//201 et des resultats du recensemenl 1962 (//201 et du recensemenr
1975 Il: 20). VOIf ArchIves et documents N° 156
3 . ES1lmarlOn aCluallsee au ,. ,. 1985 a parr'r des est,mal/ons annuel/es d'emplo' par secteur et des resullals des enQuëtes {mp/oi de
1982" 1985

---

- 333-
Les ouvriers non qualifiés de type industriel. en 1982
- - - - - - - - - _ . _ - ~ - - - - - - - - - - - - - - -
-----~
Proportion (en 'lb)
de
de
Ettectifl
jeunes . titulaires'
en
de
de
d'un
milliers femmes moins
CAP
de
ou
: 35 ans
plus
Ouvriers non qualifiés de :
- production en mécanique
430
26
52
20
- production en électricité
145
61
58
20
- l'extraction
38
43
19
- production de la chimie
158
37
45
16
- production de l'agro-allmentaire Industriel
147
43
53
16
- production des autres industriels lourdes
le:>
15
42
13
- production du textile-habillement
319
77
59
15
- production du travail du bOIS
88
21
58
lB
- génie civil et travail du béton
123
1
37
12
- manutention et l'emballage
312
32
54
18
Ouvriers non qualifiés mal désignés
164
33
47
13
Ensemble
2087
37
51
17
-------------
-----
Les ouvriers qualifiés de type industriel. en 1982
--- -----
Proportion len 'lb)
de
de
tteeti
jeunes
titulaires
en
de
de
d'un
milliers femmes moins
CAP
de
ou
35 ans
plus
•
MécaniCiens et electrlClens professionnels d'entretien
163
2
55
65
Régleurs
29
2
49
47
Ouvriers qualtf'es de controles el essais
en mecanlQue et électnc.te
30
20
48
46
Ouvners QualIfIes de production'
- en electnclte. electronlQue
77
29
58
45
- en mecanlQue
- travail par enlevement de metal
129
2
55
66
- travail par formage de metal
92
1
52
54
- montage
112
2
51
65
- soudure, traitement thermique Ou de surface
81
3
48
36
MécaniCIens et aJusteurs Qualifies,
sans autre IndIcatIon
136
6
47
40
Ouvners QualIfies de productIon:
- de I-extractlon
21
32
29
- de l'énerg.e
18
4
50
50
- de la chimie
65
12
43
32
- de l'agro-allmentalre
57
19
46
26
- des auHes industroes lourdes
81
4
34
26
Ouvroers de l'impnmerie-presse-édll,on
97
21
51
41
ouvroers qualifIés de production:
- du text.le-hablilement
69
67
50
24
- du Havail du bOIS
54
4
55
43
Ouvriers Qualifiés de laboratOire
29
53
50
43
Ouvroers Qualifiés du gén.e c.v,1 et du travail du béton
152
37
21
.Ouvrlers Qualifiés mal désignés
20
16
41
25
------~--
---~
Ensemble
1 512
10
48
44
Sevree: Recensement cie '982.
~

---

- 334 -
position relative des professions ouvrières selon le salaire et le niveau de diplôme. en 1982
Indice de salaire 1
00 transport
100
Imprimerie
00 entretien
reglage, contrôle
00 productIon
Industrie lourde
00 laboratoire
00 production
90
chauffeurs bus, cars
mécanique électricité
réparateurs
routiers, livreurs
de biens personnels
00 génie civil
00 gros-œuvre
00 second œuvre
80
caristes
bêtlment
bêtlment
alimentation
artisanale
magasiniers
ONa production
Industrie IO:Jrde
ONa production
ONa génie civil
mecanique
00 production
électricIté
industrie légére
manutention
70
emballeurs
nettoyeurs
ONa bêtiment
ouvriers agricoles
ONa production
60
industrie légère
10
20
30
~O
50
60
Proportion de titulaires d'un CAP ou plus (en %)
OQ
: oUl/riers qualIfiés
ONQ: ouvners non qualifIes
1 - Salafles (rava/lla.'1( a temps camp/el Ihars aJ)[J'en/'s, oaSE ,'00
ensercOle aes s,lIa'/es
Source: Recensemenr de 1982.

---

335
L8Space des conditions de travail des ouvriers (plan des deux premiers axes)
" nuage des vanables relatives aux conditions de travail (variables actlvesl
2
Tra"ad a
domicile
Repas pTlS
au restaurant
a l'exteneur
TraVal: a
rair libre
Pause repas
1 h
r - - - - - - - . ,
AnCIennete
Inférieure
a , an
1CAISSE 1
AnCiennete
entre
, et 5 ans
Sala"e < 4 000 F
~
~
SalaIre l'je
5000 a 6000 F
Postes de travail
pOlyvalents
'';'~.
PossibilIte
de pause!
Imprevues
A.nClennete
superieure a 10 a"s
Salaire Ile a
l'actlvlte de
l'entreprise
Repas prIs
C.dence impos •• p.r
1
au restaurant
~CRAN 1 Pause repas
Salaire Ile
les conU.int.s t.chnIQu.~
de l'entreprIse
< l h
au rvtnme
personnel
Cycle d. treve,'
$upJJrleur ~ , minute
Horloge pOinteuse
Sala.re de
8 000 il 10 000 F
C.r1ence Impos ••
per les co".gues
Pauses
Air conditIonne
Imposees
Pauses avec
Audition seulement
remplacement
avec son superieur
MACHINES
1
hlerarctHque
AUTOMATIQUES
Aepas frOid
SalaIre hé
au rythme
1
1Travail en 2 x a1 ,--------'----, de l'equ.pe
C.d.nctl imIJos.e
r-...-::-::---:=...-r-:----,
Défense
p.r d.~ normes hOT. Ires
de parler
au travaIl
Tempe,etur.
.1."••
toujoufi
~1
\\'6
_
..e-z, ..... ,
Toute audition
Port oe protections
Les cadences
emoêchent
Impossible
de parler
Ir~
rT~~ jours travaillés
horaires de t~avail
risques, nuisances
f"~ dans la semaine.
travail de nuit
type de machine
C.d.nc. impo...
rythmes de travail, cadences
per 'e rn.chine

---

336 -
L'espace des conditions de travail des ouvriers (plan des axes 2 et 3)
le nuage des variables relatives aux conditions de travail (variables actives)"
3
Do.logu.
Interdit
C.d.nc. impa.', P"
S.I.or. < 4 000 F
,. d'pl.c.m.n'
d •• pitc••
L""'""0n
.mp'ch.
d. p.,ler
C.d.nc. impa.',
p.t rn.chi"•
• IItDmetlqlle
Pause replS
super.eur.
al n 30
5.1.0" lie
.u ry1hm.
Anciennet'
d.I'eQuip.
infe'.eur. ------------1..
-
a 1 ln
Trev.ol a
" ••, Iibr•
2
.,
PIS d. glSt ••
repétot.l.
C.denc. impo.4. p.t
1s.cou····1
,.pOlts. ;mmldi.t.
1'-'--"-"--"-"--=-~~"-=-:"'-'-::-:!":=7~
" . d.m."d.
Salatr. da
5000 a 6000 F
T.mpe,.tu,••
PlUies Ivec
toujou,. el.ve••
rempllcement
Fiches
horBues
Interruption du.
lU mlnQue
de trlvl,1
Ri.qu. d'.ccld.nt
C.dent:. imposl. p.t
de le circul.tion
1rC<lAN 1
"pan•• di'''r',
. , . d.m."d.
Sall.re de
6000 a B 000 F
Moin. d. 34 h.
'CAISSE
h.bdom.d.....
1
Tr.v.il •
domiCile
Horaire variable
fixé par l'entreprise
5alll"
de
8 000 a 10 000 F
Plus de 45 h.
S.I.or. d.
hebdo
B 000 • 10 000 F
horeires de treveil
type de mechine
risques. nuisences
- ..
.. -
rythmes de treveil. cedences
jours treveiU" dens le semein••
treveil d. nuit

---

- 337 -
Proportion de salariés de chaque sexe et catégorie socioprofessionnelle percevant un supplément
de rémunération
En "(,
Lié au rendement
Lié à certaines conditions
(indivIduel ou de l'éq~ipe)
de travaIl
Catégories socioprofessionnelles
1
1
Hommes
Femmes ,Ensemble! Hommes' Femmes
1
Cadres et Professions intellectuelles supérieures
17.0
12.1
1
15.8
11.7
7.8
10.7
1
dont: Cadres de la fonction publique.
;
1
:
!
professIons Intellectuelles et artIstiques
8.1
7.2
7.8
17.8
10,2
14.9
1
i
Cadres d'entreprises
21.5
21.0
21.5
8.5
32.0
7.8
1
1
1
,
, Professions intermédiaires
19.2
9.8
15.3
21.0
19,4
20.3
1
1
dont: P,1. de '·enselgnement. de la santé.
1
1
1
de la fonction publique et assimilés
7,4
5.7
6.3
19,3
23.6
22.1
1
dont
Instituteurs et assimIlés
4,7
18
2.8
4,0
6,7
5,8
1
PI de la santé et du travail social
119
9,9
10,4
38,1
':5.8
44.1
PI admlnlSI. de la fonction publique
9,3
5,8
7.6
31.7
14.3
23.1
P,1. administ. et commerciales des entreprises
39.9
21.8
32.2
12.4
8.7
10.8
Techniciens
14.7
11.7
14.5
20.7
9.8
19.7
Contremaitres. agents de maitrise
17.5
-
16.8
31.3
-
30,4
Employés
14,4
10.3
11.4
33.5
14.6
19.6
dont: Employés de la fonction publique
8.8
9.6
9.3
45.6
26.6
33.8
1
'jont
!:",ployés civils et agents de service de la
fonctlor; publique
.
12.0
9.6
10,2
417
26,6
30.3
Pallcl":HS et m!/l!alreS
5.4'
-
5.6
499
-
48.6
Employés administ. d'entreprlses
17.2
10.2
11.6
23.0
8.7
11.7
Employés de commerce
29.1
13.5
16.4
14.4
13.7
13.8
1
Personnel des services directs au. particuliers
24.5
9.7
12.1
13.0
6.6
7.6
1
1
1
,
1
i
1
Ouvriers
17.8
!
24.8
1
19.1
1
32.1
13.1
28.6
1
dont: Ouvrrers qualifiés
18.1
21.6
18.4
1
1
33.9
14.9
32.3
dont· 00 de type Industrrel
20.4
25.1
21.1
42.5
16.2
39.3
60 de type artisanal
13.7
15.1
13.8
19.9
12.2
19.3
Chauffeurs
22.7
-
22.8
38.6
-
37.9
., .. 00 de la manut~ntlon du magasinage et du transport.·
17.5
-
16.9
41.3
13,3
39.9
Ouvriers non qualifiés
17.7
26.6
20.8
29.8
12,4
23.6
"-
dont
o non a de type Industrrel
20.4
31.1
24.5
36,3
13.6
27.6
o non a de type arf'sanal
12.2
12.7
12.3
16.7
8.8
14.4
Ouvriers agricoles
14.7
-
14.0
20.7
-
19.7
1
lEnsemble de la population salariée
17.6
12.6
15.5
27.1
15.0
22.0
1
- . Chiffres non Slgnlf1caclfs
Source: Enquête nationale sur les conditions de travail (mimstl!re du Travail), Mars 1984,

