UNIVERSITE PARIS X-NANTERRE
UER
PSYCHOWGIE
LEADERSHIP, SYSTEME S DE COMMUNICATION ET SATISFACTION
AU TRAVAIL
THESè POUR LE DOCTORAT DE 3ème CYCLE EN PSYCHOLOGIE
DU TRAVAIL
présentée par
CONSTANT DOGO BEUGRE .
Sc~s la Direction de Monsieur
PARIS-1983

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Nous exprimons notre reconnaissance à Monsieur le Professeur
Robert FRANGES qui a dirigé notre travail et dont les encou-
ragements et les ~onseils nous ont été très utiles;à
Monsieur le Professeur HANEN qui nous a apporté une aide
précieuse pour la méthodologie et l'inte~rétation des don-
nées.
Nos remerciements vont également au Chef du Personnel
d'UNION CARBIDE et au chargé de Fonnation de NO'.TALIM qui
nous ont permis de mener nos enquê~es.

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TABLE DES MATIERES
RESUME
TITRES
PAGES
INTRODUCTION
1
l-Définition de l'organisation
1
2-L 1 CJ~ganisation fonnelle
5
3-L ' organisation non fonnelle
7
PREMIERE PARTIE -ANALYSE THEORIQUE
Chapitre l
LEADERSHIP
Introduction
ID
II.
I-Aspect Psychologique
12
2-Aspect sociologique
12
·3-Les.autres fonctions du Leaders~ip
14
4-Le Leadership comme trait de personnalité
15
5-L ' étude de RANDLE
18
6-Les théories du Leader$büp
23

---

Pages
A-Les Théories llInteractionnistes"
24
l-Le Modèle de Contingence de FIEDLER
24
2-Le Modèle Normatif de VROOM et YETTON
32
3-Le Modèle de TANNENBAUM
36
B-Les llThéories managériales" du Leadership
43
l-La Théorie de Chris ARGYRIS
44
2-La Théorie de Mc GRE GOR
49
3-Le Système 4 de LIKERT
54
4-La Grille de Management de BLAKE et MOUTON
59
7-Les Etudes sur le Leadership
63
A-Les Etudes de 110HIO STATE UNIVERSITY
63
B-Les Etudes du llSURVEY RESEAF.CH CENTER"de
1-
66
llUniversité du MICHIGAN
8-Les Dilemmes du Leadership
68
9-Conclusion
75
Chapitre II LA COMMUNICATION
l-Introduction
179
2-L 1Equation de Communication
81
3-La Communication dans les organisations
86
A-Les différents Types de Communication
88
B-Les Directions de la Communication
90
4-Les obstacles à la Communication
95

---

Pages
5-Les Principes d'une communication efficace
97
6-Les supports de la Communication
.
99
7-La Communication et la Théorie des Organisations
103
8-Conclusion
106
Chapitre III LA SATISFACTION
l-Introduction
~08
2-Evolution historique du Concept~~
III
3-Les Théories de la Satisfaction au Travail
113
a-La théorie des besoins d'Abraham MASLOW
114
b-La théorie Bifactorielle de HERZBERG
120
c-Les Modèles Expectations-Valences
124
d-La théorie des besoins de MC Clelland
130
e-La définition des facteurs de motivation
132
des dirigeants de PATTON
f-La théorie de l'Equité d'AD.~S
134
4-La Satisfaction et les autres variables
145
de l'organisation

---

Pages
DEUXIEME PARTIE-ANALYSE EXPERIMENTALE
I-PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
150
A-Introduction
150
B-Hypothèses de recherche
151
II-LES INSTRUMENTS DE RECHERCHE
154
A-Le "Leader Behavior Description Questionnaire"
154
B-Le Questionnaire sur la Communication
160
C-Le "J"ob Descriptiv::! Index"
161
III-LA DEMARCHE; EXPERIMENTALE
169
A-Les Entreprises concernées
169
I-Groupe N E S T L E 1 6 9
2-UNION CARBIDE
174
B-L'Expérimentation
175
l-Constitution de l'échantillon
175
2-Contact avec les Entreprises et Administration
177
des questionnaires
IV-ANALYSE DES RESULTATS ET INTERPRETATION
180
A-D4termination du Style de Commandement
180
"Prédominant"
B-Détermination du Système de Communication
184
"Prédominant Il

---

Pages
C-Satisfaction générale et Aspects de la
187
satisfaction
l-Les relations entre Aspects de la
188
satisfaction
2-Comparaison entre les deux entreprises
189
D-Leadership et Satisfaction
192
l-Leadership et Satisfaction générale
193
2-Leadership et Aspects de la Satisfaction
198
E-Leadership et Communication
~04
C-Communication et Satisfaction
214
l-Communication et Satisfaction générale
215
2-Communication et Aspects de la Satisfaction
218.
G-Leadership,Communication et Satisfaction
224
DISCUSSION, CONCLUSION
231
BIBLIOGRAPHIE
237
ANNEXES
251

---

RESUME
Le leadership est un phénomène important dans la mesure où
-
pour atteindre les objectifs de l'organisation, les hommes
ont besoin d'être dirigés; guidés, conseillés. Le comportement
du leader a une influence sur les réactions des subordonnés •
.(motivation, satisfaction) •
La considération est plus liée à la satisfaction des subor-
donnés que la structure d'initiative quin'~st cependant pas
un facteur d'insatisfaction. Si lél. satisfaction des subordon-
nés peut être liée au~comportemeût du supérieur hiérarchique,
le système de communication au contraire, semble dépendre
d'autres variables
(politique gén~rale,méthodes et réseaux
de communication utilisés, taille de l'organisation,comporte-
ment des individus,climat social ••• ).
La "promiscuité" sur le lieu de travail conduit à l'établis-
sement de relations informelles. Ces échanges informels ten-
dent à entraîner une plus grande satisfaction chez ceux qui
en sont les acteurs.
La considération et la communication informelle semblent plus
liées à la satisfaction des subordonnés.

---

INTRODUCT10N

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Il Y a un paradoxe dans le développement de la Psychologie
comme profession.Le nombre de Psychologueq s'accroît rapide-
ment et les débouchés professionnels font problème.Mais i l
existe aussi un grand nombre de problèmes sociaux complexes
à la solution desquels les Psychologues peuvent apporter
leur contribution.Notre travail s'inscrit dans le cadre de
l'application de la Psychologie à l'étude des phénomènes or-
ganisationnels.Dès lors, nous considérons la Psychologie COm-
me une science appliquée.Une science appliquée suppose
l'existence de solutions techniques et spécifiques à des
problèmes pratiquesice qui veut dire qu'il existe un corps
de connaissances scientifiques et des méthodes permettant
de résoudre les différents problème s .'Sans faire un panorama
des domaines que peut étudier la Psychologie dans les org2-
nisations,nous essayerons de nous centrer sur trois point:s
précis qui sont des composantes essentielles du Management
moderne:le Leadership,les Systèmes de communication au sein
des organisations et la Satisfaction des personnes qui y
travaillent.Avant d'étudier ces trois domaines qui sont
l'objet de notre propos,il convient de définir d'abord ce
que nous entendons par organisation.
l-DEFINITION DE L'ORGANISATION
Dès l'essai de la définition survient lô première difficulté.
Qu'est-ce qu'une organisation? En effet, les sens usuéls que
nous donnons à ce mot diffèrent netteme~t selon le contexte.
l

---

Dans l'affirmation suivante "notre organisation prospère ll ,
organisation peut signifier aussi bien une entreprise indus-
trielle qu'un parti politique ou une associàtion bénévole.
Dans la phrase lIj'ai procédé à l'organisation de l'atelier
de maintenance",organisation a un sens de mise en ordre,de
rationalisation et d'établissement
de structures.Il est bon
de faire une première distinction entre l'organisation con-
sidérée comme une réalité sociologique et l'acte d'organiser.
Les Anglo-Saxons ont les mêmes difficultés sémantiques dans
ce domaine.Ils peuvent aussi bien parler-de l'organisation
comme étant l'ensemble des relations interpersvnnelles et des
structures administratives tant -externes qu'internes d'une
entreprise que de l'organisation prise dans le sens d'entre-
prise,c'est à dire un ensemble d'~ctions dans le but d'attein-
dre un objectif.Mais ils ont également la possibilité d'em-
ployer deux mots différents lIorganizationllet"o:.--ganizing", le
premier se rapportant à la réalité sociologique et le second
à l'acte d'organiser.SIMON (l958),définit l'organisation com-
me un ensemble de gens dont les décisions et les comportements
sont influencés par leur participation dans l'entreprise.Le
fait d'organiser implique dès lors,dans la structure de l'en-
prise, l'établissement de relations d'autorité et la prévision
de leur coordination, verticalement et horizontalement.
Prendre le terme "organisation." au sens de "système structu-
rel",nous semble plus conforme à la réalité. Une bonne struc-
2

---

~ure d'organisation s'inspirera du souci d'éclairer l'envi-
ronnement de telle manière que chacun sache qui est chargé
de telle activité,d'éviter les pertes de re~dement provo-
quées par la confusion et par l'inconsistance des assigna-
tions de tâches,de pourvoir les prises de décision d'un ré-
seau de communication qui réfléchissent et soutiennent les
objectifs de l'entreprise.Pour une large part,la civilisa-
tion contemporaine dépend des organisations considérées
comme la forme de groupement sociale la plus rationnelle et
la plus efficace connue.Les hommes vivent dans des organi-
sations et passent notamment une grande partie de leur
existence au sein de celles où ils travaillent.Or,lorsque
les personnes d'une même organisation parlent de celle-ci,
donc d'une même entité,on peut S8 demander si elles par-
lent de la même chose,si elles se réfèrent à un même si-
gnifié,à une même représentation de cet organisme.Les or-
ganisations sont en fait des organes polymorphes,des sys-
tèmes en action-réaction et évolution dont la réalité est
difficilement maîtrisable schématiquement même dans une
vue globale et différenciée.Ceci nous paraît d'autant plus
prégnant lorsqu'on se place au niveau individuel,c'est à
dire des différents sujets qui sont insérés.Nous pensons
alors qu'il n'y a pas une réalité de l'organisation mais
des réalités de l'organisation,à cet égard,la réalité en
tant que telle n'existe pas:il n'y a que des représenta-
tions de la réalité dont les modèles préétablis ne sont
que des éléments que l'on peut plus ou moins intégrer' "
3

---

dans sa construction.C'est d'ailleurs ce qui fait dire à
Il
• •
LEVY-LEBOYER(1974 p.59) que les organlsatlons n'ont pas
d'autre identité psychologique que celle qui existe dans
l'esprit de leurs membres ou des personnes qui leur sont
associées~Chaque individu en tant que membre de l'organi-
sation,a sa propre vision du système dans lequel i l est
intégré, celle-ci pouvant s'élaborer à partir d'éléments
collectifs mais aussi de facteurs propres à sa personna-
lité,à son expérience,à sa situation.C'est à cette der-
nière que nous nous attacherons précisérnent.En résumant,
nous nous trouvons devant deux sens du mot organisation.'
Un sens II s tatique" désignant la structure définie de tel
ensemble ou groupe social, ayant tel statut juridique et
institutionnel :entreprises industrielles, organismes PU-" ,>
blics ••• Cette optique conduit à envisager l'organisation
comme un système formel, une structuration à priori des
relations entre les membres.Dans ce sens,on peut dire qu'
une organisation est la division rationnnelle des activi-
tés d'un certain nombre de personnes pour la poursuite àe
buts et d'objectifs explicités communs,par une réparti-
tion structurée du travail et des fonctions et par une
hiérarchie de l'autorité et des responsabilités.Dans un
versant"dynamique ll du terme,c'est l'acte même d'organiser
qui est concerné,c'est l'élaboration et la coordination
des différents moyens, matériels et humains pour répondre
,à certains objectifs(productifs,économiques,sociaux ••• )
4

---

qans des conditions internes et externes données.Cet aspect,
dynamique donnant lui-même naissance à des normes, des modè-
les de comportement (formel et informel)
sécrétera l'orga-
nisation au sens dit statique du terme.Ainsi,l'organisation
dynamique est une organisation statique en devenir qui, elle-
même engendrera un besoin dynamique de changement,du fait
de son inadéquation potentielle face à l'évolution des dif-
férents acteurs qu'elle organise et des objectifs qu'elle
se.propose de réaliser.Nous distinguons deux types d'orga-
nisations:l'organisation formelle et l'organisation non
formelle.
2-L'ORGANISATION FORMELLE
Le besoin qu'a l'homme de coopérEr engendre l'organisation.
Comme l'affirme BARNARD
(1938),les êtres humains sont forcés
de collaborer pour atteindre leurs objectifs personnels.
Dans la plupart des cas,un certain mode d'organisation ren-
dra cette coopération plus efficace et moins coûteuse.
Les hommes, leurs comportements et leurs associations appar-
tiennent à un vaste système de relations sociales dont une
simple entreprise n'est qu'un sous-système.Une organisation
est formelle lorsque les activités de deux ou de plusieurs
personnes sont coordonnées consciemment en vue d'un objec-
tif donné.L'essEnce de l'organisation formelle naît lorsque
les personnes sont à même de communiquer entre elles ,ont
la volonté d'agir ensemble et fixent un but. Cette défini-
5

---

tion est plus large et couvre toute action de groupe ayant
un but commun et s'appliquerait aussi bien à des activités
comme le jeu de cartes ou la compétition automobile qui ne
sont pas considérées habituellement par les praticiens comme
des organisations formelles.
Il y a deux principes de l'organisation formelle:le princi-
pe d'unité d'objectif et le principe d'efficience.
a-Le Principe d'unité d'objectif
Une structure d'organisation est efficace si, dans son ensem-
ble et dans chacune de ses parties,elle r~nd l'individu à
même de s'accomplir en contribuant à la poursuite des objec-,
tifs de tentreprise.L'application du principe d'unité d'ob~
jectif implique naturellement l'existence dans l'entrepri~~
d'objectifs formulés et compris.Quelque soient les objectifs
formulés ou dérivés,la structure de l'organisation et de
l'action doit être_évaluée selon le seul critère de leur ef-
ficacité.
b-Le Principe d'efficience
Une organisation est efficiente si elle est structurée de
telle manière qu'elle rende possible l'accomplissement des
objectifs de l'entreprise par le personnel avec un minimum
d'efforts secondaires.Le principe d'efficience englobe plu-
sieurs critères:la satisfaction des individus ou des groupes,
la contribution de l'entreprise à la communauté.Pour un em-
ployé,une organisation efficiente sera vraisemblablement
celle qui travaille sans gaspillage ni négligence et donne à
6

---

l'accomplissement du travail une organisation où les lignes
d'autorité sont bien délimitées et les dégagements de res-
ponsabilité appropriés,qui autorise une participation adé-
quate à la résolution des problèmes,pourvoit à la sécurité
et aux statuts,permet à l'initiative individuelle de s'épa-
nouir et assure des appointements raisonnables.
3- L'ORGANISATION NON FORMELLE
BARNARD
(1938) considère comme organisation non formelle
une association d'activités personnelles sans but conscient
d'association,même s ' i l y a éventuellement une contribution
aux résultats d'ensemble.Toute forme de groupe tombe alors
dans la sphère de l'organisation non formelle y compris
l'embarquement de passagers dans un avion ou la foule de
piétons dans une rue.L'organisation non formelle encourage
les relations entre les gens de telle manière qu'ils puis-
sent se comporter comme un groupe.Elle établit des stan-
dards de comportement qui permettent aux individus d'évo··
luer dans un contexte de groupe.Un de ses standards est la
similitude en paroles,conduites etc . . . qui encourage peu à
peu une opération collective.Si l'on considère l'organisa-
tion comme une façon de procéder par la~uelle on rend for-
melle une structure de groupement d'act:_vités et de rela-
tions d'autorité,il y a de nOlùbreuses implications fonda-
mentales à considérer:la structure reflétera les objectifs
et les plans parceque les activités de l'entreprise en sont
7

---

issues;elle indiquera l'autorité complémentaire pour la di-
rection de l'entrepriseielle reflétera également l'environ-
.
'
nement de l'organisation.Tout comme les préalables d'un plan
seront économiques,technologiques,politiques,sociaux,éthi-
ques et psychologiques, il en sera de même des préalables
d'une structure d'organisation.
Comme cela peut le laisser supposer à première vue,l'organi-
sation est un système dans lequel les trois dimensions de
notre recherche ne sont que des aspects particuliers.Pour
des raisons de commodité et de rédaction, chaque chapitre
concerne chaque aspect de notre étude mais ceci n'exclut pas
l'interdépendance entre les trois thèmes.
Le graphique de la page suivante permettra sans doute au
lecteur de mieux apprécier le lien existant entre les trois
1
_ 1
thèmes de notre étude.
1
1
1
1
i
8
l

---

GRAPHIQUE DE
11 INTERACTION ENTRE LES TROIS THEME S
LEADERSH1P
comportement
: environnement
climat
du leader
(organisation)
groupaI
COMMUNIC
avec les su- . environnement:
entre les
membres du
1
bordonnés
(organisationJ
:
groupe
ASPECTSI
Tâche
Salaire: Collègues: Promotion :supé-
rieur
hiérar
chique
!r
9
f
i

---

PREMIERE PARTIE: ANALYSE THEORIQUE

---

CHAPITRE l
: LEADERSHIP
Les termes de chef et de roi sont les seuls. que l'on a trou-
vés dans les différentes cultures pour différencier le res-
ponsable des membres d'une société des autres membres de cet-
te même société.Le "Oxford English Dictionary" (1933),note que
le terme de leader est apparu dans la langue anglaise aux
alentours de 1300 cependant que celui de leadership n'est
apparu qu'en 1800.
Le gouvernement des hommes est un problè~e aussi ancien que
ce gouvernement lui-même.L'histoire de chaque civilisation
offre l'exemple de la recherche continue d'un meilleur gou-
vernement des hommes aussi bien êLans la direction de l'état
que dans l'éthique journalière des rapports entre le maître
et l'esclave,le patron et l'ouvrler.L'art de diriger,de gou-
verner est un problème actuel qu' é:U temps de Platon .et
d'Aristote.
"To lea6~lc'2st guider,,=onduire,diriger.On identifiera le
leader comme le membre d'un groupe distinct de ce dernier.Le
leader agit pour aider un groupe à atteindre des objectifs
mais il ne perd jamais sa propre identité.Le leadership est
une notion complexe et sa signification est souvent considé-
rée comme ambigUe.Est-il une qualité intrinsèque de certains
hommes, correspond-il à une situation particu.lière? Est-il un
comportement?Nous savons qu 1 il .s'applique à de nombreux do-
10

---

maines:militaire,politique,social,économique et même sco-
laire et universitaire.Pour notre part, nous nous attache-
rons au leadership dans les organisations.TANNENBAUM et
Coll. (196l)définissent le leadership comme une influence
interpersonnelle exercée dans une situation donnée et di-
rigée par un processus de communication vers l'atteinte
d'un but spécifique.Il représente une tentative de la
part du chef,le leader,celui qui influence,de modifier,
influencer le comportement d'un ou de plusieurs individus
'ies influencés" dans une situation donné~ .La ·définition
-est très générale et s'applique aussi bien pour décrire
·les relations de supérieurs à subordonnés que de maîtres: ..
à élèves,de parents à enfants.Pour TANNENBAUM et Coll.
(196l),le leadership est un phénomène qui s'établit en
tenant compte de trois éléments:
-le leader et ses attributs psychologiquesi
-le subordonné et ses problèmes, ses attitudesi
-la situation dans laquelle leaders et subordonnés sont
mis en relation les uns avec les autres.
Un aspect caractéristique du leadership tient au fait qu'
i l est un processus ou une fonction et non un rôle.
Son importance pour l'encadrement est fondamentale.Il sup-
pose une certaine autorité.Celle-ci comporte le privilè-
ge et le devoir de prendre des décisions,de se prononcer
en cas de conflit ou de désaccord,et aussi· le pouvoir de
f
j
I l

---

mettre ces décisions en pratique.L'autorité est la base mê-
me de l'organisation sociale.Au sens "organisationnel ll du
terme,le leadership est l'aptitude d'un cadre à susciter
chez les subordonnés le dévouement et la confiance.Le dé-
vouement provoque l'ardeur,le sérieux et l'application dans
l'exécution des tâchesila confiance est due à l'expérience
et à l'aptitude technique.Le leadership est la IIcapacité et
la volonté de rallier hommes et femmes à un but commun.Pour
mieux comprendre le processus du leadership, nous allons le
considérer sous deux aspects:psychologi~eet sociologique.
I-ASPECT PSYCHOLOGIQUE
Selon MASLOW(1954),il faut attacher beaucoup d'importance
au fait que l'entreprise doit satisfaire les besoins de son
personnel.On admet généralement que les hommes dont le~
exigences sont d'ordre élémentaire social et personnel,
ont un meilleur rendement si l'entreprise leur donne l' oc-
casion de satisfaire ces exigencesic'est pourquoi les ca-
dres instaureront un système de motivation qui rencontre
ces besoins fondament2ux:de bons salaires,la participation
aux bénéfices, les besoins sociaux par le travail d'équipe,
des gratifications pour toute innovation et pour des mani-
festations de créativité.
2-ASPECT SOCIOLOG~QUE
Les sociologues voient dans le leadership la fonction de
définir les objectifs,de créer et de mouler l'organisation
1,2

---

et d'équilibrer les forces internes et l'environnement.La
fonction de leadership donne à une organisation son carac-
tère en définissant les objectifs et en précisant les li-
gnes de politique à adopter pour les atteindre.Le leader se
fonde sur ce que l'entreprise a déjà réalisé pour situer,
évaluer l'environnement futur et poser les objectifs à court
et à long terme.C'est une fonction créative qui précédera
tous les efforts que l'on déploiera pour persuader les su-
bordonnés d'avoir du dévouement et de la confiance.Ensuite,
le leader a pour mission d'insérer les ~ts et les lignes de
politique dans la structure sociale de l'entreprise.
Etant également créative,cette t.â..:::he consiste à donner son
caractère à une organisation,à la sensibiliser à des modes
de penser et de réagir de manière à accroître la confiance
dans l'élaboration et l'exécutiotl de la politique,tant par
l'esprit que par la lettre.Le leader est aussi chargé de dé-
fendre l'intégrité de l'entreprise.Vivoter purement. et sim-
plement sera parfois considéré COmme un échec du leadership;
i l importe véritablement de maintenir intactes les valeurs
1
et l'identité distincte de l'entreprise.Il doit dominer les
t
conflits internes.Comme les organisations de grande taille
engendrent nat·,~relle·ment des sous-organisations, les conflits
d'intér~ts rivaux exigent beaucoup de sagesse de la part des
,
responsables.Le leader doit veiller à ce que de nouveaux e-
quilibres de force n'arrivent à modifier la direction de
13

---

l'organisation. Il lui appartiendra de faire la conquête
des différents groupes et de stimuler leur dévouement et
leur participation.
3-ŒS AUTRES FONCTIONS DU LEADERSHIP
-Diriger, répondre et représenter sont aussi des fonctions
du leadership. Diriger est l'essence même du leadership.
Une organisation est incapable de fonctionner sous un COmman-
dement bicéphale. Si deux ou plusieurs personnes briguent à
titre égal la direction d'une institution,cette dernière
sera inconsistante et COmme paralysée dans ses actions.
-RépondrE.'ila disposition à répondre cordialement aux solli-
citations des subordonnés est un autre aspect du leadership.
Les subor.donnés ont constamment besoin de toutes sortes de
choses. Ils recourent souvent à leur chef pour obtenir des
services qu'ils n'arrivent pas à obtenir par leurs propres
moyens.
Ils auront besoin d'un conseil d'ordre technique
pour un projet,un assemblage,la fourniture ou l'utilisation
de servicesileur supérieur,par son expérience et par sa Com-
pétence technique sera capable de le leur procurer. Ils sou-
haitent être certains d'être bien traités par leurs supé-
rieurs.
-Représentericette fonction du leadership a tcait aux rela-
tions entre un cadre, son groupe de travail et ses supé-
rieurs. Les subordonnés sentent très vite si leur "patron"
représente effectivement les intérêts collectifs du groupe
14

---

parmi ses collègues et parmi ses supérieurs.
Les études de KURT LEWIN
(1935i195l),conduisent à un véri-
table changement de perspectives dans les hypothèses concer-
nant la nature psychologique du commandement. La notion de
dynamique de groupe en même temps qu'elle se prête à une
exacte démarche expérimentale, donne au commandement non plus
le sens d'un attribut individuel mais celui d'une interac-
tion sociale et d'une fonction du groupe qui n'est plus con-
sidéré comme une pluralité d'individus mais COmme une unité
globale.
Les premières études du leadership mettaient l'accent sur .
les attributs personnels.
4-LE lEADERSHIP COMME TRAIT DE PERSONNALITE
Les recherches empiriques sur le leadership comme trait de
personnalité ont été réalisées dans le cadre de la Psycholo-
gie Différentielle. S'il est considéré com~e un trait de
personnalité, les personnes qui dans les organisations occu-
pent une position de leader possèdent plus d'attributs que
les autres. Pour élucider notre propos sur la théorie des
traits, nous ne retiendrons que les reche:~hes et les études
de trois principaux auteursiGUILFORDiALLPORT et RANDLE.
15

---

Pour GUILFORD(1959 p.53),les traits sont des propriétés des
personnes et non du comportement.Les traits individuels peu-
vent être représentés sur une droite.
Habileté (Tactfulness)
Soigné (Neatness)
Sociabilité (Sociability)
Certains traits sont unipolaires,d'autres bipolaires.Mais
qu'entend-on par trait? ALLPORT(1961)définit un trait comme
'une force psychique directrice et constante qui détermine
le comportement actif et réactif de 1'individu.C'est une
dimension ou un aspect de la personnalité consistant en 1..:n
groupe de réactions cohérentes et liées qui caractérise~t
les adaptations typiques d'une personne.La principale cri-;
,
.
tique faite à la théorie des traits est que ceux-ci ne reSl-
dent pas dans la personne mais seulement dans les yeux àu
spectateur. Pour ALLPORT,nul n'a jamais vu un trait d'une
quelconque personneinous ne pouvons pas non plus prouver
qu'un trait correspond à une structure neuro-physiologique.
GUILFORD abonde dans le même sens lorsqu'il affirme que les
traits ne sont pas observablesile compo::-tement est observa-
ble
mais les traits sont déduits des o1:servations.
ALLPORT a dévéloppé un trait d'ascendance-soumission.Pour
déterminer ce trait,il a construit une échelle bipolaire
16

---

comportant dix items.En fonction des réponses obtenues aux
questions,il a déterminé la moyenne du sujet et l'a comparée
à celle du groupe.En comparant le sujet à cette norme,on di-
ra qu'il fait partie du genre d'individus prêts à s'effacer
ou à céder.GUILFORD retrouve aussi ce même trait d'ascendan-
ce-soumission mais pour lui,la principale ehigme est que la
soumission n'est pas toujours l'opposé de l'ascendance."Si
l'ascendance est considérée comme un courage et une audace
sur le plan social, son opposé n'est pas nécessairement la
soumissioniil peut être appelé timidité ,un terme qui ne
contient pas forcément la notion d'abandon que recouvre le
mot soumission"(1959 p.66)
Distribution des scores du Test mesurant le trait d' asce~}...
dance-soumission:
-0.31
l"
ALLPORT W.Gordon (1961) :Pattern and GrowT.h in Personality.
HoltiRinehart and Wiston,2nd ed.p.426.
17

---

5-L'ETUDE DE RANDLE:·
RANDLE (1956),a conduit une étude sur le leadership portant
sur 1427 directeurs de vingt cinq compagnies différentes.
L'étude comportait quatre phases essentielles:
PHASE 1:
-Un dossier complet a été constitué pour chaque individu~La
formation initiale et l'expérience professionnelle ont été
analysées en détail.Les variables retenues étaient l'âge,
l'éducation,l'expérience professionnelle,les activités pro-
fessionnelles,sociales et civiques,la santé et les relations
familiales.Cette analyse permit de déterminer le domaine de
compétence présent et potentiel du dire(;teur, ses progrès et
méri tes passés, son style de leadl~rship et sa capacité d' a-
daptation.
-Une appréciation détaillée a éb~ faite individuellement
par cinq collègues de chaque re sponsable .Elle concernait la
compétence au travail, les qualités humaines,la mentalité et
les caractéristiques personnelles.
-Une batterie de tests recouvrant des domaines tels que
l'habileté mentale,les pôles d'intérêts et les caractéristi-
ques de la personnalit6 a été administrée à chaque responsa-
ble.
-Chaque responsable a suivi une interview d'une durée d'une
heure et demie voire trois heures.Cette interviewa été réa-
lisée après analyse complète des résultats obtenus aux tests
et avait pour objet d'explorer les dom aines qui ne llaurai-
18

---

ent pas été.
PHASE 2
Le dossier de chaque responsable a été analysé pour détermi-
ner son degré de promotion.Le tableau ci-dessus montre les
résultats obtenus.
Tableau de répartition des leaders en fonction de leur com-
pétence:
Oualité
nombr\\~ de leaders
%
-
Promouvable
498
35
Satisfaisant
770
54
-
Inaptes
159
Il
1
1
ll
Total
1427
100
f
f
1
PHASE 3
1
f
Tous les résul·:::'ats ont été analysés pour déterminer les ca-
1
ractéristiques principales possédées par les 1427 intervie-
t
wés.Ces analysés ont mis en évidence plus de cents traits
f
différents mais trente seulement ont été retenus:
I-Performance
19

---

2-Habileté intellectuelle
3-Compétence dans les relations humaines
4-Caractéristiques personnelles
5-Compétence technique
6-Culture générale
7-Planning
8-Administration
9-Accomplissement
lO-Qualité
ll-eonfiance
l2-Perspi(~acité
l3-eapacit:é
l4-Flexibilité
l5-Capaci té d '-analyse et de jugement
l6-Créativi té
l7-Facilité d'élocution
l8-Sociabilité
19-Acceptation
20-Sensibilité
2l-Leadership
22-Altruisme
23-Motivation
24-Disposition
25-Vision
26-Self-Control
20

---

27-Prise d'initiative
28-Capacité à diriger
29-Confiance en soi
3D-Objectivité
PHASE 4
La dernière phase de cette étude a pe~is de déterminer les-
quelles des trente caractéristiques décrites étaient le plus
corrélées avec la possibilité de prcmotion des leaders.Huit
caractéristiques ont été retenues:performance,capacité à
diriger,habileté intellectuelle,leadership,administration,
prise cl'initiative,motivation,créativité.
Deux principa].es difficultés surgissent lorsqu'on étudie le
leadership comme trait de personnalité.La première est le
probl~ne de la définition et de l'acceptation des traits
pertinents.La seconde résulte du fait qu'il est difficile
de mesurer les traits de personnalité dans la mesure où ils
ne sont pas observables mais induits comme le dit si bien
GUILFORD.Une étude plus récente de CSOKA(1974),montre que
la relation entre la personnalité et le leadership n'est
pas encore un domaine totalement"dépassé~Cet.teétude a été
réalisée sur des soldats de la Marine Américaine et avait
pour but d'étudier le relation entre l'intelligence du lea-
der et la performance de son groupe de travail.L'intelli-
gence apparaît comme un facteur important dans la mesure où
elle permet au leader de tirer profit de son expérience
21

---

passée~L'interaction entre l'intelligence
et l'expérience
modifie la dimension de la structure de la-tâche. Lorsque
les leaders ont une "faible intelligence",ils ne semblent
pas tirer profit de leur expérience antérieure.
Des études antérieures à celle de CSOKA n'ont pas trouvé
une corrélation entre l'intelligence du leader et son effi-
cacité à diriger. Pour VROOM (1964),la conception du leader-
ship comme trait de personnalité est trop simpliste et repo-
se sur un fondement erroné. STOGDILL (1974),montre la limite
du rôle joué par les attributs personnels du leader. La
relation entre l'intelligence du leader et la performance
de son groupe est généralement faible et inconsistante.
A la théorie des traits,s'est substituée celle de l'interac-
tion. Deux individus A et B sont en interaction lorsqu'un
ou plusieurs actes de A stimulent B et réciproquement. Cet.te
conception du leadership soutient que l'efficacité du leader
est fonction de l'interaction entre la personnalité de celui-
ci et les variables de l'environnement. D'abord apparue dans
les études de KURT LEWIN
(1935),elle a été confirmée au
cours de la seconde guerre mondiale où l'on s'est rendu com-
pte que la sélection des officiers ne reposait uniquement
pas sur des attributs personnels. Le leadership n'est conçu
ni comme un trait général de personnalité ni comme un modèle
fixe de comportement mais plutôt comme un rôle à accomplir,
un travail à faire,
un ensemble de fonctions à
22

---

occuper.Cette conception du leadership nous semble plus réa~
liste et scientifiquement soutenable.Il serait inopportun de
vouloir expliquer le comportement humain en ne tenant compte
que d'une seule variable.Si la Psychologie se propose d'étu-
dier le comportement de l'homme en situation,c'est pour es-
sayer de le faire d'une manière rationnelle.
C'est sur cet aspect que se sont développées les' différentes
théories du leadership.
6-LES THEORIES DU LEADERSHIP
Pour mieux comprendre les différentes théories du leader-
ship,nous avons procédé à une classification personnelle
de ces théories.Sont considérées comme "Théories Interacti::m-
nistes",celles qui tiennent généralement compte des
-va-
riables de la Personnalité du leader,des membres de son
groupe et des attributs de la situation.Nous ne considérons
nullement ces théories COmme dérivées de la théorie des
traits mais cette classification s'explique par le fait que
la variable personnalité du leader y est présente.Dans cette
catégorie, nous avons classé le Modèle de Contingence de
FIEDLER, le Modèle Normatif de VROOM et lETTON e,t le Modèle
de TANNENBAUM.La deuxième catégorie regroupe les principaux
auteurs faisant partie des théoriciens des relations humai-
nes.Si ces théories n'ignorent cependant pas les variables de
la personnalité du leader,elles n'y font presque pas allu-
23

---

sion ou du moins ne lui accordent pas une place particulière.
Cette catégorie regroupe les théories de LIKERT,ARGYRIS,MC
GREGOR et BLAKE et MOUTON. Nous savons que cette classifica-
tion nlest ni absolue ni exhaustive mais elle nous permet
de mieux appréhender la réalité. Notre objectif nlest pas
d'établir une classification chronologique des théories
(ce--<
la n'aurait aucun sens) mais de montrer leur pertinence et
de relever les liens qui les unissent. Si la méthode change,
l'objectif reste le même qui est de rendre les organisations
plus IIhumanistes" en essayant d'évoquer le potentiel humain
et ce qu'il convient de faire pour l'utiliser au maximum.
GALBRAITH (1968),affirmait que le livrai succès de la science
et de la technologie modernes, consiste à prendre des hommes
ordinaires,à les informer minuti2usement,puis au moyen
d'une organisation appropriée,à ~aire en sorte que leurs
connaissances se combinent avec celles dlautres hommes
spécialisés mais également ordinaires. Cela dispense du
besoin de génies. Le résultat est moins exaltant,mais
beaucoup plus prévisible~
A-LES THEORIES :'INTERACTIONNI~TESII
l-LE MODELE DE CONTINGENCE DE FIEDLER
FIEDLER part de la conception selon laquelle au moins une
24

---

des caractéristiques de la personnalité du leader peut af-
fecter la performance de son groupe.Le but essentiel de son
modèle était de déterminer la relation entre les scores du
leader au "LPC" (Least Prefered Co-Worker)et les critères
objectifs de la performance du groupe.Le LPC est une compo-
sante d 'une première échelle de mesure, le "Assumed Simila-
r i ty Between Opposites"(ASO).Il décrlt sur une échelle bi-
polaire
(agréable-non agréable;amical-inamical),le collègue
. avec qui le leader aimerait le moins travailler.Un score
numérique-élevé indique que le leader décrit la personne
avec qui i l i.aimerait le moins -cravailler en termes relati-
vement favorables alors qu'un_score faible indique le con-
traire.Un leader ayant un score élevé au ~C tend à diffé-
rencier nettement Performance etPersonnalité.Celui qui~a
par contre un score faible tend à décrire le collègue avec
qui i l aimerait le moins travailll=r en termes négatifs tels
que "inamical;distant.!.'Pour J1IEDLER (19 67) ,les leaders ayant
un score élevé tirent leur satisfaction des bonnes relations
interpersonnelles tandis que ceux ayant un score faible t i -
rent la leur de la performance au travail .• ~IEDLER distin-
gue trois aspects du leadershtp:
l-Le degré de structuration de la tâche .(ex:les ateliers
de production sont plus structurés que les comités d'étu-
diants)
•
2-Le degré de pouvoir conféré au leader en vertu de sa po-
25

---

sition.
3-La qualité des relations interpersonnelles existant entre
le leader et les membres de son groupe ••
La situation la plus favorable pour un leader serait celle
où la tâche serait structurée,où le leader aurait un pou-
voir fort et où les relations avec les membres du groupe
seraient satisfaisantes.La situation la moins fàvorable
pour nn leader serait celle où la tâche ne serait pas struc-
turée,où son pouvoir serait faible et où les relations avec
les membres du groupe seraient de mauvaise qualité .FIEDLER
pense qu'un leader peut volontairement changer son style de
commandement dans les situations qu'il contr~le parfaitement.
Dans des situations où le leader est sous pression,où i l
existe de nombreuses incertitudes et insécuri tés, ~ Com':-
portement semble dépendre de l'interaction entre sa person-
nalité et les variables de la situation.
Nous avons essayé de représenter le modèle de FIEDLER sous
forme d'un schéma: (voir page suivaLte)
26

---

relations avec les
tâche structurée
membres du groupe
comportement du
leader
pouvoir conféré
au leader
FIEDLER croit que l'apprentissage peut améliorer les per-
formances de certains leaders mais en même temps réduire
celles des autres.ce qui implique que les leaders perfor-
mants sont plus aptes que les autres.L'apprentissage ne
peut cependant pas changer le style du leader qui est
fixé par son score au LPC;il convient donc de changer la
"favorabilité"de la situation pour lui donner plus d'in-
fluence et de contrôl~.II a développé un programme d'ap-
prentissage du leadership, le "LEADER MATCH~'Ce programme
comportant quatre parties essentielles, apprend aux lea-
ders à mettre en pratique les principes du modèle de
27