---

- 331:5 -
1. Le. contrainte. de temp. dan. le tnlYeI
Prot)Ortion de SlIiM. . conCernH (en %1
Ouvrier.
Effectif
En-
Catégorie. de contrainte.
total
semble
Toqj
Total
Ou-
concerné
de.
IV
(V
vriers
salarié.
compris
compris
spé-
maitrise
autres
cialI...
et apprentisl
salariésl,
Salarib tr.v.,lIant a la chaina ... ...........
600 000
3.4
7.6
13.4
0.3
Salarib avant un rythma da travail impo.é pa' 'e déplacement
aUlom.tique d'un produit ou d'une pièce
490000
2.8
6.3
10.0
0.3
Salarié••vant un rythme de trava,l imposé par la cadence automatique
d'une machine .. ....... .
. .........
1030000
5.9
12,3
18.1
1.1
Ensemble: • travail sou. forte contrainte de temps. 1.'
17,6
12.2
28,4
18.8
Sa'-riéa .vant un rythme de travail impose par des normes de production
ou de. délai. court. . . . . ..... .. , ... ... .
.......
.. ,
: 610000
20.6
31,3
31.9
12.7
S.I.rié. ayant un rythme de travail imposé par la demande extérieure
(clients. public 1 .... . . ...... ... . ........ . . . . . . . '.
5900000
33.5
23.4
23.3
40.9
'
Salarié. avant un rythme de travail impo" per 'es contrOles
ou surveillance. de la hiérlrchie ...........
. ....
4900000
27.9
32.2
30.8
24.7
Salarié. ne pOuvant pee interrompre leur tr.vail .. ,
5200 000
29.8
33.3
36.1
27.1
Salana ne pouvant pee communiquer avec leurs collègues
a ClU" d'une interdiction .... ....... . .... . . ..
. ..
.... .
385000
2.2
3.8
5.7
1.0
Salarié. ne pouvant paa communiquer avec leurs collègue.
en r.,.on de. exigences du travail ................... ... . .. ,
765000
4.4
6.8
8.8
2.8
fa. C.n. ligne 'fIrOUOIl•• trOiI ~k6d..,t••. CI' dern"'" n'.,.", "II ••cfusi....., ,•• Dtocorttot'll qui figurant ici ne IOftt pa &el ~ da tr" prK«t..,,:u. O"WI part, ...
ne lQI"I1 1oum... que pour JM OUYf.'. '1 frtQuencl du • trIY." SOUI lortl contr.intl dl tempi • 6tant tr•• f'ibll POUr 1. . MItr. . ut,,..
s...: ................ lM -.IIlIoN" treweil......... du T....... __ 1971.
,~,-~'~4:',/'i,~~...."~:~~-: .>
;~~ ....';"'''''
.,-~: ~
2. Tr.,," ouvrier sous fane contr8inte de temp8 et type de tAche
"':.~/~;~~;-~y,
(en 'lIt1
SurYeiIInc:t
TlllltpOrt •
EnMmblI
Condition·
Entr'lÎIl\\.
Type dt licIlt
dt lIIIChine
COlltr6ln.
l'i1t*i1ur
Iy compria
FIbrication
Manutllltion
nement.
ré9I9I.
effKtIM principMment
en tonc·
euais
dt
autr.. types
embalagt
r6IIlrItion
~t
,.entrePrise
de tJchesl
"
Proportion d'ouvriers tr....alll.nt
j .ou. fort. contraInte de temps ' '
29.0
23.0
45.8
3.7
54.8
14,4
14,8
17.6
J
3. Trllveil ouvrier SOU8 forte contrainte de temps et t.-e d ' ~
(en 'lIt1
.
EnMmbII
1000
1 à 5
6.i9
la. 19
20.49
...
Tels
50 à 99
100 • 499
500.999
5000
dt
(y compris
...
l'itabiuement
à4999
...
SIiIrié.
saIIriés
SIiIrié.
Slllriés
salarié.
salariés st +
taille non
décll/"
F'Toportion d·ouvrier. trev.....nt
1
sou. forte contrainte de temps .
7.1
5.9
10.4
1
13.1
12.2
17.6
23.9
32.8
29.3
17.6

---

- 33Y -
Indicate..rs d'absent"isme
Durée d'absence (joursl
Absents ('lb)
Absents payés ('lb)
Catégorie de salariés
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
En••mbl. ouvri.r.
1.1
2.3
21.1
32.'
32.'
11.3
1 ~ ~ ~ ~7'7
Non qualifiés
0,4.4
Seml-qualiftés
Li.
2.3
2e.2
1
.~
Quallftés
1.7
2.0
27.9
29.1
• .6
~ r--;E;:n::.::.::m=tl:rl.:-:n::o::n~-o=u::-v::r:r:i.:r:,.=-I--:l~.l:-------;'1-:.5;-----+----;1c::7~.3:------;I-=I-:,.:-----t-c::7::1-.~1-----=.=0.-::3:----~
'tl
c:
Assistants
Employes d' exécution
Maitrlse OUVrière
Cadres
~
En••mbl•••Iari'.
o.•
1,5
21.'
u
..
•••
14.'
11.'
~
Employés d'exécution
E
E
Asslslanls
o
u
Cadres r
~.s
.4
0.9
0.3
O.
~r.4.92.9
En••mbl• •alari'.
o.•
1.'
12.3
11.5
10.1
Il,3
Employés d' exécution
Assistants
~
~
Cadres
• ~ ~ii'S
tj:
G
~
G
ÎÏIIII
Source: Enqu~te sur la structure des sal.,res en 1978 . INSEE.
LflCture des chlffr.s: Absflnts: proportIon d'absflnts en % dfl l'effflCtlf total. Personnes aYflr.; eu une .bsence .u coun du mOIs.
Dur.e d'absence: durN moyenne d'absence en loun.
Absents pay.s : proportion d'absents ~y.s mt~r./flmflnt fin % de l'.ff<<l'' absflnt.
L«tuTfl dfll'imflgtl: Les trois s.ries rn colonnfls sont construitfls chM:une en fonction d'u"e Khelle propre'.
En teinte foncN: "fl/eun sup4"euT8S j Ifi moyenltfl de chflque groupe.
En teinte claiTfl: "fl/eun inNrieuTflS ou ./es j Ifi moyen". de chflque groupe.
Commentflire de l'imflgtl: Lfi dUrH d'absflnce et Ifi proportion .r.bse"ts d«rolt flWC Ifi qualification.
C'est l'in"ene pour l'indflmltlution des flbsences.

---

340 -
Nombre d'absents pour 1000 salariés
Hommes
Femmes
l u
.Acc.aenl\\
~ C'."'CI\\o
Aulre,
""ccldenlS
AOsencn
Aul r.\\.
Total. ,.,on com.
M'le'
d .....
rOtai
Mill.al.~
.,.1:0",••\\0
Un,ene.,
M'l'G'.' auIOf" ••' aDI.nc., n'"m'I.'"'lK
"n.,
.....
Prod pre m
t~anstorm melaU.ll
61
6
11
~ 60 7 8 ~ 14 81
EIlractlon m.neraU.ll
55
2
6
33
1
0
13
62
Petrole
35
3
13
52
5
6
-~.
17
58
Constr aulomob pleces detach
56
, 3
9
lI!.ur;;v-: .
79
13
8
~O(l'·~~. '1 17
85
Industrie du caoutchouc
54
5
4
63
J
82
8
4
94 .. "
.. 17
78
Ind prad. mlnér non me1alllQu8s
51
4
8
63
j
66
5
~
15
~
j
15
68
Fabrle ouvrages en metaU.ll
49
4
8
61
~
61
4
6
71
j
15
66
1ndustrle cn.mlQue
~5
7
8
g;,.60_
t
61
3
3
67
J
13
68
- -
aont
fatHlc. prad pharmaceulla.,;e~
31
3
1
35
63
~
2
69
1
' 3
63
Constr mach matertel macan'Que
44
5
5
... 54
J
~9
~
~
57
14
56
Cons!r e:ecP'Jue eiec1ronlQue
38
6
4
48
73
10
9
92
j 18
71
lnc~~lrle te.lltde
46
4
4
V;S4
1
65
6
6
i;-n
J 17
74
ind papier, tabrlC articles paPier
44
4
4
52
66
5
4
~1.~ .-~..J
16
64
Ind bOis. meubles en bOIS
43
3
4
50
54
3
4
61
18
57
~
FabrlC ln$tr pfecI~,on. optIque
39
5
4
48
62
5
5
"-Vi~~-~
fa
65
~
6-
Ind. D'od al,m bOisson, tabac
37
6
4
47
56
7
~~."."-
'1~
59
1 - - -
Transf, mat,eres plastIQues
38
5
2
45
~6
4
4
;;l>4
~
.-
.
17
59
1------.
Autres ,nd'ustrles manufacturleres
34
4
3
41
52
5
6
tl,D3
..
16
60
1-----'
~!"'.Ous1rle Ou Cu,r
39
2
3
44
48
2
2
52
14
55
f - - -
Imprimerie. eO,llon
32
5
5
42
44
3
3
50
12
48
1
lod chaussures habillement
27
2
3
~ 56 5 10 ~~J 22 80
dont
Inc. ::naL:ssures
36
3
3
42
60
3
è
69
21
71
,nd habti i emenl
18
1
4
23
55
3
11
69
23
8&
B3ttment gen,e civil
38
4
11
~
19
3
2
G
10
51
Autres transports. activités conne_es
36
11
6
r~~? 39 5 3 ffiJ
14
55
Transports terrestres. auxlhalres
32
3
5
25
3
4
32
16
41
-
Commerce détail non allmenta,re
27
6
4
37
45
8
8
b.!.-,_..]
10
56
-
Com"T'lerce ce gros alimentaire
28
4
4
36
32
3
3
38
16
41
-----,
Recup '~lermeClajreS commerce
30
2
3
35
36
2
5
43
'2
41
-----'
~éparallon, commerce automobile
28
3
6
37
22
2
2
26
12
37
Commerce ce gro~ :nler lndusr~lel
27
2
3
3~
1
26
1
2
29
13
35
- - - - '
,
Restauration ~éoergemenl
22
2
6
30
37
7
45
8
41
Commerce Oe ce~al' alimentaire
24
2
2
2~
48
3
5
56
1
15
50
Commerce Oe gros non a·lmeoo:talre
21
2
2
~
35
3
4
42 J
11
38
H'9 lene
3"-
4
3
r 36 2 4 ~ 9 48
Ense'gn pflve. 'ecn
soec~a::le sante
26
2
4
32
41
3
6
15
58
Institutions ae CreOit assurances
19
5
4
28
34
10
4
48
28
53
Services tourniS au. ~treprlses
14
2
5
2'
27
4
3
34
12
28
Ind transformation Isans batlment)
46
6
9
~':li~' J
61
6
7
':i'7~.••:.
J
17
71
,
conl
Ina transtorm metau.
47
8
:
67
67
8
8
83
16
74
1
1
,
Ind transformation (aVec ba'lmenti
44
6
9
~"59
59
6
7
'--no
J
17
66
Transport Is.ns SNCF n, RATPI
33
6
5
~ 32 4 3 i8 '5 47
Commerces
26
3
4
39
4
5
48
12
44
ServiceS
20
3
4
27
36
5
5
46
17
46
ToUl
38
5
8
51
48
5
6
59
16
58
Sovrce
FnQvéTe dv Mlnlstere clv Trllvllll dv 26 av,,1 1979
L ectvre cie /'Imllge .
Les clevx proftls sont constrvlts en echelie commvne"
En teinte foncee. les villevrs svp;mevres 6 III moyenne
En teInte moyenne. les villevrs egilles ov proches cie III moyenne
En TeinTe clllrre les Villevrs Infe"evres a la movenne
En tJlllnc les .<ovs·ensemtJles

---

- 341 _
Nombre de journée. individuelle. non travaillée. de 1962 à 1986
Nombre de journées
individuelles non travaillées
en mt/lions
'0 r--------------!.'"+'.---------------.....,
1 l
' -
EnMmbl. dei conflits.
udm.rJOif
dont t partir d. 1975 :
9
",:::..
confli1l loClIIeés
--~ conftitl~i'"
s
Moyen". annuelle 611' 3 d4anni_ :
19511-1965: 2.4 mill'" ,. jo4I"'"
1966·1915: 3,3 millioa .joll"""
6
1976-1985: 2,3 million• • jou"""
Les cumuls de "nuisances" et de
4
.. pénibilitésn
En %
3
Hommes 1 Femmes
2
Î
Nuisances
(16 possibles)
Moins de 3
30.3
57.6
,'"
1
\\
••
,
..
.
\\~..
.
3a5
36.7
31,6
o
.,
...~-- ......-
J
1
6a8
21.7
9.3
9~52:--:'-=9-=5':'5----:-,:"96:"0:----'9-6-=5---"-'-'-'-9-7-0---'-97-5---'::--'9':S::0::'::';;;:=:'::9-es--
8 et plus
11.3
1,5
1 . A l'exception de l'année 1968
; Pénibilités
~
(7 possibles)
------.;.=
MOins de 2
32.9
46.1
2
27.8
30.4
3a4
31.4
21.0
5 et plus
7.9
2.5
Part relative des conflits généralisés et des conflits localisés,
! Ensemble
de 1976 à 19$5
: 123 possibleS)
MOins de 4
23.1
44.1
4a6
29.3
35.9
Journées non travaillées pendant des conflits:
;
1
7 il 10
29.8
9.6
1
1
Conflits
Conflits généralisés
EMemble
11 et plus
17.8
10.4
localisés
en % de
1
en milliers
en ml/llers
Ure ainsi: 17,8 % cfes hommes ouvriers et
1
l'ensemble
en milliers
!
10.4 % cfes ouvrières cfeclarent
de Journées
de lournées
1
des conflits
de Journées
\\
1
cumuler plus cfe 10 "nuisances" et
"penibi/ites ".
1976-1980
13254
2954
18.2
16208
1981 -1985
7057
491
6.5
7548
Ensemble
1976·1985
20311
3445
1,
14.5
23756
1
Lire ainsi: En 1976-1980, sur 100 journétls non-travaillétls ptlndant Itls conf/iu, 18.2étaitlnt
dues B un conflit généralisé.
Sourctl : Ministèrtl du Trallail

---

- 342 -
Conflits localisés: journées individuelles non travaillées
par secteur d'activité
Nombre de journées Individuelles non travaillées pour 100 salariés.
en moyenne annuelle de 1983 il 1985.
..----------
- -- ------
Matériel de transport terrestre
48.5
1
--- _. _...._ - - - - -- - - - - -
-
---'
Construction navale et aéronautique
48.0. ------- -----
Minerais et métaux ferreux
32.0
Transports
23.2---_......
Construction mécanIque
20.~
.. ,
Fonderie et travaIl des métaux
19.0
Papier. carton
18.6
Chimie de base. fibres artificielles
1.8A
_ _......J
Minerais et metaux non ferreux
1 6 . 5 '
Industrie du verre
16.5
Matériaux de construction. monéraux divers
12.8
Industrie textile et habillement
~ 2.2 J
Construction électrique
11.4:
- - - - - - - '
Caoutchouc et matières plastiques
10.3
- - - -
BOIS, meubles. industries diverses
10.0
Autres industries alimentaires
~ 7.2
Imprimerie. presse. édition
' 6.3
---
Parachimle et pharmacie
,5.6
Industrie du cuir et de la chaussure
5.0
-----'
Bâtiment. génie civil et agricole
4.6
Industries de la viande et du lait
2.6
Réparation et commerce de l'automobile
2.6
Services marchands rendus aux entreprises
2.0
Services marchands rendus aux particuliers
2.0
Commerce de gros alimentaire
1.6
Organismes financiers
lA
Location et crédit·bail Immobilier
1.3
Pètrole et gaz naturel
1.0
Électricité. gaz distribué. eau
1.0
Commerce de gros non alim~ntaire
1.0
, ._
Assurances
1.0
Services non marchands
1.0
Commerce de détail alimentaire
0.8
Agriculture, sylviculture. pèche
0.6
Commerce de détail non alimentaire
0.6
Hôtels. cafés. restaurants
0.5
Ensemble des secteurs
8.6
Champ : Hors secreurs 04 .r 32 dB la NAP 40.
Répartition des journées non travaillées et des effectifs salariés
selon les grands secteurs (1985)
-
Journées
Effectifs
Nombre de journées
Secteurs
non travatllées
salariés
non travaillées
en % de l'ensemble en % de l'ensemble
pour 100 salariés
Transport
10.7
3.9
15.6
Industrie
78.0
36,3
12.0
Bâtiment·travaux publics
3.3
9.8
2.0
Services
6.5
32,4
1.1
Commerce
1,5-
17.0
0.5
Ensemble des secteur.
100
100
5.7
1
Sourcs : Min/srers du Tra ..atl, UNEDIC. ---------------

---

- 343 _
Répartition des journées non travaillées et des effectifs salariés
selon la taille des établissements (1985)
Journees
EffectIfs
Nombre de Journées
Taille des
non travaillées
salariés
non travaIllées - ,
établissements
en % de l'ensemble
en % de 1ensemble
pour 100 salariés
MOins de 50 salariés
6.5
49.8
0.7
50-99 salariés
6.0
1 1.1
3.0
100-499 salariés
33.5
23,0
8.3
Plus de 500 salariés
54.0
16,1
19,0
Ensemble
100
100
5,7
SourCil: Mln/srerll du Travail, UNEDIC.
Nombre de conflits résolus de 1952 à 1985
Confll[S resOlus
5000 r---------------
_
-
Ensemble des conflits T
4500
•••••••••• Conflits localises
o
• -
00
4000
0
•
0
· .
· :
·o .0
o
0
.o .
3500
0
o
•
o
•
. :
o......
.
3000
:-.
•
0
o
•
o
o .
•
.0 .0
.o .. ..
..
0,
.
.
". :
.
o •
•
.0r
~.
ISOO
1000
Mor-nne Innw'" sur 3 d«:.nniu :
500
1956-1965: 1920 confia. rUiJlul
1966· 1976: 2969 C1NIHi,. rUiJtw2
1976-1985: 2861 conflits rNoIuI
o,:-
--'
1952
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
, . La d,sTJncvon Ins1ltuee en '975 enrre conf/i(S localises er conl/l(S generahses lait que la,norlon
de 'conf/,r resOlu" n'a {Jlus la même SignificaTion selon la categofle de confllr conSideree
IElle na méme {Jlus beaucoup de sens pour les conflits genera/lses) Pour des raisons metho.
aolog,ques, la sene est donc {JluS homogene SI l'on ne rerlenr - à camr de '975 - que les
conliits localises
2 . A ! e~CeDI'On Cie l'annee 1968

---

- 344 -
1IJ/:,\\TlFlC.l, TI()\\ IJ/: 1. T\\lREPIU'iI:.'
C,.l,R,.l,CTI:.RISTlIJLES DE LA REAL/SAT/DS
BAIGNOL ET FARJON S.A.
- 1nt~gratjlln de: la rèsponsabilité du contrôle" qualité
62200 Bouiogne·su··\\l~'
Je:s l)pàations Je: fabrication .. dans les tâches du
FABPICATiO:\\J D ~R~:C~ê~
groupe: assurant l'e:ns~mble des opérations d'assem-
DECRiH..,Rt: ET Dt: 3v::C:':'l
hlagè J'un anil:iè.
BANANIA
- L~~ m..:<.:ani<.:it:ns po.,t~s èn Production ont la responsa-
bilik Jir~':tè J~ la production.
BANQUE DE L'UNION
- Lè~ m~<.:anici~ns postés en production ont la responsa-
EUROPEENNE (GROUPE
hilit~ Jir~l:t~ Je: la production,
EMPAIN-SCHNEIDER S.A.)
~';002 Pans
8AI\\Cl!E DE DEPOTS
B.S.N.
- \\lis~ ~n place de nouvelles structures de production
51000 Reims
(passage de la structure classique à des structures en
VERRERIE D'EMBALLAGE
ligne par unité de production) afin d'offrir la possibilité
Effecllf
850
de promotion à un plus grand nombre d'O.S.
S.A. CHAMPAGNE
Rotation av~c alternance du personnel sur les chaines ;
BESSERAT DE BELLEFON
capotag~ des machines bruyantes.
5i06: P~,r"'S
NEGOCE DE VINS
DE CHAMPAGNE
Effectif
90
CARTOUCHERIE FRANCAISE
. Règroupement des tâches avec intégration du contrôle
95470 Survilliers
afin d'améliorer la qualité du produit par auto-contrôle
MUNITIONS DE CHASSE
à l'aide de cartes de contrôle. Cette organisation a
ET DE TIR, EMBOUTISSAGE,
permis d'obtenir l'habilitation du Service Industriel de
ARTICLES PYRO-TECHNIQUES
l'Armement (S.I.Ar).
Effecllf
690
CIBA GEIGY
- Remplacement du système classique d'une chaîne de
Usine d'Aigues Vives
conditionnement aux tâches parcellisées et successives
09600 Algues Vives
par une installation, regroupant les tâches en 3 ou 4
FABRICATION D'HERBICIDES
postes de travail successifs, séparés par des accumula-
Effectif: 155
tions autorisant une autonomie relative d'allure et
d'absence au poste de travail.

---

- 345 -
1Dt.".\\'T/F1CA T/OS Dt: L't."STREPRISE
C4RACTERIST/QL'ES DE'LA RE.4.LISAT/ON
C.U. HONEYWELL BULL --
. . Enrichissement et regroupement des tâches dans un
49000 Angers
atelierde fabrication (muntage tinal des systèmes d'or-
F,j.BRICATION DE MACHINES
L1inateurs) : les opérations d'assemblage mécanique,
A ;?AITEi1 L'iNFORMAiION
Lie montage des ensembles partiels. etc .. sont réalisés
E'f,,::'
:::50
p,lr une seule personne_
AUTOMOBILES CITROEN
1':137 : L1irections;1 crémaillère de la" Traction .. mon-
'~J ,::~a! A0c re Cltroer"
t~e., en po.,te individuel.
7",:' ': :>3~:S
CC'S7"'lLJCTIONS ,j.UTQMOBILES
1':14'1 : montage LIli moteur 2CV en poste individuel.
Temps Lie cycle: 63 mn.
- Le., lluvriers de production montent eux-mêmes leurs
outils de presse et de soudage.
CIE EUROPEENNE DES
- Déveluppement de la polyvalence. Actuellement: Or-
THERMOSTATS
ganisatiun du travail à mi-temps pour un groupe d'ou-
(Groupe ROBERTSHAW
Hiers et étude d'un horaire variable.
CONTROLS COMPANY)
51 :00 Reims
PRODUCTION DE MATERIELS DE
REGULATION ELECTRO-
MENAGER ET INDUSTRIEL
Effec::f
235
CONSTRUCTIONS
- Suppression Liu travail parcellaire. le bobinage étant
ELECTRIQUES NANCY
effectué par la mème personne. comme pour le mon-
(CEN)
tage du moteur.
54000 Nancy
MACH INES TOURNANTES
- Intégration du contrôle dans les opérations d'usinage.
ELECTRIQUES
Effectif
400
PAUL DAHL
- Prise en charge par l'O.S. de tâches complémentaires
(STE NORMANDE)
plus qualifiées teUes que réglage et contrôle.
14100 L,Sieux
FABRICATIONS D'APPAREltS
DE FREINAGE A AIR COMPRIME
POUR POIDS LOURDS
Effectif. 506
FENWICK MANUTENTION
- Déparcellisation des tâches (4 opérations regroupées
93400 Saint-Ouen
en une seule, durée 16 heures) avec self·contrôle, Réa-
MATERIEL DE MANUTENTION
lisation menée par l'encadrement en accord avec le
Effectif. 1900
personnel ouvrier,