---

contingence.
-Dans"la première partie,l'individu remplit l'échelle du
LPC qui montrera s'il est centré sur l'accomplissement de
la tâche ou sur les relations interpersonnelles.
-Dans la deuxième partie,l'individu apprend à mesurer les
variables de la situation en utilisant une échelle appro-
priée à chacune des trois variables.
-Dans la troisième partie,on lui montre la méthode pour
changer le contrôle de la situation.
-Enfin,on fournit au leader les moyens d'améliorer la per-
formance des personnes dont il a la charge.
Une étude de terrain a été conduite par FIEDLER,CHEMERS et
MAHAR (1976) pour tester l'efficacité de cette méthode
d'apprentissage ;mais ceci ne les empêche pas d'accorder l.:ne
place essentielle aux attributs personnels du leader. Pour
FIEDLER(1978),les individus ayant suivi ce programme ont de
bonnes performances que les autres. Il est persuadé que ce
programme d'apprentissage peut permettre aux leaders d'amé-
liorer leur compétence. Dans une étude plus récente, FROST,
FIEDIER et ANDERSON (1983) montrent que l'efficacité du
leader est liée à sa volonté de prendre des risques impor-
tants. Les leaders qui prennent des risques personnels ju-
gés importants ont de meilleures performances que les au-
tres.
28
,

---

COITUTle TANNENBAUM
(1961) et VROOM (1964), FIEDLER est persua-
dé que l'apprentissage peut aider le leader à améliorer son
comportement et partant,la performance de s~s subordonnés.
Mais la méthode d'apprentissage qu'il a développée se dis-
tingue de celles proposées par VROOM et ARGYRIS dans la mesu-
re où elle apprend aux individus à modifier la situation
pour répondre aux besoins et aux buts particuliers sans
changer leur personnalité. Malgré la fiabilité de son modè-
le,.celui-ci a été l'objet de plusieurs critiques. ASHOUR
(1973),conclut quellle modèle de Contingence n'établit pas
avec certitude les différences entre les leàders ayant un
score élevé au. LPC et ceux ayant U':1 score faible, qu'il
n'est pas possible de prédire le comportement d'un leader à
partir d'un test de personnalité~; Il ne spécifie pas non
plus les caractéristiques de la situation et des subordon-
nés dont doit tenir compte le leader. STOGDILL (1974)
affir-
me de son côté que les recherches sur l'apprentissage du
leadership ont connu des échecs dans la résolution de pro-
blèmes concrets.
Î
KABANOFF (1981) pense également que la conclusion de
FIEDLER selon 12quelle l'apprentissage est une méthode ef-
ficace pour amé:.iorer la performance du leader est injusti-
fiée. Cette méthode ne saurait être un prolongement du mo-
dèle de Contingence dans la mesure où i l y a un doute sur
sa validité scientifique.
L'apprentissage du leadership reste un problème délicat et
29

---

nous estimons pour notre part qu1il ne suffit pas de suivre
un programme quelque soit son contenu pour être un bon lea-
der.Llencadrement de la force de travail est d1une com-
plexité si extrême qu10n ne pourrait llappréhender par une
seule variable.Llapprentissage peut aider à améliorer un
comportement mais i l ne saurait seul assurer le succès.
Nous représentons à la page suivante lléchelle du LPC qui
est llinstrument de base du modèle de Contingence de FIEDiER.
30

---

ECHELLE DU LPC
Plaisant
'78-
-.,- -6- -;- -4- -3- -2- -r- Déplaisant
Amical
-8-
-.,- -6- -;- -4- -~- -2- -r- Inamical
Gratifiant
-8-
-7-
-6-
-5-
-4-
-3-
-2-
-r- Fr:ustrant
Morne
-1-
-~-
-~-
-4-
-;-
-ë)-
-.,- -a- Vivant
Amusant
-8-
-.,- -6- -5- -4- -3- -2- -r- Refroidis-
sant
Tendu
-r- -2- -~- -4- -;- -ë)- -.,- -8- Dét.endu
Distant
-1-
-2-
-3-
-4-
·'5-
-6-
-'7-
-8- Chaleureux
coopérant
-6-
-.,- -b- -;- -4- -~- -2- -r- Non coopé-
rant
Tolérant
-8-
-'7-
-6-
-;-
-'4-
-3-
-2-
-r- Hostile
,
Ennuyeux
-r- -2- -~- -4- ·'5- -ë)- -.,- -8- Inifressant
Querelleur
-1-
-2-
-~-
-4-
-~-
-ë)-
-.,- -8- Cherche à
..J
apaiser
S-Q.r de soi
-8-
-.,- -ë)- -5- --4- -~- -2- -1- Hésitant
Efficace
-8-
-.,- -ë)- -5- -4- -~- -2- -1- Inefficace
Maussade
l
-2-
-3-
-4-
-5-
-6-
-7-
-8- Enjoué
OUvert
-8-
-.,- -b- -;- -4- -~- -2- -r- Réservé
31

---

2,~LE MODELE NORMATIF DE VROOM ET YETTON
Ce modèle a fait l'objet de plubl~cations dans plusieurs ma-
nuelsinous ne retracerons ici que les points essentiels.II
a pour but d'encourager les cadres à examiner leurs styles
de direction.Pour VROOM et YETTON,la décision à prendre doit
tenir compte de la situation et des conséquences éventuelles
sur le moral des subordonnés.La
décision doit être prise
par élimination d'hypothèses.Trois conditions sont indis-
pensables pour l'efficacité des décisions:
I-La qualité ou la rationalité de la décision.
2-Le temps nécessaire à la prise de décision.
3-L'accéptation ou l'engagement de la part des subordonnés
à exécu·t8r effectivement la décision.
Le graphique suivant indique mieux la conception des deux
auteurs.
l
4
ariables de la
buts de
situation
3
omportement d
eader
2
la
ttributs
variables de
ersonnels
la situation
32

---

Dans le graphique,le comportement du leader est la variable
dépendante, les caractéristiques de la situation et les at-
.
tributs personnels, les variables indépendantes.Le modèle
Normatif fonctionne sur un arbre de décision.Le leader doit
posséder')
une habileté à adapter son comportement à la si-
tuation présente,àsélectionner le processus de décision ap-
proprié à chaque problème.
a-Les concepts de base du modèle ~ormatif
l - i l doit être construit de telle sorte qu'il serve de re-
pertoire aux cadres ou aux leaders pour déterminer les sty-
les de C'o.nrnandement qu'ils doivent utili.ser selon les si-
tuations.Le comportement du leader ne doit pas présenter
d'ambiguïté.
2-Aucun style de commandement n'est applicable à toutes les
situaticr.s.La fonction d'un modèle normatif serait de four-
nir un réseau pour l'analyse des exigences de la situation
pouvant être traduites en styles de commandement.
3-L'unité de base de l'analyse de la situation est la parti-
cularité du problème et le contexte dans lequel i l se pré-
sente.
4-Le style de commandement utilisé dans une situation don-
née ne doit pas être contraignant pour les autres situa-
tions.
5-11 ya un nombre important de processus sociaux par les-
quels les problèmes de l'organisation peuvent être traduits
33

---

en solutions et ces processus varient en fonction de la
participation des subordonnés à la prise de décision.Le
choix de ces processus doit être fait par le leader pour
tous les problèmes qu'il rencontre.II doit avoir un large
éventail de choix.
6-Les styles de leadership applicables varient avec le nom-
bre de subordonnés affectés par la décision.II faut établir
une différence entre les problèmes individuels et les pro-
blèmes de groupe.Distinguer selon que la décision s'appli-
que au groupe ou à un seul individu.
34

---

b-Tableau des Attributs du problème sous forme de guestions
Question A:Existe-il un problème de qualité de telle sorte
qu'une solution soit plus rationnelle qu'une au-
tre?
Question B:Le leader a-t-il l'information suffisante pour
prendre une décision efficace?
Question C:Le problème est-il structuré?
Question D:L'approbation de la décision par les subordon-
nés est-elle indispensable pour son application?
Question E:S~ le leader a à prengre la décision seul,est-il
certain qu'elle sera acceptée par ses subordon-
nés?
Question F:Les subordonnés partagent-ils les objectifs de
l'organisation en ré~;olvant le problème?
Question G:Le conflit entre les subordonnés se trouve-t-il
au niveau des solutions préférées?
c-Les règles du modèle Normatif:
Elles ont pour :Out de protéger à la fois la qualité et l'ac-
ceptation de la décision.Il ya trois règles qui protègent la
qualité de la décision et quatre règles qui protègent l'ac-
ceptation.Les règles de l'information,de la congruence des
buts et du problème non structuré sont les trois règles qui
35

---

(
protègent la qualité de la décision.Les règles de l'accep-
tation,d.u conflit,de la clarté et·de la pri~rité de l'accep-
tation sont les quatre règles qui protègent l'acceptation de
la décision.
Le point essentiel du modèle Normatif est le comportement du
leader qui est fonction de deux variables, les attributs du
leader lui-même et les caractéristiques de la situation.
C'est ce qui rapproche le modèle Normatif du mOQèle de Con-
tingence de FIEDLER. Pour VROOM (1964)~les changements sus-
ceptibles d'intervenir au niveau du comportement du leader
ne. peuvent être étrang8rs à ces deux variables.L'efficacité
d'un le2der ne peut être appréciée sans tenir compte de la
nature ëe la situation~L'apprentissagepeut permettre au
leader d'avoirun·répertoire de styles de· commandement lui
permettant d'être capable de modifier son comportement en
fonction des exigences de la situ?tion.
La principale critique à adresser au modèle Normatif est
qu'il n'établit pas une nette différence entre le leadership
participatif et le leadership autocratique.II ne définit pas
non plus avec précision les variables de la situation dont
le leader doit tenir compte.Mais par contre,il rejoint le
modèle de TANNENBAUM qui lui aussi accorde une importance
particulière à l'apprentissage du leadership.
3-LE MODELE DE TANNENBAUM
TANNENBAUM (1958),définit un continuum de leadership.Pour
36

---

lui, chaque comportement du leader est lié au degré d'auto-
rité utilisé par celui-ci et la liberté d'action laissée
.
.
aux subordonnés d'avoir une influence sur les décisions à
prendre.
Schéma du Modèle de TANNENBAUM
autorité du leader
degré de liberté
des subordonnés
5
7
TANNENBAUM distingue sept situations:
l-Le' supérieur prend la décision et l'annonce .11 identifie
un problème, évalue les différentes solutions et en choisit
'- une pour son application. Il ne laisse aucune possibilité aux
subordonnés de particip~r à la prise de décision et peut ou
ne pas tenir compte de leurs réactions.
2-Le supérieur "vend" sa décision.Il prend la responsabilité
de détecter le problème et de prendre la décision qui s'im-
,
f
37

---

pose.Mais contrairement à la première hypothèse, non seule-
ment i l présente la solution à se~ subordonnés, mais il les
persuade de l'accepter.Cette attitude montre qu'il pressent
une résistance de la part de ses subordonnés et veut la ré-
duire en prouvant le bien fondé de cette décision.
3-Le supérieur présente ses idées et Féçlame des questions.
Il offre ainsi une chance à ses subordonnés de mieux saisir
sa pensée et ses intentions.Cette attitude aide les deux
parties à mieux cerner les différentes implications de la
décision.TANNENBAUM ap~elle cette méthod~ la méthode du
" g ive and take"(donnant donnant).
4-Le supérieur présente une décision sujette à caution.Ce
type de comportement permet aux subordonnés d'exercer une
certain~ influence. sur la décision à pren9~e.L'identifica~
tion et le diagnostic du problème son~ faits par le supé-
rieur.
S-Le supérieur présente le problème, recueille les sugges-
tions et prend la décision.Les subordonnés suggèrent des
solutions.Le rôle du supérieur est de détecter le problème.
Il choisit la solution la plus plausible.
6-Le supérieur définit les limites et demande au groupe de
prendre une décision.Il définit lui-même le problème.
7-Le supérieur permet au groupe d'envisager les solutions
dans les limites prescrites.Pour TANNENBAUM,cette attitude
représente une grande liberté laisée aux membres du groupe
38

---

qui ne se rencontre que rarement dans les organisations
formelles.
-L'analyse du modèle de TANNENBAUM montre deux positions
extrêmes:le leader tourné vers 'lui-même et le leader orien-
té vers les subordonnés. Cette conception du leadership con-
duit inéluctablement à se poser de n0n:b.r.eusesquestions. Un
leader peut-il renoncer à ses responsabilités en les délé-
guant à un autre? Pour TANNENBAUM,le leader doit se sentir
responsable de la qualité des décisions prises. S'il prend
ses décisions ensemble avec lés subordon~és,il doit accepter
les risquE!s qu'implique la délégation de pouvoir. Le degré
de liberté qu'i2 laisse à ses subordonnés ne peut dépasser
celui qu'il reçoit de ses supérieurs. En d'autres termes,un
leader n~ peut déléguer plus de pouvoir qu'il n'en a. Le
leader peut-il participer à l'élaboration des décisions s'il
délègue son pouvoir? Il doit réfléchir. sur cette question
avant de se joindre au gro~pe. Il doit se demander si sa
présence peut inhiber ou faciliter l'élaboration des déci-
sions. Il doit agir comme un membre du groupe et non exercer
son autorité.
Quelle importance a le style du leader aux yeux des mem-
bresdu groupe? Le comportement de ce dernier devra être
clair et bien structuré. Il ne faut pas qu'il y ait une con-
fusion entre le comportement réel du leader et les impres-
sions qu'ont les subordonnés de ce comportement.
~ANNENBAUM distingue trois facteurs essentiels dont doit
39

---

tenir compte le leader:
-les forces du leader;
-les forces des subordonnés;
-les forces de la situation.
La force de chacun de ces facteurs peut varier d'une situa-
tion à l'autre;mais dans toutes les situations,le comporte-
ment du leader serait influencé par sa propre personnalité,
ses systèmes de valeur, son appréciation de la délégation
des pouvoirs, l'importance relative qu'il attache à l'effi-
cacité de l'organisation, l'épanouissement personnel de ses
subordonnés, sa propre conception du leadership
(certains
leaders se sentent à l'aise lorsqu'ils ont une très grand€.
autorité,d'autres au contraire lorsqu'ils agissent comme
des coordinateurs d'un groupe de travail),ses sentiment8
de sécurité dans une situation incertaine.
a-Les attributs des Subordonnés
Le leader doit d'abord comprendre que comme lui-même, les
subordonnés peuvent être influencés par des variables de
la personnalité.Chaque subordonné a un ensemble d'atten-
tes à l'égard de son supérieur hiérarchique d'où le ter-
me de"comportement attendu"(expected behavior).Plus le
leader comprendra ces facteurs, mieux i l déterminera les
types de comportement qui rendront ses subordonnés effi-
caces.Les subordonnés ont plusieurs be~oins:besoins d'in-
40

---

dépendance,vo1onté d'assumer des responsabilités.
b-Les attributs de la Situation
Pour TANNENBAUM,i1 y a quatre attributs importants de la
situation:
-Le type d'Organisation
Tout comme les individus, les organisations ont des tradi-
tions qui influencent le comportement de leurs membres.Le
travailleur récemment embauché dans une organisation se
rend vite compte qu'un certain type de comportements ,est
admis et qu'un autre interdit.Certaines organi~ations met-
tent l'accent sur le caractère dynamiqut:,imaginatif,déci-
sif,persuasif du leader d'autres au contraire insistent
sur ses compétences en matière ëe relations humaines.
-L'efficacité du groupe de travah'!.
Le supérieur hiérarchique doit d'abord définir l'efficaci-
té de son groupe de travai1.La confiance mutue11e,l'accep-
tance réciproque, l'existence d'un but commun sont des fac-
teurs essentiels pour la cohésion interne d'un groupe de
travail.
-Le problème à résoudre
La nature du problème peut déterminer le degré d'autoriœ
que le leader dé1égue~à ses subordonnés.S'i1 s'agit d'un
problème nécessitant des compétences et des connaissances
41

---

particulières que seul possède le leader, nul doute que la
participation des subordonnés sera d'une importance moindre.
-Le temps
Le temps joue un rôle important dans la résolution des pro-
blèmes et la prise de décision.Si la décision doit être
prise en un temps relativement court,le supérieur ne fera
probablement pas appel à la collaboration de ses subordon-
nés.Dans les organisations confrontées à une crise où une
décision est imminente,le supérieur aura tendance à pren-
dre seul la décision.Pour TANNENBAUM,le leader efficace
est celui qui intègre toutes les variables susceptibles
d'influencer son comportement.Le bon leader est celui qui
s'adapte à la situation .si la situation requiert une att1-
tude "directive", i l doit être directif i si par contre elle
requiert la participation des employés,il doit être parti-
cipatif.II ne doit pas être qualifié d'autoritaire ou de
permissif mais être considéré comme quelqu'un qui agit en
fonction des exigences de la situation.
TANNENBAUM,MASSARIK, WESCHLER (1961) définissent le leader-
ship comme un processus d'influence interpersonnelle exer-
cée dans une situation et utilisant le réseau de communica-
tion pour atteindre un but spécifique'.Ils déterminent deux
concepts:la flexibilité perceptuelle
(perceptual flexibili-
ty) et la flexibilité de l'action
(action flexibility).
42

---

.La flexibilité perceptuelle concerne la sensibilité du
leader à la qualité et à la quantité des stimuli de l'envi-
ronnement-qui lui permettent d'exercer une certaineinfluen~
ce.La flexibilité de l'action regroupe l'ensemble des ac-
tions que doit utiliser le leader pour exercer son influen-
ce.La sensibilité est l'élément de base pour un leadership
efficace car elle détermine la "carte psychologique"du le a-
der dans une situation donnée.
Le modèle de TANNENBAUM se rapproche de celui de FIEDLER
sur certains points.Le leader doit tenir compte de ses at-
tributs personnels,de son groupe de travail et des varia-
bles de la situation.II se rapproche aussi de la concep-
tion de VROOM selon laquelle il n'y a pas de style de com-
mandement applicable à toutes les situations.Lorsque TAN-
- ~
-
. -
NENBAUM p~rle du leader qui doit s'intéresser à l'épanouis-
seme nt p==sonnel de ses subordonnés,il abonde dans le même
sens que Chris ARGYRIS.
B-LES "THEO RIE S MANAGE RIALE S "DU LE ADE RSHIP
Pour la plupart des économistes, une organisation est effi-
cace si elle atteint ses objectifs(faire des bénéfices,dis-
tribuer un service de aualité ••. ) Quant aux auteurs classés
parmi les 'Théories managériales" du leadership ceci n'est
pas suffisant car les objectifs peuvent être limités(par
exemple leur réalisation peut ne pas garantir la survie

---

de l'organisation).L'accent est donc mis sur la gestion du
.
.
potentiel humain.Cette gestion ne doit pas concerner unique-
ment les personnes qui ont à diriger d'autres personnes(con-
tremaîtres,chefs d'ateliers,chefs de service)mais faire par-
tie intégrante de la politique de l'organisation.Il faut
donc donner à la gestion des ressources humaines la place
qu'elle mérite.BLAKE et MOUTON (1964 p.142)
affirmaient que
"le seul moyen de battre la concurrence est de posséder un
meilleur management qui libère toutes les énergies.En effet,
le capital, les installations, l 'équipement technologique, les
process~s de fabrication sont à peu près les mêmes partou~~
l-LA THEORIE DE CHRIS ARGYRIS
ARGYRIS
(1957)
affirme que pour être efficace,l'organisa-
tion doit maintenir son système interne de façon à régler
les problèmes et s'adapter à l'environnement.Pour se rap-
procher de l'efficacité,toute organisation utilise une
source d'énergie dont une des plus importantes est l'éner-
gie humaine.Celle-ci a comme composante princlpale l'éner-
gie psychologique qui croît et se développe avec le succès
psychologique.Il pense que l'organisation deviendra effica-
ce si elle permet à tous ses membres d'arriver au succès
psychologique,c'est à dire si elle fournit des travaux qui
donnent à ses membres la possibilité de développer leur ef-
44

---

ficacité personnelle.Mais il faut l'existence de deux con-
ditions supplémentaires pour assurer le succès psychologi-
que:
-Les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer
à un sentiment croissant de compétence.
-La société doit valoriser l'estime de soi et la compétence.
ARGYRIS soutient que dans la plupart des organisations,il
y a un dilemme fondamental entre l'aspiration des employés
au succès psychologique et la satisfaction des ,exigences de
la structure pyramidale.Les besoins et les buts de l'indivi-
du ne sont pas compatibles avec ceux de l'organisation.La
stratég':.e de bèse de ces organisations est d'organiser
l'effort:" humain pour atteindre des objectifs spécifiques et
cette st~atégie est fondée sur les principes de base tels
que la spécialisation des tâches,la préparation,l'affecta-
tion et le contrôle du travail par la direction, l'unité de
commandement.Ces principes tendent à réquérir des individus
qu'ils soient dépendants et soumis et qu'ils utilisent seu-
lement quelques aptitudes marginales.Le degré de dépendance
et de soumission tend d'ailleurs à croître lorsqu'on descend
dans la hiérarchie.ARGYRIS affirme que plus le travailleur
connait la rigidité,la spécialisation, le contrôle étroit,
l'autorité de style,plus i l tend à créer des activités
adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la mena-
ce de renvoi:ce sont l'absentéisme,la rotation du personnel,
45

---

l'élaboration de normes informelles,le ralentissement de
l'allure,l'affiliation à un syndicat,l'accent sur les fac-
teurs matériels,la négation des facteurs humains,la non im-
plication personnelle,le retrait psychologique, l'aliénation.
Toutes ces activités adaptatrices qui sont très complexes,
demandent une dépense croissante d'énergie qui pourrait
être utilisée à des fins plus adaptatrices. Cette atrophie
organisationnelle est difficile à diagnostiquer parcequ'el-
le se développe lentement,parcequ'elle est difficile à iden-
tifier et à mesurer,parcequ'elle peut exister avec une cer-
taine efficacité. Le problème est donc de stopper le lent
déclin de toute organisation vers l'inefficacité,un état qui
absorbe plus d'énergie pour de faibles résultats. Les organi-
sations doivent être améliorées pour que les individus c~n-
naissent le succès psychologique. Pour ce faire,ARGYRIS pro-
pose un modèle d'organisation efficace à l'aide de six carac-
tères:
-Les interrelations entre les composantes de l'organisati.on
doivent diriger l'ensemble et non une seule composante.
-Il doit exister une conscience de la configuration formée
par les composantes et non par une conscie-nce de la pl'lrali-
té des composantes.
-Les objectifs réalisés doivent être les objectifs de l'en-
semble et non les objectifs des composantes.
-Il doit exister une capacité de modifier les activités
l
45

---

orientées vers l 1 extérieur.
~Le passé,le présent, l 1 avenir, doivent influencer la nature
des activités et non pas seulement le présent.
Pour ARGYRIS,une organisation de type pyramidal ne tend pas
vers llefficacité car:
-le principe de la ligne hiérarchique tend à placer la di-
fection~entre'les'mainsde quelques composantes.
-la spécialisation des tâches réduit la conscience de la
configuration dlensemble.
-les composantes sont surtout conçues pour réaliser leurs
propres objectifs.
-les activités adaptatrices empêchent le système de modi·.
fier facilement ses activités orientées vers 11 intérieur .. '
-la perspective temporelle des employés surtout en bas d~:
lléchelle est limitée principalement au présent.
ARGYRIS considère que pour atteindre une structure effica~l
ce,celle où le pouvoir est également réparti,il y a deux
stades intermédiaires à franchir:
-La structure consultative sans participation (donc moins
pyrmoidale);clest un peu llorganisation de LlKERT où toute
personne est un lien entre deux groupes.
-La structure où le pouvoir dépend de, la' contribution fonc-
tionnelleiclest une situation où tous les individus ont une
chance égale dlobtenir pouvoir, contrOle, information et con-
tribution potentielle à la résolution du problème.
47

---

Mais les modifi
cations ne sont pas suffisantes pour ac-
croître le succès psychologique.Il est aussi nécessaire
d'élargir les tâches par une participation au processus de
décision,une information sur le résultat du travail,une par-
ticipation à la conception de la tâche,de changer les va-
leurs et les comportements des cadres par des méthodes
d'éducation de groupe
(training groups),de transférer les
contrôles de gestion à tous les employés,de changer la ré-
munération pour qu'elle puisse récompenser non seulement la
réalisation des buts de l'organisation,mais aussi la con-
tribution au maintien du système interne et à l'adaptation
à l'environnE:ment,de charger l'injividt' de sa propre éva-
luation.Si l'individu est évalué par le chef selon les
meilleurs principes du manageme>:1t. (objectifs,entretiens,
conseils,encouragements ••• ),il tend à être contrôlé,dirigé,
récompensé totalement par le chef:cela le place dans un
état de dépendance qui est un oDstacle à son perfestionne-
ment.ARGYRIS pense que l'apprentissage peut conduire les
cadres à être de bons leaders.Ce point de vue rejoint ce-
lui de VROOM (1964) et TANNEBAUM(1958).
Les nouvelles -::'echniques de gestion des ressources humai-
nes tendent à infirmer l'idée essentielle de Chris ARGYRIS.
En effet,ces téchniques mettent l'accent sur l'importance
de l'harmonisation des buts de l'organisation et des indi-
vidus qui y travaillent.Que ce soit au Japon,aux Etats-U-
48

---

nis et même en Europe,on essaye de pousser les travailleurs
à considérer l'organisation comme leur IIbien ll et par consé-
quent quiil fait partie de leur vie.
2-LA THEORIE DE MC GREGOR
Au moment où Mc GREGOR (1960) élabore sa théorie,il commence
par remarquer qu'il n'existe pas une théorie satisfaisante
de management ou de direction et qu'en conséquence, II nous
sommes loin de nous rendre compte du potentiel que repré-
sentent les ressources humaines recrutées pour l'industrie~
Il note que chaque acte de management repoae sur des assom-
tions,généralisations,hypothèses,c'est à dire une théorie
et que jusqu'à présent,la théorie implicite utilisée par la
grande majorité des.entreprises a été b~tie sur les princi-
pes classiques de l'organisation du travail.
Les principes traditionnels tournent autour du concept cen-
tral qu!est l'autorité vue comme le moyen indispensable de
contrôle et d'influence pour la direction des hommes.Mc
GREGOR élabore deux théories du leadership:la théorie X et
la théorie Y.
a-La Théorie X
L'homme normal éprouve une aversion innée pour le trav~il
et fait tout pour l'éviter.Cette considération a des raci-
nes profondes depuis l'obligation de travailler comme puni-
49

---

tion d'Adam et Eve jusqu'à l'idée contemporaine que la di-
rection a pour rôle de faire travailler les hommes.II faut
donc contrôler,diriger,menacer pour faire travailler les
hommes.
La théorie X a longtemps connu le succès parcequ'elle cor-
respondait à des comportements réels.Mais sa validité est
de plus en plus contredite par les faits, elle ignore pres-
que tout des besoins de l'homme.Mc GREGOR analyse ces be-
soins selon la hiérarchie des besoins établie par MA8LOW.
L'organisation traditionnelle paraît être délibérement fai-
te pour réprimer les besoins sociaux et égoïstes par exem-
ple,les récompenses qu'elle distr:L.bue nc peuvent être uti-
lisées que pour la satisfaction des besoins en dehors du
travail
(l'argent pour se nourrir).La non satisfaction de
ces besoins provoque autant de symptômes néfastes que la
maladie pour la non satisfaction des besoins physiologi-
ques.L'organisation tradîtionnelle convient admirablement
aux capacités et aux caractéristiques des enfants retardés
mais pas du tout à celles des adultes.II faut donc changer
totalement l'organisation du management.II propose alors
une alternative,la théorie Y dont les assomptions sont les
suivantes:
b-La Théorie Y
L'effort au travail est aussi naturel que l'effort au jeu
50

---

ou le plaisir au reposile travail peut être une source de
satisfaction.Le contrôle et la menace de punition ne sont
pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile.L'homme
peut se diriger lui-même s'ilaccepte les objectifs de son
entreprise.La meilleure récompense pour obtenir la parti~
pation des employés est la satisfaction de leurs besoins
sociaux et égoïstes.L'homme ordinaire peut apprendre dans
des conditions appropriées non seulement à accepter mais
aussi à rechercher les responsabilités.
La théorie Y justifie moins un mauvais management que la
théorie X qui peut toujours se re.trancher derri~re la mau-
vaise nature de l'homme.Si l'on a&net la théorie Y,les li-
mites de la participation des horr.m(~s dans l'entreprise
proviennent des limites des cadrf~s à imaginer autre chose.
Mc GREGOR a recours à des exemples pour montrer comment la
théorie Y peut modifier quelques actes essentiels de mana-
gement:
-La directi0n par objectifs avec la théorie Y suppose ex-
plicitement que le subordonné participe activement à la
fixation et au contrôle des objectifs de l'entreprise.
-L'appréciationpérioèique des performances du subordonné
par son supérieur est une très mauvaise procédure car
plus cette appréciation est critique moins le subordonné
a de chances de l'accepter et d'être motivéiil vaut mieux
l'aider dès qu'j.l rencontre une difficulté.
51

---

-Le salaire du subordonné ne devrait pas dépendre du juge-
ment du supérieur car les récompenses économiques ne sont
pas suffisantes pour le motiver.
Cependant,Mc GREGOR remarque que le jugement et l'autorité
restent les seuls moyens disponibles pour le choix qu'im-
plique une promotioni les tests et autres mesures objecti-
ves des capacités professionnelles n'étant pas très fia-
bles.
Mais des recherches ultérieures PORTER(1968),STOGDILL
(19-
74) ont mont~que le lien entre satisfaction et producti-
vité était plus complexe que ne l'avait imaginé MC GREGOR.
Il n'a pas été découvert beatoup de nouveaux moyens d'in-
tégration ( des besoins individuels et des besoins de
l'organisation) et d'auto-contrôle nécessaires à l'exten·-
sion de la théorie Y.Il a finalement été constaté que
l'extension de la théorie Y n'était pas seulement un pro-
blème très complexe de restructuration technique des tâ-
ches.
Nous pensons pour notre part que chacune des théories
X et Y se confirme d'elle même.Si une direction attend de
son personnel qu'il se comporte dans le sens de la théo-
rie X,et qu'il utilise le système de menace approprié,
les employés peuvent fort bien se compoIter conformément
à ses attentesiil en va de même de la théorie Y.
La théorie de MC GREGOR a été reprise,présentée et discu-
52

---

1
tée par certains auteurs. KATZ (1966),soutient que le point
de vue conventionnel sur l'organisation et-l'administration
d'une entreprise est totalement dépassé. Penser en termes de
profits la politique d'entreprise,le programme de formation,
la délégation successive de responsabilité à différents ni-
veaux de l'entreprise,conduit obligatoirement la direction à
définir les buts qu'il faut imposer au personnel à l'aide
d'un système de punitions et de récompenses. A la place des
positions classiques et conventionnelles,il propose l'aban-
don de la notion de profit au bénefice de"celle de la tâche
à accomplir par les individus de façon à favoriser davantaç~
la satisfôction des besoins. L'objectif de cette position
n'est pas tant la suppression de l'idée de profit que_l'in~~é-
gration des buts de l'organisation. Mettre l'accent sur ]es
activités contenues dans la tâche et sur les relations en~Le
individus devrait avoir pour effet de minimiser la concep.·
tion qui réduit l'individu au seul état d'instrument de pro-
1
~.
fit. Pour KATZ, une politique fondée sur la per50nne et la
!
!
satisfaction de ses besoins permet d'atteindre une meilleure
!!
productivité que celle recherchant avant tout le profit.
t
L'évaluation des suites de l'organisation doit inclure le
1
critère de .. satisfaction des individus,la planification doit
être souple et intégrer l'éventualité d'i~iatives indivi-
duelles;les différents processus organisationnels
53

---

~i peuvent être décomposés en séquences distinctes:défini-
tion des buts,planification,organisation,direction,contrôle,
devraient faire un plus large appel aux coritributions indivi-
duelles.
3-LE SYSTEME 4 DE LlKERT
Les études de LlKERT (1961) peuvent être considérées comme
le prolongement des efforts d'Elton MAYO et de Kurt LEWIN
pour comprendre comment les relations entre les hommes au
travail peuvent engendrer des résultats très différents alors
que la structure formelle et la technologie utilisée sont
les mêmes.Il pro0resse dans l'édification d'une théorie
générale de la direction en se fondant sur les recherches
de "1'Inst.itute for Social Research ll de l'Université du Mi-
-
-
-
- - -- -
chigan.Le3 dirigeants des industries et des gouvernements
qui obtiennent la plus haute productivité,le coût le plus
bas,une rotation du personnel minimum,peu d'absences et le
plus fort niveau de satisfaction du personnel,présentent
en moyenne un modèle de commandement différent en pratique
et en théorie de ceux qui obtiennent de moins bons résul-
tats.Les dirigeants peu performants présentaient les traits
de comportement suivants:
-Leur attention était centrée sur la tâche à accomplir;
-Ils voyaient l'organisation classique du travail
(méthodes,
standards, buts, budgets) comme suffisante pour obtenir les
54

---

tif susceptible de construire et de renforcer le sens de sa
valeur personnelle,autrement dit, les conditions optimum du
succès de l'organisation doivent aider l'individu à regar-
der la mission de celle-ci comme importante et à percevoir
sa tâche comme indispensable à la réalisation de ses buts.
LlKERT (1961),oppose la fonne d'organisation homme contre
homme
(man to man) à la nouvelle forme par groupe.La for-
me homme contre homme ne pennet pas d'inclure toutes les
personnes intéressées à une décision, limite la communica-
tion du haut vers le bas et vice-versa, tend à ne régler
"les problèmes que d'un point de vue partiel
(le point de
vue d'un département par exemple),suscite des réactions
négatives de chaque responsable pour protéger son domaine,
renforce le contrôle hiérarchique.Au contraire,la forme
par groupe permet des relations intégrées .Le groupe ouvert
à tous les problèmes de son niveau, permet à chacun de "
s-exprimeriles responsables se sentent engagés davantage
devant un groupe surtout après une discussion qui permet
de réduire efficacement les déviations.LlKERT essaye d'é-
tablir une théorie du rnanagement ayant pour support essen-
tiel la nature des interactions entre responsables et su-
bordonnés.Cette théorie a été construitE à partir d'en-
quêtes sous forme de questionnaires sur les systèmes de
management appliqués par les entreprises.L'évaluation de
ces systèmes fut faite à partir des réponses de plusieurs
56

---

centaines de cadres d'entreprises Américaines à un ensemble
de questions portant sur:
-Les motivations des cadres et employésiles communications
internesiles processus d'interaction et d'influenceiles pro-
cessus de prise de décisioniles modes de fixation des objec-
tifs ou des directivesiles méthodes de contrôle et les per-
fonnances.
Chaque question donnait lieu à une cotation de l à 20,les
faibles notes étant associées à des réponses correspondant
à des systèmes de style participatif.En se basant sur "les
résultats de ses enquêtes,LlKERT distingua quatre types de
management:
a-Le Système l
ou Système autorit9ire exploiteur
Les leaders utilisent surtout la c::rainte, les menaces et les
sanctions.Les communications,peu nombreuses, vont uniquement
du haut vers le bas avec de grandes défonnationsiles chefs
et les subordonnés sont psychologiquement très éloignésiil
n'y a pas du tout d'esprit d'équipeiles décisions sont pri-
ses au sommet sans aucune consultation des subordonnésiil
y a une grande centralisation.
b-LeSystème 2 où Système autoritaire paternaliste
Les leaders utilisent récompenses et sanctionsiles subor-
donnés ont une attitude soumise avec une faible conscience
57

---

de leurs responsabilités, filtrant les informations montanteR
à ce que le supérieur souhaite en~endre.Il y a une organisa-
tion informelle partiellement hostile à là poursuite des ob-
jectifs de l'organisation officielle.
c-Le Système 3 ou Système consultatif
Les leaders cherchent à impliquer les subordonnés dans les.
décisions sans que ceux-ci aient une véritable influence.
Les communications sont à la fois ascendantes et descendan-
tes et transmises avec fidélité:il y a des rapports laté-
raux de coopération:les employés ont une certaine motiva-
tion:le travail d'équipe est encourageant.
d-Le Sys_tème 4 ou Système participatif
Les leaders utilisent régulièrement les groupes pour pren-
dre les décisions, pour régler les conflits, pour établir
les objectifs:la communica~ion est réellement dans les deux
sens:la participation de chacun à plusieurs groupes donne
sa cohésion à l'organisation:les contrôles sont largement
décentralisés.Pour LIKERT,le système 4 est le plusperfor-
mant.Malgré un succès relatif,BLAKE et MOUTON (1964)
consi-
dèrent la théorie de LIKERT COmme incomplète.Dire que le
..
,
,
leader doit etre à la fois Qentte~a~r~1~s~~~~l91~s~~t~a
production,ne nous indique pas ce qu'il doit faire dans des
situations particulières et comment i l doit guider ses ré-
58

---

ponses dans les situations concrètes. Mais BLAKE et MOUTON
rejoigne~t le Système 4 de LlKERT lorsqu'ils insistent sur
une meilleure gestion de la force de travail.
,4-LA GRILLE DE MANAGEMENT DE BLAKE ET MOUTON
BLAKE et MOUTON (1964),considèrent deux dimensions du lea-
dership:le leader orienté vers les relations interpersonnel-
les (concern for people) et le leader orienté vers la pro-
duction
(concern for production). Ces deux dimensions sem-
blent identiques à celles définies par FLEISHMAN et HARRIS
(1957). Pour ces deux ë..uteurs,les dimensions décrites sont
.
.
indépendantes:un cadre peut avoir un score élevé dans les
deux,un score faible dans les deux ou un score élevé dans
1-1 une et ',if.. score faible dans l'autre. Ils ont développé une
grille de management (voir page:s.uivante) •. Le management
optimal est représenté par la grille
(9,9). Ce type de
leader s'intéresse à la fois à la production et aux rela-
tions interpersonnelles. Ils proposent après analyse de la
grille de management que les cadres soient entraînés pour
se comporter selon le modèle du management optimal.
59

---

LA GRILLE DE MANAGEMENT DE
B'LAKE ET MOUTON
(1964)
Elevé
r.l{, ~
.r .
, (/)
9 Une grande I~ttenti~n: 1-; t- Letrkvail~é§t ac[ompli
pardes:hommes responsa
: .~
accordée aux be s o i n s ;,
bles,l'organisation rè-
. ru
...des employés dans le .
- - ~ _....
,
gle 11 interdépendance-
; ~
domaine des relations
des·différents départe-
f:- 8 du travail ~onduit à - -:". ments reliés au même
1v,
un bon climat d a n s - - '
tronc cOmmun: les rap-
~
'"l'entreprise et~ à: un-'
ports sont fondés sur
'':;
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-~!-! j.~!!: :.: ... ~ J ~.j.l.!, ..
1
~-j--t---r' t--t-r---r-l--;-t-+·n r---1 --+i--j·fti'tL
'1\\:
t-'f ;-
i-Ft[-r-:t-r'1--i -ri
--;--r
-1 + f Tr, _. _
il r
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j,,!
i
r
--1-'" . 1 -t .- , --'- ; -- -1"--] --r- j 601.j .
.
I--f--+--+--Ji-t--+-t.-- -i_1+-1--1. ·1-----r--f-l. --t·_--L
;
r---t--l---+- I-·-t--t--T--, -1+ -T--r-)-r-'I--r r r -if
i ·
,.
~ -~-- t
~. --+,~--
---~ ~.
1---·-- ...
-j - ~
t
:
t
.J
; '
,
l.LJ. !. i.J.L .LJ.LJ__ i_LJ__.L ! _, i J.