---

- 346 _
/f)f:..\\11F1C.47W\\ I>f:. ['f.",\\TREPRI.W:
CA RA CTÉRIST/QL"ES DE LA RÉAL/SATION
FERCO INTERNATIONAL
- Réduction de la parcellisation des opérations de pro-
H60lng 574Ù; Sar'eOGu'9
duction et augmentation de la polyvalence du person-
FABRICATION DE GL;i~JCAILL::RIE
nel pour permettre une plus grande rotation sur les
POUR LE B.ATIMEr\\T
poste" de travail.
ETS JEULIN
- Plhtes dèfom:tionnalisé., et spécialisés dans le sens
\\ ertil:al. par oojel.:tifs concrets: Produits. secteurs
~,lATERiELS :=C1E~"'"1 ~:I:_:::S
géllgraphique", marl.:hés, eLc ...
D a'lS::IG[\\jEME~T
E'I,"cf
6.3
FILATURES FREMAUX
- Regroupement de l'ensemble des travaux réalisés sur
59i6C Lomme
un groupe Je machines,
FILATURE DE COTON
ET SYNTHETIQUE
Effectif
400
FONDERIES FRANCO-BELGES
. Création de petites chaînes (4 personnes au lieu de 10)
59660 Mecvl!!e
diminuant la pénibilité physique et augmentant l"intérêt
FABRICATION D'APPAREILS DE
du travail par la diversité des tâches.
CUISINE ET DE CHAUFFAGE
Effectif
622
FROMAGERIES BEL
- Création dans 2 ateliers distincts de modules opéra-
39000 Lons le Saunier
tionnels de gestion de 4 à 6 personnes par équipe, avec
PRODUCTION DE FROMAGES
intégration de la gestion technique et des fournitures
FONDUS
d'appro\\isionnement. Polyvalence du personnel à J'in-
Effectif
560
térieur du module.
ITT METRIX
. Montage complet d'un appareil en poste de travail in-
74000 Annecy
di viduel.
FABRICATION D'APPAREILS DE
MESURE ELECTRIQUE ET
ELECTRONIQUE
Effecnf , 700
LANDIS ET GYR
- Transfert à un atelier de la responsabilité de son pro-
03101 Montluçon
duit depuis le bon de commande jusqu'à l'expédition.
FABRICATION DE COMPTEURS
D'ELECTRICITE.
APPAREILLAGE POUR INSTALLATIONS
DISPOSITIFS DE TELECOMMANDE ET
APPAREILS TELEPHONIQUES A PREPAIEMENT
APPAREILLAGE DE REGULATION THERMIQUE
Effectif: 1915

---

- 347 _
IfJ/:STlfICi TlO,\\ !JI:" 1. ,f..\\TRl:.PRIS 1:
c.4RACrl:.RISTI(!LES Of.' LA REAL/SATION
LE CARBONE
. Orà,tlilln tk l:llntrok dYel:tuee par le personnel
LORRAINE
J'~\\el:Ulion. Cette t'pàation malàiaiisee par de nou-
3::COO ':'rr,ef1S
\\ elle" fil:hes Je l:ol1lrole. se fail Jans divers secteurs de
F':"BRiCATION DE CHAPBONS
manière ponl:tuelle el ..,u;\\ant le" opportunités.
"PTIFICIELS POUR
~10TEL.RS E!..ECTRICUES
LEGRAND
- R~ali"'ation J'une lable de lravail standard avec inlé-
gralinn Je.., Jisrosilifs de contrôle. pouvant supporler
Je.., l.'Yllir~menh Jiversitiés par lype de fabrication,
LE LIVRE DE PARIS
. InlroJuclion de nouvelles methodes de travail dans
(Filiale de HACHETIE)
Jiflërents Sel:teurs de l'entreprise notamment au ni-
9222' 3agneux
veau geslion et réseau de courtage. par réduction des
cDI;I01, ET VENTE
tâches manuelles répétitives et suivant ravis d'un
DE i..:VRES PAR CO\\.;RTAGES
groupe Je l:oncertalion.
E7 PAR CORRESPONDANCE
Effectif
2775
MANUFACTURE PROVENÇALE
- Suppression Ju travail à la chaine par la réorganisation
DE MATIERES PLASTIQUES
Jes taches. chaque ouvrière devenant reponsable ac-
'.3C'O Marsell'è
tuellement de I"elaborarion complète du produit.
TRANSFORMATION DES
MATIERES PLASTIQUES
::"eCif
630
S.A. DES ETS ROBERT
- FabricalÎLln quasi tolak d'un produit par chaque ou-
MASSEUN
\\Tier.
~6;"C Le Pet,t Quevilly
FABRICATION DE
RESSORTS
Effectif
228
Groupe MORNAY
- Création de cellules de gestion polyvalentes exécutant
75000 Paris
r ensemble des opérations liées au traitement d'un
CAiSSES DE RETRAITES
même dossier.
Effectif' , 100
SOCIETE OptARAMON
- Le salarié n' est plus attaché à un poste de travail mais à
(Groupe CM INDUSTRIES)
un produit. souvent changeant.
30390 Aramon
INDUSTRIE CHIMIQUE A'
USAGE PHARMACEUTIQUE
Effectif: '80

---

- 348 -
IDE,\\TIFlC.J..TIO'v DE L'E.\\'TRé'PRISé
C.4.RACTERIST/(jL'ES DE LA REAL/SA nos
NINA RICCI Parfums
- Le: travail à la chaîne a été supprimé et remplacé par le
77':6 Ury
com.litionnement en posles indÎviduels. La condition-
PARFUMERIE
nc:use assume désormais l'entiére responsabilité de sa
!:'fectlf . 300
production el. entre deux limites extrêmes. exerce li·
hre:ment le choix de sa cadence de travail. et. par voie
de clln~équence. du niveau de son salaire,
L'OPTIQUE COMMERCIALE
- lntnlductilln du self-contrôle en décolletage de reprise.
J2::' 0 C~ar:v
CP;Ii)UE ET MECANiOLJE DE
PREClSIO!\\1
PETTENS CHIMIE
. Création de postes et de groupes autonomes par atelier. ,
77400 Lagny-sur-Marne
atin d'enrichir et de diversifier les tâches du personnel
FABRIQUE DE PRODUITS
de production.
D'HYGIENE ET
D'ENTRETIEN
AUTOMOBILES PEUGEOT
- 1600 personnes sont concernées.
75, avel1ue ae la Gral1ae-Armee
75016 Pans
. Le plus souvent. il s'agit de regrouper les tâches de
CONSTRUCTION AUTOMOBILES
parachévement ou de montage d'un produit fini (organe
Effectif
60 000
ou sous-ensemble) avec intégration de la responsabilité
qualité (contrôle et retouches), Cette restructuration
augmente l"intérêt du travail et la marge d'autonomie
individuelle dans le choix du rythme et de "organisa-
tion.
S,A. PHILIPS
- Exécution de r ensemble des opérations de traitement
Dpt des sciences logistiques
des commandes par la même personne.
et de distribution
93350 Le Bourget
MAGASINS GENERAUX
STOCKAGE DISTRIBUTION
Effectif: 530
SOCIETE DU
- Rotation et polyvalence du personnel en vue d'une
PIPELINE SUD-
meilleure organisation des services d'exploitation.
EUROPEEN
92521 Neuilly-sur-Seine
- Organisation de certaines tâches opérationnelles et de
TRANSPORT DE
la qualité du service rendu.
PETROLE BRUT
Effectif : 265
PRODUITS CHIMIQUES
- Formation du personnel pendant un mois en vue de
UGINE-KUHLMANN
l'élargissement et enrichissement des tâches.
76350 Oissel
MATIERES COLORANTES
Effectif: 963

---

- 349 -
1Dt.".\\'T!FlCA T!OS DE CESTREPRISE
CARACTÉRISTIQUES DE LA RÉAL/SATION
LES PRODUITS ORGANIQUES
- Mise en place d'une opération destinée à développer la
DU SANTERRE « ORSAN n
polyvalence du personnel dans un atelier où il v a 17
80190 Nesle
emplois différents. Désormais. chaque ouvrie~ peut
FABRICATION D'ACIDE GLUTANIQUE
remplir plusieurs fonctions.
ET SELS DERIVES
::f'",:,,1
..:..:7
REPIQUET S.A.
- Dé\\cloprement de la poly\\'alence des postes ouvriers
e200 i 50Qrgr",v
ct employés après analyse des chefs de services et
CO~STRLJCTION ~lECA:-"'IOLE
entretiens u\\'ec le personnel concerné.
=~fec!,f
200
SAIC-VELCOREX
- Dé\\eloppement de la polyvalence du personnel sur
68053 Muihouse Cedex
plusieurs machines.
TEXTI LE (TISSAG ES,
APPRETS, FABRICATION,
TRANSFORMATION 1
Effectif
: 283
SAVIEM
- Regroupement des tâches en postes fixes après analyse
92150 Suresnes
des postes susceptibles d'être enrichis et intégration de
FABRICATION DE VEHICULES
tâches complexes.
INDUSTRIELS
Effectif
16000
- Travail en ilots déconnectés de la chaine (montage de
14550 BlalnvdleOrne
moteurs. de ponts. d'essieux).
FABRICATION DE
VEHICULES INDUSTRIELS
87000 Limoges
FABRICATION DE MOTEURS
Effectif' 2800
SINGER S.A.
- Regroupement sur des postes individuels de travaux
Division Production
d'assemblage répartis auparavant sur des équipes de 3
78270 Bonnières sur Seme
à 5 personnes.
CONSTRUCTIONS DE
MACHINES A COUDRES
- Conversion d'une chaine d'assemblage de 33 postes en
ET PRODUITS ANNEXES
groupes de Il postes avec développement de l'auto-
Effectif' 1000
contrôle.
S.K.F,
- A l'occasion de la création de cette nouvelle usine,
85200 Fontenay-le-Comte
conception d'une nouvelle organisation:
FABRICATION DE ROULEMENTS
• création d'équipes autour de lignes de produits
A BILLES DE GRANDE SERIE
• polyvalence du personnel (prise en charge des tâches
Effectif: 415
de réglage et de contrôle)
• implantation des équipements,

---

- 35ù -
IDESTIFICATIUN DE CESTREPRISE
C4.RACTERISTlQCES DE LA RÉALISATION
SNECMA
. SNECMA SURESNES: Augmentation du niveau
Division EI.ma
moyen de qualitication du personnel d'un atelier de
92150 Suresnes
càblage parues cours de perfectionnement d'une durée
ELECTRONIQUE
de 3 mois ~l temps plein. organisés à l'usine et axés sur
RADIOCOMMUNICATION
l' dargi.,sem~nt et r enrichissement des taches.
Effec:lf
538
Centre de Vlflaroche
- SNEC\\-1A VILLAROCHE : Visualisation numérique
77550 MOlssy·Cramayel
luminescente des d~placements de la table de la ma-
ETUDES ET DEVELOPPEMENT
chine outil sur al~seuses et fraiseuses.
DE TURBOREACTEURS
Effectif
3230
SNIAS
. Di\\'ision de r~tablissement en " îlots" spécialisés et
13700 Marignane
aut0nomes. subdivises en " unités autonomes de pro-
CONSTRUCTION
duction ",
.
D'HELICOPTERES
Effectif' 6472
SOCIETE FOREZIENNE
- Polyvalence du personnel et enrichissement des tâches
DE TRAVAUX PUBlICS
par une organisation comportant plus d'autonomie et
42000 L'Eparre Saint-Etienne
plus de décentralisation des responsabilités.
TRAVAUX PUBLICS
ET BATIMENTS
Effectif' 620
SOCIETE HERRMANN
- Montage complet d'un appareil par chaque ouvrier et
MORITZ
notation des fonction"
(Groupe INSTRUMENTS S,A,)
28480 Chassant
FABRICATION DE
MATERIEL DE LABORATOIRE
Effectif' 35
SOCIETE LORRAINE
• Elargissement de la polyvalence professionnelle par
DE VERNSSAGE
répartition de la quantité de travail. afin de s.oulager
ET D'IMPRIMERIE (SOlVI)
I"ensemble des secteurs (photographes. copistes et
57190 Florange
dessinateurs).
IMPRESSION ET VERNISSAGE
SUR METAUX
Effectif: 242

---

-
351 -
IDESTlFlCA nos DE CESTREPRISE
CARACTERISTIQUES DE LA RÉAL/SA.TION
SOIERIES BEUNAC
Regroupement Je JitTérents travaux sur une même
-"2100 Saint-Etrenne
personne,
par
mécanisation. alors
qu'auparavant
FABR!CATION DE DOUBLURES
i:eux-ci étaient faits manuellement,
FEMININES ET TISSUS
D:'MEt..lBLEMENT
SODEXHO
- Expérience d'enrichissement des tâches débouchant
"2390 BCls-'l'A'C'.
sur l'élaboration d'uhe " politique de comportement»
GESTION DE FESTAl..RANTS
uans r entreprise.
DE COl..!_ECTIVITES
E'fe'~t,f
-7E6
SUCRERIES DE
- Passage de la conduite manuelle des machines à l'au-
CORBEILLES EN
tllmatisme jusqu'à la surveillance en salle de contrôle.
GATlNAIS
.15.190 Corbeilles
SUCRERIE
Effectif
'58
SUREX
- Regroupement de 5 opérations de montage avec un
38110 La Tour du pin
contrôle unitaire final sous la responsabilité de l'équi-
FABRICATION CADENAS
pement.
ET SERRURES
Effecnf
26
ANCIENS ETS TARDI11
- Développement de la polyvalence du personnel aupa-
26120 Chabeuil
ravant spécialisé et travaillant actuellement altemati-
CONSTRUCTIONS ELECTRO-
\\'cment sur plusieurs postes de travail.
MECANIQUES
Effectif
21
TERRAILLON
. Montage intégral par l'ouvrier avec responsabilité du
74100 Annemasse
réglage de l'appareil de pesage.
FABRIQUE D'APPAREILS
DE PESAGE
Effectif' 470
TOURNAIRE S.A,
- Polyvalence du personnel <ie fabrication par rotation
06130Plan de Grasse
systématique des OS vers différentes machines,
FABRICATION D'EMBALLAGES
ALUMINIUM ET
EQUIPEMENT POUR
CHIMIE FINE
Effectif: 210

---

- 352 -
IDESTlf1CH/(}S OE CESTRI:.PRISI:.·
C.-\\RACTéRISTI(jCES DE LA REAL/SA T/O.\\'
AUTOMOBILES CITROEN
- Cllnœptiun J'installatiuns pour avuir plus d'autono-
; 33,,;uat Andre c.t''Jen
mi~, Ex. : L'sine Je \\letz : muntage Je boîtes de vi-
i50 i 5 Paris
tesse .. BH) .. système Je ligne à accumulation. auto-
CONSTRUCTIONS AUTOMOBILSS
nllm ie 1:' mn.
:~;"'C:f
~2 GCO
L'sin~ J~ \\lulhllu"e: muntage Jes transmissions:
'[lll.:bge Jes pièces au CllUr., J'upàatiuns sur tourni-
qucls. ~lut\\lOllmie : une heure envirl)O,
CONSTRUCTIONS
P.:rmdtr~ une plu,,, grande initiative individuelle en
MECANIQUES MOTA
,urrl'lmant k., cllOtraintes entrainant l'autumatisme
, ':;C 'c \\r1a'sel!'e
Ju g.:ste et en hl\\Orisant les permutatiuns,
cCHANGcLRS THERMIGLES
CREUSOT·LOIRE
- Dans un .,er\\ice exportation. création de « binômes"
Ets de Paris
1chef Je marché
-
agent commercial) gérant en com-
MET~L~URGIE ET
mun un marché dans son intégralité,
MECANIQUE
Effec:d
'400 's,ege soclai,
LESIEUR COTELLE
- Travail posté: Système de polyvalence avec des pos-
ET ASSOCIES
tes de jour, tels que l'entretien. allégeant ainsi le travail
69580 Sathonay
de nuit.
USINE DE SATHONAY
EAL, DE JAVEL CENTRE
DE\\PERIMENTATION ET
DE PRODUCTION
DEMBALLAGES
::",;,:::f
'99
SAMP
. Sulution mixte:
(SAF DU FERODO)
72210 La Suze sur Sarthe
Maintien de la chaine avec poste de travail en dehors du
MOULAGE DE PIECES
tapis pour le personnel qui préfère ce genre de poste.
EN MATIEPE PLASTIQUE
Effectif
927
- Création de postes individuels où le montage se fait
entièrement par ceux qui préfèrent travailler seuls,
SAFT
- Participation du personnel à l'amélioration des fabrica-
Département Leclanche
tions dans tous les domaines par remise de suggestions
16000 Angoulême
individuelles. les meilleures d' entre eUes étant récom-
FABRICATION DE PILES
pensées,
ELECTRIQUES
EHectlf ' 300
VIRAX S.A.
- Modification de l'image « bureaucratique" d'un ser-
51321 Epernay
vice commerciàl usine par une refonte des postes et
FABRICATION D'OUTILLAGE
réorganisation sur les propositions des membres des
Effectif
600
services. après études et formation.

---

- 353 -
I/Œ.\\"TIFICHIVS Dt: L'E.\\'TRl:.PRI5E
CARACTÉRISTIQUES DE LA REALISATION
AUTOMOBILES CITROEN
- Cn nouveau pas en avant. des groupes de production"
J~malTent" Ex. Usine d"".snières depuis juin 1977. un
. -=..::.
Ju31 AnO!"e C;~rGe!'"
~~;'~P3ns
groupe Je montage J'un organe hydraulique fonc-
CG\\S:-Pl...CTIO\\,S ;.\\.. 'GèvrGS L.E5
tionne.
COMPAGNIE EUROPEENNE
- Formation Ju personnel par groupes de 12 avec pani-
POUR L'EQUIPEMENT
-:ipation de l'encadrement en vue de ["enrichissement
MENAGER (CEPEMI
Je.; tù-:hes.
J5000 Q,leans
F;>.BRICATION D'APP4PEILS
ELLECTRO-ME'JAG ERS
CIE GENERALE DE
- Création Je groupes autonomes pour l'assemblage de
CONSTRUCTIONS
tous ensembles téléphoniques.
TELEPHONIQUES
75740 Pans Ceoe, :5
FABRICATION ET INSTALLATION DE
MATERIELS DE TELECOMMUNICATION
Effectd
'0460
CIE DES LAMPES
- Création de groupes autonomes exécutant des tâches
75008 Paris
du début à la fin. (Stade expérimental),
FABRICATION ET VENTE DE
LAMPES ET MATERIELS D'ECLAIRAGE
Effectif
1010
CONSTRUCTlONS
- Création d"un groupe expérimental de montage de ma-
ELECTRO-MECANIQU ES
ch ines à laver avec élargissement et enrichissement des
D'AMIENS (PHILIPS)
tà-:hes ( 18 personnes>.
80000 Amiens
FABRICATION DE MACHINES
A LAVER LE LING E
Effec[lf
1 150
LE CONTINENT
- Travail réorganisé par petits groupes régionaux .en
75002 Pans
plein accord avec les représentants du personnel.
STE D'ASSURANCES

---

- 354 _
ff)E.\\TIFICHIO,\\ OE L'l:.·.\\'TRl:.PRISE
C.~R.H"Tl:.Rt'iTl(!LE."j Dt: LA REA L/SA TfOS
CREUSOT-LOIRE
\\li~l: t:n place. SOU\\ ~nt sur demande des intéressés. de
Etablissement de PARIS
groupl:~ (,k tr<.l\\<.lil fonctionnanl Je manières très diver-
METALLURGIE·MECANIQUE
se~. ~p~cialisés DU généraux. par exemple:
tf'ec:Jf
'.10
• g1"llupe~ de sécurilé :
',",,~;r~ ce Sj:r~-C~ar"çr'.::: ..::....:cc
• 'gl"llUPl:~ dt: cadres:
CO~.STRL!CTIO(\\,S MEC~NIG'~E5
• ":l.jUiPèS llpàatillnnelles :
=~':e·:::·
; 200
• cllmmi~sion .-\\CT ergonomie:
• groupl:s commert:iaux :
C:J,\\JSi%CTIOI\\S DE GRuES
• gJ"l)Up~S J~ prof~s"ionnels.
D': -;:;":"iA~x PuBLiCS
. Queil.ju·uns J~ ces groupes jouissent d'une certaine
aUhlOomie. Leurs obj~ctifs sont très variés et vont de la
METALLuRGIE
... imple réorganisation d' un posle à la création de plans
~lnnuds ~n passanl par des études d'achat de malériel ou
ELA30R~ TION ET TRANSF
J'am~nagementde locaux.
D ~CiE,RS SPECIAUX
~"~c~!f
: 680
USine du Ma'als "20CO Sal~~·E~er~,"
SIDERURGIE ,ACIERIE
ELECT ET LAMINOIRS,
Effec:lf
i 500
USine du Creusot 71200
MECANIQUE
~ifectlf
2 500
D.B.A. Division
. Groupes autonomes pour la production de tous les
PLASTIQUE SICO
types de produits.
72000 Le Mans
TRANSFORMATION DE MATIERES
PLASTIQUES
Effectif
800
DRESSER (FRANCE) S.A.
- Formation de groupes de concertation dans le cadre
76000 Le Havre
d'une révision el d'une amélioration de l'organisation
COMPRESSEURS, POMPES
e,xistante. menée par l'ensemble des inléressés unité
Effecllf
1 000
par unité: R.C.A. (Recherche concertée d'améliora-
lionl.
DRIMMER S,A.
• Groupes de production (équipes de 10 ~ersonn~s
12004 Rodez
maximum) isolées géographiquement. RéuOlon 2 fOlS
FABRIQUE D'ABAT-JOUR ET
par an (plus si nécessaire) des équipes pour aborder et
LUMINAIRE D'ART, FAIENCERIE.
résoudre les problèmes de fonctionnement.
FABRIQUE DE PETITS MEUBLES
RUSTIQUES
Effectif: 250

---

-
355 -
tnf..\\T1FIC.4 T/O.\\' J)é' L ·E.\\TREPRISE
C.4RACTER1STUJlJES DE LA REAL/SAT/G,\\,
E.F.I. MARIE BONHEUR
- Réunions de groupes 3 à ~ fois par an (12 à 15 person-
':; ;00 Re:ms
nes) pour étudier et essayer de résoudre les problèmes
CONF~CTION
professionnels, notamment pour améliorer le rapport
4uali té-rendement.
Groupe ELECTROLUX
- Création de 2 équipes se mi-autonomes fabriquant cha-
ARTHU R-MARTIN
(une un produit complet.
Division SOREM~M
:. i ~ 1C Relrr.s
ël..ECT80-rvlENAGER
ETIENNE RENARD S.A,
- Constructiond'unpavillonde« AàZ "paréquipede6
76000 Rouen
personnes avec polyvalence et ouverture sur autono-
CONSTRUCTION DE P<4VlllOI\\JS
mie et élargissement des responsabilités.
INDiVIDUELS
Effectif
275
EXAMECA MONEDI
- Groupe semi-autonome dans le cadre d'une petite en-
64000 Pau
treprise afin de donner plus d'initiative aux hommes au
M~TAUX EN FEUillES - TOlERiE
travail.
ET CHAUDRONNERIE FINE -
FABRICATION D'OUTilLAGE
Effectif
40
FAUCHEUX
- Création d'une équipe responsable d'un produit com-
28110 Luce
plet.
M~NLJTENTiON HYDRAULIOUE.
MATERIELS AGRICOLES. INDUSTRIELS.
BATIMENT TP
Effectif: 350
ALATURES FREMAUX
- Ateliers autonomes de 3 à 10 personnes, assurant la
59160 Lomme
totalité du cycle de fabrication de la matière première
FILATURE DE COTQN
au produit fini emballé.
ET SYNTHETIOUES
Effectif. 400
GARAGE CENTRAL
. Création de groupes autonomes dans les ateliers.
MAURICE LEBLANC S.A,
51000 Chalons-sur-Marne
GARAGE
Effectif. 107