---

Pùur notre part, nous ne nous intéresserons qu'au style
(9,9)
le plus important selon les deux auteurs.Le cadre
(9,9) accorde un intérêt élevé tant à la production qu'au
personnel.Il ne considère pas que les:exigences de la pro-
duction soient par définition incompatibles avec les aspira-
tions du personnel.Dans un système
(9,9),il est possible de
faire participer le personnel aux exigences de la produc-
tion en l'associant à l'élaboration des stratégies et la
dérinition des conditions de travail.Le beSoin qu'a l'hom-
me de réfléchir,d'appliquer sa pensée à quelqu9 chose de
productif,d'établir des relations saines avec ses sembla-
bles, supérieurs ou collègues est~:nis aü service des objec-
tifs de l'organisation.Le cadre(9,9) cherche à réaliser
par le travail en équipe, les cO:1.ditions qui développent le
sens de la créativité, la productj.vité et un moral élevé.
Contrairement à ce qui se passe dans le style
(9,l),il ne
pense pas que la solution d'un problème donné soit l'apa-
nage exclusif du patron.Contrairement au style
(5,5),il
s'efforce dans une situation donnée de parvenir à la meil-
leure solution;il ne choisit pas la solution de routine.
En utilisant les aptitudes intellectuelles et pratiques du
personnel, cette méthode cherche à atteindre le niveau de
production le plus élevé,ce qui n'est possible que si les
conditions de travail répondent aux besoins fondamentaux
de l'ho~ne.Le prestige hors du travail,le goût du pouvoir
61

---

lui-même,la sociabilité en soi ne sont pas considérés comme
des besoins de l'homme adulte.Les notions,d'épanouissement
individuel et de service rendu sont les clés de l'efficacité
de l'organisation et de la motivation de ses membres.Le sty-
le
(9,9)
répond à un besoin essentiel des hommes:participer,
se sentir responsable d'un travail utile,avoir des idées,
créer.La différence entre ce style et les autres déjà dé-
crits réside dans la définition de l'objectif et dans son
utilisation pour traiter nombre de problèmes.Il accorde au-
tant d'intérêt au personnel qu'à la production et cherche à
satisfaire l'un par l'autre en faisant participer à l'éla-
boration du travail ceux qui l'exécuteront.Il recherche
l'amélioration de l'entreprise tout entière et non celle
des individus pris isolément.Les véritables conditions sont
réalisées quand les Bspirations des hommes se confondent
avec celles de l'organisation.Pour BLAKE et MOUTON,ce qui
caractérise le système de communication (9,9),c'est qu'il
n'est pas à sens unique.
Cette grille de management reprend des points de vue analo-
gues aux autres théories du leadership.En effet,l'apprentis-
sage du leadership est une idée défendue par VROOM (1964),
AR.GYRIS (1957)
et TANNENBAUM (1958) .Elle se rapproche égale-
ment des conclusions de recherches faite3 par FLEISHMAN et
r~RRIS,Bernard BASS (voir ch.les études sur le leadership)
qui distinguent deux dimensions du leadership,considération
62

---

et structure d'initiative.
7-LES ETUDES SUR LE LEADERSHIP
Des recherches réal~es sur le leadership,nous nlen retien-
drons que les principales et notamment celles de l'''OHIO
STATE UNIVERSITY" et du "SURVEY RESEARCH CEN'IER"de l'Univer-
sité du Michigan.
A-LES ETUDES DE 11 "OHIO STATE UNIVERSITY"
Le "Personnel Research Board de l'Ohio State UniversitY"é;
entrepris un programme de recherches sur le leadership dans
l'armée,l'industrie et l'éducation.FLEISHMAN et ses Coll~
(1953i1955i1957),avaient pour objectif d'étudier le com- ,
portement du leader et ses relations avec le groupe qu'il
dirige.Ils ont utilisé comme instrument le "Leader Behavior
Description Questionnaire" développé par HEMPHILL et COONS
mais modifié pour être appliqué aux domaines militaire,in-
dustriel et de l'éducation.L'étude portait sur des subor-
donnés qui devaient à l'aide de ce questionnaire,décrire
le comportement de leur supérieur hiérarchique immédiat
(essentiellement des contremaitres).L'ét~de a eu lieu dans
une unité de la "Harvester International Company'.!Elle était
divisée en trois parties:
63

---

-Des variables de leadership ont été identifiées et des ins-
truments pour les mesurer ont été développés.
-Ces instruments ont été utilisés pour mesurer certainsfac-
teurs du comportement des contremaîtres.Les attitudes et le
comportement du contremaître ont été étudiÉsen rapport avec
les effets de l'apprentissage du leadership et du comporte-
ment des dirigeants de l'organisation.
-Le comportement du contremaître avait une relation avec
l'efficacité et le moral du groupe.
Une série de pré-tests ont été administr~s à un échantillon
de dirigeants de plusieurs usines de la compagnie dans sen
école centrale de Chicago.Le but de cette démarche était de
tester l'application du questionnaire au milieu industriel.
La seconde phase de la recherche a porté sur trois groupes
homogènes de contremaîtres ayant suivi plusieurs cours de
relations humaines et un groupe homogène de contremaîtres
n'ayant pas suivi de cours et servant de groupe contrôle.
Le questionnaire comportait trois pùrties:
-La description du comportement de leurs supérieurs hiérar-
chiques;
-la description de leurs attitudes pour savoir Comment un
groupe de travail doit être dirigé;
-les impressions que leurs supérieurs ont de leur comporte-
ment de leader.
La phase essentielle de l'étude de FLEI8HMAN a concerné les
64

---

subordonnés qui devaient décrire le comportement de leurs
con tremaî tre s •
L'utilisation de l'analyse factorielle comme technique de
traitement statistique a permis de dégager quatre facteurs
dont deux seulement (Considération et structure d'Initiati-
ve) ont été retenus.Le terme de Considération décrit le
comportement du leader comme indicateur d'amitié,de vérité,
de chaleur humaine et de respect mutuel.Le terme de Struc-
ture d'Initiative indique le comportement selon lequel le
leader organise et définit les activités du groupe.
Un autre instrument, le "Leader Opinion Questionnaire" a été
développé par FLEISHMAN. Il donnait des scores de Considér~-.
tion et de structure d'Initiative mais i l était destiné a~~
supérieurs hiérarchiques à qui l'on demandait de décrire ·i.f.J.
manière dont ils souhaitaient diriger leurs groupes de tra-
vail.Les résultats de ces recherches indiquent que les leq~
ders ayant des scores élevés de Considération tendent à
avoir des subordonnés plus satisfaits que ceux ayant des
scores élevés de Structure d'Initiative.
Dans une étude réalisée sur des officiers de l'armée de
l ' a i r Américaine,HALPIN et WlNER (1957) trouvent qu'il.n'y
a pas de relation entre la Considération et l'efficacité du
leader.FLEISHMAN et HARRIS (1962) montrent que les subor-
donnés des leaders à forte Considération ont moins d'absen-
ces et de plaintes.
65

---

Les recherches de l'''Ohio State University" ont fait l'objet
de plusieurs applications et serveDt aujourd'hui de base à
plusieurs études sur le leadership.Des études faites par
BLAKE et MOUTON
(1964)iBernard BASS
(19'~) aboutissent sen-
siblement aux mêmes résultats en distinguant deux dimen-
sions du leadership.Se basant sur des recherches empiriques,
BASS arrive à des conclusions proches de celles de FLEISHMAN.
Pour lui, la motivation évolue avec les principes classique.s
de récompenses et de punitions.Dans une organisation formel-
le,les leaders utilisent de tels moyens
(récompenses, support,
considération) pour motiver leurs subordonnés.Ces aspects
motivationnels sont des aspects faisant appel à la considé-
ration.La deuxième dimension du leadership est la Structure
d'Initiuti.ve.Aider les autres à surmonter les obstacles
contribue à l'atteinte des objectifs de l'organisation.
B-LES ETUDES DU "SURVEY RESEARCH CENTER"DE L'UNIVERSITE DU
MICHIGAN
Ces études avaient à peu près le même but que cellesde
l' "Ohi.o State University" .Les auteurs portaient leur atten-
tion sur les différences pouvant exister entre les leaders
efficaces et les leaders moins efficaces.Ils ne commencè-
rent pas avec une théorie de base sur le leadership et n'a-
vaient pas non plus développé un instrument standard mais
66

---

leurs mesures variaent d'une situation à l'autre.KATZ,
MACCOBY et MORSE
(1950),ont conduit une étude dans une gran-
de Compagnie d'Assurances Américaine.24 groupes de travail
ont été étudiés dont une moitié avait une productivité éle-
vée et l'autre moitié une faible productivité.Chaque groupe
ayant une productivité élevée était comparé à un groupe
ayant une faible productivité.Les différences de commande-
ment ont été étudiées à l'aide d'interviews avec les lea-
ders et leurs subordonnés.Les auteurs de cette étude ont
développé deux dimensions du leadership proches de celles
de l'étude de l'Ohio State University: "employee centered".
leader orienté vers les relations avec les employés et
"production centered" leader centré sur la production.Trois
conclusions se dégagent de cette étude: les leaders ayan".'c
des performances élevées sont fréquemment centrés sur les
relations avec les employés;ont tendance à effectuer un
contrôle plutôt général que spécifique;à différencier les
tâches de leurs subordonnés.KATZ,MACCOBY,GURIN et FLOOR
(195l),ont effectué une seconde étude réalisée sur des
cheminots dont les résultats confirment les précédents à
l'exception de la différenciation des tâches.'
La principale application faite des recherches de l'Uni-·
versité de MICHIGAN a été celle de LIKERT (1961;1967).11
s'est inspiré de ces recherches pour élaborer les principes
du modèle participatif (voir paragraphe Système 4 de LIKERT).
67

---

8-LES DILEMMES DU LEADERSHIP
Détenir beaucoup d'autorité ne suffit pas pour être un lea-
der efficace;au contraire,cette autorité peut être source
de multiples conflits intérieurs qui, s'ils ne sont pas re-
connus comme tels et maîtrisés,peuvent interférer avec
l'exercice du leadership.ZALEZNIK (1963),utilise la Psycho-
logie Psychanalytique pour étudier deux de ces conflits in-
ternes qui menacent toute personnalité en position d'autori-
té:
-l'anxiété de statut provenant du conflit entre la position
d'autorité du dirigeant et son désir d'amitié,d'approbation
de la part de ses subprdonnés.
-l'anxiété de compétition proven3.nt soit de la peur de ne
pas être à la hauteur de ses res:?onsabilités, soit du senti-
ment de culpabilité envers autrui que peut entraîner chez
chaque individu sa propre réussite.
ZALEZNIK (1963)
soulève deux points essentiels:
-la principale source de dilemmes auxquels le leader doit
faire face se situe en lui, dans ses propres conflits inté-
rieurs.
-pour s'occuper plus intelligemment des décisions épineu-
ses et des inévitables conflits d'intérêts parmi les hommes
de l'entreprise, les cadres doivent être capables de remet-
tre de l'ordre dans leur propre esprit.Cela suppose q"ue le
68

---

cadre soit capable de résoudre ou de maîtriser ses conflits
intérieurs de telle façon que ses actions soient ancrées
dans la réalité et non pas assujetties à des sentiments con-
fus qui engendrent un comportement erratique,au grand désar-
roi des subordonnés.
La majorité des personnes sont habituées par formation et
inclination à extérioriser leurs conflits et leurs dilemmes.
Si un cadre se trouve paralysé devant un problème difficile,
·il est porté à rechercher à l'extérieur une explication.II
peut peut-être se dire à lui-même qu'il est incapable d'agir
parcequ'il n'a pas l'autorité suffisante.Ou bien,il hésite
parcequ'il sent que ses subordonnés le retardent en lui
fournissant trop peu d'informations,des points de vue confus
et des messages embrouillés.Dansee cas,~l se soulagera ·pro-
bablement de ses frustrations en accusant ses subordonnés
d'incompétence.Cette tendance à déplacer ses conflits vers
l'extérieur fait partie intégra~te d'un mécanisme bien connu
de l'esprit que l'on appelle la projection.Une personne fait
de la projection quand, sans s'en rendre compte,elle attribue
à quelqu'un d'autre une de ses propres attitudes.II est fort
possible que le cadre qui se désespère parceque ses subor-
donnés sont incompétents et qui les accuse de retard et
d'indécision soit en train de décrire son propre état d'es-
prit et de l'attribuer aux autres.Nous sommes tout simple-
ment incapables de discerner rationnellement les problèmes
69

---

qui relèvent de nos propres préoccupations de ceux qui se
situent.dans la réalité.Pour illustrer le problème des di-
lemmes du leadership, nous emprunterons un exemple à ZALEZNIK
(1963) :le président d'une importante compagnie se préoccu-
pait à l'idée qu'il était possible que son entreprise ait
failli dans sa tâche de former des cadres de talent.Sa pré-
occupation était liée au fait qu'il allait prendre sa re-
traite prochainement.Il mit sur pied un comité composé des
assistants aux vice-présidents.Cette succession impliquait
bien s~r de nombreuses promotions chez les assistants aux
vice-présidents.Le comité s'était réuni plusieurs fois mais
les discussions restaient stériles et dépourvues d'intérêt.
Le groupe passait presque tout son temps à tenter de défi-
nir ce ~~ele président voulait que le comité fasse au lieu
de s'attaquer aux problèmes de l'entreprise face à la dé-
couverte et à la formation de cadres prometteurs.En d'au-
tres termes, ils projettaient sur le président leurs propres
préoccupations et leur propre anxiété et ils lui attribu-
aient des motifs confus dans son travail d'évaluation des
besoins de la compagnie dans le développement de ses cadres.
En ré~lité,c'était ces individus eux-mêmes qui éprouvaient
des motifs confus.Ils étaient dans un état d'intense riva-
lité à propos du choix du futur président parmi leurs supé-
rieurs respectifs et de ses conséquences pour leur propre
avenir au sein de l'entreprise.Il est plus facile pour le
70

---

dirigeant de comprendre et de maîtriser avec logique les
conditions externes qui empruntent la forme des luttes de
pouvoir et des rivalités lorsqu'il se montre capable de sé-
parer les conditions propres à son monde intérieur de celles
qui appartiennent au monde extérieur.Il.y a souvent deux ty-
pes de conflits que l'on rencontre très fréquemment chez les
dirigeants d'entreprise:
-l'anxiété de statut se rapporte aux dilemmes fréquemment
expérimentés par les individus qui ont atteint ou qui sont
près d'atteindre les plus hautes positions dans leur mileu
de travail.
-l'anxiété de compétition se rappl.orte aux sentiments qui se
sont produits tout au long de la montée vers le sommet.
a-L'Anxiété de statut
Quand un individu corrroence à réussir et à se faire connaî-
tre par son travail,il peut se rendre compte tout à coup
qu'un changement s'est produit à l'intérieur de lui-même et
1-'/
dans ses relations avec ses collègues.Jeune homme promet~
teur,encouragé et appuyé,il est maintenant considéré pres-
que du jour au lendemain comme un compétiteur par ceux-là
même3 qui,auparavant,lui avaient servi de "mentor".Un chan-
gement semblable se produit dans ses relations avec ceux
qui avaient ét~ ses pairs.Ils se montrent prudents avec lui,
71

---

·quelque peu distants et réservés dans leurs avances alors
qu'avant i l avait pu apprécier sans réserve leurs échanges
amicauxil'individu en question est alors un terrain favora-
ble pour l'anxiété de statut.Il est partagé entre les respon-
sabilités liées
à sa nouvelle autorité et un grand besoin
de plaire.Un adage bien connu dans l'étude du comportement
humain décrit cette situation de façon concise et même ima-
gée:"l'autorité chasse l'amour'~Quand un individu a le pou-
voir de contr61er et d'influencer les actes d'un autre,pou-
voir dû à une différence de position,de connaissance ou
d'expérience,le sentim~nt qui régit leurs relations tend à
rester 6istant et de préférence respectueux, mais rarement
en fin ëe compte chaleureux et amical.De quelles façons les
dirigea~ts réagissent-ils quand ils_doivent faire face à ce
conflit entre leur position d'autorité et le désir de plai-
\\
re? Quelquefois,ils cherchent à rabaisser leur autorité et
à exagérer leur capacité de plaire en jouant le rôle du
"chic type"iils se dépouillent ainsi de leur statut.Le lea-
der peut découvrir que ses subordonnés se joignent allègre-
ment à ce dépouillement de son statut et de son autorité au
point qu'il se voit immobilisé,paralysé dans ses décisions,
qu'il doit faire face à la perspective de considérer tous
les problèmes,le plus insignifiant comme le plus important
avec le même sérieux.La résolution de problème et le tra-
vail sont très malmenés dans la mise en acte de ce dépouil-

---

lement de statut.Le
responsabl.e connaît bientôt un autre
aspect de son dilemme.A son grand désarroi,il se rend compte
que ses
efforts pour éliminer la distance sociale au
profit de sa capacité de plaire ont non seulement réduit
l'efficacité du travail mais ont abouti en plus à un échec
du but de toute conduite.Il découvre que ses subordonnés en
viennent graduellement à nourrir des sentiments profonds et
inexprimés de mépris à son égard parcequ'il leur a fourni
par inaàvertance une image négative de ce qui récompense-
rait leur réussite, image désagréable à contempler.En effet,
le processus de dépouillement du statut contribue à détrui-
re les désirs ~e réussite et à l'extrême,peut engendrer des
sentimE:nts d'impuissance et de rage. Une autre facette du
dilemme de l'anxiété est celle qui se rapporte au désir ca-
ché de "toucher le faîte'.!Les cadres veulent souvent être
près dE· la source du pouvoir et être acceptés et compris de
leurs patrons.De telles motivations conduisent à des suren-
chères inappropriées de dépendance et amènent d'une part le
subordonné à se sentir privé d'autonomie et d'autre part le
supérieur à déplorer un;trop grand abandon à sa personne.
Dans de telles conditions,la communication entre supérieur
et subordonné tend à se briser.L'anxiété de statut est aussi
engendrée par la peur de l'agression et des représailles de
la part des personnes qui détiennent des postes d'autorité.
Cette crainte se produit parceque le leader est souvent ap-
73

---

pelé à prendre position sur un problème controversé et à
soutenir celle-ci.II doit être capable de faire face à l'a-
gression dans une perspective raisonnablement détachée sinon
l'anxiété deviendra intolérable.
b-L'Anxiété de compétition
Le second type important de conflit intérieur que l'on se
propose d'étudier avec attention est l'anxiété de compéti-
tion.II y a de la compétition dans les échanges qui pré~.
sident à la prise de décision et à la résolution d'un pro-
blème.II y en a aussi dans le désir d'avancer vers les pos-
tes les plus convoités et plus rares ùe la hiérarchie.Un
leader qui a des difficultés à s'adapter à un milieu compÉ-
titif sera relativement inefficace.II y a deux types dis-
tincts d'anxiété de compétition:la peur de l'échec et la
peur de la réussite.L'exercice du leadership nécessite un
sentiment profond de l'identité du leaderisavoir ce que
l'on est et ce que l'onn~st pas.Le illythe qui V2ut que la
capacité de "s'adapter à tout"soit d'une grande valeur
rend encore plus difficiles les luttes de l'individu pour
se situer à l'intérieur de lui-même d'abord et ensuite par
rapport aux autres.Cette localisation active et cet éta-
blissement de soi-même empêchent l'individu de se voir dé-
fini d'une façon impropre par les autres.L'impression d'ê-
tre autonome,distinct,c'est à dire le s2ntiment de son
74

---

identité,donne une liberté d'action et de pensée absolument
nécessaire à l'exercice du leadership.
9-CONCLUSION
Les théories et recherches sur le leadership nous ont con-
duit à exprimer des remarques sur ce qu'un bon leader doit
faire ou ne pas faire. (do's and don'ts)
a-Ce qu'un leader doit faire
(do's)
Le subordonné recherche constamment une felicitation.Le su-
périeur hiérarchique ne doit pas hésiter à faire des remar-
ques ou des congratulations à son subordonné lorsque la si-
tuation l'exige.II doit savoir qu'on peut publiquement con-
gratuler un subordonné mais que les critiques publiques "
sont très mal acceptées.Un bon leader doit savoir délégUE;x
son autorité.Tous les employés doivent être considérés sur
le même pied d'égalité.Quelque soit son statut,il ne faut
pas donner à ltemployé l'impression qu'il est moins impor-
tant que les autres.Le leader doit être disponible pour
ses employés, discuter avec eux de leurs propres problèmes,
ne doit pas prendre de décision sans te~ir compte de leurs
besoins et intérêts.
b-Ce que doit éviter de faire un leader (don'ts)
Un leader efficace ne doit pas dépendre de sa position de
75

---

leader. bien qu'elle soit légitime. Certains leaders pensent
que leur~ décisions doivent être automatiquement appliquées
parcequ'ils sont leaders. Les subordonnés estiment rapide-
ment l'efficacité d'un leader. Celui-ci ne doit donc pas don-
ner l'impression qu'il sait plus que ce qu'il fait réel-
lementiil doit avoir une bonne connaissance technique de
son travail. S'il confie un travail à son subordonné,il doit
laisser ce dernier terminer le travail tout seul. Il évitera
tout favoritisme et toute discrimination et ne donnera pas
d'ordres contradictoires.
Le ,leadership reste encore un phénomène à étudier et surtout
à élucid~r dans la mesure où les nombreuses recherches n'ont
pas encore abouti à la mise en place d'un modèle cohérent et
applicabL~ à toutes les situations. Il a été étudié par rap-
port à plusieurs variables de l'organisation telles que la
satisfaction, l'apprentissage, la productivité, le maintien du
moral du groupe de travail,le turnover et l'absentéisme.
Si des auteurs comme FLEISHMAN (1962)iVROOM (1964);LllŒRT
(1961,1967),ont montré que le comportement du leader a une
influence sur les attitudes de ses subordonnés,exila consi-
dération entraîne la satisfaction,la satisfaction n'entraîne
pas toujours la performance et l'amélioration de la producti-
vité.
De plus, l'apprentissage du leadership reste encore une enig-
me. Comment acquérir les aptitudes de leader? On y fait pres-
76

---

que toujours allusiori dans les cours universitaires et les
.
stages de formation professionnelle mais on se borne souvent
à décrire les actes et les techniques du leadership,à énon-
.cer
des théories qui justifient la réussite de cer-
tains leaders,on se limite à l'étude de la compréhension
A
des etres et de la dynamique des relations interpersonnel-
les.On se demande si cet art est susceptible de s'enseigner.
Même qu~Lq;.B soit leur contenu les programmes d'apprentissa;e
du leadership ne pourront jamais produire un leader idéal
car comme le dit un adage africain, lice n'est pas la même
chose que de parler de la guerre et d'être sur le champ de
bataille".Le problème capital dans l'enseignement du leac~er-
ship est peut-être qu'il s'agit d'un processus dynamique et
personnel;dynamique en ce sens que les méthodes varient se-
Ion les circonstances et les personnes en cause;personnel
parceque l' influence interpersonnelle~.joue.L.'_envirQBnerne.nt
dans lequel se développent des relations interpersonnelles
a un impact sur la qualité du leadership.Cet environnement
ressentira vivement les succès et échecs du chef, ceux-ci
en retour dépendent en partie de l'habileté au management
et des facteurs extérieurs.
Le point commun des différentes théories et recherches sur
le leadership est qu'elles mettent toutes l'accent sur l'im-
portance à accorder aux relations humaines dans les orgahi-
sations.Il est évident que dans le management d'aujourd'hui,
77

---

ceux qui sauront "galvaniser leurs troupes"auront plus de
succès.Les missions de dirigeants des entreprises occidenta-
les allant étudier le management japonais s'intéressent plus
particulièrement aux méthodes de motivation du personnel et
d'amélioration de la productivité.Le succès des Japonais ré-
side surtout dans la gestion de leur force de travail.
OUCHI
(1982 p.8l) affirmait en ces termes:"la gestion à
l'occidentale semble en grande partie caractérisée par une
éthique qu'on pourrait résumer ainsi:le rationnel est meil-
leur que le non rationnel, l'objectif est plus près du ra-
tionnel que le subjectif,le quantitatif est plvs objectif que
-ae non quantitatif de sorte que ).'anal)ise quantitative est
préférée aux jugements fondés sur l'expérience,la sagesse et
la subtilité~
La première condition pour obtenir de meilleures relations
interpersonnelles est de pouvoir 11ieux communi~er entre les
membres d'une même organisation.Pour rÉaliser le travail,
non seulement les objéctifs doivent être clairs et sans
équivoque mais les informations doivent parvenir à tous les
niveaux de la hiérarchie avec le même degré de fidélité et
de rapidité.La communication est le processus par lequel
le leader réussit à influencer ses subordonnés.C'est par
le processus de communication que leader et subordonnés
expriment leurs attentes et leurs besoins.
78

---

cHAPITRE II: LA COMMUNICATION
I-INTRODUCTION
L'importance de la communication pour les relations humaines
est un fait reconnu.Elément
de tcut processus &'interaction,
elle implique la transmission d ''l'.b message d'un individu A
à un individu B.Elle constitue le lien d'individu à individu,
d'individu au groupe,d'individu à l'activité,du groupe au
groupe,du groupe à l'activité et enfin de l'activité à l'ac-
tivité.Elle est le moyen de susciter l'action d'autrui ou
d'assurer le fonctionnement matériel.Elle se manifeste de
plusieurs façons:comme influence, autorité ou comme un flux
d'informations passant à travers des réseaux de communica-
tion.Pour BAVELAS
(1950)"la communication est l'essence de
toute activité organisée et la base de toute action~Elle
est le processus de transmission des idées d'une personne à
une autre dans le but de créer la compréhension dans l'es-
79

---

prit de la personne réceptrice.
Pour O'REILLY III et ROBERTS (1974),le terme de communication
...
'.
"
doit être défini en tenant compte de ses trois aspects:
la communication interpersonnelle,la communication entre les
différentes unités d'une même organisation et la commun ica-
tion entre l'organisation et son environnement.
Au sens "organisationnel"du terme,la communication constitue
le moyen par lequel les activités d'une organisation sont
unifiées.Que nous parlions d'une église,d'une famille ou
d'une entreprise commerciale ou industrielle,la transmission
de l'infoJ~ation d'un individu à un autre est absolument es-
sentie Ile ,. C' e sL là le moyen de modifier le comportement,
d'effectuer des changements,de rendre l'information utile et
d'atteindre des buts.KOONTZ et 0'DONNEIl(19.80 p.443) affirment
que dans son sens le plus large,l'objet de la communication
dans une entreprise est.: d'effectuer des changements, soit de
contribuer à orienter les efforts dans la direction souhai-
tée.
MARCH et SIMON (1958) ont étudié la communication dans une
organisation sous ses aspects on ne peut plus formels.Ils
retiennent cinq occasions de communiquer:
a)En rapport avec des motifs de procédure
l-communication d'une activité non programmée;
2-communication pour déclencher ou pour établir des program-
80

---

mes,y compris les ajustements quotidiens ou coordination des
programm~s •
b) En rapport avec un contenu concret
3-communication pour fournir les données permettant d'appli-
quer des stratégies;
4-communication pour l'évolution des schémas (communications-
stimulus) ;
5-communication pour fournir des informations sur les résul-
tats des activités.
Autant cJ'occasions de communiquer supposent la coordination
et l'efficacité des réseaux de communication.Ces réseaux,
pour être efficaces doivent permettre à la communication de
sedéplâcf~rfacilementvers tous les points d'action c'est à
dire tous les participants où qu'ils soient.Ces réseaux de
communication ne seront: jamais exclusivement verticaux ni
exclusivement horizontaux, ils seront permissifs à l'égard de
toute direction,ne laissant pas de place à la sélectivité
volontai.::-e,ouverts à tous.
2-L'EQUATION DE COMMUNICATION
L'équation de communication traduit le fait que le récepteur
doit franchir les mêmes étapes que l'émetteur.L'émetteur dé-
sire transmettre un fait ou une idée
(stimulus) à son inter-
locuteur.Il doit l'interpréter et le traduire par son com-
81

---

portement.
stimulus + interprétation + comportement = perception + in-
terprétation +
comportement
Cette équation de la communication nous conduit à envisager
deux modèles de la communicationile modèle de la communica-
tion à sens unique et le modèle classique.
a-La Communication à sens unique
C'est un processus très simple par lequel un émetteur trans-
met une information à un récepteur en excluant toute possi-
bilité de> feedbùck qui est le seul moyen de savoir si l'in-
formation a été reçue et bien comprise.La communication à
sens uniqü~ peut être représentée par le schéma suivant:
-
Emetteur
~
r ~anal de
communica-
•,~écepteur
~ion
Cette communication est celle qui existait dans les rapports
de maître à esclaveimais i l faut reconnaître aujourd'hui
qu'elle existe encore entre supérieur et subordonné,profes-
seur et étudiant.Elle est aussi obligatoire dans certaines
conditions.Le conférencier établit une sorte de communica-
tion à sens unique entre lui et son auditoire.Le caractère
82

---

"fallacieux"de la communication à sens unique a été mis en
évidence par les expériences de BAVELAS (1950) et LEAVITT
(1951) sur le phénomène de l'unilatéralité.Ils ont demandé
à un émetteur A de transmettre une série d'informations sur
un travail à exécuter.à un récepteur B et ont placé A et B
dans trois situations différentes.Dans le premier cas,A peut
émettre tout ce qu'il veut mais B ne peut pas poser de ques-
tions et il ne peut communiquerila communication est à sens
unique,l'unilatéralité est maximale.Dans le deuxième cas,A
est toujours placé dans les mêmes conditions m~is B peut
répondre aux questions de A par un signal, par oui ou par
nonDans le troisième cas,B peut demander toutes les préci-
sions qu'il souhaite posséder,etA peut recevoir ce que B
émet:donc l'unilatéralité est m~nimale.Les résultats mon-
trent que dans le premier cas, le travail n'est pratique-
ment jamais effectué malgré les efforts de B. Dans le
deuxième cas,B arrive à exécuter la tâche mais avec beau-
coup de difficultés.Dans le troisième cas,B y parvient avec
facilité.Pour ces deux auteurs, l'efficacité de la communica-
tion sera d'autant plus grande que le phénomène de l'unila-
téralité sera faible, c'est à dire dans le cas où les princi-
pes de feedback seront les plus développés.
83

---

b-Le Modèle classique
BELLO (1961);SHANON et WEAVER (1963) ont mis au point un mo-
dèle de communication analogue à celui qui est utilisé dans
la communication électronique.Un émetteur veut transmettre
une idée,un sentirnent,une opinion;il doit donc avec son rai-
sonnement,bâtir un message qui, grâce à un code, sera traduit
en un langage correspondant à un canal de communication pro-
pre.Les signaux émis seront,transmis par ~e canal au moyen
d'une source sonore et captés par le récepteur dont le pre-
mier travail sera de les décoder et de reconstruire un messa-
ge.Le récepteur passera ensuite par les phases d'interpréta-
tion et de corr.préhension du messa~~ pour tenter de retrouver
les idées ou opinions que l'émette~r avait voulu lui trans-
mettre.
Nous illustrerons ce modèle par un exemple emprunté_
à CRENER et MONTEIL (1979 p.212).M0nsieur X directeur géné-
ral a une entrevue importante avec Monsieur Y,son directeur
de marketing,au sujet d'une décision sur la technique de mi-
se en marché du produit le plus récent de la compagnie.Mon-
sieur X qui a lui aussi une formation en marketing,a un cer-
tain nombre d'iàées sur le sujet.X et Y vont être alternati-
vement émetteur et récepteur.Monsieur X a une idée principa-
le qu'il veut d'ùbord émettre;sa pensée lui permet de la met-
tre en ordre et d'en identifier les différents éléments pour
constituer le message.Ce dernier est codé par l'intermédiai-
84

---

re des mots agencés en phrases.Ces mots sont représentés par
des sons qui constituent les signaux.Le canal de communica-
tion est la parole et la source de bruit est la voix. Y fait
les mêmes opérations en sens inverse pour remonter à l'idée
exprimée par X,la saisir,la comprendre et l'évaluer.II em-
ploiera le même processus lorsqu'il deviendra émetteur.
Ce type de communication est celui qui prévaut dans les en-
treprises.
Schéma du Modèle classique
idées
transcrip-
traduc-
saisie et
sentiments
tion du
tion des
compréhen-
opinions
message en
symboles
sion des
symboles
idées
,..essa
~
s~
e
Emetteur
ge
-Codifica Canal de Décodif ...lRécepteu
..
- f
-4
...
t:;iow1
cation
communi-
.. ~
cation
gnaux
gnaux
ssage
••
Source de bruit
... _"
"
Feedback
-
85

---

3-LA COMMUNICATION DANS LE S ORGANISATIONS
La communication dans les organisations
(surtout dans les
entreprises) est d'une importance capitale.Une bonne prise
de décision et une bonne exécution de l'information sont in-
concevables sans une communication parfaite entre les indivi-
dus.HALL
(1974)
affirmait que les sentiments
(d'impuissance,
de méfiance,de ressentiment,d'insécurité et d'inconséquence),
que les individus ont de leur organisation et des personn~s
qui en font partie, non seulement définissent le climat de
travail mais déterminent également la manière dont se font
les communications.
Diriger,c!est a"v'ant tout transmettre des idées,des sentiments,
des décis~ons à ses subordonnés avec une possibilité de re-
tour de l~information (feedback).Toutes les activités qui
incluênt.l'homme dans l'organisation font appel à la communi-
cation.C lE~st ce qui faJt dire à MARRE TI' (1975) qu'une organisa-
tion est un système de recueil,de rassemblement,de traitement
et de distribution de l'information.
L'information est à la fois liée aux événements internes et
externes à l'organisation.En effet,prendre une décision con-
siste essentiellement à recevoir certains renseignements,à
procéder à des regroupements et à des combinaisons d'informa-
tions,à transmettre le choix effectué donc à le communiquer à
d'autres pour faire de lui un concept opératoire.
Si nous prenons le cas d'une entreprise, 1 'établissement d'une
86

---

bonne communication entre différents services ou entre dif-
rârents niveaux hiérarchiques dépend de la prise en considé-
ration des éléments suivants:
-être soi-même bien informé;
-donner aux employés l'information qu'ils attendent;
-savoir quels canaux utiliser pour transmettre ces informa-
tions;
-discerner le moment où un réajustement est nécessaire,où
une bonne information complémentaire serait utile sans at-
tendre que naisse un malaise ou de l'agressivité chez les
employés;
-reconnaitre les modèles de lang~ge et les symboles des dif-
férents groupes ou personnes de l'entreprise et
s'en ser-
vir de façon appropriée;
-utiliser les supports pour faciliter la compréhension(sché-
mas,graphiques,tableaux ••• );
s'efforcer de réaliser l'adéquation entre la communication /
et ce pourquoi elle est mise en place.Ne donner que les in-
formations concernant la tâche visée.Savoir distinguer le
nécessaire de ]' inutile.
La
communication dans les organisations se divise en deux
type3 et trois directions:
87

---

A-LES DIFFERENTS TYPES DE COMMUNICATION
l-La Communication Formelle
La première information que toute entreprise doit à ceux
qu'elle emploie,concerne leur travail.Dire à chacun ce qu'il
doit faire en temps utile et avec le maximum de précision.
Pour FERENCE(l970 p.B84),le système de communication d'une
organisation consiste à recueillir l'information et à la
transmettre à celui qui en a besoin.Un réseau de communica-
tion est composé d'un ensemble d'individus particuliers qui
peuvent rassembler, combiner, transmettre, appliquer et manipu-
1er l'informatjon.
La commlmication formelle peut s'établir soit oralement, soit
par écrit: (lettres,circulaires,règlements,notes de service
ou signaux). Exemple: le chef de service donnant des ordre s à
un contremaître utilisera un réseau de communication entre
lui et son subordonné.
La co~nunication formelle s'exerce le plus souvent sous for-
me de réunions planifi~ par l'entreprise.
2-La Communication Informelle
Elle concerne toutes les interactions non planifiées ~ui ont
ïi~J entre les membres de l'organisation.La communication
ilnformelle sera d'autant plus importante et prégnante que la
88

---

communication formelle sera en mauvais état ou laissera su-
bsisteI"
des besoins insatisfaits sur le plan des communica-
tions horizontales ou verticales, ascendantes ou descendantes.
Imaginons un régime politique ou l'état accidentel d'un orga-
nisme social,privé d'information officielle où,coupé du res-
te du monde, avec ou sans censure, chacun en est réduit aux
conjonctures,aux suppositions les plus folles·Les communica-
tions ~nformelles tendront à se développer·II ne faut pas
confondre communication informelle et rumeurs·Les rumeurs
.sont fondées sur des "oui dire" et sont très intéressantes
parcequ'il y en a toujours dans les organisations;leur cir-
culation a to~jours une raison d'être. En général,elles pal-
lient l'absence d'informations ob~ectives,informationsob-
jectives qui seraient apportées par les canaux formels iSOU-
vent des rumeurs circulent quand on ne sait pas exactement ce
qui se passe ou se prépare.Le plus sûr moyen de lutter contre
les rumeurs c'est précisément de donner de meilleures infor-
mations.Un autre exemple de la communication informelle est
fourni par les communications occultes.Elles se produisent
lorsque dans une entreprise se constituent des groupes de
personnes qui slentendent entre elles, spontanément d'ail-
leurs et par affinités ou encore lorsque se manifestent des
influences occui.tes émanant "d'éminences grises~Tout ceci
forme une sorte de réseau souterrain de communication en
marge du réseau officiel et formel,et qui est quelquefois
89