---

- 356 -
fl)1,\\71UCA T/O.\\ nI:' L E.\\ TRl:..PRISl:..
c'4R.HlERIST/(JCES OE LA REAL/SAT/OS
LA GARANTIE MUTUELLE DES
- Réurgani~atiun de plusieurs services sur la base de
FONCTIONNAIRES
groupes alltonomes et polyvalents.
7558 7 Par.5 rtèaex 17
SOCIETE o ASSURAf\\,CES
GENERAL FOOD FRANCE
Grl)upe ... de fabril:ation responsables de leur organisa·
tilln 1pause. repas .... elf·discipline) et d'une prise en
-:harge partielle du controle.
------~._--
IBM FRANCE
Dan ... il: Jumaine administratif, mise en place de grou·
-::C0: PJ'C
pes opérationnels et lie réfle\\;ion. associant le person·
OPDII\\J':'-:-ELFiS - \\',o.~=~!ELS De Bl.-PE':'l,
nel;1 Id recherche de nouvelles formes d·organisation.
JAEGER
- Db eloppement du travail en groupe favorisé par la
méc ~nisation du transport des pièces poste par poste.
HORLOGER'E ET iI\\JSTRL.MENTS
-:c qlii permet un horaire adaptable pour chaque pero
DE PRECISiO~
s\\)nne.
E:+tèC:lf
9"0
LES JOUETS MONT·BLANC
. Groupes autonomes avec objectif de production au
62650 F"rrlll,
niveau Jes postes de travail individuels. Remplace·
FABRIQUE DE JOUETS
ment des chaines longues de 20 personnes par des
E'fec:rf
22C'
chaines ct?urtes Je 5 li 10 personnes.
LAMINOIRS TREFILERIES
- Equipe de fi lluHiers et un agent Je maîtrise. spéciali·
CABLERIES DE LENS
...à. chargée Ju nettuyage des usines et équipée de
62300 Lens
puissants moyens. Diminution sensible .des accidents
DIVISION ACIER
FILS ET CABLES
Je rlain-ried.
A USAGE MECANIQUE
DIVISION NON·FERREUX • FILS ET
CABLES A USAGE ELECTRIQUE
Effectif. 1 536
LEHER COROIER
- Organisation du travail en groupes autonomes de 10 à
59190 Hazebrouck
15 personnes, alors qu'auparavant ces travaux étaient
CONFECTION
beaucoup plus parcellaires.
Effectif. 240
LEROY·SOMER (RADION)
- Mise en route de réunions d'ateliers régulières. par
petits groupes de 12 à 15 personnes, pour réfléchir.
16000 AngOUleme
FABRICATION DE MACHINES
élaborer et réaliser.
ELECTRO-MECANIQUES
Effectif: 600

---

- 357 -
11>1:.\\ Fil I( AIIU\\ 1>1. l.I\\ 1NU'RIS/:
UH.4( II:RI.\\TlfJl.n IJEL.4. REAL/SAnDS
LESIEUR COTELLE ET
\\Ii~..: ..:n rla\\:e Je groupes Je proJuction semi-
ASSOCIES
.lU 1l'nl'Ill":'" 'I\\":\\: ":lln ... tiwtilln Je
srocks' tampons,
.lugmentanl le.: Jegré Je liherté Jans le rythmè de tra·
, ;111.
c:: ~,; T~ =J ë . :::::: '.. ~ ,..,.. ..:. - := ... :
LITA S.A.
Clln~{itutilln J'un grllupe Je proJuction d'environ 10
rc:r... llnnc.: .... 'l'e.:1." pri ... e Je re ... pon..,abilités et acceptation
de.:~ llhje..:tir... Je prnJu\\:tion.
Pa... ~a~e.: J'une: rémunération indi\\iduelle au rendement
;1 un irllére ......eme:nt collectif.
MANUFACTURE PROVENÇALE
- Pll... [e... <tutllnllme: ... et mlmtage: complet du produit par
DE MATIERES PLASTIQUES
..:haque: ouvrière (montage. auto-contrôle et condition-
;3COO Mars.:",,"
neme:ntl.
POTS ET B~CS RiviERA
Effectif
600
LE MATERIEL
- Création Jè groupes semi-autonomes de production
TELEPHONIQUE S.A,
Jans une fabrication de cartes imprimées et sur des
44000 Orvau l:
postes Je -"l)uJure, insertion de composants. retouche
CENTRAUX TELEPHO~IOUES
e:t inspe:ction.
E:iec:lf
S~C
SOCIETE MAVILOR
- Formation J'une petite équipe avec polyvalence des
42404 L'Horme
membres sur lèS machines du groupe. La distribution et
FORGE ET uSiNAGE DE
l'orJonnancement du travail à l'intérieur de l'équipe
VILEBREOUINS DIESEL
"'I)Ot lai ......és ;\\ son initiative.
Effe:rf
,420
MITCHELL S,A,
- Suppression des chaines de montage et création de
74307 Cluses
groUPèS avec enrichissement des tâches.
FABRICATION DE MOULINETS DE
PECHE ET FIXATIONS DE SKI,
COMM ERCIALISAtlON D'ARTICLES
DE PECHE, TENNIS ET SPORTS
D'HIVER
Effectif
500
MOTEURS LEROY-SOMER
- Rotation du personnel pour diversifier les tâches,
16000 Angoulème
Réimplantation par type de produits. Création d'un
MOTEURS ET POMPES
groupe de production,
CH",f
710
•

---

-
356 -
!DEST/FlC4 T/O,\\' DE L'E,\\'TREPRISE
C4RACTtRIST/(}L'ES ln LA REAL/SAT/DS
MOTEURS LEROY - SOMER
- Dans k callre: lI'une: " Dire:ction Participative: par Ob-
(Dpt Fonderie)
je:ctif ". fl)rrnation lI'équipes opérationnelles compre-
'6004 Angouleme
nant i fonctions: gestion. programme. méthodes. ou-
FONDERIE INTEGREE A LA
tillage, e:ntre:tien, hygiène et sécurité. social.
CONSTRUCTION DE MOTEI.JRS
- -::.
MUTUELLE DES PROVINCES
.\\Ii,e en pl;.lce: lie: gruupe:s lie: ge:stiun synthétique ayant
DE FRANCE
cllmpelcnce g~llgraph ique e:t traitant tous les risques.
SOCIETE D'ASSURANCES lARD
E"ec:f
'09
NICOLAS INDUSTRIE S,A.
.\\Iise: e:n place lie: groupes de travail autonomes de
89290 ChanpsYonf'e
r e:ni..:all rement e:t lie la maitrise. avec réunions d "infor-
CONSTRUCTION DE MATERIEL DE
mation t rimest rielles pour étudier les problèmes soule-
TRANSPORT ET AGRICOLE
\\'és par la direction e:t;tlu la maîtrise,
Effectif
472
OCE - PHOTOSlA S.A.
- Groupe lie: i..:oncertation avec l'ensemble du personnel
93107 Montreuil
i..:oncemé il i..:haque fois qu'une modification est néces-
REPROGRAPHIE
saire.
E'fee!:f
980
PARCHIMY
- Changeme:nt lie ,tructure: J'un atelie:r par la constitu-
5i063 Reims
tion Je se:ctcur, autonomes et choix par le personnel du
FABRICATION DE PRODUITS,
sei..:tcur e:t Je: l'cncallrement avec lesquels il désire tra-
COSMETIQUES, D'HYGIENE ET
vailler.
D'ENTRETIEN
Effectif
500
ers PATURLE
- Groupe de travail hiérarchiques et cycliques à tous les
38380 Saint-Laurent du Pont
échelons de la hiérarchie. permettant à chaque chef,
LAMINAGE A FROID DE
d'être informé et de recueillir ravis de ses collabora-
FEUILLARD D'ACIER
teurs avant de prendre ses décisions.
Effectif. 250
S.A. PHILIPS INDUSTRIELLE
- Mise en place de 6 groupes de montage de 4 à 6 person-
ET COMMERCIALE
nes pour assurer le montage. le réglage et le contrôle
61000 Flers
des électrophones.
MONTAGE ELECTROPHONES.
PLATINES, MOTEURS
EHectrf. 960

---

- 35'1 -
I/Jf.\\Tlnc.H1O\\ I)/: LE\\TRt.I'RI5t.·
CAR.KTF-..RI5T/(JtE5 DE LA RLJ,L/SATIUN
PORON S.A.
- Cr':alion J~ group..: ... ,~mi-autonomes
>=ABRICATION DE Bor~;\\;E7ERIE .
Cllmmi ...... illll ... Jo.: tra\\ail ~ncaJrement·personnel de
Effecrl'
: 8615
pmJlIl.:tÎon, pr':..:o.:LÎ~nt tout changement dans la réparti-
tiun do.:'> ..:harl!o.:,> d~ travail.
PRODUITS CHIMIQUES
hwmatilln Ju p~rsllnnd p~nJant un mois en vue de
UGINE KUHLMANN
I"Jlargi,>,~m~nt ~t Je l'~nrichissementdes tâches.
~1AT:EhES CO:'-OFlt.,\\TES
RHONE POULENC TEXTILES
\\11'><: ~n plac~ J'un sy ... kme dans lequel les équipes et
80000 Ar'as
I~s groupes d'ouvriers disposent d'une relative auto-
ATEuEt1 FIL ET TAPIS
nomi~ Jans 1" organisation. av~c point fait tous les 10
=ffectlf
220
jour'> a\\·~o.: le contremaitre.
- Constitution J'~quipes semi·autonomes permettant un
J~\\ieloppement de la polyvalence et de l'autonomie
personnelles dans le service Entretien .
RITO S.A.
. Equipes opérationnelles pour trouver des solutions à
Le Haillan. 33160 Sa,r.t-Meoar,j en .ialles
Jes probkmes courants ou traiter des problèmes d'évo-
FABRIQUE D'OUTILLAGES
lution.
DE COUPE
=ffectlf
85
ROUSSEL· UCLAF
- R~union Je " groupes Je travail" une fois par mois
75007 Paris
pour Jiscuter Je manière g~nàafe des conditions de
CHIMIE - PHARMACIE
travail.
Effectif
10 000
SAB
• Création de groupes autonomes ou groupes technolo·
305, bureaux de la Col!lne de Saint-Cloud
giques (ateliers de montage). Il s'agit en fait d'une
92213 Saint-Cloud
minichaine avec personnel polyvalent (job·rotation).
INDUSTRIE MECANIQUE DE
te climat de l'atelier semble bon et l'absentéisme reste
TRANSFORMATION
inférieur à 5 q ..
Effectif' 253
SAVIEM
. Création d'unités de production placées sous la res-
92150 Suresnes
ponsabilité directe d'un homme: le chef de groupe
FABRICATION
rattaché au contremaître. qui. après formation, a une
DE VEHICULES
triple activité technique, administrative et de relations
INDUSTRIELS, DE CARS ET
de travail.
BUS, D'EQUIPEMENTS
MECANIQUES
Effectif: 16 000

---

-
360 -
1/),....\\T/,.·IC.4.T!O\\" 01:.' L"E.\\TRI:.PRI.\\E
C.4RACTERIST/QLES DE LA RÉALISATION
M. SCHLUMBERGER ET CIE
- - Organisation lieS atdiers en sections spécialisées par
famille de pi~ces avec polyvalence à l'intérieur de la
COr'-;STRi..JCTION DE 1V1ACrlII\\jES
~~ction.
-E.xTiLES
S.A. S.E.B.
\\Ii~~ ~n plaœ de groures de montage avec rotation et
rul ~ \\ alence du rer\\onnd.
SEVYLOR
Cr~ation de groupes autonomes avec mise en place
d'un \\ystème de transport des pièces entre les machi-
F'::'SRIC;, TiON DOB..;E-:-S GONFLABLES
ne'i. avec stocks tampons permettant aux ouvriers de
\\ui\\Te le'i pi~œ" ,ur plusieurs opérations successives.
SINGER· S.A.
- Groupes autonomes de Il personnes faisant des opéra-
Division Production
tion" d·assemblage. remplaçant ainsi une chaine d'as-
782 7 0 l; Sine oe 50nn ,e'e-su'·Se,ne
\\emblage à cycle court.
i=ABRICATION DE MACHINES
A CCl.;DRE
E"ectlf
800
SIPLAST
- Groupes \\emi-autonomes avec polyvalence et rotation
7:0'J PAriS
du persun-nel.
COl.;VEPTliRE - ETANCHEITE
:: ~fpc~lf
550
SNIAS
- Tous établissements et liliales
75 PaCis
Organisation de Se",illnS de formation en ergonomie.
CONSTRUCTIONS AERONAUTIQi..JES
a\\~c d~signation d'un animateur « ergonomie" dans
ET SPATIALES
chaque ~tablissement.
Effectifs
SNIAS 36 404
. i=,llaies
1522
- Ets de ~Iarignane, effectif: 6 800
Création d'" îlots" spécialisés. subdivisés en unités
autonomes de production.
STE FRANÇAISE
- Groupe semi-autonomes autour de familles de pièces. 4
D'EQUIPEMENT POUR LA
lignes de produits sous la responsabilité de chefs de
NAVIGATION AERIENNE
lignes dotés de la plus grande autonomie possible.
(S.F.E.N.A.)
86101 Chatellerault
EQUIPEMENTS DE BORD
Effectif
900

---

- 361 -
IDESTlFlCA T!O\\' DE L 'f.STRURISE
C.4.RACTERISTlQLES DE LA REALISATION -
STE DES TREFilERIE DE
Formation J'un groupe réglant l"organisation de son
CHATillON-GORCY
travail et ~ontrôlant sa production en quantité et qua-
Usine de Ste-Colombe
lité.
2 i 500 Chatlilcr>-s,-,'-S~,,,.-;
TREFILAGE - C.c..BL.AGE ACIER Qi.;P
. \\Iise en place J'un " poste de travail de type unique"
Effecllf
.::..10
pUll\\-ant être tenu par chacun des membres polyvalents
Ju grllupe.
TEINTURERIE DE l'EST
. Réunions restreintes avec toutes les catégories profes-
ET DE l'OUEST
sionnelles Je l'entreprise pour rechercher les améliora-
10000 T roves
tion, c~ le, m\\l~ en, Je les réaliser.
TEINTURES ET ;'PPPET5
THOMSON - BRANDT
- Créatilln J'équipes Je travail avec polyvalence des
59810 LesqUlr>
membres.
USINE DE LESQuiN
FABRICATION DE REFRiGERATEURS
- Organisation de la chaine de production permettant de
E;fec[,f
2 720
~onstituer Jes srocks intermédiaires.
UGINE ACIERS
- Réalisation de la maqueue du panneau de commande
~ 3771 Fos-sur-Mer
J'un tour avec la participation des agents de maîtrise et
ACIERIE ET LAMINOIRS D'ACIERS
des fondeurs.
SPECIAUX
Effectif
1 260
UGINE ACIERS
- Motiver les ouvriers de production ·en augmentant
leurs responsabilités par intégration des opérations ef-
13771 Fos-sur-Mer
ACIERIE ET LAMINOIRS. FORGE.
fectuées sur la ligne du produit et des opérations de
PARACHEVEMENT DACIERS SPECIAUX
wntrôle. Consultation systématique du personnel inté-
EffeCtif
1 260
ressé _
- Enrichissement des tâ~hes du contremaître et des chefs
Je postes J'un atelier par une nouvelle répartition,
~eux-~i ayant un rôle technique Je commandement et
Je collecte des Jonnées.
USINOR
- Regroupement de 3 postes de travail en une cabine
USINE DE LONGVVY
unique climatisée et fonctionnelle, lors de la moderni-
54400 Longwy
•
sation profonde d'un train à !lI. grâce à la mise en place
SIDERURGIE
d'appareils de contrôle miniaturisés et de commandes à
Effectif : 7500
distance.
SOCIETE WOlSER
- Regroupement de plusieurs postes sur une même per-
02205 SOIssons
sonne. pour augmenter l'intérêt du travail et améliorer
MANUFACTURE DE PNEUMATIQUES
la qualité.
Effect,f: 690

---

- 362 -
l.ontcnu et resultaU oc cinquante-sept expencm:cs oe rcurga'lIsatlon
du travail
Nole: Les expériences sont rangées dans quatre groupes. Le tableau indique. dans la pre-
mière panie, le nombre des expériences qui ont porlé sur chacun de neuf aspects du milieu
de travail (chifl'res absolus et. entre parenthèses. pourcentagesl; dans la deuxième panie.
le nombre des expériences qui ont étè suivies de résultats dans chacun de cinq domaines
(chifl'res absolusl; dans la troisième partie. le nombre des expériences indiquées dans la
deuxième panie pour lesquelles les résultats ont été entièrement positifs (chiffres absolus).
Experiences do
Expëricnc:cs de
Expériences
Réformes aria-
restructuratIon
restructuration
d'association
niulionnelles (1)
soclotcchniQuc
de. laches (21)
des lravaÎllcun
du "uail (16)
ou' dCcl.ion. (1)
J. Asputs tou(h~S :
Système de rému-
nération
9 (56)
4 (14)
2
(29)
Autonomie et
marge d'initiative
\\4 (88)
25 (92)
7 (100)
3
(43)
Services auxiliaires
5 (31)
6 (22)
3
(43)
Formation
7 (44)
9 (33)
(l~)
3
(43)
Structure de l'en-
treprise ou de
l'établissement
3 (19)
4 (14)
(14)
7 (\\00)
Conditions tech-
niques et malé·
rielles
10 (63)
6 (22)
2
(29)
Variété des tâches
\\0 (63)
21 (79)
1
(14)
Information
la (63)
12 (45)
5
(71)
Relations inter-
personnelles.
fonctionnement
des groupes
12 (75)
(4)
3
(43)
2. Résultats:
Coûts
8
\\0
\\
2
Productivité
15
20
7
4
Qualité
7
17
\\
2
Assiduité et sta-
bilité du person-
nel
7
7
5
3
Attitudes
10
2\\
5
(,
3. Expérimces rnli;-
relllenf positives
st'ivn IfS mêmes
critires :
Coûts
7
9
1
1
Productivité
14
15
4
4
Qualitè
6
17
1
2
Assiduité et sta·
bilité du person·
nel
5
6
4
2
Attitudes
7
16
4
3
Source: S. SrivaSlva ct collaboralcurs: ProductÎl'iry. i"dusu;ili orgaltizatioll and job SQ/iJ!«/Î01I : Po/icy d,,,,f...
opm~flr amJ inlp/~m,ntar"o". report to the: Naliono.i Science: Foundatjon (eue Western Reserve UnivcnilY,
191~),

---

3ô3 -
Etats-Unis: coûts afférents à divers types de comportement du personnel
dans "entreprise X (estimation), 1972-1975 (dollars des Etats-Unis)
Moli 1972·a~ril 1973
Mai 1973·a~ril 1974
Mai 1974·a~ril 1973'
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
Coût
p~r cas
lotal
par cas
total
par ças
lotal
Accidents 2
Déclarés 3
7:!7,J9
194213
698,3 1
229046
1 106,52
240 Ils
Légers 3
6,64
21 122
5,71
38331
6,45
35856
Consultations
à l'infirmerie
6,64
11992
5,71
14018
6,45
13 081
Absentéisme 2
Jours de congé
55,04
687229
61,64
821 795
Absences
55,36
286360
53,15
510453
62,49
431 494
Défaut de
ponctualité 2,4
4,86
56920
Rotation du
personnel (ces.
sations d'em-
ploi) Z
Départs
volontaires
120,59
18089
131,68
33973
150,69
18083
Autres cas
120,59
14230
131,68
21 859
150,69
18686
Réclamations 5
32,48
1 8S 1
34,44
1 378
56,10
2300
Qualité du tra-
vail inférieur à
la norme'
19517
663589
19517
573800
19517
409 857
Productivité
inférieure à la
norme 1
22236
266838
22236
335764
22236
255714
Total 1,1
1 535 204
2445851
2246971
, Pour Ics quatre dcrnicn mois de ecU. période, Ics coûts afl'ércnts .lUI; aceidcnll. à ('absentéisme, • r. rotation
du personne! Cl aUJl: réclamations ont éic oblenu. par projection. Les CO"lS afférents au de(.ut de quaJilé el au
défaut de producti~ilé 50nt le. coût. etrcctif..
1
Le. coûts .ont 5uPposél 1.. mtm.. pour 1.. employél et
pour le. ou~rier•• En 1972·7), le. eOÎtt. totaux, pour ICI employés, ont été: accidents: 11631 doU.n: .bsen·
léisme: 41 669 dollan, défaut de ponClualité: 96<41 doU.n; rotation du penonnel: 1829 dollan,
1 La loi
de 1970 'ur la sécurité etl'hY'lène du trav.il, anicle 8 C) (2), pré~oit la décl.ralion des clécés, lésions ct maladie.
consécutifs au travail, à l'uclusion des blCllures I."res (Iraduction fr.nçai.. de la loi dans BIT: SI,i. li,il'
la,i ••, 1970. E·UA 1).
• Le «défaut de ponctualité - correspond aux .bsences ou aux all"cctions d'une
durée inférieure à quatre beures (cl urée moyenne etrccti~e: ~in't·sept minutes).
1 Réclamations lOutDi_
par ecrit. conformément à la con~ention collecli~e,
• Pour 1972·n, la valeur cles rebut. el des déchetl a
represcnté 3,40 pour cenl du cbitrre total cles ~entes. La fraclion de 1 pour mille (prise comme unité ou « cas -)
équi~aul à 19317 dollan. En 1973.74, la ~aleur cles rebull Cl des décbeu a représenté 2,94 pour ccnl du chilrnr
lolal des ~entes, ct. en 1974-7$, 2,\\0 pour ccnt. Pout éliminer \\'etret de \\'inaation, Ica calcul. ont été raiu en
doUars con"anl., a~cc 1. chilrnr de 19 317 dollan, SI l'on n'ell"eclue pu de correction pour tenit compUl de
l'inft.tion, le coût par fraction de 1 pour mille est de 23028 dollan elle co(\\IIOtai de 667 OIS dollan en 1971-
1
74: 1.. chill"res corr..pondants IOnl de 292]7 doUan cl de 61l 970 doUan en 1974-75.
'Pour 1972.7], la
producti~ité a alleinl 81 pour ccnt de \\a norme, lOil un déllcil de \\2 pout cent. La fraclion de \\ pour cenl
(pri.. comme unité ou «cu.) équivaul à :u 236 dollan. La prodUCli~ilé a allcinl 84,9 pout uni en 1973-74,
ct 88.3 pour cenl en 1974-7$, Pour éliminer l'etret de l'inl1atioD. les ca/cul. onl été raill CD dollan cODltan\\&,
a~ec Je cbill"nr de U 236 dollan. Si l'on n'elrcetue pu cie correclion pour tenir compte de l'inllation, le COÛl
p.r fraction d. \\ pour cent esl de 26 521 dollan CI \\e CO(\\1 lotal de 400 567 doUan en 1973.74: les cbifFres
correspondant.lOnt de 25299 dollan et de 290 93' dollan en 1974-7$,
1
Pour 1972.73, llItOla1ac décompote
comme suil: ou~ricn: 1 470427 dollan ô employél: lS4 777 clollan. • ln 10Ulu.. IOnl e..pri_ CD dollan
standards (d'apre. le cOût de la main-d'aruYR). En doUan réels, les chitrres co.....pond.nt.lOnlles lui~.nll:
pour \\972·7): 1 688724 dollars, lOil \\0.40 pour cenl des ftnl"; pour \\97J.74: 2690 4J6 dollars, lOil 8,45
pour cent d.. ~entes; pour 1974-75: 2471 661 dollars, lOil 10,61 pour celtt dca wnt..,

---

- 365 -
TABLE
DES
MATIERES
RESUME
p.
4
INTRODUCTION
p.
4
1. Approche globale de la performance
p.
6
2. Fondement du calcul
p.
11
3. La démarche socio-économique
p.
13
CHAPITRE 1
-
LA PROBLEMATIQUE DU MONDE DU TRAVAIL p.
15
Section 1:
Les théories sur l'organisation du travail
p.
15
1 - Le Taylorisme
p.
16
1.1. - Principes du Taylorisme
p.
16
1.1.1. - Division du travail
p.
20
1.1.2. - Conception, coordination et contrôle
p.
20
1.1.3. - Optimisation recherchée
p.
21
1.2. - Dynamique mécaniste de l'O.S. T.
p.
23
1.2.1. - Le contrôle des aléas
p.
23
1.2.2. - Conception de l'organisation
p.
24
1.2.3. - La mise en oeuvre de l'organisation
p.
25
1. 3. - Conséquences du Taylorisme
p.
28
1. 3.1. - Attitudes collectives
p.
28
1. 3.2. - Attitudes syndicales
p.
30
1.3.3. - Attitudes des employeurs
p.
30
...f...