---

beaucoup plus efficace.Nous dirons donc que la plupart du
temps, les communications informelles soulignent des failles
de llorganisation qui sont ressenties confusément comme tel-
les,ou bien encore substituent des communications plus faci-
les à des communications plus difficiles dans la structure
telle qulelle existe.
Malgré leur caractère non planifié, les communications infor-
melles ont·un aspect positif sur le moral des employés.
MARCH et SIMON (1958) montrent que la communication infor-
mellea une relation avec la satisfaction dans la mesure où
elle permet à 11 individu de choisir ses interlocuteurs.
Mais cette communication avec les "amis"ne fournit pas llin-
formation nécessaire à l'exécution de la tâche •MARRE TI' (1975)
pense que les systèmes formels e"c. informels sont conjointe-
ment actifs ou inactifs.Il trouve également que la communica-
tion informelle entraîne la satis::action.
B-LES DIRECTIONS DE LA COMMUNICATION
On distingue généralement trois directions de la communiaa-
tion:
l-La Communicat~on Ascendante
C'est la commun ication qui part du bas vers le sOmmet de la
hiérarchie.Elle peut contenir les revendications ou les sug-
90

---

gestions des subordonnés.Le juste impact d'une communication
ascendante constructive suppose que les trois conditions
suivantes soient réunies:une acceptation de former les sala-
riés selon les carences décelée s, une convergence des attitu-
des des groupes et des personnes devant une politique d'in-
formation,enfin une communication descendante de m~me nature.
Si une communication descendante,permanente et adaptée est
subordonnée à une évaluation des besoins, une communication
ascendante cohérente est subordonnée à une
communication
descendante de même nature.La majorité des chefs d'entrepri-
se ont depuis longtemps compris qu'un travailleur non infor-
mé est un travailleur infirme.L'information opérationnelle,
l'information fonctionnelle, l'information spécifique ne IT.an-
quent généralement pas.D 1aucuns se plaignent même-:d-!u1'le:;;:üié-
~re de notes de service,d'instructions,de comptes rendus, •••
Mais considérant l'entreprise comme une "collectivité hUITai-
ne" ,on constate que cette informat.ion,essentiellement infor-
mation d'exécution,est isolée.L'information gé~érale doit
venir au secours de 1 1information particulière,l'éclairer,
1 'accompagner, 1 1expliquer de telle sorte qu1en résultent
pour le salarié une réflexion, une expreE sion e·t éventuelle-
ment la possibilité d'une prise de disposition.
L'information générale justifie la politique globale de
l'entreprise.Pour KOONTZ et O'DONNELl(1980),la communica-
tion ascendante permet à la direction de suivre au jour
91

---

le jour ce qui se passe aux différents niveaux de la hiérar-
chie.Ces deux auteurs estiment également qu'en dehors de son
importance psychologique, (les ouvriers,les employés et même
les cadres sont satisfaits de savoir qu'ils peuvent donner
leur avis, faire entendre leur voix,émettre des suggestions
et influer plus ou moins par ce moyen sur la marche de l'en-
treprise} elle pennet au chef d'entreprise de "prendre con-
tinuellement la température de son affaire".
READ(1962} dans une étude réalisée au niveau de trois entre-
prises américaines montre que lorsque les subordonnés ont un
iort besoin de promotion, ils ont.t:endance à réduire ou à dé-
fonner les infonnations quand il,3 communiquent avec leurs
supérieurs.Ils insistent sur les aspects positifs de leur
travail et minimisent les probl~nes quotidiens qu'ils =en-
contrent.
2-La Communication Descendante
C'est le type de communication le plus répandu,qu'il s'agis-
se de consignes,de règlements,d'ordres ou d'informations
générales destinées à faciliter le travail et l'intégration
de l'employé dans l'entreprise.Ces relations s'établissent
continuellement tout au long de la hiérarchie.Oralement(té-
léphone,contacts directs) ou par écrit (lettres, circulaires,
règlements,notes de service o~ signaux},le chef s'adresse à
ses subordonnés et leur communique ses instructions ou tou-
92

---

tes informations utiles.Certaines communications sont éta-
blies directement entre l'informateur et les intéressés;
d'autres exigent des reia1.s·.pa:r-êxëmple~le" directeuradres...:
sera une circulaire à des chefs de service qui la diffuse-
ront à leur tour à leurs subordonnés et ainsi de suite.
Nous devons établir la différence entre la source d'infor-
mation et les relais.Parfois,les relais peuvent altérer
sciemment ou non l'information initiale.Ils peuvent aussi
la modifier volontairement dans la forme sans en dénaturer
l'esprit pour mieux l'adapter aux destinataires des échelons
inférieurs.Des problèmes aigus peuvent se poser au niveau. de
la maîtrise qui n'a pas toujours reçu une formation suffi-
sante lui permettant de bien jouer son rôle de relais de
l'information.
La communication descendante a un aspect positif sur le rnçl-
raI des subordonnés.O'REILLY III et ROBERTS (1974) concluent
que la confiance au supérieur hiérarchique entraîne une
meilleure satisfaction globale des subordonnés.La quantité
d'informations que l'individu reçoit est significativement
liée à la satisfaction qu'il éprouve et à l'idée qu'il se
fai t de son supérieur hiérarchique. Recevoir une'. ce rtaine
quantité d'informations suppose que celu~-ci est considéré
par son supérieur hiérarchique.
93

---

3-La Communication Horizontale
.
."
.
Toutes les entreprises perffiettènt~voire encouragent l'exis-
tence de canaux de communication horizontaux à tous les ni-
veaux de la hiérarchie.Cela permet d'accélérer la communica-
tion et d'améliorer la compréhension.Des relations horizonta-
les existent entre les employés d'une division et les em-
ployés de paliers similaires au sein d'autres divisions.La
communication directe permet d'éviter les longues filières
formelles.L'efficacité de ce type de communication a ses
exigences:tous les supérieurs doivent encourager les rela-
tions horizontalesiles subordonnés doiVt~t s'abstenir de
prendre des décisions et des enga~ements qui ne relèvent pas
de leur compétence et tenir leurs supérieurs au courant de
toutes les activités interdépartementales importantes.
MARRETT (1975) affirme que la "conullunication horizontale en-
tre subordonnés est liée aux relations avec la hiérarchie.
Dans les organisations où prévaut une communication ascen-
dante,les subordonnés tendent à avoir des attitudes négati-
ves à l'égard de leurs collèguesipar contre,dans les organi-
sations où une grande partie de la communication est descen-
dante,il y a une attitude positive à l'égard des collègues~
94

---

4-LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION
Les difficultés qui font obstacle à l'établissement de COm-
munications efficaces sont liées aux différents facteurs qui
interviennent dans le processus de communication dans son
ensemble.Pour simplifier le problème,nous supposerons que
l'émetteur et le récepteur sont deux individus,mais i l pour-
rait aussi s'agir de deux groupes
(communication de service
à service).Si nous nous reportons au schéma présenté au dé-
but de l'exposé, (schéma du modèle classique),nous constatons
que,pour analyser les difficultés qui se présentent lorsqu'un
message est transmis par l'émetteur au récepteur, les éléments
suivant3 doivent être considérés:
-l'info:illation en elle-même, qui donne lieu au contenu du
message,:
-l'objectif poursuivi par l'émetteur qui donnera lieu à la
perception de cet objectif par le récepteur;
-un ensemble de modèles (règles -,et façons de faire) qui sont
considérés dans l'entreprise comme convenables pour Commu-
niquer;
-le type de relations hiérarchiques qui existe entre émet-
teur et récepteur;
-le code (mots, systèmes de références et de valeurs partagés
ou non)par lequel l'émetteur effectue le codage,et le récep-
teur le décodage du message;
95

---

-la représentation ou l'image que se font émetteur et récep-
teur l'un de l'autre;
-le canal de communication lui-même.
Les difficultés semblent différent~s selon les facteurs en-
visagés.Ainsi,on parlera de bruit lorsqu'une disparité exis-
te au niveau des mêmes variables dans l'émission et la récep-
tion(ex:différence entre objectif poursuivi et objectif per-
çu,entre codage et décodage)id'obstacles lorsque la conce~­
tion identique au niveau de deux variables rend la communica-
tion incomplète ou sommaire(ex:la façon dont on conçoit la
manière de communiquer,ce qu'on doit dire à un supérieur.
Le premier élément à considérer est donc le contenu du messa-
ge.L'émet.teur se trouve devant des informations à transmettre
auxquelles i l va donner la forme d'un message.II ne faut pas
confondJ~ information et message.Le message est d'abord une
organisation de l'information en fonction de différentes
questions:"qu'est-ce que je veux dire? Qu'est-ce que je ne
veux pas dire? Quelle représentation me fais-je de celui qui
va recevoir le message? Veux-je donner des informations
exactes?etc ••• "II peut d'ailleurs se faire qu'il n'y ait pas
de cohérence entre le message transmis et l'information que
l'on veut apporter.
Selon ROGERS et ROETHLISBERGER (1952),I'évaluation prématu-
rée est un obstacle sérieux àl'établissement d'une communica-
tion efficace.Ces auteurs insistent sur le fait que les gens
96

---

ont tendance à évaluer prématurement la nature des communi-
cations plutôt que de demeurer réceptifs tout au long des
échanges.Ils affirment qu'une telle rapidité d'évaluation
entrave la transmission d'informations et laisse le communi-
cateur avec l'impression qu'il parle dans le vide.Ceux qui
communiquent devraient être écoutés avec objectivité et en-
couragés à exposer leur point de vue avant que ne soit for-
mulée la moindre réponse.
5-LES PRINCIPES D'UNE COMMUNICATION EFFICACE
KOONTZ E~t O'DONNELL (1980)distinguent deux principes de la
communicôtion efficace:le principe de clarté et le principe
d'intégrité.
a-Le Principe de Clarté
si la communication consiste à transmettre un message,elle
n'aurait de valeur que si elle respecte le principe de clar-
té.Une communication est claire lorsqu'elle est exprimée
et transmise dans une forme que le récepteur peut compren-
dre.C'est au transmetteur qu'il appartient de formuler et
d'exprimer sa communication de façon claire,que ce soit par
écrit ou verbalement.Ceci suppose que l'émetteur possède
très bien sa langue et qu'il se soit familiarisé avec le
97

---

type d'expressions utilisées par ses subalternes, ses pairs
et ses supérieurs.Le respect de ce principe contribuera à
surmonter plusieurs obstacles de la communication:messages
mal formulés, transmissions et interprétations inadéquates,
hypothèses floues et besoins d'explications supplémentaires.
Même si l'on respecte le principe de clarté,aucune communica-
tion ne sera complète avant que le message ne soit compris et
cela exige de l'attention.II n'est pas facile d'attirer
l'attention même sur les messages bien conçus à cause de la
quantité des messages transmis et de la capacité d'attention
limitée de l'être humain.Le récepteur qui se veut attentif
évitera certair.s obstacles à la communication:le manque
d' attent.i:m, les pertes en cours de transmission et la mémo-
risation.inadéquate.II améliorera aussi ses aptitudes à
écouter et à lire ,attentivement.
b-Le Principe d'Intégrité
En gestion, les communications sont davantage des moyens que
des fins en soi.Le principe d'intégrité est clair:les com-
munications ont pour objet de renforcer chez les individus
la compréhension du devoir qu'ils ont de créer et de mainte-
nir la collaboration nécessaire à la réalisation des buts de
l'organisation.L'intégrité d'une organisation dépend, jusqu'à
un certain point de l'appui qu'elle accordera à ses membres.
98

---

Comme ils se situent au centre du processus de communicatiop,
ils doivent être encouragés à tirer profit de leur position .
.
Certains patrons perdent souvent cela de vue et court-circui-
tent leurs subordonnés en transmettant leurs messages direc-
tement aux employés concernés.une telle façon de procéder
n'est justifiable que lorsqu'il est essentiel que la communi-
cation soit transmise simultanément:directives pour évacuer
un édifice en flammes ou pour se protéger contre une attaque.
6-LES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION
Les com~unications dans les organisations comme nous l'avons
déjà sc~l~gné ont pour but d'acheminer les informations,
c'est à dire de transmettre des messages.Les supports de
cette c<),lUl1unic ation, ses modes d'expression sont la parole et
l'écrit.
a-La Communication Orale
Pour MARCH et SIMON (1958)~les réseaux de cornmunication ora-
le sont le lieu important du rassemblement,du transfert et
de l'exécution de l'information au sein des organisations~
L'avantage le plus important de la communication oralG est
qu'elle donne souvent lieu à un échange rapide et complet de
l'information.Les questions peuvent être posées immédiate-
99

---

ment et on peut y répondre sur-le-champ.L'émetteur est le
plus souvent en contact direct avec le récepteur et doit se
,
.
débrouiller pour se faire comprendre.Malheureusement,pour
une raison ou pour une autre,il arrive souvent que les récep-
teurs négligent de poser les bonnes questions et se retrou-
vent avec une infonnation inadéquate ou ambigUe qui peut en-
tralner des erreurs coûteuses.Par ailleurs,la communication
verbale n'est pas toujours économique,comme tous ceux qui
ont assisté à des intenninables réunions peuvent en témoi-
gner.De toutes les communications orales bilatérales, seules
se développent dans les entreprises les communications télé-
phoniques.Sans doute répondent-elles aux exigences derapi-
dité des entreprises modernes, mais elles ont de sérieux in-
convénjents:elles séparent le geste de laparole.Débattre
d'une qllf=stion au téléphone,privé de toute aide viàaeî- ;-.-.-:--
le est Bouvent incommode et inconfortableielles rompent bru-
talement les activités du répondant.
On a souvent tendance à réduire la communication à l'échange
de parole.Il nous semble évident que c'est la forme la plus
percepti~J.ed~échangesmais ce n'est pas la seule.P lus la
taille du groupe augmente,moins les membres ont de chances
de parler et plus les communications interindividuelles sont
limitées.Si le groupe inventorie d'autres manières de com-
muniquer,les communications interindividuelles n'augmente-
ront peut-être pas mais les communications collectives pour-
100

---

ront augmenter.
b-La Communication Ecrite
Même si elle retrouvait le rÔle qu'elle mérite,la communica-
tion orale ne saurait répondre seule à tous les besoins,même
purement internes d'une organisation.Un texte écrit est de
toute manière préférable:
-lorsque les différents destinataires ne peuvent être rassem-
blés (cas des entreprises à établissements multiples,géogra-
phiquement dispersés);
-lorsque"l'infonnatior aura un intérêt durable,parcequ'elle
définit par exemple une règle de conduite, une procédure
d l exécu-::lon des objectifs à long tenne:
-lors~e la complexité du sujet traité est telle que la mé-
moire humaine ait besoin d'une aide visuelle.
Les messages écrits présentent certains avantages:ils peu-
vent être conservés comme source de référence, ils sont sou-
vent mieux fonnulés que les communications verbales et per-
mettent à certains moments de gagner du temps et d'économi-
ser de l'argent.Ils constituent une énonne paperasserie qu'
on u~ilise à toutes sortes de fin:transactions,propositions
et accords commerciaux, organigrammes et livres de règlements,
acte constitutif de la société, bulletins, notes de service,
contrats,réclamations,publicité et communiqués de presse,
délégations d'autorité et description des tâches.
Il
101

---

f1est à 1 1émetteur qu1il appartient de déterminer la façon
dont il fera appel à ce type de communication.
Selon LAMBERT (1979)~même
si en principe la communication
écrite donne à llauteur lloccasion de composer des messages
précis, ceux-ci sont souvent vagues.Des messages mal écrits,
suivis de nombreuses clarifications écrites ou verbales,ren-
dent la communication finale coûteuse et confuse~
Un deuxième inconvénient de la communication écrite est ce-
lui des coûts.Dans les grandes entreprises,on slhabitue à
conserver une documentation volumineuse comme moyen de pro-
tection ou dl attaque •Toute entreprise est tenue de conserver
certains types d1informations pendant uae période définie.
Exemple:les titres de propriété, les contrats, les registres
financiers et les comptes rendus des réunions du conseil
d1administration.
L1avantage de certains documents est évident mais souvent,la
conservation à des fins légales est inutile et fait double
emploi.
102

---

7-LA COMMUNICATION ET LA THEORIE DES ORGANISATIONS
a-Les Structuralistes Classiques
TAYLOR (1911) iFAYOL (19J6) ,décrivent les organisations com-
me des systèmes clos et statiques ayant une grande autorité,
une rigidité de contrôle et d'autres relations structurales
internes.L'efficacité du travail est la variable la plus im-
portante.L'accent est mis sur le caractère inhumain des or-
ganisations.Pour ces auteurs,la performance au travail est
assurée par une application des routines du travail1renforcée
/
par un contrôle externe.Les systèmes de communication sont
utilisés pour exercer l ' autorité, défini:: la tâche et as surer
le contrôle.Ils s'intéressaient donc à l'étude de la commu-
nication formelle et notamment ).a communication formelle
descendante.Ils n'ont pas étudié· la communication sous tous
ses aspects.
b-Les Relations Humaines
Les auteurs portent leur attention sur les interactions dans
les groupes et les systèmes de communication informelle dans
les organisaticns.ARGYRIS(1957),mettant l'accent sur la
frustration qui résulte du conflit entre les besoins de l'in-
dividu et ceux ùe l'organisation formelle,note que celle-c~
conduit à ~n nombre de processus adaptatifs incluant le man-
que de communication et la création d'échanges informels.
103

---

L'absence de systèmes de commùnication adéquats peut être
un frein à la progression des besoins et des activités de
l'organisation.
LlKERT (1961i1967),montre que l'utilisation des réseaux in-
formels de communication peut créer un bon climat dans les
organisations.Il considère que le manque de vérité dans la
transmission du message affecte la communication interperson-
nelle.Pour lui,la comrr~nication est un facteur important de
la prise de décision du groupe et des divers systèmes de
management.Une communication accrue dans_et à travers les
différen-::s niveaux hiérarchiques est la clé même d'une ges-
tion eff:"cace.
Si les §:l:udes des théoriciens des Relations Humaines ont ai-
dé à J..n_p~_alisation de rEi"lerches sur la cO!TIffiunication dans
les org.3.nisations,elles ne spécifient pas souvent les compo-
santes de la communication.
c-Les Théories de la Décision
Ces auteurs sont beaucoup plus complexes dans leur concep-
tion des organisations que les Structuralistes classiques,
mais ils portent moino d'attention à l'importance du compor-
tement humain que le mouvement des Relations Humaines.
MARCH et SIMON (1958) iCYERT et MARCH (1963), décrivent les
organisations comme des systèmes fonctionnellement spéciali-
104

---

sés recherchant un but et ayant des structures de prise de
décision. Ils trouvent que les individus membres d'une organiSR-
Tion
ne peuvent prendre desdécisions importantes et rationnelles
sans se heurter aux limites imposées par celle -ci.Ces res-
trictions incluent la définition des rôles du membre,
les buts recherchés qui guident les décisions, les règles for-
melles,les réseaux d'information bien définis et les program-
mes d'apprentissage qui diminuent la portée des alternatives
considérées dans la prise de décision.MARCH et SIMON
(1958)
affirment que le but essentiel de la communication dans les
organisations est de transmettre III , information procédurale'~
Pour eux, l 'infûrmation est toujours incomplète pour assuer la
prise de décision.
d-La ThÉorie des Systèmes
KATZ et KAHN
(1966) qui sont les pionniers de cette théorie,
nous conduisent à des points de vue variés sur la communica-
tion dans les organisations et l'environnement dans lequel
vivent celles-ci~Ils pensent que pour rester viables, les
organisations doivent produire des messages avec le même de-
gré IId 1 équivocabilité ll et de linon équivocabilitéll.Si l'organi-
sation ne tient pas compte des normes et des règles de l'en-
vironnement,elle peut se heurter à des difficultés qui peu-
vent la conduire à une atrophie.
105

---

Tous ces auteurs et toutes ces théories ne présentent que
de faibles différences dans leur explication de la communica-
tion comme variable organisationnelle. Pour les Structuralis-
tes classiques,la communication est liée à l'efficacité de
l'organisation mais peu de choses sont dites pour préciser
cette relation. Les théoriciens
du Mouvement des Relations
Humaines tiennent compte du comportement individuel et du
comportement de groupe dans les organisations ainsi que des
réseaux informels de communication. Les théories de la déci-
sion mettent l'accent sur l'importance de l'information
dans le processus de la prise de décision et la manière
dont une telle information est distribué~,altérée et absor-
bée. Finalement,les théories des Systèmes dirigent leur
attention sur les forces extérie~res aux organisations mais
qui peuvent influencer leur fonctionnement.
8-CONCLUSION
L'autorité,le contrôle,la motivation, la satisfaction,ne
sont pas des aspects particuliers de la communication mais
sont exprimés par celle-ci. Dans la mesure où elle permet à
un individu d'influencer un autre individu,le récepteur pourra
réagir à l'infonnation reçue. Hormis son aspect objectif,elle
permettra de mieux faire le travail ou de prendre une déci-
106

---

sion efficace,la communication peut donner lieu à des inter-
prétations subjectives.Si par exemple dans une entreprise,
les employés sont bien informés, non seulement ils auront
l'information nécessaire pour l'exécution de leurs tâches
mais ils en éprouveront un certain sentiment de fierté et de
satisfaction.Obtenir l'information nécessaire pour son tra-
vail ou sur un problème important peut être perçu comme un
signe de considération par le récepteur surtout si celui-ci
occupe un poste du bas de la hiérarchie.
Mais cependant,l'étude de la communication dans les organi-
sations reste difficile à effectu€~r car comme le reconnais-
sent O'REILLY III et ROBERTS
(1974),la communication est la
variable organisationnelle la plus difficile à mesurer dans
la mesure où c'est un processus d~namique et non une varia-
ble statique.De plus,il n'existe pas à l'instar
de la sa-
tisfaction ou du leadership un instrument standard de mesu~e
de la communication.
107

---

CHAPITRE III: LA SATISFACTION
l-INTRODUCTION
L'activité,qu'elle soit physique ou mentale,est l'élément de
base de tout comportement humain.Nous pouvons concevoir le
comportement humain comme une série d'activités.La questi8n
consiste à se demander quelles sont les activités que le~'
êtres humains entreprendront ou quelles sont leurs motiva-
tions'?Nous savons que les activités sont orientées vers un
but;c'est à dire que les gens posent des gestes qui les
amènent à réaliser quelque chose.
La tâche première du cadre consiste à faire en sorte que
1
les personnes contribuent à la réalisation de la mission et
des buts d'une entreprise ou d'un département ~Jelconque ou
de toute autre unité organisée.
Les motifs humains sont basés sur des be~oins,conscients ou
subconscients.Certains besoins sont primaires:besoins d'eau,
d'air,de nourriture,de sommeil.D'autres peuvent être con-
108

---

pidérés comme secondairesil1estime de soi,le statut,llaffi-
liation,llaffection,llaccomplissement et la confiance en
soi.Ces besoins varient en intensité en fonction du temps et
des individus.La motivation est le terme général utilisé
pour désigner llensemble des impulsions,des désirs,desbe-
soins et des préférences.Lorsqulon affirme qu1un leader moti-
ve ses subordonnés,cela signifie qu1il fait des choses que
ces derniers percevront comme pouvant satisfaire leurs be-
soins et leurs désirs et qui les inciteront à agir de la
façon voulue.Les besoins engendrent des comportements mais
ils peuvent être aussi les résultats d1un comportement.
Motivation et Satisfaction ne sont pas synonymes.La motiva-
est reliée aux efforts déployés pour satisfaire un besoin,
pour réaliser un but.La satisfaction au contraire est.rela-
tive à la fierté ressentie après.qu1un besoin est satisfait.
La motivation implique un effort visant un résultat et la
satisfaction, des résultats déjà atteints.La motivation,c1est
llensemble des facteurs dynamiques qui déterminent la condui-
te d1un individu. Toute motivation implique des modifications
psychochimiques,motrices et mentales de 1lorganisme.La Psy-
chologie Classique distingue les motifs des mobilesiles pre-
miers étant les causes intellectuelles de nos actes, les se-
conds les raisons affectives.Mais,il faut reconnaître que
cette distinction est quelque peu vaine car à llorigine de
nos conduites,il n1y a pas une cause seulement mais tout un
109

---

ensemble indissociable/de facteurs, conscients ou incons-
cients~physiologiques,intellectue~s,affectifs,sociaux
qui
sont en interaction réciproque .Pour CAMPBËLL et PRITCHARD
(1976),la motivation ne peut avoir un sens que si nous la
considérons comme un élément incluant une relation entre une
classe de variables indépendantes et ~n~ classe de variables
dépendantes.La motivation (simplifiée) est la somme des pro-
duits des avantages attendus A par leur valence
( -
m~~(A)V ;la satisfaction est la somme des produits des dif-
férences de ces avanta)es attendus et de ceux qui sont obte-
. . ç
k
nu~~s=~~(A-O)V •
n=l
La satisfaction implique toujours une confrontation de ce
que lion attend avec ce que l'on a.On ne peut donc être sa-
tisfait dlun avantage que si lion est motivé pour lui (s'il
a une valence et s ' i l est attendu)mais inversement,on peut
être motivé sans être satisfait.
Le domaine des recherches sur la satisfaction dans le tra-_
vail a été stimulé par l'apparition de plusieurs théories
importantes qui ont donné lieu à une multitude d'investiga-
tions destinées à les vérifier ou à proposer dans la même li-
gne des modèles plus sophistiqués.
110

---

2-EVOLUTION HISTORIQUE DU CONCEPT
Pour FRPü~CES (198l),si d'une manière générale dans l'histoi-
re,le travail est situé au versant négatif de l'existence
humaine, considéré comme une punition infligée par Dieu à
ADAM et EVE,nous pouvons dire aujourd'hui qu'il n'en est
plus de même.Le sentiment d'obligation lié au travail n'est
plus guère sensible lorsque le travail vient à manquer.La
plupart des jeunes chômeurs d'aujourd'hui,qualifiés ou non,
ne ressentent dans leur situation qu'une difficulté matériel-
le et se différencient de leurs ainés en n'y voyant presque
jamais une dévalorisation de leur personne ou la ruine de
leurs arnbi tions premières.
LOCKE
(1976) distingue dans l'évolution historique de la sa-
tisfaction,trois étapes qu'il attribue à des écoles.
a-l'Ecole Physico-économigue
TAYLOR(19ll),dans son idée de l'organisation scientifique du
travail, prédit que cette oranisation conduirait à une produc-
tivité telle que le partage du profit entre patrons et tra-
vailleurs ne serait plus une question litigieuseice qui condui-
rait
à une élevation automatique et généralisée de la satis-
factionimais cette prédiction ne s'est pas réalisée.
I I I

---

b-l'Ecole Psychosociologigue
Elle naît avec les travaux dlElton MAYO(l933) .Cet auteur
commença par rattacher la fatigue dans une entreprise texti-
le,à l'absence de pauses.Mais il constat~ que des facteurs
dlun autre ordre entraient en jeu dans les attitudes négati-
ves des travailleurs:les relations avec les organisations,
l'atmosphère du groupe de travail lui parurent aussi impor-
tantes que les pauses ou les salaires.Il était persuadé que
ces facteurs pouvaient être étudiés grâce à une intervention
psychosociale.Ce mouvement se développa à la suite de nom-
breuses études faites sur le leadership pendant et après la
seconde guerre mondiale.Les recherches d'Elton MAYO sont
considérées comme le début de 11 étude rationnelle du com-·
portement humain dans les organisations.
c-llEcole du Développement
Elle prend naissance avec l'étude de HERZBERG,MAUSNER et
SNYDERMAN (1959).La satisfaction des travailleurs ne dépend
pas seulement de variables stimulus d'ordre divers que lion
peut manipuler mais plus précisément de la représentation
qu'ils ont des relations avec leur rôle et des possibilités
que ce rôle peut leur apporter ou refuser.
112

---

Schéma de llévolution des études sur la satisfaction
1900----------------------------- J.9 SG-------·-l,9-60----· ',.,
Management
ThéorJModèles
scientifi-
elations Hiérarchie bifac- Expecta-
que de
Humaines
des be-
toriel-tions-Va-
TAYWR
Elton Mayo soins de
le de
lences
Maslow
Herz-
berg
Pour mieux appréhender le concept de la satisfaction et son
application au monde du travail,il convient de llétudier aU
regard des principales théories qui llont étayé.
3-LES THEORIES DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL
Nous ne retiendrons que les principales théories qui comme
nous pouvons le constater se rejoignent sur plusieurs points.
113

---

p-La Théorie des Besoins d'Abraham MASLOW
MASLOW (1954),conçoit les besoins humains sous forme hié-
rarchique,les besoins physiologiques étant situés au bas de
la pyramide et les plus abstraits au sommet.II conclut qu'une
fois qu'un ensemble de besoins spécifiques est satisfait, ils
cessent d'être source de motivation.Même si cette hiérarchi-
sation qui caractérise la théorie de MASLOW est souvent remi-
se en question et rejetée,sa définition des besoins fondamen-
taux reste très satisfaisante.Les besoins définis par MASLOW
sont dans un ordre ascendant:
-Besoins physiologiques:ce sont les besoins fondamentaux de
survie: aliments, eau, chaleur, abri" ~:ommeil et satisfaction
sexuelle.Pour MASLOW,si ces besoins ne sont pas satisfaits,
les autres ne se manifestent pas.
-Besoins de sécurité:ce sont les besoins d'être à l'abri des
dangers physiques et de la crainte de perdre son emploi ou
d'être privé de nourriture ou de toit.
-Besoins sociaux:affiliation ou acceptation.Etant des êtres
sociaux, nous avons besoin d'appartenir à un ou plusieurs
groupes et de sentir que nous' sommes acceptés des autres.
-Besoins d'est~ne: selon MASLCW,aussitôt que les hommes com-
mencent à satisfaire leurs besoins d'appartenance, ils vise-
ront l'estime de soi et voudront obtenir celle d'autrui.Ce
type de besoins est satisfait par l'acquisition du pouvoir,
du prestige,du statut et de la confiance en soi.
114

---

-Besoins d'autoréalisation:Ce besoin se situe au sommet de
la hiérarchie.C'est la volonté de réaliser,d'utiliser tout
son potentiel et d'accomplir quelque chose.
La conception des besoins de MASLO~l a servi de base à plu-
sieurs recherches.PORTER (1961)
a conçu une classification
des besoins proche de celle de MASLOW.Il distingue cinq ty-
pes de besoins:le besoin de sécurité,le besoin social,le be-
soin d'estime, le besoin d'autonomie et le besoin de réali~a­
tion de soi.Ces différents types de besoins ont été obtenus
en administrant un questionnaire à 64 travailleurs du bas de
la hiérarchie et 75 du milieu intennédiaire.15 items décri-
vant différents aspects de la satisfaction ont été utilisés.
Les sujets avaient à répondre sur une échelle à 7 points.
La· classification de POR'IER s'est inspirée --de celle de MASLOW,
mais èllè ne contient pas d'items sur les besoins physiologi-
ques.PORi~R rajoute cependant un autre aspect de la satisfac-
tion qui est l'autonomie.Pour lui,la position verticale de la
structure "managériale"a une influence sur l'assouvissement
des besoins.Les besoins d'estime,de sécurité et d'autonomie
sont plus ressentis par les travailleurs de la hiérarchie in-
termédiaire que par ceux du bas de l'échelle.Se basant sur
la classification de MASLOW,PORTER (1961 p.3) a établi
~fuê eCD€llè
de satisfaction.
115

---

L'ECHELLE DE PORTER
-Besoins de sécurité:le sentiment de sécurité que procure la
position de management que l'on occupe.
-Besoins sociaux:
.l'opportunité d'aider les autres et l'occasion de développer
des relations amicales.
-Besoins d'estime:
.le sentiment de l'estime de soi qu'un individu retire du pos-
te qu'il occupe •
• le prestige du poste au sein de l'entreprise •
• le prestige du poste à l'extérieur de l'entreprise.
-Besoins d'autonomie:
.l'autorité liée au poste •
• la possibilité d'une pensée et d'autres actions libres gue
permet le poste •
• la possibilité de participer à la réalisation des buts .
• la possibilité de participer à la détermination des métho-
des et des procédures.
-Réalisation de soi:
.la possibilité d'un progrès et d'un développement personnel
que permet le poste .
. le sentiment de réalisation de soi que l'on obtient en occu-
pant le poste(ex;le sentiment d'être capable d'utiliser ses
propres capacités).
116

---

.le sentiment de l'accomplissement d'un travail de valeur.
-Items spécifiques à deux ou plusieurs catégories de besoins.
-Le salaire que permet d'obtenir le poste occupé.
-le sentiment d'être bien informé.
PORTER(1963),indique que les insuffisances dans la satisfac-
tion des besoins sont fonction de la taille de l'entreprise.
Dans les petites entreprises, les travailleurs occupant un
faible rang dans la hiérarchie sont plus satisfaits que
leurs collègues des grandes entreprises.Mais lorsqu'on consi-
dère les niveaux élevés de la hiérarchie, c'est le contraire
qui se produit.Les dirigeants occupant un rang élevé dans la
hiérarchie des grandes entreprises sont plus satisfaits ~a~
leurs collègues des petites entreprises.
"j
L'échelle de PORTER,m~me si elle est plus complexe que cer-
taines autres théories de la satisfaction, constitue probab~~e­
ment une conception plus juste du système de la satisfaction.
Pour le praticien en gestion/cette conception signifie que
la satisfaction n'est pas simplement un phénomène de cause à
effet.
HALL et NOUGAIM (1968),dans une étude réalisée:sur des ca-
dres,ne révèlent guère l'existence des besoins selon MASLOW.
D'après leur analyse,au fur et à mesure que les gestionnai-
res gravissent les échellons hiérarchiques, leurs besoins de
sécurité et leurs besoins physiologiques tendent à décroître
117

---

en importance et leurs besoins d'affiliation,d'estime et
d'autoréalisation tendent à augmenter. Cependant,il semble
que ce phénomène est davantage. attribuable à des succès pro-
fessionnels qu'à la satisfaction des besoins d'ordre infé-
rieur.
ALDERFER (1969),propose une reformulation de la théorie de
MASLOW. Il distingue trois types de besoins dans les organi-
sations: besoins d'existence,de relations et de croissance.
LAWLOR et SiTTLE
(1972),dans une étude portant sur 187 diri-
geants de deux entreprisesj1e tendent pas à appuyer la théo-
rie de MASLOW. Ils notent seulement l'existence de deux be-
soins: lel3 besoins biologiques et les autres. Ces derniers
ne se manifestent que lorsque les besoins biologiques sont
suffisill~m~nt satisfaits. Ces auteurs découvrirent également
qu'au niveau supérieur,le type de besoins variait en fonc-
tion des ·individus:chez certains, les besoins sociaux prédo-
minaient alors que chez d'autres, les besoins d'autoréalisa-
tion étaient les plus forts.
Bien que la théorie de MASLOW ne fournisse pas toutes les
réponses aux questions que l'on se pose sur la motivation au
travai.l,elle constitue tout de même une contribution impor-
tante. Comme i l l'affirme lui-même,il n'y a pas toujours
une nette différence entre les différents stades
(voir page
suivante graphique de la hiérarchie des besoins deMASLOW).
Il a cependant été le premier à réveler que lorsqu'un be-
118

---

r
soin est satisfait,il ne représente plus une variable suscep-
tible d'entrainer une motivation.
Graphique de la Hiérarchie des besoins de MASLOW· '(1)
Beoins physiques Besoins sociaux Besoins person
nels
+-
+-
~ + - - - - - - ~ _ _ I _ J
Ant<D,réàlisation
Prestige
c
-"oUl
Appartenace
ID
..Q
,g
SécuritJ
Physiologi-
1
qu,
Niveau de vie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _••Style de vie
(1) MASLOW A.M.
(1954): Motivation and Personality,Ne\\! York,
Harper and Row Publishers Ch. 5,
pp. 80-106.
119

---

b-La Théorie Bifactorielle de HERZBERG
HERZBERG et ses collaborateurs
(19~9),ont analysé en détail
les carrières et les sentiments de deux cents ingénieurs et
comptables de neuf compagnies. Chaque sujet était interviewé
à l'aide d'un canevas de questions ouvertes tendant à lui
faire décrire quelques expériences professionnelles où i l
s'était senti exceptionnellement bien ou particulièrement mal
dans son travail. Il devait également noter l'influence en
bien ou en mal que chacune de ces expériences avait eu sur
i:es"-·ssR.timents.
-Anàlyse des Interviews:
L'ensemble des matériaux ainsi recueillis fut morcelé en seg-
ments po~~ant chacun sur la liaison entre un seul événement
ou une sE~lle condition et un sentiment,la qualification d'un
sentiment ou encore la description d'un seul événement. Voici
quelques exemples de ces qu.estions:
-La façon dont on me l'avait donné me montrait que le contre-
maître avait confiance en mon travail;
- Me sens frais et d'attaque, prêt au travail;
-Le temps perdu m'avait occasionné des travaux supplémentai-
res.Après le travail,je savais que ça ne marcherait pas,je
m'assis donc jusqu'à ce qu'il revînt me voir;
-J'aime savoir s ' i l y a une raison de faire ce travail.
120

---

Cinq mille de ces propositions furent classées en catégories.
Dans chaque catégorie, des sous-catégories permettaient d'ab-
sorber la grande variété de genre, l'intensité et l'orienta-
tion positive ou négative des réponses. La comparaison entre
les séquences exprimant une attitude positive et une attitu-
de négative du travail,a représenté une des phases principa-
les de cette recherche. Les catégories associées à une atti-
tude positive du travail sont généralement associées à cer-
tains aspects de l'activité du travail; efficacité,reconnais-
sance,nature de la tâche, responsabilité et avancement,qui
pour cette raison ont pu être qualifiés de fact3urs de satis-
faction. Les catégories associées à l'autre groupe d'opi-
nions concernent le contexte du ·cravail :politique du person-
nel,administration,contrôle technique, relations interperson-
nelles (maîtrise), condi tions de t.ravail.
Pour HERZBERG, ces résultats tendent à prouver çue les fac-
teurs d'une attitude positive envers le travail, satisfont le
besoin individuel d'expression de soi dans le travail. Les
conditions environnantes, lorsqu'elles sont satisfaisantes,
ne peuvent procurer de satisfaction essentielle,même si el-
les corresponde~t au souci d'éviter des situations désagréa-
bles. En d'autres termes,un groupe de facteurs, concernant
les caractères intrinsèques du travail rencontre le besoin
de mettre toute occupation au service d'un progrès personnel.
L'autre groupe de facteurs concernant les conditions de tra-
121

---

vail,agit comme support du premier groupe;sans entraîner de
satisfaction positive,ces facteurs tendent à éliminer l'in-
satisfaction. Les potentialités des facteurs analysés par
HERZBERG (facteurs d'hygiène et de motivation),ne dépendent
pas que des "vertus actives ll de ces facteurs mais sont égale-
ment fonction des caractéristiques personnelles de l'indivi-
du. Il parle'même de"chercheurs de satisfaction" qui sont
principalement motivés par les facteurs d'efficacité.
La théorie de HERZBERG a été beaucoup critiqu~e. EWEN (1964),
pense que les travaux de HERZBERG font preuve d'un manque
de rigueur scientifique. Ses recherches ont porté unique-"
ment sur des comptables et des ingénieurs qui ne représen~'
tent qu'un infime échantillon des travailleurs.De plus,il
est possible que les conclusions aient été affectées par
:'
l'instrument de mesure. Par exemple, la tendance bien connue
des individus à attribuer" les succès à leurs propres effo:ll:'ts
et à bl~mer autrui pour les échecs, rend les conclusions très
discutable s •
EWEN et Coll.
(1966),ne retrouvent pas les deux facteurs dé-
finis par HERZBERG. Ils montrent même que les variables in~
trinsèques sont plus liées à la satisfac~ion et à l'insatis-
faction que les variables extrinsèque$o
Il faut toutefois reconnaître que la théorie de HERZBERG,si
elle ne fait pas l'unanimité, reste cependant une des princi-
pales théories de la satisfaction au travail.Les facteurs dé-
122

---

finis se rapprochent de ceux de MASLOW.
Tableau de comparaison de la Théorie des Besoins de MASLOW
et de la Théorie Bifactorielle de HERZBERG
MASLOW
HERZBERG
~
Autoréalisation .
Définition d~ travail
Pl
n
.. A.ccomplissement
fts::
. - - - - - - -...L
t;
P Crois sànci=!
rn
Responsabilité
rtP,
r'.<D
t - - - - - - - - - - - - - - I 0
A.vancement
~ ~
Estime ou
P-------------~~~R~econnaissance~.
Statut
Statut
Pl
t - - - - - - - - - - - - - - - t - - - ' - - .
Affiliation QU
Relations interpcrson-
nellesiAdrninistration
Acceptation
1 -_ _-----t"",,8-t politique
de 11 en-
... treprisesj
·Qualité de la
supervision
Sécurité
Qualité de .la supervi..:
~-----------~~~sion;Conditionde tra-
~ailiSécurité dlemploi
Besoins phY$io-
Rérnunérationivie per-
t - - - - - - - - - I..
,.
r '
logiques
sonnelle
123

---

r:
c-Les Modèles Expectations-Valences
La théorie Expectation-Valence,représente.une explication
importante du comportement humain dans les organisations.
Pour CAMPBELL et PRITCHARD (1976),elle obéit à cinq règles
principales:
-Plus l'espoir que l'individu a que l'effort conduira à la
réalisation de la tâche,plus grand sera cet effort;
-Plus l'instrumentalité est grande c'est à dire que la récom-
pense dépendra de la performance et plus l'effort fourni sera
élevé:
-Plus la'c'''Talence de la performance sera liée au résultat et
plus grand sera l'effort.Accro!tre le niveau de récompense
entraîne un accroissement de l'effort;
-Si l'attente,l'instrumentalité et la valence sont égales à
C,l'effort sera égal à 0;
-La satisfaction est une résultante de la performance et
non vice versa.
Nous ne retiendrons que trois de ces modèles. 'Ils diffèrent
par la terminologie qu'ilS utilisent,les variables qu'ils
considèrent comme importantes et le type de relations qu'ils
supposent. Les différences ne sont pas énormes mais suffi-
santes pour que l'on les mentionne.
124

---

-La Théorie de VROOM
Pour VROOM (1964),la motivàtion d'un ind~vidu à adopter un
comportement quelconque est toujours définie par la somme
.
.
des valences de tous les résultats ~positifs et négatifs)
du comportement, pondérée par la probabilité que le but visé
soit bel et bien atteint •. Il pense que la motivation est le
produit de la valeur pr~vue d'un comportement pour une per-
'sonne et de la probabilité que les buts de cette personne
soient effectivement atteints. La théoTie de VROOM peut s'é-
noncer de la façon suivante:
Force = V (Valence) x l
(Instrumentalité de la performance) x
E
(Expectation de la performance);
où "force" représente l'intensité de la motivation d'un indi-
vidu,"valence" est l'intensité de la préférence d'un individu
pour un résultat donné et "espoir ll est la probabilité qu'un
comportement particulier conduise à uri résultat souhaité.
L'instrumentalité est considérée par VROOM comme un coeffi-
cient de corrélation allant de 1.0 à 0 puis à -l.O;ce qui
implique qu'une perfoImance élevée signifie la non obtention
de certains buts et l'obtention d'autres. La valence et
l'instrumentalité interagissent pour déterminer la valence
d'un niveau de performance atteint. Il y-a valence "zéro"
lorsqu'un individu est indifférent quant à la réalisation
d'un certain but et la valence est négative lorsque l'indi-
yidu préfère ne pas voir le but se réaliser. Il en résulte
1125

---

évidemment une absence complète de motivation. La force
d'exécution d'une action dépend à la fois de la valence et
de l'espoir. La théorie de VROOM reconnaît l'importance des
des motivations et des besoins individuels. Elle évite ainsi
certainesides caractéristiques un peu simplistes des appro-
1
•
ches de MASLOW et HERZBERG. Elle est compatible avec le con-
cept d'intégration des objectifs qui veut que les individus
aient des objectifs personnels différents de ceux de l'orga-
nisation mais qu'ils puissent être intégrés.
La théorie de VROOM a été modifiée par GRAE~ (1969) qui in-
troduit la notion d'influence interpersonnelle.
-La Théorie de GRAEN
Pour GRAEN (1969),la tâche d'un modèle de motivation n'est
pas tant d'expliquer un effort ou un choix dirigé vers une
certaine performance mais de considérer toutes les varia-
bles entrant dans la réalisation de la performance. Il tient
compte des notions d'attitudes,de rôle et d'influence inter-
personnelle. L'instrumentalité est défipie comme le degré de
croyance que la réalisation d'une tâche particulière sera
suivie de l'obtention d'une récompense appropriée. Il déve-
loppe trois types de comportements:
-Il Y a un ensemble de variables intrinsèques ou internes
126

---

que les individus s'attribuent ou non.
-les variables externes
-les pressions provenant de l'extérieur (ex,de la personne
possédant le pouvoir, leader) ;pressions provenant de l'orga-
nisation ou de la culture qui lui est attachée.
GRAEN postule que les trois composantes de son modèle inter~
agissent pour produire la probabilité d'un effort important.
Si les chances de recevoir une récompense sont améliorées
par l'exécution d'un travail,ce travail a donc une instrumen-
talité positive pour cette récompense;il_est considéré comme
un moyen d'obtenir cette récompense. Au contraire, si les
chances de recevoir une récompense décroissent par l'accom-
plissement d'une tâche, cette tâche a une instrumentalité nÉ-
gative pour l'obtention de la récompense. Attraction et ins-
trumentalité interagissent pour produire l'attraction globa-
le. Le modèle de GRAEN affirme que les individus sont att:.-·
rés par les récompenses favorables et évitent celles qui
leur sont défavorables. Pour lui,l'~~e des faiblesses du mo-
dèle de VROOM est qu'il ne fait pas mention de l'influence
que peut avoir l'expérience professionnelle.::o..
.
127

---

-Le Modèle de POR'IER et LAWLER
Différent de ceux de VROOM et GRAEN,c'est le modèle le plus
complexe. L'effort de l'individu est la variable dépendante
à expliquer. Il y a une différence entre l'effort et la
performance. La performance n'est pas seulement limitée à
la productivité ou à l'apport physique. Comme un résultat de
la performance,l'individu reçoit des récompenses soit prove-
nant de lui, soit provenant de l'extérieur. POR'IER et LAWLE'R
établissent une différence entre la récompense interne pro-
venant de l' individu (ex, besoin d' accomplü;sement) et la
récompense externe fournie par les autres personnes
(salai-
re,recon~aissance). Le terme de récompense a_sensiblement
le même c:::mtenu que dans les modèles de VROOM et GRAEN.
Ils affirment que la performance dépend de l'effort;ce qui
veut din~ que lorsqu'un individu fournit un effort important,
i l a de fortes chances de réaliser une bonne performance.
Cela n'est possible qve si cet effort est celui demandé pour
la réalisation de cette performance. Mais ces deux auteurs ne
sont pas expl~cites quant à la nature de la fonction "e ffort
récompense" et entre la performance et la récompense. Exis-
te-il une corrélation véritable entre ces deux variables ou
une certaine probabilité correspondant aux objectifs at-
teints? Ils ne se sont pas intéressés à la récompense sur-
évaluée.
1,28

---

La performance ne peut être une variable dépendante dans la
mesure où elle est fonction de plusieurs éléments (motiva-
tion,compétence,environnement ••• ).
Les composantes de base des modèles Expectations-Valences
sont: la variable dépendante à expliquer (qui est le choix
effectué parmi plusieurs alternatives)ile degré d'effort
accompli pour atteindre le but;le changement intervenant
dans l'effort ou le choix, changement lié aux circonstances.
Les modèles de VROOM et GRAEN se prêtent à ses trois compo-
santes alors que celui de PORTER et LAWLER ne mentionne pas
le choix du comportement. Si la fOrce dont parle VROOM est
dirigée vers les choix entre les tâches ou les choix entre
les différents niveaux de perforrr,ance,PORTER et LAWLER évo-
quent uniquement l'effort dirigé vers la performance. Pour
GRAEN,la probabilité d'une action gouverne le choix entre
les niveaux de performance à l'intérieur de l'organisation.
Pour lui, le rôle doit être entendu au sens général du terme
et se référer à la tâche. Le terme de valence a la même si-
gnification dans les trois modèles.
129

---

ciL-La Théorie des Besoins de MC CLELLAND
Mc CLELLAND
(1953i1955i1965i1969),définit trois types de be-
soins fondamentaux:le besoin de pouvoir, le besoin d'affilia-
tion et le besoin d'accomplissement. Un nombre considérable
de recherches ont été consacrées aux méthodes pouvant permet-
tre de tester les individus en ce qui concerne ces trois ty-
pes de besoins mais Mc CLELLAND et ses Coll. se sont surtout
attachés à l'étude du besoin d'accomplissement. Les trois ty-
pes de besoin (pouvoir, affiliation et accomplissement)
sont
d'un intérêt particulier pour la gestion du. fait de leur im-
portance pour le bon fonctionnemen-t de toute entreprise orga-
nisée. Parceque toute entreprise SL. chaque département qui
en fait partie dépend de groupes d'individus collaborant à
la réalisation de buts collectifs~~e besoin d'accomplissement
est d'une importance primordiale.
-Le Besoin de Pouvoir
Mc CLELLAND a constaté que les individus dont le besoin de
pouvoir est important sont fascinés par l'influence et le
contrôle. Ces individus cherchent généralement à occuper des
postes où ils peuvent exercer leur leadership:ils sont sou-
vent convaincants et aiment la controverseisont énergiques,
francs, déterminés et exigeants et aiment enseigner et parler
en public.
130

---

-Le Besoin dlAffiliation
Les ind.iyidus qui ont un besoin d I·affiliation élevé aiment
habituellement se sentir aimés et tenteront d'éviter d'être
rejetés par un groupe social. Ils seront la plupart du temps
préoccupés par le maintien de relations sociales agréables,
ils aimeront évoluer dans un climat de confiance et de Com-
préhension, seront toujours prêts à consoler et à aider les
autres et apprécieront les relations amicales.
-Le Besoin d'Accomplissement
Les individus dont le 0esoin d'accomplissement est intense
sont aussi préoccupés de réussir qu'ils ont peur d'échouer.
Ils veulent être mis au défi, se fixent des objectifs person-
nels difficiles mais non impossibles à atteindre et ont une
attitude réaliste vis-à-vis du risque:ne prennent habituel-
lement pas de décisions à la légère mais préfèrent plutôt
analyser et évaluer les problèmes, assumer leurs responsabi-
lités,préfèrent être tenus au courant de façon précise et
rapide de leur niveau de performance, ont tendance à être
impatients, travaillent de longues heures,ne s'en font pas
outre mesure s ' i l leur arrive de connaître de"s échecs et
préfèrent faire les choses à leur façon.
Les recherches de Mc CLELLAND ont montré que les entrepre-
neurs,ceux qui mettent sur pied et développent une affaire
ou tout autre type d'entreprise éprouvaient un intense be-
131

---

soin d'accomplissement et un fort besoin de pouvoir cepen-
dant que leur besoin d'affiliation était assez faible. La
m~me chose s'applique aux gestionnaires mais à des niveaux
moins extr~mes. C'est dans les petites compagnies que le be-
soin d'accomplissement est le plus fort,et ce besoin est
particulièrement intense chez le président. Dans les grandes
entreprises au contraire,le grand patron a un bésoin moyen
d'accomplissement et est plus préoccupé par le pouvoir et
l'affiliation. Les cadres de niveau intermédiaire de ces
grandes entreprises avaient un quotient de besoin d'accom-
plissement plus élevé que celui de leur patron. Cela est fa-
cile à comprendre dans la mesure où le grand patron est "aI"-
rivé" cependant que les cadres font tout ce qu'ils peuven·c
pour progresser dans leur carrière.
e-La définition des Facteurs de Motivation des dirigeants de
PATTON
La plus grande partie des recherches effectuées sur la sa-
tisfaction et la motivation a porté sur le personnel "non
dirigeant" même si certains auteurs comm'3 PORTER,LAWLER et
Mc CLELLAND se sont aussi penchés sur le cas des dirigeants.
Bien qu'il ne fasse presque aucun doute ~~e les facteurs de
motivation s'appliquent à tous les types d'individus et à
tous les niveaux hiérarchiques, les analyses ont révélé que
132

---

le problème de la motivation se trouvait compliqué par le fait
que ce qui motive les êtres humains varie avec les groupes,
les individus et les situations.
PATTON (196l),a identifié les facteurs de motivation qui se-
lon lui sont particulièrement importants dans lë-cas:dës:
hauts dirigeants.
-Les défis que présente le travail. Pour tirer profit de ce
facteur de motivation, les individus doivent connaître l'ob-
jet et l'étendue de leurs responsabilités, leur champ d'auto-
rité,savoir ce qu'on attend d'eux et croire en ce qu'ils
font.
-Le Statut:cont::-airement à l'église,l'armée et le gouverne-
ment,ce ~lest que récemment que l'industrie a pris conscien-
ce du fa.;j..t. que le statut représentait un facteur de motiva-
tion. Les éléments relatifs au statut comprennent entre au-
tres,les t:itres,les promotions et les symboles comme la
grandeur et la décoration d'un bureau,l'adjoint administra-
tif,la voiture offerte par la compagnie et l'adhésion à des
clubs sociaux.
~La volonté d'accéder à une situation de leadership. Même
s'il est difficile quelquefois de distinguer ce facteur de
motivation du besoin de pouvoir,il représente de fait,la
volonté de devenir un leader parmi les égaux.
-Le fouet de compétition se révèle dans plusieurs aspects de
la vie.
133

---

-La peur prend plusieurs fonnes,y compris la peur de commet-
tre des erreurs,de perdre son emploi ou lq peur d'une diminu-
tion de la rémunération ou du pouvoir d'achat.
-L1 argent;même s'il est placé en fin de liste,l'argent ne
constitue pas loin de là,le facteur de motivation le moins
efficace;le plus souvent,il représente le miroir des autres
facteurs de motivation.
COmme nous pouvons le constater, ces facteurs de motivation
~ême.~ s'ils sont simples et pratiques,ne sont pas très dif-
férents de ceux dont nous avons discutés précédemment.
PAîTON accorde à 11 argent la place qui lui revient contrai-·
rement à HERZBERG qui le considère simplement comme un fac-·
teur d 1 hygiène •
f-La Théorie de l'Eguité d'ADAMS
Contrairement aux modèles précédents,ADAMS (1963),met l'ac-
cent sur les comparaisons sociales qulun employé établit
entre lui et ses collègues. Il s'inspire de la théorie de la
dissonance cognitive de FESTINGER (1957) pour développer sa
théorie de l'équité. Pour lui,il est important de bien com-
prendre la théorie de l'équité si lion veut réduire les in-
justices sociales et les inégalités dans le monde du travail.
134

---

Lorsque deux personnes échangent quelque chose,il est possi-
ble que l'une ou les deux se sentent lésées. Dans cet échan-
ge,il y a l'éducation du travailleur, son intelligence, son
ancienneté, son âge,son sexe, son groupe ethnique,son statut
social et les efforts qu'il déploie pour accomplir son tra-
vail. Tous ces aspects représentent ce qu'il peut appeler
ses contributions à l 'échange, ses "apports"
(inputs). De
l'autre côté de l'échange,il y a les récompenses que l'indi-
vidu perçoit pour ses services: salaires,avantages liés à
l'ancienneté,récompenses concernant la participation aux
fruits de l'expansion de l'entreprise et tout antre avanta-
ge de type formel ou informel. Les facté.J.rs de récompenses
sont corrélés entre eux (ex,à un statut élevé correspond
souvent un bon salaire). Ils peuvènt être caractérisés en
termes de considération, reconnaissance et utilité:mais i l
peut y avoir discordance entre les apports du travailleur et
les récompenses qu'il en retire. Par ex,un employeur peut
offrir un tapis à un employé pour le récompenser mais celui-
ci peut être indifférent car dans sa culture,le tapis n'a
aucune signification psychologique. Une hausse de salaire
peut être inopportune si l'employé recherchait une promotion.
Pour ADAMS
(1963),le découpage des variables en variables
d'apports et variables de résultats,n'implique pas que cel-
les-ci soient indépendantes. Une employée de banque peut se
demander si ses apports et les récompenses qu'elle reçoit
135

---

sont identiques aux apports et aux récompenses de ses col-
1
lègues d'autres banques.
-Définition de l'équité
Bien que nous ayions décrit comment l'inéquité apparaît,il
est important d'en donner une définition. ADAMS introduit
d'abord deux termes avant de la définir,ceux de "l'individu"
et "autrui". L'individu est toute personne chez qui existe
un sentiment d'équité ou d'inéquité. Autrui est celui ou le
groupe auquel se compare cet individu lorsqu'il fait des
comparaisons sociales entre ses apports et les récompenses
reçues. Autrui est un autre individu mais i l peut être aussi
un collèq~e d'un autre service; 1 1 individu lui-même,lorsqu'il
compare _son trav.ail présent à celui_qu'iloccupaitil y a un
ou deux anSiOU même un autre individu dont i l convoite le
poste. Les termes d'individu et d'autrui peuvent aussi se
référer à un groupe Ex:lorsque nous comparons les ouvriers
de l'usine de fabrication à ceux de l'entretien et de la
maintenance. Dans ces conditions,il est préférable de consi-
dérer la classe et non les individus particuliers consti-
tuant cette classe.
L'inéquité apparaît chez un individu lorsque les efforts
qu'il fournit pour un travail sont opposés à ceux des au-
tres. Pour ADAMS,la théorie de l'équité peut avoir sa source
dans des valeurs et croyances culturelles. Par ex, aux Etats-
136

---

Unis,il souligne que les individus considèrent que l'effort
et la récompense doivent être fortement corrélés,ce qui jus-
tifie les attitudes unanimes des travailleurs envers les
traitements sociaux. Par contre,au Japon,une société forte-
ment industrialisée mais où coexistent parfaitement moder-
nisme et traditions, il y a une faible corrélation entre
l'effort des.employés et le salaire qu'ils perçoivent. Le
salaire est largement déterminé par l'âge,l'éducation,l'an-
ciénneté,la taille de la famille et très peu dans la mesure
du possible par la productivité. Il n1est pas rare de trou-
ver des employés exerçant le mêmE;-- travail avec :!.a même com-
pétence,percevoir des salaires différents. Cette comparai-
son n'implique pas que l'inéquité ne saurait exister chez
le travailleur japonais,mais ellè a une base différente.
Avant de parler de l'inéquité,il convient donc de compren-
dre son contexte socioculturel.
ADAMS a établi un tableau d'inéquité pour un individu donné.
137

---

Tableau de l'inéguité d'un individu donné. (ADAMS p.425
Apports-Récompenses
Autrui
Individu
Ifaible-ele-
eleve-
faible-
eleve-ele ...
~é
faible
faible
vé
- -,
Îfaible-élevé
0
2
l
l
~levé-faible
2
0
l
l
faible-faible
l
l
0
0
lé levé-élevé
l
l
0
0
Le premier membre du couple indique les apports et le~second,
les récompenses. ADAMS a procédé à une dichotomie pour des
: raisons de simplicité. Les apports sont des quantités plu-
tôt relatives qu'absolues. l
indique un sentiment d'inéquité
plus important ~le O:2,un sentiment d'inéquité plus impor-
tant ~le 1. Supposons que les deux termes utilisés concer-
nent l'effort accompli et le salaire perçu. Lorsque la per-
sonne perçoit un salaire relativement faible, elle éprouve
138

---

un sentiment d'inéquité,m~is ce sentiment d'inéquité apparaît
aussi lorsqu'il reçoit un salaire plus élevé. Ce n'est pas
l'ampleur des efforts et des récompenses qui crée l'inéquité
mais la manière dont l'individu les analyse. Si par exemple,
la personne fournit un effort considérable et reçoit un fai-
ble salaire,il n'y aura pas de sentiment d'inéquité si la si-
tuation est identique à celle des autres. Le 0 de la diagona-
le du tableau précédent montre que lorsque les efforts consen-
tis et les récompenses perçues d'un individu sont identiques
à ceux des autres,il n'y a pas d'inéquité_ par conséquent pas
de frustration.
Quand une personne essaye de réduire le ~entiment d'inéquité,
elle peut le faire en fournissant plus d'effort au travail,
mais aussi en recherchant une qualification et une éducation
complémentaires.
La question des variables à prendre en. compte dRns les com-
paraisons sociales reste un problème délicat. Prenons
l'exemple d'un travailleur ayant reçu une certaine éduca-
tion (C.A.P.mécanicien) et qui se compare à un travailleur
ayant une formation inférieure mais disposant de plusieurs
années d'expérience. En se comparant à lui, tient-il compte
de ses années d'expérience ou seulement des efforts qu'il
fournit au travail? Selon ADAMS (1963),I'individu aurait
tendance à minimiser les efforts d'autrui. A partir de cer-
taines limites d'inéquité,i1 y aurait une tendance à manipu-
139

---

1er ses propres efforts et récompenses et ceux d'autrui pour
réduire le sentiment d'inéquité,le minimiser. Au delà de
cette limite,le contraire se produlrait;l'individu aurait
.
.
tendance à manipuler et à interpréter ses efforts et récom-
penses et ceux d'autrui pour élever le sentiment d'inéquité.
-Les effets de l'inéquité
Après avoir défini le sentiment d'équité et spécifié ses an-
téçédents,nous nous proposons ici d'étudier ses effets.
ADAMS (1963),présente deux postulats très proches de ceux de
la théorie de la dissonance cogni~ive de FESTINGER:
-L'existence d'un sentiment d'inéc~ité produit une tension
chez l'individu. La tension est proportionnelle à l'ampleur
du sentiment d'inéquité.
-La tension existant chez un individu va le conduire à re-
chercher des moyens pour la réduir.e. Cette tendance à la ré-
duction de la tension sera d'autônt plus forte que la ten-
sion est forte. En termes plus simples, l 'existence d'un sen-
timent d'inéquité va motiver une personne à rechercher l'é-
quité ou à réduire l'inéquité et le degré de motivation sera
fonction de la force de l'inéquité. La question qui se pose
est de savoir comment on peut réduire l'inéquité. ADAMS pro-
pose différente~> manières de réduction de l'inéquité:
-L'individu peut accroître ses apports s'ils sont inférieurs
à ses propres récompenses et à ceux d'autrui. Par ex,si les
140

---

,
1
efforts de la personne sont faibles comparés à ses revenus
\\
1
et à ceux d'autrui,il peut réduire l'inéqu~té en faisant plus
dleffort au travail. Dans le domaine industriel,cela se tra-.
duira par un accroissement de sa productivité ou de la qua-
lité de son travail. Il cherchera aussi à acquérir un ap-
prentissage et une meilleure formation pour. mieux exercer
son travail. Notons cependant que certains apports tels que
le sexe,le groupe ethnique ou la race sont difficiles à modi-
fier.
-Une personne peut réduire ses apports s'~ls sont supérieurs
1
à ceux dl autrui et à son propre revenu. Il le fera en rédu:t-
{
f
sant ses efforts et sa productivité pour les ramener au même
niveau que son revenu. L'effort est la principale variable.
susceptible d 'être réduite. LI éducation, la formation, l' eX.!?I~-
rience,la compétence, 1 1 ancienneté, 1 1 âge et le sexe restan·~
difficiles à réduire. Ce sont des acquis et leur acquisi-
tion nlest pas souvent reversible. ADAMS (1963) remarque que
lorsque les apports sont supérieurs aux revenus,on constate
souvent une baisse de la productivité.
-Une personne peut a~gmenter ses revenus s'ils sont infé-
rieurs à ses propres apports et à ceux d'autrui. Si son sa-
laire est inférieur à celui des autres e-t à ses propres ap-
ports,il peut réduire le sentiment d'inéquité en recherchant
une augmentation de salaire. Il peut obtenir aussi des reve-
(
nus complémentaires, des gratifications ou une promotion. La
1
!!
141

---

promotion peut encore créer un autre problème, celui de la
dissonance lorsqu'elle conduit à une position où l'individu
se retrouve être le subordonné de celui à qui i l se compa-
rait.
-Une personne peut réduire ses revenus s'ils sont supérieurs
à ceux des autres et à ses propres apports.- Cela se traduira
par la réduction de salaire. Cette éventualité ést pratique-
ment rare. ADAMS souligne que,bien que les gens très riches
soient motivés par la fiscalité pour faire des donations,
cette attitude peut être due à un sentiment d'inéquité. La
personne qui fait des oeuvres charitables chercherait à ré-
duire l'inéquité.
-La personne peut quitter le travail lorsqu'elle se confnm-
te à un sentiment d'inéquité sous la forme d'un transfert,
d'un absentéisme répété ou même d'une démission. Cette atti-
tude est la plus radicale et peut varier en fonction de
l'ampleur du sentiment d'inéquité mais aussi de la "tolé-
rance à l'inéquité".
-La personne peut psychologiquement dénaturer ses apports et
ses récompenses. Mais comme la plupart des gens sont in-
fluencés par la réalité, la distorsion es~ généralement dif-
ficile.
Il y a des réalités difficiles à_dénaturer telles
que l'on est titulaire d'un diplôme d'in9énieur ou que l'on
a été comptable pendant 10 ans.
-L'individu peut accroître ou réduire les apports et les ré-
142

---

· compenses des autres ou les déformer ou même les obliger à
quitter le travail. Ces moyens son~ ceux dont nous avons par-
lés au paradigme précédent mais ils s'appliquent à autrui. Si
les efforts d'une personne sont faibles comparés à ceux de
ses collègues,il peut influencer ces derniers à réduire leurs
efforts au lieu d'accroître les siens. Il peut aussi les
pousser à quitter le travail. Lorsqu'il nlest pas un travail-
leur qualifié, il peut faire en sorte que son collègue quali-
fié soit transféré dans un autre service.
-La personne peut changer de " r éférent ll .Quand elle découvre
que le collègue à qui elle se compare est moins compétent,
elle cherchera 6 se comparer à celui qu'elle croit être son
égal.
Les différents moyens de réduction du senti.ment d'inéquité
ne seron"t pas tous certainement satisfaisants et leur adop-
tion dép~ndra de circonstances particulières. La nature des
différences entre les appo~~s et les récompenses, les cir-
constances de l'environnement et les variables de la person-
nalité peuvent rendre certains moyens plus adéquats que
d'autres. Si l'individu et son référent ne constituent pas
un système social,la réduction du sentiment d'inéquité nlau-
ra aucune influence su~ l'une des parties. Mais s l lls cons~i­
tuent un système social,il se produit des interactions fort
intéressantes. Imaginons une situation où les deux parties
ont les mêmes perceptions de leurs apports et de leurs ré-
143

---

compenses. Si un sentiment dlinéquité existe chez llun,il
existera chez llautre.(Bien qulil niait pas le même degré à
cause des différences individuelles). Ces individus cherche-
ront tous deux à réduire llinéquité mais nlutiliseront cer-
tainement pas les mêmes moyens. Déjà,dans une recherche ef-
fectuée dans le cadre de cette théorie , ADAMS et ROSENBAUM
"(1962) affirmaient qu'une personne surpayée tendrait à
accroître ses efforts pour mériter ses récompenses.
PRITCHARD et Coll. (1972) ,confirment ces résultats dlADAMS et
ROSENBAUM. Les sujets surpayés ont une meilleure performance
que ceux équitablement payés.
La théorie de lléquité et les recherches qui ont conduit à
son application ont intéressé plusieurs auteurs. Pour VROOM
(1964),elle est la plus explicite et la plus étendue des
théories de la satisfaction. PRI'j~CHARD (1969) ,considère que
sa formulation nécessite plusieurs explications dans de nom-
breux domaines: les questions relatives à la nature des ap-
ports du sujet et des récompenses qulil reçoit:la personne
à qui il se compare et le processus de comparaison sociale
lui-même:les modes de résolution de lIinéquité.
ADAMS a développé une théorie de lléquité en se basant sur
des expériences concrètes et la théorie de la dissonance.
Bien que ces expériences aient donné une certaine validité
à la théorie, des recherches éventuelles sont nécessaires
144

---

pour en déterminer la portée scientifique comme il le dit
lui-même,"quoique les concepts de base de la théorie soient
solides et satisfaisants,des recherches complémentaires
doivent être faites pour étudier avec efficacité certains de
ses aspects Il (1963 p.435).
Il convient de déterminer les variables qui conduisent au
choix du référent. La théorie de l'équité peut Conduire à
une meilleure compréhension des conflits sociaux auxquels
sont confrontées les entreprises. Comprendre cette théorie
contribuerait aussi à une meilleure connaissance de l'être
humain au travail.
Les différentes théories de la satisfaction nous conduisent
à envisager les variables organisationnelles liées à la
satisfaction.
4-LA SATISFACTION ET LES AUTRES VARIABLES DE L'ORGANISATION
Après avoir étudié tou·t.es les théories è.e la satisfaction, il
nous est permis de nous demander de quelle utilité elles
peuvent être pour les gestionnaires. Quelles sont certaines
des principales techniques et moyens de satisfaction qu'un
1
145

---

dirigeant peut utiliser. Même si,comme nous l'avons montré,
la satisfaction est à ce point complexe, particulière à cha-
que individu et qu'il ne peut y exister de réponse parfaite,
il est quand m~me possible de définir quelques uns des
moyens de satisfaction.
-L'Argent
Comme le souligne PATTON,il ne faut jamais négliger l'argent
comme facteur de satisfaction. Qu'il prenne la forme de salai-
res,de primes de rendement,d'achats optionnels d'actions,de
primes d'assurances payées en retour de leurs services,l'ar-
gent constitue un facteur important et a souvent valeur de
symbole. Les économistes et la plupart Ges gestionnaires,
contrairement aux experts en Sciences du Comportement, ont
tendance à placer l'argent au so'nrnet de l'échelle des fac-
teurs de motivation. Ni l'un ni l'autre des deux points de
vue n'est globalement correct. Mais si l'argent doit devenir
le type de facteur de motivation qu'il peut et qu'il devrait
être, les cadres doiven-t se rappeler plusieurs choses.
D'abord, l'argent en soi,apparaîtra plus important à ceux qui
ont une famille qu'à ceux ayant déjà acquis une certaine in-
dépendance financière. L'argent est un moyen d'atteindre un
niveau de vie minimum,même si ce minimum a tendance à s'éle-
ver au fur et à mesure que les gens s'enrichissent. Par ex,
un individu qui,jadis,se contentait d'une maison modeste et
d'une voiture bon marché peut ne plus pouvoir en tirer la
/
146

---

même satisfaction que s ' i l possédait une grande maison
luxueuse et une grosse voiture. Pour certains, l'argent sera
toujours d'une importance primordiale tandis que pour d'au-
tres,il ne le sera jamais. Il est généralement vrai que dans
la plupart des entreprises,on utilise l'argent comme moyen
de garder le personnel et non pas d'abord comme facteur de
motivation. Cette pratique contribue à faire de l'argent,
pour utiliser un des termes de HEZBERG,un facteur"d'hygiène"
plutôt qu'une source de motivation.
-L'Enrichissement du travail
Il est indispensable de rendre le travail important et signi-
ficatif pour les travailleurs. Cela s'applique autant aux
dirigeants qu'aux non dirigeants et particulièrement à la
théorie de HERZBERG selon laquelle les facteurs relatifs .3.U
travail comme le défi,l'accomplissement,la reconnaissance et
la responsabilité sont conçus comme les véritables facteurs
de motivation. M~me si comme nous l'avons déjàdit,la théo-
rie de HERZBERG ne fait pas l'unanimité,il reste qu'elle
suscite énormément d'intérêt en ce qu'elle concerne l'enri-
chissement du travail, particulièrement pour les employés.
Il ne faut pas confondre enrichissement et élargissement du
travail. La technique d'élargissement du travail a pour ob-
jet de diversifier les fonctions en éliminant la monotonie
associée à la répétition des m~mes opérations. L'objet de
~
147

---

l'enrichissement du travail est d'intégrer dans les fonc-
tions elles-mêmes des éléments permettant un niveau plus éle-
vé de défi et d'accomplissement. On peut enrichir une fonc-
tion en lui conférant de la variété:mais on peut aussi don-
ner aux travailleurs plus de liberté en ce qui concerne le
choix des méthodes de travail,la séquence et le rythme,et
leur laisser la décision quant à l'acceptation ou le rejet
des matières premièresiencourager la participation des su-
balternes et favoriser l'interaction entre travailleurs,
donner aux subordonnés un sentiment de responsabilité per-
1
•
sonnelle vis à vis de leur tâche
Si l'enrichissement du "C.ra-
ft
vd:t::t-:est·-.un--.des~·mqyens 'ëfficaces::'pour::-ai,èliorer~èlé.. -travail~ il
ne reste pas sans limites. L'unege ses limites tient à des
questions de technologie. Avec l'existence de la machinerie
spécialisée et l'utilisation des techniques d'assemblage,il
peut ne pas être possible de rendJ:~e les tâches très intéres-
santes. Les coûts constituent aussi une autre limite. Il est
important de souligner que les limites à l'enrichissement des
tâches s'appliquent surtout aux emplois qui exigent peu
d'aptitudes.
La satisfaction doit être envisagée d'un point de vue systé-
mique et situationnel. Compte tenu de la complexité du phé-
nomène de satisfaction attribuable aux différences au plan
de la personnalité et des situations,il est certain qu'il
existe des risques d'échecs lorsqu'on n'utilise qu'un seul
148

---

facteur ou un seul groupe de facteurs de satisfaction. Le
comportement humain est complexe et doit être conçu comme
un système de variables et d'interactions dont certains fac-
teurs de satisfaction constituent un élément important. Ces
facteurs ne sont pas gratuits. Même les impulsions et les
désirs individuels sont conditionnés par des besoins physio-
logiquBs ou par des besoins propres à chacun.
L'intensité avec laquelle les gens voudront atteindre leurs
objectifs dépendra du climat organisationnel. La relation
qui existe entre la satisfaction et le climat organisation-
nel ne souligne pas seulement les aspects systémiques mais
met l'accent sur la façon dont la satisfaction est liée à
certaines variables telles que le leadership, la communica··
tion l'absentéisme,etc •••
Cette dernière partie constitue l'objet de notre recherche
et au vu de nos résultats,nous essayerons d'analyser les
relations pouvant exister entre les trois variables de l'or-
ganisation que nous avons retenues.
1-49

---

DEUXIEME PARTIE: ANALYSE EXPERIMENTALE

---

I-PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
A-INTRODUCTION
La recherche en Sciences Humaines et particulièrement en
Psychologie du Travail a conduit à l'élaboration,au dévelop-
pement et à l'application de plusieurs théories et méthodes
pour étudier les phénomènes organisationnels tels que la mo-
tivation,le leadership, les conditions de travail,l'absentéis-
me,le turnover ••• Si plusieurs de ces recherches ont eu lieu
dans les nations industrialisées, très peu ont été conduites
dans les pays en voie de développement. Aujourd'hui,ces pays,
essayant de Si industrialiser et de développer leurs économies,
se heurtent à de nombreux problèmes dans la gestion de leur
force de travail. Par exemple, le problème de l'étude de lêl
motivation reste très délicat et c'est à juste titre que
MACHUNGWA et SCHMITT (1983), affirment que "1es problèmes ë~e
la motivation au travail sont la cause d'une faible producti-
vité malgré les énormes emprunts de capitaux et de transfert
de technologies~ Ces pays consentent des efforts considéra-
bles pour développer des infrastructures telles que des rou-
tes,des chemins de fer,des réseaux de communication,l'élec-
tricité et l'éducation ••• Bien que ceux-ci offrent des em-
plois et permettent la création dlorganisations,très peu de
recherches sont faites pour identifier et résoudre les pro-
blèmes humains qu 1 ils posent. Comprendre 11 environnement
150