---

- 366 -
Il - L'école des relations humaines et sociales
p.
34
II.1 - Les corrections du Taylorisme
p.
34
II.1.1. - Anal yse struct urelle de l' ent reprise
p.
34
II.1.2. - L'école des relations humaines
p.
35
II.1.3. - L'école des systèmes sociaux
p.
37
II.2 - Le dépassement du Taylorisme
p.
39
II.2.1. - Les précurseurs français
p.
39
11.2.2. - La dichotomie des motivations au
travail
p.
41
II. 2. 3. - L' écol e socio- t echni que
p.
46
II.2.3.1. - Méthodes d'intervention
p.
47
11.2.3.2. - Début des nouvelles formes
dlorganisation du travail
p.
48
11.2.3.3. - Système ouvert socio-technique
p.
50
II.2.3.4. - Approche e!'I1 pi ri que
p.
51
II.2.3.5. - Les expériences réalisées
p.
52
11.2.3.6. - Apports de l'école socio-
technique
p.
54
Section 2 : Les contradictions dans le monde actuel du travail
1 - Analyse cyclique des pressions sociales
p.
57
1.1. - Objectif de l'analyse cyclique
p.
58
1.2. - Phases des pressions sociales
p.
58
1.2.1. - Phase des idéalistes
p.
58
1.2.2. - Phase du rejet économique
p.
59
1.2.3. - Phase discrétionnaire
p.
59
1.2.4. - Phase d'acceptation générale
p.
60
"'/'"

---

- 367 -
II - Qualité de vie au travail et hors du travail
p.
61
II.1. - Qualité de vie et productivité
p.
63
11.2. - Le refus de la situation actuelle
p.
63
II.3. - Les forces d'inertie
p.
66
III - Les coûts cachés
p.
68
III.1. - Origine structurelle
p.
68
111.2. - Les répercussions économiques
p.
70
CHAPITRE II -
L'INNOVATION ORGANISATIONNELLE.
p.
76
Section 1 : Technologie et enrichissement des tâches.
p.
77
1 - Organisation et technologie
p.
78
1.1. - Automatisation et revalorisation des tâches
p.
80
1.2. - Les conditions de la compatibilité
p.
81
1.2.1. - LI autonomie
p.
81
1.2.2. - La diversité des tâches
p.
83
1.2.3. - Possibilités de conception et d'analyse
p.
83
II - Formes de restructuration des tâches
p.
85
ILL - Elar gissem ent des tâches
p.
85
II. 2. - Rotation des postes
p.
87
...f...

---

- 368 -
II. 3. - LI enrichissem ent du travail
p.
90
II. 3.1. - Fondem ents de l' enrichissem ent
p.
91
11.3.2. - Les effets de l'enrichissement
p.
93
II.4. - Les groupes semi-autonomes (G.S.A.)
p.
95
11.4.1.
Structure des groupes semi-autonomes
p.
96
II.4.2. - Degrés d'autonomie
p.
98
11.4.3. - Rôle de l'encadrement dans un G.S.A.
p.
103
11.5. - Le modèle d'organisation matricielle
p.
105
II.5.1. - Structure de l'organisation matricielle
p.
106
II.5.2. - Forme évolutive de l'organisation
p.
108
III - Typologie des expériences de restructuration des
tâches.
p.
109
111.1. - Le champ
d'application
p.
109
111.1.1. - Les expériences circonscrites
p.
109
111.1.2. - Les expériences à vocation globale
p.
110
111.2. - Le système de communication dans l'innovation p.
111
111.2.1. - L' information descendante
p.
112
111.2.2. - L' information ascendante
p.
113
111.2.3. - Le circuit de communication mixte
p.
114
111.3. - Modalités de participation du personnel
p.
114
111.3.1. - La participation des exécutants
p.
114
111.3.2. - La participation de la maîtrise
p.
116
111.3.3. - La participation de l'encadrement
p.
118
...f ...

---

- 369 -
IV - Les réalisations scandinaves.
p.
120
IV.1. - La démocratie indust ri elle en Norvège
p.
120
IV.l.l. - Création d'un Comité National
p.
121
IV.1.2. - Elaboration du projet
p.
122
IV.1.3. - Principes directeurs
p.
124
IV.1.4. - Déroulement des expériences
p.
126
IV.I.S. - L'approche participative
p.
128
IV.1. 6. - La dynamique d'apprentissage
p.
130
IV.1.7. - Apport de l'expérience norvégienne
p.
131
IV. 1. 7.1. - Collaboration des partenaires
sociaux
p.
132
IV. 1.7.2. - Intérêt des équipes de
recherche
p.
133
IV. 1.7.3. - Localisation des difficultés
majeures
p.
134
IV.2. - Les réalisations en Suède
p.
136
IV.2.1. - Expériences pilotes
p.
136
IV.2.2. - Orientation des expériences pilotes
p.
137
IV.2.3. - Les difficultés rencontrées
p.
139
IV. 2.4. - Les expériences patronales
p.
140
IV.2.S. - Particularités des expériences suédoises
p.
142
IV.2.6. - La remise en cause de la technologie
p.
143
V - Qualité de vie au travail et productivité aux U.S.A.
p.
147
V.l. - Le contexte socio-économique
p.
147
V.l.!. - Détérioration du climat social
p.
148
V.l. 2. - Concurrence japonaise
p.
149
...f...

---

- 370 -
V.2. - Les actions entreprises
p.
154
V.2.L - LI Administ ration
p.
154
V.2.2. - Les Ent reprises
p.
155
V.2.3. - Les Syndicats
p.
156
V.2A. - Rôle de la recherche
p.
157
V.2.5. - Les modèles de participation
p.
159
V.2.5.1. - Les "labor management committees"
p.
159
V.2.5.2. - Les cercles de qualité
p.
160
V.2.5.3. - Les groupes participatifs de
production
p.
162
V.2.6.
L'influence des méthodes japonaises
p.
165
V.2.7. - Réorganisation technique sans participation
p.
166
V.3. - Les conditions de réalisation
p.
167
V.3.L - Le démarrage
p.
167
V.3.2. - Les relations avec les syndicats
p.
169
V.3.3. - Le rôle de la hiérarchie
p.
171
V.3A. - L'importance de la formation
p.
172
V.3.5. - L'intéressement du personnel aux résultats
p.
172
VA. - Les principaux résultats obtenus aux U.S.A.
p.
173
Section 2
Restructuration du travail et coüt de production.
1 - Nature des répercussions économiques du changement
organisationnel
p.
177
1.1. - Les effets à court terme
p.
177
1.2. - Les effets à long terme
p.
177
1.3. - Répercussions pour la collectivité
p•
180
.../...

---

- 371 -
1.4. - Méthodologie de la recherche
p.
181
1.4.!. - Etudes générales
p.
181
1.4.2. - Etudes sur des expériences particulières
p.
183
Il - Incidences sur le coût des installations
p.
185
II.!. - Démultiplication de processus
p.
186
II.2. - Installations supports du système d'organisation
p.
191
III - Incidences sur les coûts de fonctionnement
p.
195
IlL!. - 1nci dences sur 1es coût s di rect s de
fonctionnement
p.
195
III.l.l. - Incidences sur le volume du personnel
p.
195
III.!.!.!. - Circonstances de l'expérience
p.
198
III. !. !.2. - Evaluation de l'expérience
p.
199
111.2. - Incidences sur la qualification du personnel
p.
203
III. 3. - Incidences sur la qualité des produits
p.
206
I1I.4.
Incidences sur le volume des stocks
p.
212
IV - Les incidences de facteurs internes
p.
214
IV.!. - Structure des coûts de production
p.
214
IV.2. - Cycle de vie du produit
p.
215
IV.3. - Le modèle coopératif
p.
216
V - Effets sur les capacités d'adaptation
p.
218
VI - Inadéquation des techniques com ptables actuelles
p.
225
VI.l. - Analyse globale du coût des conditions de
travail
p.
226
VI. 2. - Mesure de performance du changement
organisationnel
p.
228
...f ...
/

---

- 372 _
CHAPITRE III
-
SfRATEGIE DU CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL.
P.
231
Section 1 : Les systèmes d'information de gestiolL
p.
232
1 - Le Bilan Social
p.
232
1.1. - Origine du bilan social
p.
232
1.1.1. - Le tableau de bord social
p.
233
1.1. 2. - LI action législative
p.
234
1.1. 3. - Contenu du bilan social
p.
237
1.2. - Exploitation des informations du bilan social
p.
239
1.2.1. - Instrument de diagnostic
p.
240
1.2.2. - Inst rument de planification
p.
242
II - La comptabilité des ressources humaines
p.
246
II.1. - L'évaluation des ressources humaines
p.
247
II.1.1. - La notion de capital humain
p.
247
II.1.2. - Les méthodes d'évaluation
p.
250
II. 1. 2. 1. - Le coût hist 0 ri que
p.
250
11.1.2.2. - Valeur économique
p.
252
II.1.2.3. - Le coût de remplacement
p.
256
II.2. - La comptabilisation
p.
258
II.2.1. - Inscription au bilan
p.
258
II.2.2. - L'amortissement
p.
260
III - Mesure de performance du changement organisationnel
p.
263
111.1. - Enjeu des coûts cachés
p.
263
...f...

---

- 373 -
111.2. - Méthode d'évaluation des coûts cachés
p.
266
111.2.1. - Les composants des coûts cachés
p.
268
111.2.2.
Evaluation des indicateurs socio-
économiques
p.
275
111.2.2.1. - Le taux d'absentéisme
p.
275
111.2.2.2. - Les accidents du travail
p.
275
111.2.2.3. - La rotation du personnel
(turn-over)
p.
276
111.2.2.4. - Les défauts de qualité
p.
276
111.2.2.5. - Les écarts de productivité
directe
p.
277
III. 2. 3. - Evaluation des actions dans un
changement organisationnel
p.
278
IV - Gestion prévisionnelle du changement organisationnel
p.
282
IV.1. - Approche comptable
p.
283
IV.2. - Approche par simulation budgétaire
p.
283
IV.2.1. - Définition du cadre de validité des
actions à ent reprendre
p.
285
IV.2.2. - Analyse de situation
p.
285
IV.2.3. - Définition des alternatives
p.
287
Section 2 ; La conduite du changement organisationnel
p.
292
1 - Les facteurs psychosociologiques
p.
293
II - La position syndicale
P.
296
III - L'attitude de l'encadrement
p.
299
IV - Les facteurs techniques
p.
301
V - Performances sociales et performances économiques
p.
302
...f...

---

- 374 -
VI - La particularité du secteur tertiaire
p.
304
VII - La formation des travailleurs
p.
306
VIII - Les facteurs juridiques
p.
308
CONCLUSION
P.
310
BIBLIOGRAPHIE
p.
314
ANNEXES
p.
329
TABLE DES MATIERES
p.
365
*
*
*
*

---