---

économique, social et culturel de ces pays, reste d'une impor-
tance capitale pour le gestionnaire et le chercheur en Scien-
ce des Organisations. Mener une étude de Psychologie du Tra-
vail dans ces pays est un problème très délicat dans la me-
sure où
le plus souvent,il nly a pas de recherches antérieu-
res sur lesquelles lion pourrait se baser. Or,clest juste-
ment dans ce cadre que se situe notre recherche.
B-HYPOTHESES DE RECHERCHE
I-Détermination du style de Commandement
Le leader serait tourné vers la considération dans les sel~i­
ces "fonctionnels" (Administration/Personnel) alors que dans
les services "opérationnels" (Commercial, Production, Techniqu'2,
Achats,Entretien ••• ),il serait tourné vers la tâche.
Cette distinction entre services fonctionnels et opération-
nels a été faite dans la mesure où notre propre expérience
nous a révélé qulen Côte d'Ivoire,on ne peut pas parler
d'une véritable gestion du personnel mais plutôt d'une ad-
ministration du personnelile chef du personnel étant assi-
gné à des tâches routinières et ni influençant que très peu
le recrutement des cadres par exemple.
(La fonction Person-
nel est considérée par les jeunes diplômés comme une fonc-
tion moins valorisante).
151

---

2-Détennination du mode de Communication "prédominant"
La communication formelle serait plus "prédominante" dans
-
les services opérationnels alors que dans les services fonc-
tionnels,il y aurait une certaine tendance à "tolérer"la
communication informelle. Ceci s'expliquerait par le fait
que dans les services dits opérationnels, les leaders seraient
centrés sur la production-et par conséquent accorderaient
plus d'importance à la communication formelle. Cette tendan-
ce à mettre l'accent sur la production laisserait moins de
temps aux employés pour des relations informelles.
3-style de Commandement et Satisfaction
L'influence du style du leader sur le comportement de ses su-
bordonnés ne fait plus l'objet d'aucun doute. L'individu
travaillant au sein d'une organisation, subit l'influence de
plusieurs variables de cette même organisation et parmi cel-
les-ci nous retrouvons le comportement du supérieur hiérar-
chique immédiat. FLEISHMAN et HARRIS (1962),ont montré une
corrélation entre le comportement du leader et la satisfac-
tion de ses subordonnés. Pour ces deux auteurs,la considéra-
tion qu'a le supérieur pour ses subordonnés,entraînerait
une satisfaction de la part de ces derniers. Pour notre étu-
de,nous émettons l'hypothèse que la considération serait un
bon prédicteur de la satisfaction au travail.
152

---

4-Style de Commandement et Communication
Le mode de communication dépendrait du comportement du lea-
der. Dans la mesure où un leader tourné vers la considéra-
tion éprouverait un respect des subordonnés et établirait
des relations informelles avec eux,la considération serait
un bon prédicteur de la communication informelle
(entre su-
bordonnés et supérieur hiérarchique ou entre subordonnés)
alors que la structure d'initiative serait un bon prédicteur
de la communication formelle.
5-Communication et Satisfaction
Dans la mesure où la communication informelle permet aux ~m­
ployés de choisir leurs interlocuteurs SIMON (1958),de se
confier à certains de leurs collègues et d'établir des rela-
tions amicales, elle serait un bon prédicteur de la satisfac-
tion.
6-Style de Commandement, Communication et Satisfaction
Le style de commandement et le système de cormnunication in-
teragiraient pour influencer l'attitude des employés. Ainsi
donc,la cormnunication informelle associée. à la considération
conduirait à une meilleure satisfaction des employés.
15'3

---

II-LES INSTRUMENTS DE RECHERCHE
A-"LEADER BEHAVIOR DESCRIPTION QUESTIONNAIRE Il
Le questionnaire que nous avons utilisé pour notre étude,
est la traduction française(personnelle) du questionnaire
développé par FLEISHMAN et HARRIS
(1957)e L'instrument déve-
loppé par ces deux auteurs est lui-même basé sur le ques-
tionnaire "LEADER BEHAVIOR DESCRIPTION" initialement conçu
par HEMPHILL et le "Personnel Research Board"de l'Université
d'Etat de l'Ohio. Composé de 150 items,il avait pour but de
développer une méthode objective permettant de mesurer le
comportement des individus en situation de leader. Les 150
items,eux-mêmes issus d'un questionnaire initial de 1800
items,étaient classés par des "juges" en différentes dimen-
sions du comportement du leader. 9 catégories ont été cons-
truites:
-intégration:acte qui consiste à accroître ou à décroître
la coopération entre les membres du groupe;
-communication:compréhension et connaissance de tout ce qui
se passe au niveau du groupe;
-production:acte orienté vers le volume de travail à faire;
-représentation:acte qui consiste à parler au nOm du groupe
avec les autres groupes;
-fraternité:acte qui consiste à faire du leader un membre du
f
164

---

groupe;
-organisation:acte qui conduit à la différenciation des tra-
vaux à exécuter et la manière dont ils doivent l'être;
-évaluation:acte qui a trait à la réparttion des récompenses
ou des punitions;
-initiation:acte conduisant aux changements intervenant dans
les activités du groupe;
-domination:acte qui ne tient pas compte des idées ou des
personnes du groupe.
Un exemple d'item'lié à'l'intégration est:"il encourage les
membres du groupe à travailler en équipe Il ;un e:-::emple d' item
lié à la domination est: lIil insist.e pour que chaque chose
soit faite comme i l se doit~ Le traitement des résultats par
analyse factorielle a per.mis dCfyoir que les sujets étaient
consistants dans la description du comportement du même su-
périeur hiérarchique. Le questionnaire a ensuite été admi-
nistré à 300 membres d'une garnison de l'armée de l ' a i r amé-
ricaine à qui on a demandé de décrire le comportement de
leur leader. Une analyse factorielle a été utilisée pour le
traitement des résultats. Après rotation orthogonale,deux
facteurs principaux Considération et Structure d'initiative,
ont été dégagés.
La Considération est un comportement qui suppose le respect,
la confiance mutuelle et une certaine chaleur dans les rap-
ports entre le chef et son groupe.
15'5

---

La structure d'initiative implique de la part du chef une
forte organisation et une définition des activités du groupe
et de ses relations avec lui. I I précise à chaque membre le
rÔle qu'il attend de lui, répartit les tâches lui-même,pré-
voit le programme à l'avance,définit les méthodes et procé-
dés de tra~l et pousse à la production.
Deux autres facteurs de moindre importance comportant un nom-
bre d'items relativement moins élevés ont été identifiés.
-"production emphasis" mesure la capacité avec laquelle le
leader essaye de motiver le groupe à une _plus grande activi-
té en mettant l'accent sur le travail à faire.
-"SociaJ.'sensi'Livity" reflète l'attitude du leader à être
sensibléaux relations sociales et pressions existant à l'in-
térieur:età l'extérieur du groupe.
-Prétest dans l'Industrie
Un nouveau questionnaire,le "Supervisory Behavior Descrip-
tion" a été conçu pour être appliqué à l'industrie. Il com-
portait 130 des 150 items et 6 items supplémentaires. Les
130 items ont été légèrement modifiés pour répondre aux be-
soins de l'industrie et permettre ainsi aux subordonnés de
décrire le comportement de leur supérieur hiérarchique. Une
forme parallèle du questionnaire,comportant 110 items,le
"Foreman' s Leadership Opinion Questionnaire il a été cons-
truite. Il avait pour but de demander aux contremaîtres
156

---

de décrire la façon dont ils se comportaient avec leurs
groupes. Les items. étaient identiques à ceux du "Superviso-
ry Behavior Description" ,mais formulés de telle sorte qu'ils
expriment l'opinion des contremaîtres. Ex:"il circule avec
une main de fer devient, circuler avec une main de fer~ Une
analyse factorielle avec rotation Varimax a permis de re-
trouver les deux facteurs principaux (Considération et
Structure d'Initiative)et les deux facteurs de moindre im-
portance. Un calcul des corrélations tétrachoriques de cha-
que item censé représenter la dimension çonsidérée a été
èffectué. Sur les 136 items du Supervisory Behavior Descr~p­
tion,106 étaient corrélés avec chacun des quatre facteurs.
FLEISHMAN et HARRIS ont ensuite développé un questionnaiJ~
définitif le IILBDQ" comportant deux dimensions essentielles,
Considéra tion et Structure d' Initiative. Pour être retenu,
chaque item devait avoir un pouvoir discriminant. 28 itemf:
ont été
retenus pour la Considération et 20 pour la Struc-
ture d'Initiative.
-Cotation du Leader Behavior Description Questionnaire
Les items de la version finale du questionnaire étaient no-
tés de 0 à 4 sur une échelle à 5 points:
jamais, rarement,
occasionnellement, souvent, toujours. Il y avait des items po-
sitifs et des items négatifs.
157

---

toujours
souvent occasio~rarement jamais
nellement
Par exemple, si "toujours" indique un degré de Considération
élevé comme dans "il traite ses subordonnés comme ses collè-
gues",il est noté 4. Si par contre~toujours"indiqueun man-
que de Considération,il est noté O.(ex,il critique ses subor-
donnés en présence des autres).
Pour notre .. étlUde,nous avons retenu une cotation dè,-'O··à. 3 sur
une échelle à 4 points.
toujours
souvent
rarement
jamais
Le choix de cette échelle s'explique par le fait que l'une
des principales critiques adressées aux échelles impaires
est que les sujets ont tendance 3. se placer au milieu. Le
but de notre choix est d'éviter ce genre de réponses.
-Cotation adoptée pour notre étude
Lorsque l'item représente un degré de considération élevé,
"toujours"est rloté 3;souvent 2irarement lijamais o. Par con-
tre,lorsqu'il représente un manque de considération,toujours
est noté Oisouvent lirarement 2ijamais 3.
Pour notre étude,nous avons retenu 17 items de considération
de la forme revisée du "LBDQ" auxquels nous avons ajoutés
158

---

un item,"il salue tout le monde lorsqu'il arrive au travail\\.'
Le choix de cet item est dû au fait que la salutation joue
un rôle très important dans la culture de notre milieu d'é-
tudes et est perçue comme un signe de considération et de
respect surtout si elle provient d'un supérieur hiérarchique.
Nous avons ensuite sélectionné 15 items de Structure d'ini-
tiative auxquels nous avons ajoutés trois items:"Il n'aime
pas que nous ayons des visites pendant les heures de travail;
il·n'aime pas qu'un subordonné parte avant l'heure;il veut
que tout le monde arrive à l'heure au travail\\.' Le choix de
ces items est dû à l'importance que recouvrent les phénomè-
nes de laxisme et de "kleptocratie ll dans les pays en voie de
développement et particulièrement en Côte d'Ivoire. Prendre
en compte ces aspects montre que le supérieur hiérarchique
en est d'abord conscient et met l'accent sur le travail à
faire. Nous avons donc pour notre recherche 36 items dont 18
pour la considération et 18 pour la structure d'initiative.
-Tableau des scores possibles pour notre recherche
Dimensions
Score maximum Score moyen
Score faible+
Con~idération
54
36
0
Structure
d'initiative
54
36
0
1
+Cas où le sujet aurait 0 à tc~s les items.
159

---

B-LE QUESTIONNAIRE SUR LA COMMUNICATION
Pour la.mesure de la communication, nous avons nous mêmes
construit un questionnaire de'8 items;4 pour la communica-
tion formelle et 4 pour la communication informelle.
-Cotation des items .
Nous avons conçu une échelle à quatre points:tout à fait
d'accord;pas d'accord;d'accord;pas du tout d'accord.
Les items sont notés de l à 4.
Lorsqu'un item représente un degré de communication informel-
le et que le sujet répond''d'accord'',il obtient 3;tout à fait
d l'accord 4 ipas d'accord 2 et pas du tout d'accord 1.
Un manque de matériel approprié sur le lieu de travail ne
nous a pas permis de tester si les items étaient bien corré-
lés avec les dimensions qu 1 ils sont censé-s mesurer-. En fonc-
tion du choix des items et du calcul du coefficient de cor-
rélation qui montre que ces deux dimensions ne sont pas cor-
rélées entre elles, nous pouvons affirmer qu'elles sont dis-
tinctes.
-Tableau des scores possibles
\\
Dimensions
Score minimum
Score maximum
Communication formel
4
16
le;
.Communication infor-I
4
16
,
melle
160

---

C-LE JOB DE SCRIPT IVE INDEX
Il a été construit par SMITHiLOCKE. et KENDALL à partir de
1969 pour mesurer la satisfaction au travail.-Il comporte
cinq dimensions: Tâche, Promotion, Salaire, Collègues, Supérieur
hiérarchique. Il permet par exemple d'établir une différence
entre la satisfaction liée au travail et celle liée au sa-
laire. Sa mise en forme définitive a nécessité de nombreuses
expérimentations.
-ETUDE A:le JDI administré à un échantillon d'étudiants
Une étudè préliminaire réalisée sur un échantillon de secré-
taires,dë concierges et d'employés de la cafétéria de l'Uni-
versité CORNELL (N=58),a montré que le JDI présentait des
scoresaY'3.nt une.corrélation significative_avec les Oiffé-
rentes dimensions de la satisfaction au travail.
-Procédure:
L'étude proprement dite a porté sur 148 étudiants du niveau
"Undergraduate" de l'Université CORNELL ayant travaillé à
temps complet pendant au moins deux mois et 18 exerçant un
emploi permanent. Le nombre total des sujets était de 166.
Tous les sujets ont rempli le questionnaire en se référant à
leur travail récent ou présent et à l'emploi qu'ils aime-
raient occuper (best job) ou n'aimeraient pas occuper (worst
job). A ce stade,le JDI comportait quatre échelles:Tâche 43
itemsiSalaire et Promotion 34 itemsiSupérieur hi~f~rchique
161

---

40 itemsiCollègues 31 items. Dans le prétest initial, les
auteurs ont remarqué que les sujets ayant une expérience li-
mitée des autres emplois ne se référaient qu'à ceux qu'ils
avaient occupés. Ils ont donc établi une liste de 300 titres
d'emplois parmi laquelle ils ont choisi une cinquantaine
destinée à servir de référence aux sujets. Plusieurs scores
ont été obtenus des réponses décrivant le travail actuel pré-
féré ou non. Un corrigé a été conçu pour évaluer la descrip-
tion du travail actuel. Les auteurs ont effectué une compa-
raison entre les emplois jugés bons ou mauvais par les su-
jets. Un item est positif s ' i l soutient le plus fréquemmen~
le travail préféré e.t négatif dans le cas contraire. La fré-
quence avec laquelle un item est considéré Comme indicateur
d'untravail préféré,montre qu'il n'est pas ambigu et possè-
de un pouvoir discriminant. Les items ont été répartis selon
leur pouvoir discriminant. La méthode triadique et la métho-
de de cotation directe, ont été utilisées. La somme des sco-
res de toutes les échelles donne un score glob31 de satis-
faction.
-Cotation graphigue
Après l'administration du JDI,il a été èemandé à chaque su-
jet d'évaluer sa satisfaction pour chacune des quatre dimen-
sions concernant son emploi actuel sur une échelle graphique.
Sur cette même échelle,il a évalué son travail préféré ou
non préféré. Les scores à l'échelle graphique ont été obte-
162

---

nus par la méthode triadique. Par exemple,un score à la di-
mension tâche est basée sur la différence entre la position
cochée pour le travail actuel et celle cochée pour le tra-
vail non préféré. Ce score est aussi considéré comme un
pourcentage de la distance totale entre les scores du tra-
vail préféré et du travail non préféré. Aucune mesure de la
satisfaction globale n'a été obtenue par cette méthode.
-Cotation des interviews
L'interviewa été menée durant une à deux semaines après
l'administration du JDI et de l'échelle graphique. Chaque
enquêteur a conduit plus de cinq i.nterv~êws. Cette démarche
avait pour but de réduire les er~eurs de l'enquêteur.
Exemple: i l a été demandé à chaque sujet de dire ce qui dans
son emploi actuel ou récent l ' a conduit à être satisfait de
la supervision. Deux événements satisfaisants et insatisfai-
sants ont été obtenus pour chaque aspect de la satisfaction.
Chaque sujet devait ensuite désigner l'aspect le plus carac-
téristique de la supervision en divisant une ligne en un
point qui indique un taux élevé de satisfaction et d'insatis-
faction à l'égard de l'a supervision. Cette procédure a été
appliquée à cha=une des quatre échelles. Un score total de
satisfaction a été obtenu en faisant la SOmme des scores ob-
tenus à chaque échelle. Le traitement statistique des résul-
tats a été fait par analyse en composantes principales.
1'63

---

Après rotation Varimax,six facteurs expliquant 71% de la
variance totale ont été obtenus. Le facteur l mesure la sa-
tisfaction liée à la tâche,le facteur 2 la satisfaction liée
au salaire et à la promotion,le facteur 3 la satisfaction
liée à la supervision,le facteur 4 la satisfaction liée aux
relations avec les collègues. Les facteurs 5 et 6 sont des
facteurs de groupe. Il n1y a pas eu de facteur général. Les
résultats ont montré que les items du JDI possèdent un très
bon pouvoir discriminant et une validité conv~rgente parti-
culièrement pour les échelles comportant des items ayant un
pouvoir plus discriminant.
-ETUDE B:Le JDI administré à une Coopérative de fermiers
Cette étude avait pour but de prouver la généralisation Qes
résultats obtenus à llexpérience précédente. Le JDI comp~=­
nant une description du travail préféré et du travail non
préféré et une série de quatre échelles d1attitudes dont
lléchelle graphique et lléchelle du visage,a été administré
à un échantillon de quatre vingts sujets choisis au hasard
dans une coopérative de fermiers. Le JDI utilisé pour cette
étude comportait cinq dimensions: Tâche 32 iternsiSalaire 13
itemsiPromotion 9 itemsiCollègues 26 itemsiSupérieur hiérar-
chique 23 items. On a utilisé une cotation directe et tria-
dique. Un score total de satisfaction a été obtenu en fai-
sant la somme des scores aux différents items pour chaque
164

---

dimension. Le traitement statistique par analyses en compo-
santes principales puis rotation Varimax a permis de dégager
neuf facteurs expliquant 74% de la variance- totale. Le fac-
teur l représente la satisfaction" liée::au;·saià1reset~à"-.~a
promotion,le facteur 4 la satisfaction liée à la tâche,le
facteur 5 la satisfaction liée à la promotion,le facteur 6
la satisfaction liée aux relations avec le supérieur hiérar-
.chique,le facteur 7 la satisfaction liée au salaire,le fac-
teur 8 la satisfaction liée aux relations avec les collè-
gues. Les facteurs 2,3 et 9 sont des facteurs de groupe.
-ETUDE C:Version finale du JDI
Elle avait pour but d1évaluer la validité et la solvabilité
des items retenus du JDI,de développer les instruments de me-
sure de la satisfaction susceptib'les d1être utilisés pour des
recherches ultérieures.
-Procédure
Le JDI a été administré à un échantillon de 81 sujets
(em-
ployés) de sexe masculin de deux ateliers d1une large compa-
gnie dl électronique. La version finale du JDI comportait
cinq dimensions: Tâche 18 items,Promotion 9 items, Salaire 9
items,Collègues 18 items, Supérieur hiérarchique 18 items.
Les résultatsSOnt obtenus par analyse en composantes princi-
pales. Cinq facteurs expliquant 75% de la variance totale
ont 8té dégagés. Tous ces facteurs ont été identifiés comme
165

---

ayant une relation directe avec la satisfaction au travail.
Ces facteurs expliquent respective~ent 15i15i13i15 et 17%
de la variance totale, démontrant ainsi une importance égale
de chaque facteur dans la variance totale. Cette étude a
permis de prouver la valeur discriminante des différents i-
tems du JDI. Il Y a eu une nette séparation des dimensions
Salaire et Promotion.
-Etude factorielle du JDI
Cette quatrième et dernière étude portant sur 80 employés
d'une grande banque avait pour. but ~de_.montEer.le :po.uvoir dis-
criminant des mesures utilisées. Une analyse centroïde des 72
items
a été faite. Après rotation quartimax des cinq fac-
teurs,on a pu prouver le pouvoir discriminant des différents
-
---
items.
-l'Ordre des dimensions
L'influence de l'ordre des questions sur les réponses des su-
jets a été étudiée dans la première phase de cette recherche.
Répondre :aux questions concernant le salaire peut influencer
les réponses aux questions sur la tâche ou le supérieur hié-
rarchique. Une analyse de variance en carré latin a permis
de déterminer les effets de l'ordre des questions et des di-
mensions. Elle a montré que cet ordre n'avait pas une grande
influence sur les réponses aux questions.
166

---

Tableau de Cotation du JDI
.
,
Réponses
formule ini-
formule revi-
+
tiale
sée
,
Oui a un item positif
3
-3
,
Non a un item négatif
3
3
,
?
a un item
2
1
,
Oui a un item négatif
1
0
,
Non a un item positif
l
. 0
-
Tableau des scores possibles pour notre étude
Echelle
Score
Score
Score
Score
naximum
moyen
dl indéci.
minimum
sion
l'âche
54
27
18
0
~alaire
54
27
18
0
Promotion
54
27
18
0
:ollègues
54
27
18
0
supérieur hiéra.r 1- 54
27
18
0
phique
+Formule utilisée pour notre recherche.
167

---

L'interprétation du tableau des scores possibles montre que
le score maximum qu'un sujet puisse obtenir à chaque dimen-
sion est de 54 (lorsqu'il a 3 à tous les items) et le score
minimum 0
(0 à tous les items). Nous· avons multiplié le sco-
re obtenu aux dimensions Salaire et Promotion par 2 pour les
égaler aux autres dimensions. La version du JDI utilisée
pour notre recherche est la traduction f~ançaise faite par
LEBRAS.
Compte tenu des moyens insuffisants dont nous disposions,
i l n'a pas été possible de procéder à une validation interne
des différents instruments d'enqüête. Les résultats obtenus
doivent être analysés en tenant compte de cet aspect.
1"68

---

III-LA DEMARCHE EXPERIMENTALE
A-ENTREPRISES CONCERNEES
Pour mieux situer notre recherche, nous allons présenter les
deux entreprises sur lesquelles.elle a porté. Nous avons
travaillé dans deux filiales de multinationales,le groupe
Suisse NESTLE et le groupe Américain UNION CARBIDE.
I-GROUPE NE STLE
Cette multinationale à llorigine-de laquelle se trouve Henri
NESTLE, inventeur vers 1850 de la-.première farine lactée pour
enfants, est aujourd Ihui présente·.·dans le monde entier à tra-
vers 310 usines,lOO centres administratifs et plus de 800
bureaux et dépôts de vente: Sa direction est assurée par
trois sociétés ayant leur siège social en Suisse:
-NESTLE SA (Finances)
-NESTLE WORLD TRADE CORPORATION (Distribution)
-NESTEC:Société dlAssistance Technique pour Produits NESTLE
(Recherche-DévE:loppement-Service) •
NESTLE est représenté en Côte dlIvoire par deux sociétés,
CAPRAL et NOVALIM. La CAPRAL dont le siège social est à
ABIDJAN en zone 4,a été constituée le 6 Août 1959 sous la
forme d1une société anonyme au capital de 50 millions de
+Les chiffres sont de 1981.
169

---

francs CFA (1000000 FF) •. D'abord axées sur la production de
café soluble, ses activités se sont ensuite étendues à l'im-
portation et à la commercialisation en Côte d'Ivoire, au Mali,
au Niger et en Haute Vol ta des produi.ts -de marque NE8TLE,
KOHLER,MAGGI,GUIGOZ et VITTEL. La société devait par la sui-
te
(1975),s ' intéresser au façonnage et" au conditionnement de
cubes Maggi devant le succès que rencontrait ce produit au~
près des consommateurs ivoiriens. En 1977,considérant qu'il
était indipensable que l'activité de fabrication de _produits
culinaires ait une infrastructure différente de celle de la
fabrication des boissons instantanées et qulune certaine
spécialisation s'imposait dans la gestion technique, les res-
ponsables avaient trouvé nécessaire de restucturer et de
- réorganiserles~ctivitésde la société. CJest la raison de
la création de NOVALIM+ le 10 Juin 1977,qui siest orienté
vers la fabrication de produits culinaires et diététiques et
assure en plus, les opérations de distribution de Nescafé et
de produits alimentaires importés en Côte d'Ivoire. NOVALIM
a donc repris les activités "Maggi Il le 30 Septembre 1977 et
d'importation le 1er Janvier 1978 afin de permettre à la
CAPRAI, d'accentuer sa spécialisation dans le domaine des
boissons instantanées et produits à base de café et de cacao
et de renforcer ses positions à l'exportation. Les deux so-
ciétés fonctionnent avec des services communs:Personnel/Ad-
ministration, Achats, Export, Transit, Informatique.
+Société concernée par notre recherche.
J 70

---

+
Le siège social de NOVALIM est situé en zone portuaire de
Vridi. Quant à· son usine,elle est implantée su,r une superfi-
cie de 9.ha en zone industrielle de Yopougonà 12 kms au
++
Nord-ouest d'Abidjan. La soc~été emp~oie 325 personnes
dont
14 cadres
(y comp~is 7 d'origine européenne) et 25 agents de
maîtrise. Elle fabrique trois types de produits: cubes Maggi,
arôme Maggi et Cérélac. L'horaire hebdomadaire de travail
est de 40 heures. Certains services (fabrication Cérélac,
Façonnage Maggi),travaillent 24/24 durant 5 ou 6 jours par
semaine et fonctionnent avec trois équip~s prestant 8 heures.
La fin d'une période de production est consacrée au nettoya-
ge des installations, le dimanche étant Ln jour obligatoire
de repos. La capacité de producticlD annuelle était de:
-Cubes Maggi 3500 tonnes.
-Arome Maggi 1000 tonnes.
-Cérélac
1500 tonne s •
-Politique sociale de NOVALIM
La société possède une infirmerie ouverte à tout le person-
nel et à leur famille.
Les travailleurs bénéficient trois
fois par semaine des consultations d'un médecin de l'exté-
rieur,d'une cantine qui sert des repas s~ventionnés (100
F CFA soit 2FF),d'un guichet de vente des produits NESTLE
(prix grossiste correspondant à 20% de remise pqr rapport
au prix de détail),d'un lieu de recréation et de repos. La
+Voir organigramme en ·Annexe.
171
++ Les chiffres sont de 1981.

---

politique sociale de NOVALIM peut se résumer en ces termes:
-stabilité de l'emploi;
-revenus décents et compétitifs (aucun chiffre ne nous a été
conununiqué) ;
-avantages en nature limités (le salaire étant l'élément
principal du revenu, les cadres ont la même prime de trans-
port que les ouvriers;
-infirmerie;
-assurance-maladie interne,participation à 80% aux frais de
maladie du travailleur ,de son épouse et de ses enfants;
-alimentation en produits NE STLE gratuite pende.nt un an
pour les nourrissons;
-divers prêts (scolarisation des enfants, achats de véhicules
personnels,achats de logements);
-participation au fond de pensiorr NESTLE.
-Politique de Formation
Elle a pour but d'assurer la promotion interne des travail-
leurs,de permettre une meilleure intégration dans le domaine
industriel et de favoriser "llivoirisation"des cadres.
Il suffit de bien suivre le schéma de la page suivante pour
mieux comprendre la politique de formation de la société et
ses objectifs.
172
"~'

---

Schéma de la politique de formation de NOVALIM
Cours de formation interne assurés
par des chargés de formation, cadres,
professeurs extérieurs.
Usine
TWI (Training for Work Intention,
Collective
formation sur le tas)
~
-J
W
Extérieure séminaires, stages (cadres et agents de
Formation
maîtrise)
ndividuelle
-en fonction d'un poste précis à pourvoir (cadres)
-en Europe
(Rive Reine,centre de formation international
de NESTLE)
-stages en usines
-séminaires locaux interentreprises

---

2-UNION CARBIDE+
Implantée à Abidjan depuis 1969,elle est la filiale du grou-
pe Américain UNION CARBIDE CORPORATION dont le siège social
est à New York. Elle est spécialisée dans la fabrication
des piles (transistors, lanternes) qui sont vendues sur le
marché ivoirien sous la dénomination de'''piles EVERYDAY~ Elle
détient 75% du marché ivoirien et exporte vers les pays
.frontaliers. Mais elle a diversifié sa production et s'inté-
resse aux produits chimiques et plastiques, aux métaux et au
carbone,au gaz et aux produits associés. Sa production an-
nuelle est de 75 millions de piles et elle emploie 470 per-
sonnes dont 50 agents de maîtrise et 20 cadres(y compris 22
expatriés).Sa politique sociale est moins large que celle de
NOVALIM.'·"Les travailleurs perçoivent un salai re compétitif,
bénéficient d'un restaurant d'ent:reprise et de quelques
avantages (prêts pour l'achat de véhicules personnels ou de
logements).
L'horaire hebdomadaire est de 40 heures. Les services Pro-
duction et Entretien travaillent en trois équipes de 8 heu-
res chacune. Concernant la politique de formation, tous les
, .
travailleurs sont initiés et perfectionnés à l'usage de
l'Anglais.
+Voir Organigramme en Annexe.
174

---

B-L'EXPERIMENTATION
Le choix des entreprises n'est pas dû à une motivation par-
ticulière,nous avons effectué notre étude dans les entrepri-
ses qui ont bien voulu nous accepter.
l-Constitution de l'échantillon
Notre recherche a porté uniquement sur des employés. Sont
considér~ comme employés dans notre étude, les personnes
travaillant dans un service et n'ayant pas de responsabili-
tés particulières importantes. Nous avons omis de notre é··
chantillon les services comportant un nombre d'employés Tela-
tivement faible
(N~8). Les employés et les responsables des
services étudiés étaient tous des nationaux. Nous n'avons
pas tenu compte des variables démographiques dans l'exploj...
tation de nos résultats mais à NOVALIM,l'âge moyen des em-
ployés était de 28 ans et à UNION CARBIDE de 30 ans. Quant
aux responsables de service, leur âge moyen était de 30 ans
à NOVALIM et 32 ans à UNION CARBIDE. A NOVALIM,les employés
avaient une expérience professionnelle supérieure à
trois
ans au sein de l'entreprise et les chefs de service,une ex-
périence professionnelle supérieure à cinq ans (dont certai-
nes années dans d'autres entreprises). A UNION CARBIDE,les
employés avaient une expérience professionnelle supérieure à
quatre ans au sein de l'entreprise (certains sont là depuis
175

---

la création de la filiale) et les chefs de service, une expé-
rience professionnelle supérieure à cinq ans. Tous les servi-
ces concernés n'employaient pratiquement pas de travailleurs
de sexe féminin. Les employés ont un niveau d'études compris
entre la classe de 4e et de 2e de l'enseignement secondaire.
Quant aux responsables de service, certains ont fait des étu-
des supérieures ( DEUG,DUT Licence),d'autres par contre,ont
été promus par ancienneté. Les deux tableaux suivants indi-
quent les services pris en compte dans notre étude.
NOVALIM
Service Commercial
Service Administration/personnel
Service Technique
Service Comptabilité
Service Façonnage Maggi
UNION CARBIDE
Service Achats
Service Qualité Contrôle
Service Production
Service Entretien
176

---

Ces services ont été choisis parcequ'ils se prêtaient mieux
à notre étude d'une part,et d'autre part,à. cause de la rela-
tive disponibilité de leur personnel. Ils avaient tous un
nombre d'employés supérieur à 8.
2-Contact avec les E~treprises et Administration des ques-
tionnaires
Dans les deux entreprises, nous avons été introduit
par le
Chef du personnel. Profitant de la pause de midi, nous avons
rencontré les travailleurs concernés en compagnie du délégué
du personnel,aux restaurants d'entreprise. Nous avons expli-
qué le but de notre recherche et insisté sur la garantie de
l'anonymat et sur le fait que les questionnaires devaient
~tre remplis individuellement pour ne pas fausser les résul-
tats. Nous avons ensuite distribué les questionnaires et
chargé un employé de chaque service de procéder à leur co:.-
lecte. Compte tenu de l'impossibilité matérielle d'adminis-
trer immédiatement les questionnaires, nous avons accordé
48 heures aux employés des deux entreprises. Après dépouille-
ment des réponses, nous avons retenu celles qui étaient
scientifiquement exploitables. Signalons qu'une méfiance
des employés nous a obligé à annuler les ,questions concer-
nant les variables démographiques
(âge, sexe, catégorie socio-
professionnelle des parents ... )
Si nous avons utilisé le LBDQ,notre recherche diffère fonda-
L
177

---

mentalement de celle de FLEISHMAN dans la mesure où les su-
périeurs hiérarchiques ne sont pas des contremaîtres mais
des chefs de service.
Les deux tableaux suivants montrent le nombre de question-
naires distribués et exploitables au niveau de chaque servi-
ce.
NOVALIM
bue st.
puest.
Quest.
Taux de Taux de
Services
;listrib. reçus
exploit. retour
Q.exploit
Commercial
10
08
08
80
80
Adm/Personnel
09
09
09
100
100
Technique
10
09
09
90
90
Comptabilité
09
09
09
100
100
1
Façonnage Maggi
40
38
38
95
95
Total
78
73
73+
93,5
93,5
1
UNION CARBIDE
puest.
Quest. Quest.
Taux de Taux dE
Services
o.istrib
reçus
~xPloit. retour
Q.exP·
Achats
19
l'i
17
89,S
89,S
Qualité Contrôle
16
14
14
87,5
87,S
Production
46
46
46
100
100
Entretien
52
50
50
96
96
Total
133
127
127+
95,S
95,S
+Echantillon utilisé dans l'exploitation des résultats.
178

---

•Les deux tableaux montrent que le taux de retour et le taux
de réponses exploitables sont app~éciables. Ceux des employés
qui n'avaient pas rendu les questionnaires à tant les avaient
oubliés chez eux ou n'avaient pas fini de les remplir. La
conclusion qui se dégage est que les questionnaires remplis
l'ont été parfaitement.
179

---

,1
IV-ANALYSE DES RE SULTATS ET INTERPRETATION
A-Détennination du Style de Commandement "Prédominant"
Pour détenniner le style de commandement "prédominant" dans
chaque service, nous avons calculé un T de Student et appli-
qué le test de Wilcoxon(voir en Annexe un exemple d'applica-
tion du test de Wilcoxon). Les résultats obtenus confinnent
notre hypothèse de départ dans plusieurs services. A NOVALIM,
le leader est orienté vers la structure d'initiative dans le
service Comptabilité et vers la considération dans le service
Administration/Personnel. Pour les autres services,il n'y a
aucune différence significative entre les deux dimensions.
A UNIONCARBIDE,la structure dlinitiative_~st "prédominante"
dans les, services Achats,Production et Entretien. Aucune
différence significative nia été obtenue au service Qualité
Contrôle. Soulignons que pour détenniner la "significativité"
de la structure dlinitiative au service Production,nous avons
tenu compte des résultats du test de Wilcoxon plus sensible
que le T de Student.
Les tableaux de la page suivante donnent les T de Student et
les moyennes au niveau de chaque service.
180
'"1

---

UNION CARBIDE
Services
T de Student
Moyennes Con- Moyennes S-
sidération
tructure
d'initiative
Achats
2,68+
29,65
35
Qualité Contrôle
0,33
44,64
45
Production
1,48+
38
42,54
Entretien
2+
38,74
41,10
-.
NOVALIM
Services
T de Student Moyennes Con- Moyennes
sidération
Structure
d'initiative
Corrunercial
0,64
39,63
42,63
Adm/Personnel
0,95+
42,55
39,44
Technique
0,76
35,22
38,22
Comptabilité
4,30+
26,22
41,11
Façonnage Maggi
1,66
36,84
40,18
+Services au niveau desquels i l y a une différence signifi-
cative entre les deux dimensions.
un

---

Les résultats obtenus peuvent s'expliquer par le fait que
dans les services opérationnels,le leader met plus llaccent
sur la définition de la tâche, du travail à faire. Mais un
tel comportement ne signifie pas qu1il manque de considéra-
tion pour ses subordonnés. Une dimension peut être plus pro-
noncée mais sa présence n'exclut pas celle de l'autre.
Le calcul du coefficient de corrélation que nous avons ef-
fectué a pour but de voir s ' i l y a une interdépendance entre
le~ deux dimensions au niveau de chaque service.
Les tableaux suivants montrent les résultats obtenus.
UNION CARBIJ;JE-Tableau des Corréli~t:ions
.~._-
Services
Coefficien': de corrélatior
Achats
.40
Qualité Contrôle
-.46+++
-
Production
.36+
Entretien
.29+
+ Significatif à P=.05
+++ Significatif à P=.lO
182

---

NOVALIM-Tableau des Corrélations
Services
Coefficient de corrélation
Corrunercial
-.15
Adrn/pe rsonne l
.00
Technique
.43
Comptabilité
-.35
Façonnage Maggi
.12
Les deŒ< dimensions ne sont corrélées significativement au
niveau d'aucun service à NOVALIM mais par contre à UNION
CARBIDE,.elles sont positivement corrélées (P=.05) au niveau
des services Production et Entretien et négativement
(P=.lO)
au service Qualité Contrôle. Si nous prenons llexemple des
services Production et Entretien,nous remarquons que les
premiers résultats indiquaient que la structure d1initiative
était la dimension la plus "prédominante" ma~s le calcul du
coefficient de corrélation montre une"présence simultanée"
des deux.
Ces conclusions faites, nous sommes passés à la détermina-
tion du système de corrununication "prédominant~
183

---

B-Détermination du Système de Communication "Prédominant"
Comme pour la détermination du style de commandement "prédo-
o
.
minant",nous avons utilisé le T de Student pour comparer les
moyennes aux notes de communication et le test de Wilcoxon.
A UNION CARBIDE,la communication formelle est "prédominante"
dans trois services
(Achats,Production et Entretien). Souli-
gnons que communication formelle et structure d'initiative
sont " prédominantes" dans les mêmes services à UNION CARBIDE.
Quant au service Qualité Contrôle,il n'y a aucune différence
significative. A NOVALIM,la communication formelle est " u ti-
li1?ée" seulement au service Façonnage Maggi,aucune différen-·
ce sign.if:icative n'ayant été trouvée dans les autres servi-
ces.
Les tableaux suivants montrent les résultats obtenus au test
du T deStudent. Ils donnent également les moyennes des di-
mensions dans chaque Eervice.
UNION CARBIDE-Tableau du test du T de Student
Services
T de Student
Moyennes Commu Moyennes Com-
nication
munication
formelle
informelle
Achats
1,87+
Il,29
10,35
8ualité ContrôlE
0,63
10,64
Il
Production
4,08+
Il,95
09,71
Entretien
5,56+
12,26
10,12
184

---

NOVALIM-Tableau du test du T de Student
Services
T de Student
Moyennes Corn·
Moyennes Com-
munication
munication
fonnelle
infonnelle
Corrune rc ia l
1,43
Il,62
10,87
Adm/Personnel
0
Il,77
Il,77
Téchnique
0
Il,
lL .
Comptabilité
1,60
10,77
09,22
.
Façonnage Maggi
4,56+
Il,60
10,15
Ces conclusions pourraient s'expl.iquer par le fait qu'au ni-
veau des services opérationnels,le chef de service slattache-
rait à fournir l'information dont les employés ont besoin
pour llexécution de leur travail. La corrununication fonnelle
moins sujette à erreurs,pennet aux subordonnés d1avoir l'in-
fonnation nécessaire pour leur travail.
Le calcul du coefficient de corrélation a pennis de voir si
les deux dimensions étaient corrélées au niveau de chaque ser-
vice
(voir tableaux de corrélation page suivante).
Il n'y a pas de corrélation significative entre les deux di-
mensions de la communication sauf pour les services Commer-
cial et Façonnage Maggi. Malgré les corrélations relative-
185

---

ment élevées dans les services Technique et Comptabilité
(.48 et .46),elles ne sont pas si~nificatives. Cela s'expli-
que par l'effectif relativement réduit. En effet, lorsque
l'effectif est inférieur
à 10,pour être significative (à
P =.05)
la corrélation doit être supérieure à
.60 et à
.50
pour P=.lO.
UNION CARBIDE-Tableau des corrélations
Services
coe ff icient de corrélation
Achats
.24
Qualité Contrôle
.16
'prodllc t,;Lon
.13
- -
Entretien
.22
NOVALIM-Tableau des coefficients de corrélation
Services
coefficient de corrélation
Cormnercial
.87+
Adrn/Personnel
.05
Technique
.48
-
Comptabilité
.46
Façonnage Maggi
.33+++
-
+ Significatif à P=.05
186
+++ Significatif à P=.lO

---

C-Satisfaction Générale et Aspects de la Satisfaction
Les dispersions des scores (voir tableaux des résultats en
Annexe ),sont importantes si lion en juge par les écarts-
types dont ceux de la dimension Salaire dépassent la moitié
des moyennes au niveau de tous les services. Lesécarts-ty-
pes de la dimension Promotion dépassent la moitié de la
moyenne dans trois services (Commercial,Technique,Comptabi-
lité) et avoisinent cette moitié dans les cinq autres servi-
ces. Ceux de la dimension Collègues avoisinent le quart de
la moyenne dans les services Commercial,Administration/Per-
sonnel,Techni~ue,Entretienet le tiers dans le service Qua-
lité Contrôle. Quant à ceux de la dimension Tâche, ils avoi-
sinent le quart de la moyenne au service Commercial, dépassent
le tiers aux services Technique,Comptabilité,Façonnage Maggi,
Production et dépassent la moitié au service Achats. Deux
écarts-types seulement de la dimension Supérieur hiérarchi-
que avoisinent le quart de la moyenne aux services Comptabi-
lité et Achats.
Les bornes empiriques des scores données en 3e colonne,indi-
quent que certains sujets ont utilisé les scores maximum et
minimum pour les échelles les plus dispersées.
Globalement, les échelles les moins dispersées par rapport
à la valeur de la moyenne sont Supérieur hiérarchique et
Collègues. De telles dispersions peuvent rendre superficiel-
187

---

le l'application du schéma stimulus-réponse. Si la satisfac-
tion dépendait de manière prépondérante des caractéristiques
du poste,on ne s'expliquerait pas qu'elle varie autant lors-
que ces caractéristiques sont constantes pour les individus
d'une même population.
l-Les Relations entre Aspects de la Satisfaction
Au niveau individuel,il apparaît que ces variations,importan-
tes au sein de l'échantillon, sont positivement corrélées en-
tre elles. Sur 50 corrélations, 22 sont significatives à P=.05
et 5 à P=.lO. Il y a donc une attitude générale qui, plus ou
moins favorable ou défavorable, sous-tend la satisfaction ti-
rée des cinq aspects du poste. Ceci permettra de considérer
le score total de satisfaction comme un indice relativement
fidèle de cette attitude. La part qui,dans l'attitude peut
revenir à un "effet de halo" entrtchant par contamination les
réponses aux différentes échelles a été maintes fois souli-
gnée. FRANCES (1980),a rappelé qu'il n'est pas interdit de
: penser qu'il peut y avoir également une influence indépen-
dante du questionnaire, des appréciations des divers aspects
du rôle de travê.il les unes sur les autres, déterminant ainsi
une attitude relativement unitaire chez l'individu.
Cette conclusion s'avère en partie exacte dans notre échan-
188

---

tillon où nous remarquons que les corrélations significati-
ves sont pratiquement concentrées dans quatre services. Pro-
duction 5 corrélations significatives à P=.OS et l
à P=.lO:
Achats 4 corrélations significatives à P=.OS et l
à P=.lO:
Qualité Contrôle et Façonnage Maggi 3 corrélations significa-
tives à P=.OS.
Sur les 23 corrélations significatives à P=.OS,14 le sont
dans les services d'UNION CARBIDE et seulement 9 à NOVALIM.
Pour celles significatives "à P=.lO,4 le sont dans les ser-
vices d'UNION CARBIDE et seulement l
à NOVALIM.
2-Comparaison entre les deux Entreprises
Pour faire cette comparaison,~ous avons considéré l'ensemble
des services au niveau de chaque entreprise. Les tableaux de
corrélations (voir page suivante) montrent que la tendance
observée au niveau des services se confirme. Nous trouvons
un nombre de corrélations plus significatives à UNION CARBI-
DE qu'à NOVALlM. Sur 10 corrélations,8 sont significatives
à P=.OS à UNION CARBIDE alors que 5 seulement le sont à
NOVALIM à P=.OS et l
à P=.lO. Il y a un=" corrélation entre
les aspects de la satisfaction plus à UNION CARBIDE qu'à
NOVALlM. Nous constatons cependant qu'au niveau des deux
entreprises i l y a des appréciations semblables. Les em-
189

---

Tableaux des intercorrélations entre scores du JDI au
niveau des deux Entreprises
Tableau l-UNION CARBIDE
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér
Tâche
Promotion
.28+
Salaire
.03
.28+
Collègues
.15
.25+
.20'"
Sup.hiér.
.32+
.38+
.28t
045+
Tableau 2-NOVALIM
Tâ.che
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér
Tâche
Promotion
.40+
Salaire
.22+++
.39+
+
Collègues
.26
-.05
-.03
Sup.hiér.
.29+
.13
.13
.25+
190

---

ployés voient une relation entre la tâche et la promotion,
le sala~re et la promotion, les col~ègues et ~a tâche,les
collègues et le supérieur hiérarchique. La relation qui re-
tient le plus notre attention est cel~e qui existe entre la
promotion et la tâche et la promotion et le salaire. Il ap-
paraît que les employés semblent croire<que la promotion
soit liée à une tâche plus intéressante que la précédente
et à un salaire bien meilleur. Cette constat ion peut s'expli-
quer par le fait que dans les politiques de promotion et de
formation de leur personnel, les employeurs associent souvent
ce~ deux. aspects. Il est courant de constater qu'à une pro-
motion correspond souvent une amélioration du statut de l'em-
ployé et: partant de ses prestations •Rares
sont les situations
. où uné pr.:>tnotion-ne corresponàpas à un "avancement" donc à -
une récompense des efforts fournis par le travailleur. Or,
cette récompense se doit d'être perceptible par le bénéfi-
ciaire pour mériter tout son sens.
191

---

D-Leadership et Satisfaction
.Notre hypothèse de départ est que la considération serait
un bon prédicteur de la satisfaction au travail. Les deux
dimensions du style de commandement sont considérées comme
variables indépendantes et les dimensions du JDI comme des
variables dépendantes.
Dans un premier temps,la considération représente la varia-
ble indépendante
(prédicteur) et chaque dimension du JDI,la
variable dépendante
(critère) à llexception du. salaire. Nous
.
avons omis cette dimension car nous estimons que la satis-
faction que llemployé éprouve à llégard de la politique sa~
lariale et de son propre salaire,n1est pas liée au compor·.,
tement de son supérieur ou en d1autres termes,le comporte-c
ment du supérieur hiérarchique ne peut être un bon prédic.~
teur de la satisfaction liée au salaire. En effet, le sala~~
re d1un employé dépend de ses propres qualifications, de 12
politique salariale de l'entreprise et de ses possibilités.
Une petite entreprise ne peut offrir des salaires compara-
bles à ceux d1une grande entreprise bénéficiaire. {Un ingé-
nieur de chez IBM n1aura pas le même salaire que celui d1une
PME) •
Nous avons ensuite rajouté une autre dimension,la satisfac-
tion générale. Les scores de satisfaction générale ont été
obtenus en faisant la somme des scores obtenus aux différen-
tes dimensions du JDI. Nous avons utilisé une regression
192

---

multiple pour traiter les données. Lorsqu'il n'y a que deux
variables (indépendante et dépendante),on parle de regres-
sion simple.
Pour mieux appréhender nos résultats et en tirer les meil-
leures conclusions, nous avons séparé. les analyses. D'un côté,
le leadership et la satisfaction générale,de l'autre,le lea-
dership et les autres aspects de la satisfaction (Tâche,
Promotion,Collègues,Supérieur hiérarchique).
l-Leadership et Satisfaction Générale
-Considération et Satisfaction Générale
Tableaux des corrélations
UNION CARBIDE
~.
Services
R(l)
Valeur Préàictive
Achats
.76+
.00
Qualité ContrôlE!
.87+
.00
Production
.73+
.00
Entretien
.60+
.00
(1) R:coefficient de corrélation. Dans le cadre de la re-
gression,il est représenté par un R.
+ R significatif à P=.os.
1'93

---

NOVALIM
Services
R
Valeur Prédictive
Commercial
.18
.65
Adm/Personnel
.38
.30
Technique
.78+
.01
.Comptabilité
.60+++
.00
Façonnage Maggi
.. 74+
.00
Les résultats des deux tableaux indiquent que la considéra-
tion est un bon prédicteur de la satisfaction générale sauf
à NOVALJM où elle ne la prédit,. que dans trois services (Tech-
nique,Fa.çqnnage Maggi et Comptabili~é).. On trouve une corré-
lation I~lativement élevée au service Adm/Personnel (r=.38).
Les résultats confirment les conclusions d'études antérieu-
res .. FLEISHMAN et HARRIS (1962),ont montré qu'il y avait une
corrélation entre la considération et la satisfaction des
subordonnés .. Mais étant donné la nature complexe de l'étude
du comportement humain,la considération ne prédit pas tou-
jours la satisfaction. C'est justement ce que montre notre
étude où nous ne trouvons aucune corrélation significative
entre la considération et la satisfaction dans deux services,
Adm/Personnel et Commercial. Nous remarquons également une
différence entre les deux entreprises. Alors qu'à UNION
1'94

---

CARBIDE,la satisfaction des employés est liée à la considé-
ration (dans tous les services),à NOVALIM,cette relation
n'existe que dans trois services. Cette différence de résul-
tats pourrait s'expliquer par une différence de style de
leadership et de réactions de la part des employés. Les
leaders n'adoptent pas un comportement uniforme même à l'in-
térieur d'une même entreprise. De plus,comme nous l'avons
.déjà souligné,le comportement du leader est fortement in-
fluencé par les normes existant au sein de l'organisation.
C'est là que se situe la véritable explication des résul-
tats obtenus. Une étude plus approfondie de la politique
d'encadrement des deux entreprises pourrait nous permettre
d'y voir plus clair mais les moyens dont nous disposions
rendaient impossible une telle enquête.
Les analyses des autres résultats nous permettront certaine-
ment de toucher le fond du problème.
195

---

~Structure d'initiative et Satisfaction Générale
Tableau~ des corrélations
UNION CARBIDE
.
Services
R
Valeur Prédictiv~
Achats
.22
.39
Qualité Controle
.69+
.00
Production
.62+
.00
Entretien
.64+
.00
NOVALIM
.
--
--
-- -- -
-- ----
---- ---
-
- -
Services
R
Valeur Prédictive
--
Corrunercial
.85+
.00
Adm/Personnel
.51
.15
Technique
.45
.22
Comptabilité
.49
.18
Façonnage Maggi
.59+
.00
Sur 9 corrélations,5 sont significatives à P=.05. Il y a une
relatIon entre la Structure d'initiative et la satisfaction
dans trois services d'UNION CARBIDE et deux de NOVALIM. Ces
196

---

cinq services font partie des services que nous avons dé-
nommés "services opérationnels". Trois corrélations sont
élevées (Adm/Personnel .51iComptabilité .49'iTechnique .45).
Elles montrent que dans llensemble il y aurait une tendance
générale de la structure d1initiative à prédire la satisfac-
tion. Mais une étude comparative avec les résultats précé-
dents montre que nous avons 7 corrélations significatives
pour la considération et 5 pour la structure dlinitiative,
ce 'qui tendrait à conclure que la relation entre considéra-
tion et satisfaction _serait légèrement plus prcnoncée que
celle entre la structure dl initiative et la satisfaction.
Nos résultats montrent clairement que la considération nlest
pas le seul prédicteur de la satisfaction comme on aurait
tendance à le croire. Ce nlest pas parcequ'un chef de servi-
ce serait préoccupé par le travail que ses subordonnés se-
raient mécontents ::edr U:el-:fait:~d~,élà9pt.e'r~l.Ui'1e·.-.tEllle 2.à.t1dtlùËie
n'implique pas un manque de respect pour ces derniers.
Certains employés préfèrent que leur chef "prenne le devant"
des choses alors que dlautrès recherchent une certaine auto-
nomie dans llexécution de leur tâche. Clest là toute la
difficulté de llétude des facteurs de satisfaction au tra-
vail.
Le Psychologue se doit de mener ses recherches,en
tirer des conclusions dans la mesure du possible, mais il ne
doit pas ignorer les différences individuelles et les parti-
cularités de chaque situation.
197

---

2-Leaderhip et Aspects de la Satisfaction
Les variables retenues pour cette analyse sont les deux di-
mensions du style de commandement et quatre dimensions du
JDI (Tâche,Promotion,Collègues,Supé-rieur hiérarchique).
Chaque dimension du JDI a été étudiée par rapport à une di-
mension du style de commandement. Chaque aspect du commande-
ment est considéré comme une variable indépendante (prédic-
'te~r) et chaque dimension du JOI comme une variable dépendan~
te (critère).
-Considération et Aspects de la Satisfaction
Les résultats (voir tableaux des corrélations en Annexe)
laissent globalement apparaître gu1il y a un lien entre la
considération et certains aspects de la satisfaction. A
UNION CARBIDE,elle est liée à la satisfaction que retirent
les employés des relations avec le supérieur hiérarchique
dans deux services Achats et Entretien. Au service Qualité
Contrôle,si la corrélation n1est pas significative,elle est
toutefois élevée (r=.41). La considération a aussi une corré-
lation significative avec la satisfaction liée à la tâche
(Qualité Contrôle),à la politique de promotion et aux rela-
198

---

tions avec les collègues (Production). Cette tendance se
conf~rme également à NOVALIM où la considération est liée
à la satisfaction que procurent les relations avec le supé-
rieur hiérarchique
(Commercial,Comptabilité,Façonnage Maggi).
Elle a également une corrélation positive significative
avec les dimensions Collègues· (Façonnage Ma-ggi-ret Promo-
tion (Commercial).
5 corrélations sont significatives à UNION CARBIDE dont 2
à P=.05 et 3 à P=.lO. Deux corrélations sont négatives mais
faibles pour être interprétées.
A NOVALIM,5 corrélations également sont significatives dont
4 à P=.lO et l seulement à P=.05. Toutes les corrélations
sont positives et relativement plus élevées qu'à UNION
CARBIDE
( 5 supérieures à
.30 contre 2).
Une comparaison interservices ne permet pas de dégager une
conclusion à UNION CARBIDE. A NOVALIM,les corrélations sont
nettement élevées au service Commercial où 2?sont·signifi-
c:atives - '
dont l à P=.05 et l à P=; 10 et 2 supérieures
à
.30;au service Comptabilité l
significative à P=.lO et 2
supérieuresà .30. Elles sont par contre très faibles au ni-
veau du service Administration/Personnel (~.30). On pour-
rait dire qu'au niveau du service Commercial,la tendance se-
lon laquelle la considération serait liée à certains aspects
de la satisfaction au travail serait plus prononcée qÙe dans
-les autres services et particulièrement au service Administra-
tion/personnel.
199

---

La corréla~ion avec la dimension Collègues est élevée dans
trois services (Commercial, Technique, Comptabilité) et signi-
. ficative au service Façonnage Maggi.
Nous pouvons donc affirmer au Vu de nos résultats que la
considération entraînerait une satisfaction au niveau des
relations interpersonnelles (Collègues .e.t Supérieur). Lors-
que le supérieur entretient des relations "amicales"avec se.s
subordonnés, ceux-ci ont tendance à en 'retirer une certaine
satisfaction •.
La question essentielle que lion doit se poser c9ncerne la
disparité constatée au niveau des résultats. Pourquoi la
considération est-elle un prédicteur de la satisfaction au
niveau à';UD service et ne l'est pas dans l'autre? Plusieurs
raisons militent en faveur de cette non concordance des ré-
sultats. D'abord,les services ne comportent pas les mêmes
individus par conséquent, les questionnaires n'ont pas été
remplis par les mêmes sujets. Or, dans toute interprétation
psychologique,il est important de tenir compte des diffé-
rences individuelles. La disproportion au niveau de l'échan-
tillon dont l'effectif diffère d'un service à un autre, pour-
rait expliquer en partie les résultats obtenusimais nous
. pensons que la véritable raison est dans la nature du tra-
vail fait par les employés. Dans le service Achats,la consi-
dération peut être une dimension compatible avec les tâches
accomplies,il n'en est pas de même en Production.
200

---

Le service Production occupe une place particulière au sein
de l'entreprise UNION CARBIDE dans la mesure où les employés
sont satisfaits de la politique de promotion. Nous pouvons
expliquer cette constatation par le fait que dans ce service,
la performance du travailleur peut être relativement facile-
ment appréciée et qu1il existe des primes et des récompenses
à la production ce qui représente un facteur de motivation
non négligeable. De plus, les travailleurs performants se-
raient promus au rang d'agents de maîtrise. Cette explication
peut slappliquer au service Commercial où i l y a une corréla-
tion significative entre considération et satisfaction liée
à la promotion.
-Structure d1initiative et Aspeci:s de la Satisfaction
Sur les 9 services,nous remarquc'ns que la st~cture d'ini~ia­
tive est corrélée avec la satisfaction liée à la tâche et ce'
seulement dans deux services de NOVALIM (Commercial et Tech-
nique). Ce résultat
tradùirait
un certain attrait que
les employés auraient pour leur travail.
Nous pouvons globalement concl~re que les résultats obtenus
à NO VAL lM confirment ceux dlUNION CARBIDE sauf dans les deux
services mentionnés. Quand les subordonnés aiment leur tra-
vail et préfèrent llexécuter avec sérieux, ils apprécient le
supérieur hiérarchique centré sur la production et la qualité
201

---

du travail. C'est dans cette optique que nous pouvons analy-
ser les ~ésultats des services Technique et Commercial. No-
tre recherche révèle que la relation constatée entre la
structure d'initiative et la satisfaction générale,n'existe
pas au niveau des autres dimensions du JDI (satisfaction
liée à la promotion,aux relations avec les collègues et le
supérieur hiérarchique). Quant à la satisfaction liée à la
tâche,elle peut avoir un lien avec la structure d'initiative
mais ce résultat n'es~ pas vérifié au niveau de plusieurs
services et ne saurait par conséquent faire l'objet d'une
gén~rali'Së'ition. Nos conclusions viennent étayer celles de
recherches antérieures. HALPIN et WINER (1957) ,montraient
déjà qu'il y a un lien entre la considération et la satisfac-
tion des~-tLlembres du· groupe m2.is qu'au contraire, la structure
d'initiative n'avait aucun lien avec la satisfaction des su-
bordonnés.
Les résultats obtenus dans notre recherche ont certainement
pu être influencés par le climat social de chaque service en
particulier et de chaque entreprise en général. Une analyse
psychologique très fine aurait permis de répondre à cette
question mais tel n'a pas été l'objet de notre étude.
Il est évident que le nombre d'employés travaillant dans un
service peut influencer les rapports existants au sein de
celui-ci. Cette disparité des résultats peut susciter plu-
sieurs commentaires. Des employés techniquement bien entraî-
nés peuvent préférer un leader qui définit clairement les
202

---

tâches et les méthodes de travail.
Nous savons tous que
les ingénieurs et les physiciens préfèrent une méthodologie
claire et précise avant d'exécuter un travail ou de conduire
une recherche. Il est possible que dans certains services
(Commercial et Technique notamment),les employés soient plus
favorables à des règles précises et à un e~vironnement de
travail sans ambiguïté. Il est aussi évident que lorsque le
travail n'est pas intéressant en soi, les travailleurs peu-
vent déplacer l'insatisfaction ressentie vers le leader. Les
résultats ne seraient donc pas dus aux seuls éomportements
réels des chefs de service décrits mais à plusieurs vari2-
bles que nous avons essayé de mettre en évidence. Lorsque des
sujets répondent à un questionnaire,plusieurs éléments peu-
vent entrer en ligne de compte.
Une analyse plus fine des corrélations (voir Tableaux des
corrélations en Annexe),laisse apparaître que celles-ci sont
toutes faibles à UNION CARBIDE (r-'.30) alorsqu'à NOVALIH,
deux sont significatives à P=.05;8 sont supérieures ou éga-
les à
.30iseul le service Façonnage Maggi obtient des corré-
lations plus faibles que l'ensemble
(r~.09).
La tendance selon laquelle la structure d'initiative ne se-
rait pas un bon prédicteur de certains êlspects de la satis-
faction est plus prononcée à UNION CARBIDE qu'à NOVALIM et
encore plus au service Façonnage Maggi.
203

---

E-Leadership et Communication
Nous avons deux variables de style de commandement considé-
rées comme variables indépendantes et deux variables de la
communication considérées comme variables dépendantes. Les
analyses ont été faites séparément. Leur but est de voir
slil y a une relation effective entre le système de communi-
cation et le comportement du leader.
-Considération et Communication formelle
UNION CARBIDE -Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
-
Achats
.02
.91
Qualité Contrôle
.21
.45
Production
.24
.09
Entretien
.06
.63
·204

---

NOVALIM-Tableau des corrélations
~ervices
R
Valeur PrédictivE
Commercial
.32
.43
~dm/Personnel
.62+++
.04
rrechnique
.02
.95
tomptabilit~
.33
.38
Façonnage Maggi
.06
.69
Les corrélations sont positives mais faibles à UNION CAR-
BIDE;à NOVALIM,l est significative à P=.lO et 2 relative-
ment élevées (r)30).
Si la communication formelle n'est pas liée à la considé~a­
tion à UNION CARBIDE,à NOVALIM,il y a une légère tendance
à une relation entre les deux aspects. Résultat qui est
confirmé au service Administration/Personnel où le personnel
ne recevrait que l'information dont i l a besoin. Nous re-
marquons que considération et communication formelle sont
liées dans un service fonctionnel ce qui infirme en partie
notre hypothèse.
2p5

---

-Considération et Communication informelle
UNION C~RBIDE-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
.
!:\\chats
.06
.80
Jualité Contrôle
.21
.. 45
Production
.08
.55
~ntretien
.. 33+
.. 01
,.
NOVALIM··'fableau des corrélations
j
,
,services ,
R
Valeur Prédictive
r
Commercial
.35
.38
Adm/Personnel
.. 21
.57
Technique
.16
.67
Comptabilité
.48
.18
Façol1nage Maggi
.11
.49
206

---

Notre hypothèse selon laquelle la considération serait liée
à la communication informelle n'est vérifiée qu'au niveau
du service Entretien. Sa structure particulière offre la
possibilité de relations informelles dans la mesure où les
travailleurs sont à plusieurs pour s'occuper de la répara-
tion d'un matériel défaillant. Le service Entretien est un
grand hangar où sont réunis tous les travailleurs avec à ,leur
tête,l'ingénieur chargé de la maintenance. La réparation et
l'entretien d'un matériel nes~wtpas incompatiblesavec l'exis-
tence de relations informelles alors que dans les autres
services où chaque employé est seul à son poste de travail,
les échanges informels semblent \\~t:re pIns réduits. "La promis-
cuité sur le lieu de travail fa~)riserait les relations in-
formelles~
Les corrélations sont élevées ma:Ls non significatives dans
deux services (Commercial,r=.35 et Comptabilité r=.48).
Il Y aurait une légère tendance dans ces services comparés
aux trois autres services de NOVALIM.
207

---

-Structure d'initiative et Communication formelle
UNION CARBIDE-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Achats
.13
.61
1
Qualité Contrôle
.25
.38
Production
.35+
.01
Entretien
.12
.37
-
NOVALIM-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Cormnercial
.67++
.04
Adm/Personnel
.26
.49
Technique
.13
.72
Comptabilité
.47
.19
Façonnage Maggi
.01
.92
208

---

La structure d'initiative a une corrélation significative
avec la communication formelle dans seulement deux services.
(Production,r=.35 et Commercial r=.67). Au niveau de ees
deux services qui sont des services " opérationnels",le chef
de service ne donnerait que l'information nécessaire à la
réalisation du travail.
Il y a également une corrélation relativement élevée quoique
non significative au service Comptabilité (r=.47) ce qui
.
indiquerait que la structure d'initiative aurait une rela-
tion avec la communicQtion formelle dans ces deux services
(Commerçial et Comptaèilité) de NOVALIM. Mais les résultats
isolés
(2 services sur 9) ne nous permettent pas de dégager
une tendéLnce générale.
209

---

-Structure d'initiative et Communication informelle
UNION CARBIDE-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Achats
.34
.17
Qualité Contrôle
.19
.51
Production
.08
,,56
!Entretien
.20
.14
NOVALIM-Tableau des corrélations·
Services
R
Valeur Prédictive
Commercial
.38
.34
Adm/Personnel
.23
.53
Technique
.25
.22
Comptabilité
.19
.90
Façonnage Maggi
.07
.63
210

---

La structure d'initiative nlest pas un prédicteur de la
communication informelle tant à UNION CARBIDE qu'à NOVALIM.
(toutes les corrélations sont faibles sauf dans deux servi-
ces où elles dépassent .30iAchats .34 et Commercial .38).
Le contraire aurait été surprenant dans la mesure où la
structure d'initiative suppose que le leader mette l'accent
sur le travail à accomplir. On ne peut à la fois ~tre centré
sur la production et favoriser lIexistenee El 1 échange~ infoJ7-
formels sur le lieu de travail car, comme l'affirmait
MARRETT (1975),les réseaux informels émergent lorsqu'il y a
une défaillance des réseaux forrr~ls.
Les leaders crientés vers la prc.duction ne donnent que 11 in-
formation officielle, les rapports avec les subordonnés sont
le plus souvent de type formel m~~e si cela nlest pas tota-
lement vérifié par nos résultats.
La conclusion à tirer de cette analyse est que le système de
communication existant au sein dlune entreprise ou dlun ser-
vice nia pas un lien direct avec le comportement des supé-
rieurs hiérarchiques. Ce ne sont pas les quelques exceptions
observées aux services Entretien et Administration/Personnel
qui feraient pencher en faveur d'une hypothèse contraire.
Dans plusieurs services,il s'est avéré que le système de
communication n'est pas lié au comportement du leader.
La communication à l 1 intérieur d'une entreprise ou d'un ser-
vice, dépendrait de plusieurs facteurs dont les principaux
211

---

seraient la politique générale choisie, les méthodes et ré-
seaux de communication utilisés,la taille de l'effectif de
l'entreprise et des différents départements,le comportement
des individus et le climat social. L'existence d'une Commu-
nication informelle par exemple,n'est pas due au comporte-
ment du leader mais à la possibilité offerte aux travail-
leurs d'établir des relations informelles. Il serait prati-
quement impossible à des ouvriers travaillant à la chaîne à
une cadence soutenue,de pouvoir établir des relations infor-
melles sauf aux heures de repos. Il faut toutefois noter
que l'existence de relations informelles entre un supérieur
hiérarchique et ses subordonnés peut être liée d'une part,
à son propre comportement et d'ëutre part à celui de ses
subordonnés. Un supérieur qui c')nsidère ses subordonnés com-
me ses collègues ou s'attache à tenir compte de leurs sug-
gestions,sera plus disposé à établir des relations infor-
melles avec eux. Le climat organisationnel peut aussi avoir
une influence sur le système de communication. Une organisa-
tion offrant un cadre de travail agréable et des possibili-
tés de rencontre entre les travailleurs pourrait faciliter
l'émergence de contacts informels.
Notre hypothèse,si elle n'est pas totalement varifiée,peut
cependant soulever des interrogations concernant les condi-
tions de l'émergence d'une communication informelle au sein
d'une organisa~ion. Quels sont les facteurs qui favorisent
212

---

l'établissement de relations informelles entre les membres
d'une même organisation? Nous pensons avoir répondu à cette
interrogation en essayant de mettre en évidence les diffé-
rentes possibilités. Concernant notre étude, les résultats
obtenus ne peuvent être uniquement imputables au comporte-
ment du leader. D'autres facteurs dont nous avons déjà parlé
doivent être pris en compte dans l'interprétation des ré-
sultats. La quasi-inexistence de recherches antérieures
sur la relation entre le comportement du leader et le systè-
me de communication ne nous permet pas d'établir des compa-
raisons notables.
213

---

F-Communication et Satisfaction
Bien què l'importance du système de communication au sein
d'une organisation soit reconnue,peu de recherches ont été
faites pour déterminer son influence sur les autres varia-
bles et notamment la satisfaction des travailleurs. Notre
analyse s'inscrit dans ce cadre. La satisfaction des tra-
vailleurs est-elle liée au système de communication exis-
tant au sein de l'unité de travail? Pour répondre à cette
question,"nous avons analysé les deux aspects de la communi-
cation (formelle et informelle) par rappo~~ à plusieurs di-
mensions du JDI
(Tâche, Collègues, Promotion, Supérieur hié-
rarchi~~e,Satisfactiongénérale). Une regression simple a
été effectuée en prenant comme variable indépendante
(pré-
dicteur) chaque aspect de la communication et comme varia-
ble dépendante chaque dimension du JDI. Les analyses ont
été faites séparément,dans un premier temps, communication
et satisfaction générale, puis communication et aspects de
la satisfaction ensuite.
214

---

!-Communication et Satisfaction générale
.-
UNION CARBIDE-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Achats
.28
.72
~;Oualité Contrôle
.42
.12
Production
.40+
.00
Entretien
.06
.67
NOVA~IM-Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Commercial
.59
.12
Adm/Personnel
.32
.40
Technique
.04
.90
Comptabilité
.36
.34
Façonnage Maggi
.23
.15
215

---

t'analyse des tableaux laisse apparaître que la communica-
tion formelle n'est pas un prédicteur de la satisfaction
générale sauf au service Production. Toutes les corrélations
sont positives et quatre relativement élevées mais non si-
gnificatives
(Commercial .59iQualité Contrôle
.42iCompta-
bilité .36 et Administration/personnel .32). Il y aurait
une légère tendance de la communication formelle à être liée
à la satisfaction dans ces services que dans les autres.
Les corrélations sont très faibles aux services Technique
et Entretien ce qui laisse supposer que la tendance selon
laquelle la communication formelle; ne serait p2S un bon pré-
dicteur (dans notre recherche) de la saï:..isfaction générale
serait plus prononcée dans ces déux services.
216

---

-Communication informelle et Satisfaction générale
UNION CARBIDE Tableau des corrélations
Services
R
Valeur Prédictive
Achats
.23
.36
Qualité Contrôle
.17
.55
Production
.15
.31
Entretien
.35+
.01
NOVALIM Tableau des corrélations
-
Services
R
Valeur Prédictive
--
Commercial
.63+++
.09
Adrn/Personnel
.22
.56
Technique_
.06
.88
Comptabilité
.12
.77
Façonnage Maggi
.01
.93
217

---

La communication informelle n'est pas non plus un prédicteur
de 1a satisfaction générale à l'exception des services En-
tretien et Commercial(où r est significatif à P=.lO).
Une analyse comparative montre que les corrélations sont
plus élevées dans la première relation communication formel-
le/satisfaction générale que dans la deuxième, communication
informelle/satisfaction générale. En effet, sur les 9 corré-
lations,l est significative à P=.05 et 4 supérieures à .30
alors que dans la relation communication informelle/satis-
faction générale, seules les deux corrélations significatives
sont supérieures à .30.
Ces résultats peuvent nous permettre de conclure dans l'en-"
. semble que la communication n'esb.'pas liée à la satisfaction
générale. (avec une certaine nuan~e).
L'analyse des aspects de la satiE·faction en rapport avec la
communication nous conduira peut-être à une int2.rprétation
plus fine.
2-Communication et Aspects de la Satisfaction
Nous avons cherché à étudier l'influence du système de com-
munication sur l~s autres aspects de la satisfaction au tra-
vail. Les dimensions du JDI retenues sont:Tâche,Collègues et
supérieur hiérar.chique. La promotion et le salaire n'ont pas
218

---

été retenus car nous estimons que la satisfaction qu'un
employé peut retirer du salaire ou de la promotion ne dé-
pend pas du système de communication existant au sein de
l'entreprise mais d'autres variables
(politique propre à
l'entreprise,moyens fixés pour réaliser ses objectifs).
Le traitement des résultats s'est fait par"une regression
simple. Chaque dimension du JDI retenue a été considérée
comme variable dépendante et chaque aspect de la communica-
tion comme variable indépendante. Comme pour les autres re-
cherches, l'analyse a été faite pour chaque service.
(voir
"tableaux des corrélations en Annexe)
-Communication formelle et Aspects de la Satisfaction
A UNION CARBIDE,sur 12 corrélations,4 sont significatives à
P=.lO et 2 supérieures à .30. A NOVALIM,2 corrélations sont
significatives à P=.05(Commercial et Façonnage Maggi) et 2
à P=~lO (Comptabilité et Façonnage Maggi);quatre corréla-
tions sont supérieures à
.30.
Dans les deux entreprises, les résultats montrent que la
communication formelle a un lien avec la satisfaction liée
à la tâche (Qualité Contrôle),aux relations avec le supé-
219

---

rieur hiérarchique
(Achats,Entretien,Commercial,Comptabili-
té,Faço~nage Maggi) et les collègues (Produc~ion et Façonna-
ge Maggi). Les corrélations élevées mais non significatives
tendent à confirmer ces conclusions. La 'comparaison inter-
entreprise montre que les corrélations avec la dimension
Collègues sont plus élevées à NOVALIM qu'à UNION CARBIDE
où elles sont inférieures à
.20 sauf au service Production.
Il apparaît que si la communication formelle n'est pas un.
prédicteur de la satisfaction générale,elle l'est cependant
pour certains aspects de la satisfaction(surtout supérieur
hi~rarchique et collègues).
Les résultats concernant les relations avec le supérieur
hiérarcllique peuvent s'expliquer par le fait que, lorsque
celui-ci-transrnetefficacement l'information sans distor-
sions,les subordonnés en tirent une certaine satisfaction.
Ils montrent également que la communication
formelle n'est
pas signe d'insatisfaction. Des subordonnés peuvent préférer
la communication formelle dans la mesure où elle permet
d'obtenir l'information nécessaire à l'exécution de la tâ-
che. Ils peuvent être satisfaits de la communication for-
melle car elle leur fournit l'information nécessaire pour
leur travail et les renseigne sur les décisions de l'orga-
nisation.Etre au courant de ce qui se passe au niveau de
l'organisation peut inspirer confiance aux employés. Le
besoin d'être bien informé a d'ailleurs été mis en éviden-
220

---

ce par PORTER (1961)
(voir échelle de PORTER p.1i~)
-Communication informelle et Aspects de la Satisfaction
La communication informelle est liée à la satisfaction que
p~curent les relations avec les collègues et le supérieur
hiérarchique dans les services Achats, Production, Entretien,
Technique. Les corrélations relativement élevées
(Collègues
4 corrélations supérieures à
.30 et supérieur :hiérarchique
3 corrélations supérieures à
.30) vont dans le sens de cet-
te tendance.
,-
Ce résultat confirme certaines ~=cherches déjà effectuées.
MARCH et SIMON (1958) estiment ~~e lorsqu'ils sont libres
de le faire, les employés choisissent de discuter avec ceux
qui leur sont familiers. La communication informelle serait
liée à la satisfaction des employés dans la mesure où elle
leur permet de choisir leurs interlocuteurs. La communica-
tion informelle établie avec les collègues et le supérieur
hiérarchique conduirait à une plus grande satisfaction.
L'analyse des corrélations montre
que la communication
informelle est plus corrélée avec la dimension Collègues
(3 corrélations significatives et quatre élevées,supérieu-
res ~ .30 contre 2 significatives et 3 élevées pour la di-
221

---

mension supérieur hiérarchique).
,Une comparaison entre les différents services indique que
la relation entre la communication informelle et les aspects
de la satisfaction est plus prononcée dans certains services
que dans d'autres. Exemple service Achats où l
corrélation
est significative à P=.IO et 2 supérieures à .30;Production
2 corrélations significatives à P=.05;Entretien l
significa-
tive à P=.05 et l à p=.IO;Commercial où toutes les corréla-
tions sont élevées dont l
significative à P=.05;Administra-
tion/Personnel 2 corrélations supérieures' à .30.
Les corrélations sont par contre faibles dans le service
Faç"onnage Maggi.
Au service Commercial,il y a une corrélation significati'~
entre communication informelle et satisfaction liée à la'
tâche. La communication informelle entraînerait une satü;':"
faction des employés pour' leur travail dans ce service.
Dans l'ensemble,on remarque que l'effet d~ la communication
n'est pas le même dans tous les services. Au service Commer-
cial,la communication formelle et la communication informel-
le semblent avoir le même effet. La communication formelle
entraînerait plus la satisfaction liée aux relations ~vec
les collègues et le supérieur hiérarçhique au service Façon-
nage Maggi que la communication informelle. C'est le con-
traire qui a tendance à se produire quand nous considérons
le service Administration/Personnel. La communication infor-
2:62

---

melle est positivement corrélée avec la satisfaction liée
à la tâche et aux relations avec les collègues (quoique les
corrélations ne soient pas significatives).
Au service Qualité Contrôle,la communication formelle sem-
ble plus liée à deux aspects de la satisfaction (tâche et
supérieur hiérarchique) que la communication informelle.
Cette constatation se retrouve au service Compt~bilité où
la communication formelle est plus corrélée à la satisfac~
tion liée aux relations avec le supérieur hiérarchique et
les collègues.
Nous remarquons enfin que la communication informelle en-;
traîne plus la satisfaction avéc les collègues que la COQ-
munication formelle
(3 corrélations significatives et 4 ~~­
périeures à .30 contre 2 significatives et 3 supérieures~
.30). La communication formelle entraîne plus la sàtisfac!~..
tion liée aux relations avec le supérieur hiérarchique que
la communication informelle
(5 corrélations significatives
et l
supérieure à .30 contre 3 significatives 2t l
supérieu-
re à .30).
223

---

G-Leadership,Communication et Satisfaction
La dernière partie de notre étude est consacrée à l'influen-
ce du style de commandement et de la communication sur la
satisfaction au travail. Il s'agit de savoir quel style de
commandement qui, associé à un système de communication don-
né,entraîne une plus grande satisfaction des employés.
Nous avons utilisé la regression multiple comme méthode de
traitement statistique. Chaque dimension du LBDQ a été as-
sociée à un aspect de la communication. Ainsi donc, nous
avons deux variables indépendantes (une variable de leader-
ship et une variable de la communi.cation ) et une variable
dépendante représentée par chaque dimension du JDI.
Les dimensions du JDI retenues sont la tâche, les collègues,
le supérieur hiérarchique, la prolnotion et la satisfaction
générale.
-Considération, Communication formelle et Satisfaction
La considération associée à la communication formelle en-
traine une satisfaction non seulement générale mais avec
les collègues et surtout le supérieur hiérarchique dans
plusieurs services (Achats, Production, Entretien, Technique,
224

---

Façonnage Maggi). Cette tendance est plus prononcée au ser-
vice Àchats où 3 corrélations sont significatives et l su-
périeure à .30. Nous remarquons que la dimension Promotion
n'obtient que des corrélations très faibles avec les deux
variables indépendantes. La satisfaction liée à la promo-
tion n'aurait donc pas de relation avec la considération et
la communication formelle.
Lorsque les employés sont considérés par leur supérieur
hiérarchique et reçoivent l'information nécessaire pour
leur travail, ils en tirent une plus grande satisfaction;
telle est la conclusion que nous dégageons après analyse
des résultats au niveau des deux entreprises. Une analysE:,_
détaillée pour évaluer la valeur prédictive de chaque va-·
riable indépendante laisse apparaître que c'est la considé-
ration qui explique le plus ce résultat (voir en Annexe le
poids de chaque variable indépendante).
-Oonsidération, Communication informelle et Sati·sfacti01!
Considération et Communication informelle entraînent une
satisfaction générale et une satisfaction liée aux rela~
tions avec les collègues et le supérieur hiérarchique dans
tous les services d'UNION CARBIDE et au service Façonnage
225

---

Maggi. La considération
qui pennet au.
subordonné.
de se
sentir membre de l'unité de travail et la communication in-
formelle,moyen d'établir des relations amicales avec les
autres membres, conduisent à une meilleure satisfaction.
Lorsque l'employé est satisfait de ses relations avec les
collègues et le supérieur hiérarchique, il peut y avoir une
tendance à éprouver de la satisfaction pour son emploi.
(résultat apparaissant aux services Production et Façonnage
Maggi. Quand lés corrélations sont significatives avec les
dimeasions·çollègues,supérieur hiérarchique, satisfaction
gé~érale,elles le sont aussi ou sont relativement élevées
avec la satisfaction liée à la tâche dans plusieurs servi-
ces) •
L'ambiance et l'atmosphère de travail ont une influence sur·
l'attitude à l'égard du travail lui-même. La satisfaction
liée à la politique de promotion n'a cependant pas une rela-
tion avec les deux variables considérées.
Au service Technique,les corrélations sont très faibles
quoique toutes positives ce qui nous permet d'affirmer que
la considération et la communication informelle n'entraî-
nent pas toujours la satisfaction. Cormne:nous l'avons déjà
affirmé,la faiblesse de l'effectif de notre échantillon
dans certains services nous oblige à avoir des réserves
sur les conclusions dégagées •..
L'affirmation selon laquelle la considération et la commu-
226

---

nication informelle entraînent la satisfaction générale et
celle lié.e aux relations avec le supérieur hiérarchique et
les collègues est plus prononcée à UNION CARBIDE qu'à NOVA-
LIM (13 corrélations significatives et 2 "relativement éle-
vées contre 6 corrélations significatives et 6 élevées).
La considération associée à la communication informelle se-
rait plus liée à la satisfaction que la considération asso-
ciée à la communication formelle.
(sur 45 corrélations,28
sont supérieures à .30 dont 18 significatives pour la pre-
mière association alors que pour la deuxième, il n'y a que
10 corrélations significatives et 7 supérieures à .30).
-Structure d'initiative,Communication formelle et Satis-
faction
La structure d'initiative et la communication formelle
n'entraînent pas de satisfaction à UNION CARBIDE. A NOVALIM
par contre, ces deux variables ont une relation avec la sa-
tisfaction liée aux relations interpersonnelles (supérieur
hiérarchique et collègues) et la satisfaction générale dans
deux services (Comptabilité et
&açonnage Maggi).
227

---

Lorsque le supérieur
hiérarchique est orienté vers l'exécu-
tion de la tâche et que la communication existante au niveau
de l'unité de travail ne concerne que le travail à exécuter,
les employés semblent en retirer moins de satisfaction.
Cette affirmation se vérifie à UNION CARBIDE mais à NOVA-
LIM c'est à peu près le contraire qui se produit. Nous
l'avons déjà vu,structure d'initiative et communication for-
melle considérées isolément n'entraînent pas toujours l'in-
satisfaction ce qui pourrait expliquer ce résultat.
La coexistence des deux dimensions pourraIt peut-être en-
traîner une meilleure productivité mais tel n'a pas été
l'objet de notre étude.
Si ce résultat vérifie en partie notre hypothèse,il nlen
reste pas moins que des recherches ultérieures doivent ê~re
faites pour déterminer l'influence de ces deux dimensions
sur la satisfaction au tràvail.
~Structure d'initiative,Communication informelle et Satis-
faction
A UNION CARBIDE,la structure d'initiative et la communica-
. tion informelle ne sont pa~ liées à la satisfaction (une
228

---

seule corrélation égale à .30). A NOVALIM par contre,ces
deux var~ables entraînent la satis~action générale et la
satisfaction liée aux relations avec le supérieur hiérar-
chique dans deux services, Technique e'tiFaçonnage Maggi.
(sur le total des corrélations,16 sont supérieures à .30 et
4 significat~ves. Les corrélations relafivement élevées
dans certains services tendent à confirmer cette tendance.
Une analyse plus fine pour évaluer la valeur prédictive de
chacune des deux variables in?ique que c'est la communica-
tion informelle qui intervient le plus dàns l'explication
de·ces r.ésultats. Lorsque structure d'initiative et commu-
nication informelle sont associées,la seconde atténuerait
l'effet "négatif" de la première.
:Les r~sD.ltats· contradictoires peuvent troüver leur ·eXplica~
tion dans la situation particulière de chaque entreprise
et dans l'originalité des services. Il est certain que le
travail effectué par les employés diffère d'un service à un
autre. Par exemple,la tâche effectuée dans les services
Production,Entretien,Technique et Façonnage Maggi,n'est pas
1 a même que dans les autres services. Pour ces services,
le travail est beaucoup plus manuel qu'intellectuel. Il
faudra alors considérer l'attitude de l'employé à·~l' égard
de ce type de travail. Il peut préférer un travail plus
intellectuel car plus valorisant à ses yeux et considéré à
tort ou à raison comme moins contraignant. Il peut ainsi
229

---

déplacer llinsatisfaction ressentie pour le travail lui-
même vers les autres variaples organisationnelles (collè-
gues,supérieur hiérarchique ••• ).
230

---

DISCUSSION, CONCLUSION
Si l'étude du comportement humain dans les organisations
présente des difficultés, celles-ci sont encore plus accen-
tuées lorsqu'il s'agit de Pays en voie de développement.
Pays nouvellement "industrialisés"ou cherchant à s'indus-
trialiser,les priorités des politiques de développement
ne manquent pas., Ne possédant pas un système de gestion
propre à eux et adapté à leur culture et aux pe soins de
leurs économies, ces pays importent massivement des technolo~
gies et des méthodes de gestion qu'ils ont du mal à maîtri-
ser. La recherche dans ces pays et particulièrement en Côte
d'Ivoire, se heurte
à plusieurs réticences. D'abord, J.' intérêt
231

---

des études non rentables à court terme est pratiquement nul.
De plus,ne voy.ant pas 11 intérêt de ce genre dlétudes et
croyant systématiquement à une ruse de la part de la direc-
tion pour détecter les"mauvais esprits",les travailleurs se
prêtent moins volontiers aux enquêteurs. Clest donc dans
ces circonstances que nous avons réalisé notre recherche.
La première conclusion à tirer est que l~ climat organisa-
tionnel est un factaurrimon~saùlen'\\eiltJ.àe,::;s.àti:.ii.$;6.àci;btoB:;-mais._'de
motivation au travail. Le bon fonctionnement dlune organisa-
tion quelque soit la solidité de ses structures, dépend tou-
jours et avant tout du comportement des individDs qui la
composent et de la qualité de leurs rela~ions. Les relations
entre les membres dlune même organisation ne sont pas " s tan-
dardisées"mais varient en fonction des situations et de la
nature du travail à exécuter. Ainsi donc,le comportement du
supérieur hiérarchique dépend de plus~eurs facteurs tels que
la nature de la situation,de la tâche à exécuter, des subor-
donnés et du climat organisationnel. Notre recherche a mon-
tré que le style de commandèment variait dlun service à un
autre. Lorsque la nature du travail à faire llexige,le lea-
der utilise le ~jystème de corrummdement approprié. A UNION
CARBIDE, le leader est orienté vers la tâche dan.3 les servi-
ces dits "opérationnels" (Achats,Production,Entretien) de'
même qulà NOVALIM (Comptabilité). Nos conclusions rejoi-
gnent celles de certains auteurs comme VROOM (19~4) et
232

---

LlKERT
(1961,1967) pour qui il n'y a pas de style de com-
mandement applicable à toutes les situations. S'il n'y a pas
de style de leadership idéal,il n'y a pas non plus de systè-
me de communication idéal. La préférence d'une communication
formelle ou informelle dépend de la situation. Lorsque pour
réaliser le travail avec efficacité, les employés ont besoin
d'être bien informés,on utilisera la communication formelle.
Le système de communication "prédominant" peut dépendre
aussi de la réparttion et de la disposition des individus
dans le service considéré. Il est certain que dans un servi-
ce où chacun dispose d'un bureau et où les déplacements et
les "petites visites" sont peu fréquents,il s'établira moins
de relations informelles. Comme nous l'avons constaté,la
communication· formelle est "prédominante" dans les services
opérationnels à UNION CARBIDE (Achats, Production, EntretiEm)
et à NOVALIM (Façonnage Maggi). Une étude comparative mon,.·
tre que c'est dans les services où "prédomine ll la communica-
tion formelle que le leader est orienté vers la structure
d'initiative et ce notamment à UNION CARBIDE. Lorsque le
leader est orienté vers la tâche,il fournit l'information
nécessaire pour son exécution et établi': moins de reléltions
informelles avec ses subordonnés. Ce comportement du leader,
s'il n'entraîne pas toujours la satisfaction des employés,
n'est pas signe de mécontentement. Les réactions des su-
bordonnés à l'égard de leur supérieur hiéraréhique dépen-
233

---

dent le plus souvent de leurs propres attentes et interpré-
tations des faits. Le lien entre la considération et la sa-
tisfaction a été le résultat auquel est parvenue notre re-
cherche. Mais la question qu10n peut se poser est la suivan-
te:si la considération entraîne la satisfaction des subor-
donnés,la satisfaction conduit-elle à une meilleure perfor-
mance? On répondrait à cette question par la négative car
la performance d1un groupe de travail dépend de facteurs
nombreux et complexesimême si la satisfaction fait partie
de ces facteurs, elle ne peut à elle seule expliquer la qua-
lité du travail à faire. La productivité peut d4pendre de
plusieurs facteurs indépendants des attitudes des produc-
teurs. Une entreprise peut avoir tille bonne productivité
parcequ1elle emploie des travailleurs jeunes et enthousiès-
tes, compétents, vivant près de leu!:" lieu de travail et une
direction qui commet moins d1erreurs de prévision,slil y a
une absence de conflits,un sentiment de bonheur, une adapta-
tion personnelle de chacun, une implication dans le travail,
une acceptation des objectifs fixés.
La structure d1initiative ne peut être lIpréjudiciable" que
si elle slaccompagne d1un manque évident de considération
pour les subordonnés.
234

---

La conduite des hommes est devenue si importante que la
Psychologie du Travail suscite beaucoup d'intérêt. Les "chas-
seurs de têtes" se multiplient de même que les séminaires en
en gestion des ressources humaines.
Nous pensons donc que les Psychologues doivent placer le
concept de leadership dans un sens "plus gestionnairellque
classique,du moins lorsqu'ils parlent du leadership dans les
entreprises. Nous entendons par là que si les Psychologues
étudient le comportement de l'homme au sein des organisa-
tions,ce dernier ne précède pas la création de celles-ci.
Le comportement et les activités des individus ont pour but
final,la réalisation des objectifs de l'entreprise. Si nous
prenons le cas du leader, son comportement ne dépendra paE;
entièrement de. sa personnalité mais d'un ensemble de règJ.es
et modèles préalablement fixés par l'organisation.
Un autre problème de l'étude du fonctionnement des organisa-
tions est la place à accorder aux différences culturelles.
Nous savons tous que la culture joue un rôle essentiel dans
le développement des aptitudes, des croyances et des préfé-
rences. BASS et BARRETT (1976),indiquent que dans les pays
pauvres, la motivation au travail repose encore sur desllfac-
teurs primaires" (survie et sécurité)., Le niveau de vie peut
avoir une influence sur certains facteurs de la satisfaction
tels que la satisfaction liée au salaire.
Si nous prenons comme exemple notre étude,il convient de se
235

---

demander comment nous arrivons aux mêmes résultats que
celles ayant eu lieu dans d'autres pays? Il y a des phénomè-
nes qui semblent se retrouver dans plusieurs cultures. Se
sentir respecté, écouté et considéré est un besoin essentiel
de l'homme et n'appartient pas à une culture donnée.
Si l'insatisfaction ressentie à l'égard du travail et des
autres variables organisationnelles est souvent considérée
comme un aspect négatif,on peut se demander si elle ne con-
duit pas à un autre phénomène. Nous savons avec MASLOW que
lorsqu'un besoin n'est pas satisfait,il représente un fac-
teur de motivation, ainsi donc, lorsqu'un travailleur n'est
pas satisfait de son emploi, cette insatisfaction peut le
pousser à chercher à améliorer ses performances pour obtenir
une promotion ou à rechercher un autre emploi plus valori-
sant.
236

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soit v+,la somme des rangs des différences positives
ici: V+=(l,5+4,5+4,5+4,5+7+9+l0+ll+l2,5+l4+l5+l6+l7)=126,5
V-=(l,5+4,5+8+l2,5)=26,5
Les grandes valeurs observées de V+(ou les petites valeurs
de V-),vont dans le sens de la supériorité de la Structure
d'initiative sur la Considération. (voir pages suivantes
253,254 Tables du Test de WILCOXON).
252

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---

C-Satisfaction Générale et Aspects de la Satisfaction
Les résultats bruts des mesures de satisfaction sont repré-
sentées par les tableaux ci-dessous qui donnent les moyennes,
les écarts-types et les bornes des scores aux cinq dimensions
du JDI.
UNION CARaIDE-Tableaux des moyennes, dispersions et bornes
des scores de satisfaction
Tableau I-Service Achats
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes de~3
scores
Tâche
30,88
16,57
04-54
Promotion
27,06
12,27
08-50
Salaire
13,18
09,41
00-32
Collègues
38,76
06,78
24-48
, Sup. hiérarchique
32,88
08,58
21-48
~
255

---

Tableau 2-Service Qualité Contrôle
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
35,43
05,83
09-51
Promotion
32,43
14,81
10-52
Salaire
14,29
Il,03
00-34
Collègues
32,93
09,99
18-51
Sup. hiérarchiquE
37,07
08,78
22-48
Tableau 3-Service Production
moyennes
écart-type
bornes des
Dimensions
scores
Tâche
31,17
:p,13
04-50
Promotion
32,61
14,06
00-54
Salaire
Il,22
15,77
00-54
Collègues
44,06
05,17
29-54
Sup. hiérarchique
41,91
08,75
18-54
256

---

Tableau 4-Service Entretien
i
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
37,34
07,03
21-53
Promotion
27,60
12,87
00-48
Salaire
17,20
12,25
00-50
Collègues
37,60
09,71
17-52
Sup. hiérarchiquE
39,08
09,55
15-53
NOVALIM··']'ableaux des moyennes, dispersions et bornes des
scorES de Satisfaction
Tableau I-Service Commercial
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
35~50
08,92
·18-48
Promotion
26
15,03
08-54
Salaire
15
10,34
00-30
Collègues
40,25
Il,39
05-54
Sup.hiérarchique
44,50
08,51
27-54
257

---

Tableau 2-Service Administration/Personnel
; Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
44,44 __
OS,43
34-S4
Promotion
43,33
\\. OS,60
34-S4
Salaire
19,11
Il,93
06-32
Collègues
39,11
12,93
17-S1
Sup. hiérarchiquE
46,66
06,Sl
34-S4
Tableau 3~Service Technigue
_. -
.-
..
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
30,66
10,S8
12-4S
Promotion
18,44
13,69
06-S0
Salaire
Il,77
12,27
00-36
Collègues
37
12,lS
17-S1
Sup. hiérarchiquE
3S,ll
07,12
26-46
2S8

---

Tableau 4-Service Comptabilité
Dimensions
moyennes
écart-type
bornes des
scores
Tâche
33
11,27
16-40
Promotion
15,77
10,86
06-34
Salaire
09,77
09,06
00-30
Collègues
44,77
05,29
36-51
Sup. hiérarchique
34,22
08,32
19-48
Tableau 5-SerTice Façonnage Magg~
1
\\
T
,
Dimensions
moyennes
è(:~rt-type
Ibornes des
scores
Tâche
31,12
13,34
03-54
Promotion
28,11
13,34
00-54
Salaire
14,63
12,77
00-54
Collègues
36,63
07,13
09-5~"
Sup. hiérarchique
37,21
07,71
15-51
259

---

Les Relations entre Aspects de la Satisfaction
Tableaux des intercorrélations entre scores du JDI
UNION CARBIDE
Tableau I-Service Achats
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér.
Tâche
Promotion
.56+
Salaire
-.02
Collègues
.78+
.49+
.02
Sup.hiér.
.60+
.20
.36
.45+++
J
Tableau 2-Service Qualité Contrôle
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér.
Tâche
Promotion
.60+
Salaire
.34
.60+
Collègues
.12
.11
.10
Sup.hiér.
.29
.54+
.29
.30
+ Significatif à P=.05.
+++ Significatif à P=.lO.·
260

---

Tableau 3-Service Production
Tâche
Promotion
Salaire Collègues
Sup.hiér.
Tâche
Promotion
.16
~alaire
-.03
···.27+++
pollègues
.19
.37+
~up.hiér.
.35+
.53+
•
Tableau 4-Service Entretien
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér.
Tâche
Promotiop
.07
Salaire ':
.08
.20
Collègues
.17
.13
.22
Sup.hiér.
.27+++
.25+++
.36+
.42+
NOVALIM
Tableau l-Service Commercial
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hier.
Tâche
Promotion
.07
Sàlaire
.79+
.11
K::ollègues
.51
-.32
.25
Sup.hiér.
.17
-.66+++
.43
.19
.261

---

Tableau 2-Service Administration/Personnel
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér.
Tâche
Promotion
.41
Salaire
.30
.26
~ollègues
.76+
-.08
-.06
+
pupérieur
.67
.15
.04
.82+
Tableau 3-Service Technique
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
SUP.hiér·l·
Tâche
1
1
Promotion
.61+
f
Salaire
.22
.07
Collègues
.39
.53
-.21
Sup.hiér.
.64+
.09
.48
-.14
262

---

Tableau 4-Service Comptabilité
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér.
~âche
Promotion -.05
3alaire
.32
-.07
:ollègues
.36
-.10
-.30
~up.hiér.
.09
.31
.20
.11
Tableau 5-Service Façonnage Maggi
Tâche
Promotion
Salaire
Collègues
Sup.hiér •
romotion
• 39+
.06
.53+
ollègues
.12
-.05
.02
.09
-.08
-.11
.34+
26~

---

D-LEADERSHIP ET SATISFACTION
Paragraphe 2-Leadership et Aspects de la Satisfaction
Tableaux des corrélations,Considérationet Aspects de la
Satisfaction
UNION CARBIDE
l-Se rvice Achats
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.32
.14
.58+
-.13
-
2-Service Qualité Contrôle
. --
~ ~ -
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.52+++
.09
.41
.25
3-Service Production
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.24
.25+++
.14
.35+
4-Service Entretien
.
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.05
-.17
.26+++
.13
264

---

NOVALIM
l-Service Commercial
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.38
.41
.85+
.68+++
2-Service Administration/personnel
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.24
.00
.16
.26
3-Service Technique
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Considération
.01
.44
.29
.14
4-Service Comptabilité
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
+++
Considération
.10
.55
.60
.47
5-Service Façonnage Maggi
Critères
.
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotiol~
Considération
.23
.29+++
.33+++
.02
2-65

---

Structure d'initiative et Aspects de la Satisfaction
UNION CARBIDE-Tableaux des corrélations
l-Service Achats
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
-Structure
.22
.30
.18
dl initiative·
.07
2-Service Qualité Contrôle
Criteres
..
.,
;
Prédicteur
Tâche
Collègues
.Sup.hler.
Promotion
..
Structure
.22
.28
.19
.19
d'initiative
3-Service Production
-Critères
-
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Structure
.12
.28
.06
.09
d' ini tiativé -
. 4-Service Entretien
CritÈDres
-
Prédicteur
'l'âche
Collègues
Sup.hiér.
Pr.omotion
Structure
.08
.01
.28
.30
à'initiative
266

---

NOVALIM-Tableaux des corrélations
l-Service Commercial
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Structure
.75+
.36
.34
.39
dl initiative
~-Service Administration/Personnel
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Structure
.38
.51
.27
.24
d l'initiative
3-Service Technique
-_.
- --
- ,
Critères
PrédictEmr
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
-
Structure
.72+
.06
.20
.55
Ji'initiat.ive
4-Service Comptabilité
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Promotion
Structure
.09
.30
.16
.40
d'initiative
5-Façonnage Maggi
Criteres
Predicteur
Tache
Colleg11es
Sup.hier.
Promotion
Structure
.08
.08
.03
.08
dl initiative

---

COMMUNICATION ET SATISFACTION
Communication et Aspects de la Satisfaction
UNION CARBIDE-Tableaux des corrélations-Communication for-
l-Service Achats
melle et:Aspect~de la Satisfaction
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
.1 Communlcatlon
.32
.14
.58+++
formelle
2-Service Qualité Contrôle
Critères
Prédicteur
Tâèhe
Collègue~3
Sup.hiér
Communication
.52+++
.09
.43
formelle
3-Service Production
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.24
.25+++
.14
formelle
4-Service Entretien
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.05
.17
.26+++
formelle
268

---

NOVALIM-Tableaux des corrélations
l-Service Commercial
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.38
.41
.85+
tonnelle
2-Service Administration/Personnel
-
Critères
Prédicteur
T?che
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.24
.00
.16
fonnelle
3-Service 1echnigue
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup .hiér.
Communication
.01
.44
.29
fonnelle
4-Service Comptabilité
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiôr.
Communication
.10
.55
.60+++
tonnelle
5-Service Façonnage Maggi
t1
Critères
•
!
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.23
.29+++
.33+
fcnnelle
269

---

~mmunication informelle et Aspects de la Satisfaction
UNION CARBIDE-Tableaux des corrélations
l-Service Achats
. -
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.39
.38
.43+++
informelle
2-Sèrvice Qualité Contrôle
--_.
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup .hié::.
Communication
.22
.28
.19
informelle
3-Service Production
_.
Critères -
Prédicteur
rrâche
Collègues
Sup .hiér.
Communlcation
.18
.40+
.30+
informelle
4-Service Entretien
...
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.08
.35
.28+++
informelle
2;;0

---

NbVALIM-Tableaux des corrélations
l-Service Commercial
Critères
Prédicteur
Tâche
collègues
Sup.hiér.
~ Communica tion
.75+
.36
.34
informelle
2-Service Administration/Personnel
Criteres
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.38
.51
.26
informelle
3-Service Technigue
Crit.ères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.06
.72+
.20
informelle
4-Service Comptabilité
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.09
.30
.16
informelle
5-Service Façonnage Maggi
,
Critères
Prédicteur
Tâche
Collègues
Sup.hiér.
Communication
.08
.08
.03
informelle
-

---

LEADERSHIP,COMMUNICATION ET SATISFACTION
Considération/Communication formelle et Satisfaction
UNION CARBIDE-Tableaux des corrélations
I-Service Achats
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion Coll.
Sup.hiér. Sat.qén.
Considération +
.38
.11
.45+++
.62+
.80+
Communication
-formelle
---
•
272

---

Service Qualité Contrôle
Prédicteurs
Critères
.
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. SatJ
gén.
Considération +Com-
.17
.66
.11,
.18
.10
munication formelle
Service Production
Prédic-';;eurs
Critères
. ,
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat
,
gen.
-
. Considération + Corn 1-
-
. -
.13
.09
.18
53+
.77+
munic~dion formelle
Service Entretien
Prédicteurs
Critères
-
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.
gén.
Considération + Com
.15
.12
.14
.47+
~61-t
munication formelle
+significatif à P=.05 .
273

---

.
Novalim-Tableaux des corrélations
-
Service Commercial
Prédicteurs
Critères
Tâche:
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.
,
gen.
Considé-I'ation .fI>. Com-
.27
.10
.19
.30
.52
munication formelle
Service Administration/Personnel
Prédicteurs
.
Critères
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. Sat.
,
gen•
........
Considération ~ Corn
.09
.04
.2:1
.·35
.40
rnunication formelle
Service Technique
t
Prédicteur
Critères
rt!
!1
Tâche
Coll.
Sup.hiér.
1
.promotion
Sat. \\1
,
Il
-
-
gen. '
Considération >+ Corn ...
;27
.15·
.25
.31
71:$+
muni cation formelle
-
274

---

Service Comptabilité
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Consideration
+ Communication
.14
.20
.28
.30
.54
formelle
Service Façonnage Maggi
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.géri.
-
---
-
- ..
Considé.iation
+ Communication
.19
.OS
.24
.41+
.SO+
formelle
27~

---

Considération, Communication informelle et Satisfaction
UNION CARBIDE-Tableaux des corrélations
Service Achats
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Considération
.71+
.74+
.82+
"'" Communication
.19
.23
informelle
Service Qualité Contrôle
Critères
-
Prédicteurs
-
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. Sat.gén.
Considération
Communication
.35
.40
.63+
.60+
.87+
informelle

---

Service Production
Prédicteurs
Critères.
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Considération ~
communication
.50+
.09
.57+
.64+
.74+
informelle
Service Entretien
Prédicteurs
critères
Tâche
promotion
Coll.
Sup.hiér.
sat.gén.
-
Considération •
commur.doation
.17
•.12-
~51+
.56+
+
.
-
-
-.63
informelle
NOVALIh;-Tableaux des corrélations
Service Commercial
Prédicteurs
critères
Tâche
promotion
coll.
Sup.hiér.
sat.gén.
.'"t,
,
Considération •
cOlllJllUnication (n-. 33
.)0
.50
• 62+-+-+
formelle
.7~
277

---

Service Administration/Personnel
Prédicteurs
Critères _
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.[
Considération 4-
Communication in- ~30
.50
formelle
-----------------------
service Technique
Prédicteurs
Critères
Tâche
promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén
Considération + 1
Communication in- .j2
.40
.10+
formelle
Service comptabilité
Prédicteurs
critères
Tâche
Promotion
Coll •.
Sup.hiér.
Considération +
Communication im-
~(+7
. j j
0 '·:
.
• SC
. /
formelle
278

---

Service Façonnage Maggi
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén
Consideration
ft-
Communication
.37+
.24
.62+
.56+
.75+
informelle
Structure d'initiative,Communication formelle et Satisfaction
UNION CARBIDE
Service Achats
--
Critères
Prédicteurs
- -
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.ÇJén.
dl'
- -
Structure
1-
nitiative +
.30
.19
.20
.30
.~l
Communication
formelle
. Service Qualité Contrôle
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Structure dl'1-
nitiative +
.28
.18
.22
.12
.25
Communication
formelle
279

---

Service Production
Prédicteurs
Critères
.-
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
t
Sat.gén;1
Structure d'ini1-
tiative + Communi
.17
.04
.08
.14
.og
0 -
1
pation formelle
Service Entretien
Prédicteurs
Critères
....
~-
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Structure d'ini -
tiati-vo + ComTTnJ ni- .18
.02
.20
.15
.17
cation formelle
. - - .
-
- ..
NOVALlra-Tableaux des corrélations
Service Commercial
l?rédicteurs
Critères
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. Sat.gé~
~,
Structure d' initiati-
.40
.20
.18
.23
.27
ve + Communication
formelle
ri!'
280

---

Service Administration/Personnel
Prédicteurs
Critères,
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
Structure d'ini -
tiative ~ Communi - .25
.19
.34
.24
.46
cation formelle
Service Technique
Prédicteurs:
Crttères
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.i
1
Structure d'init~a­
~ive + Communication .17
.06
.20
.28
1
~ormelle
1
Service comptabilité
-,
Prédicteurs
critères
~
. _ - -
."lé
Tâche
promotion
coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.j
structure d' in.i-
+++
!
~iative
.1. 0+
+ communica- .14
.10
.64
~67+ \\\\
tion formelle
1.
281

---

Service Façonnage Maggi
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén
Structure d'i-
........
.27-++1-
.19
.09
.17
.29
nitiative +Com-
m~lcation for-
me
e
282

---

_Structure d'initiative,Communication!informelle et Satisfaction
Union Carbide-Tableaux des résultats
Service Achats;
Prédicteurs
Critères
T~che
Promotion
,Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
structure d'initis i-
tive -+Conununicatic ~
.28
.11
.30
.22
.26
informelle
Service Qualité contr81J:.
-
Prédicteurs
Critères
_.
.- --.
- ,-
. - --
'Tâche
promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gérJ
structu:~e d'initia -
ft;ive + Communication .C8
.10
.23
.16
.15
p.nformelle
. Service production
Prédicteurs
critères
r'.
1--------------------------,
Tâche
promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.;
i,
structure d'initia-
tive +, Comnnmicatiol1
.13
.07
.18
.11
.19
informelle
283

---

Service Entretien
Prédicteurs
Critères
..
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. Sat.génl~
Structure d' initia-
~ive +. Communicattion
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"Il
.14
.09
~nformelle
1
NOVALIM-Tableaux des corrélations
Service Commercial
-
prédj.cteurs
Critères.:;
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén.
-
Structure d'iruitia -
tiVe +: Communication .30
.18
.2.9
.35
.51
~nformeùl e
1
Service AdminiC'tration/Personnel
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Prédicteurs
Critères
1
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér. Sat.g(
"
Structure d' initiati- .50
.~l
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.40
ve +. Communication iï-
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formelle
284

---

Service Technique
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Il? rédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén
Structure d'in -
tiative + Com-
.10
.14
.50
.70+++
.68+++
munication
informelle
Service Comptabilité
Critères
Prédicteurs -
'I:âche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.qén
- -
Structure d'inj-
tia~ive.+ C~m-
.40
.22
.25
.35
.42
munlcatlon lnf r-
melle
1
-
Service Façonnage Maggi
- -
Critères
Prédicteurs
Tâche
Promotion
Coll.
Sup.hiér.
Sat.gén
Structure d'ini -
tiative + Com-
.30
.08
.09
.42+
.39+
munication infc r-
melle

---

Tableau des corrélations multiples
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-
VP 2VI :valeur prédictive des deux variables indépendantes.
R:corrélation multiple
VP CON :valeur prédictive de la considération.
VP CF : valeur prédictive de la communication fonnelle.
286

---

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NOVALIM
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Structure d'initiative,Communication fonnelle
Structure d'initiative,Communication
infonnelle et Satisfaction
et Satisfaction
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Techn.
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VP CF
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.59
.47
.08
.0 tJ
.38
.27
.40
.33
; .00
/~Q..

---

"iJEADER BEHAVIOR DESCRIPTION QUESTIONNAIRE"
CONSIDEHATION::
-Il'rend des services personnels
;---------------------~
f:toujours/souvent/rarement/jamais
.
à ses subordonnés
------------------
-Il exprime des appréciations quand
l'un de nous fait un bon travail
-Il est facile à comprendre
-Il aide ses subordonnés quand ils
ont des problèmes personnels_
-Il soutient ses subordonnés même
si cela ne le rend pas populaire
-Il essaye d'entretenir de bons rapports
entre ses subordonnés et la direction
-Il insiste pour que ses subordonnés
aient de bonnes relations entre eux
-Il aide ses subordonnés dans leurs actions
-Il traite ses subordonnés comme ses
collègues
-Il met ses subordonnés à l'aise quand
il parle avec eux
-Il est amical et facile à aborder
-Il salue tout le monde lorsqu'il
arrive au travail
-Il critique ses subordonnés en
présence des autres
-Il ne cherche pas à comprendre les
problèmes de ses subordonnés
290
-Il tient compte des suggestions
faites par ses subordolmés

---

-Il est lent à ae:cepter les nouvelles idées itoujours7souvent7rare.TJ?-i
-Il agit sans tenir compte des sentiments
de ses subordonnés
-Il demande plus_ que nous ne pouvons faire
"STRUCTURE D'INITIATIVE"
-Il encourage le travail supplémentaire
-Il critique le mauvais travail
-Il dirige avec une main de fer
-Il attribue des tâches particulières
à ses subordonnés
-Il insiste pour que ses subordonnés fassent
selon des méthodes très détaillées
-Il décide clairement de ce qui doi~ être
fait et coinmènt cela-doit être fait
-Il insiste qu'il doit être informé des
décisions prises par ses subordonnés
-Il veut que tout le monde arrive à
l'heure au travail
-Il demande à ce que ses subordonnés
fassent des suggestions
-IL nous laisse faire notre travail cor.rrne
nous le voulons
-Il insiste sur la quantité de travail
à faire
-Il insiste pour que chaque chose soit
fai te comme il le veutt
-Il n'aime pas que nous ayions des visites
291
pendant les heures de travp..il

---

-Il demande beaucoup d'effort à ses
itoujours/souvent/;-a~ement/jamH.is,
subordonnés
-Il accorde de l'importance à la
qualité du travail à faire
-Il nous demande des sacrifices pour
le bien de tout le service
-Il n'aime pas qu'un subordonné parte
avant l'heure
-Il encourage les travailleurs lents à
faire plus d'effort
292

---

QUESTIONNAIRE SUR LA COMMUNICA1'ION
CO~~mNICATION
FORMELLE:
-Vous êtes informé des décisions prises.
-On vous donne l'information nécessaire pour votre travail.
-On vous informe à tant.
-Vous êtes bien informé par votre supérieur hiérarchique.
CO~ThIDNICATION INFORMELLE:
-Il vous E~rive de demander des renseigneme~ts à vos collègues
pour savoir ce qu'il faut faire.
-Votre supérieur hiérarchique vous consulte sur vos besoins et
vos problèmes-. - -
-V~us discùter régulièrement avec votre supérieur hiérarchique.
,~ous ~tesau courant de certains secrets.
'.)
293

---

"JOB DESCRIfTIVE INDEX"
TACHE
"DESCRIPTION
REJlONSES (0 t Nt ?)
-Assez passionnant
-Routinier
-Sati.sfaisant
-Ennuyeux
-Intéressant
-Créatif
-Valorisant
-Difficile
-Agréable
-Utile
-Fatigant
--Sain
-stimulant
-Sans répit
··Frustant
-Trop simple
-Sans but
-Permet de se réaliser
294

---

PROMOTION
DESCRIl'~~ION
-l'ropice à l'avancement
-Chances plutôt limitées
-Dépend de la capacité
-Aucune promotion pos:::ible
-Bonnes chances de promotion
-Peu de promotions
-Promotions régulières
-D'assez bonnes chances de promotion
-Politique de promotion injuste
SALAIRE
-Couvre des dépenses normales
-participation aux bénéfices satisfaisante
-Permet à peine de vivre
-Insuffisant
-Permet des dépenses de luxe
-Incertain
'{ut.
-Au des~ous de ce~je mérite
-Bien payé
-Sous-payé
295

---

CûLLEGUES
DESCRIl'TlûN
REPûNSES(O,N,?)
-Remontent le moral
-Ennuyeux
-Lents
-Ambitieux
-Stupides
-Assument leurs responsabilités
-Rapides
-Intelligents
-Cherchent des histoires
-Bavards
-Sympathiques
-Paresseux
-Dépla.isants
-Indiscrets
-Actifs
-Esprit étroit
-Loyaux
-Distants
296

---

SUPERIEUR
HIERARCHIQUE
DESCRIPTION
REPONSES(O,N,?)
-Demanae mon avis
-Difficile à satisfaire
-Discourtois
-Apprécie le bon travail
-A du tact
-Influent
-"Dans le vent"
-Ne contrale pas assez
-Impulsif
-M'explique mes erreurs
-Ennuyeux
-...Têtu- -- ---- --- - --
-Connait bien son travail
-Incompétent
-Intelligent
-Me laisse prendre des initiatives
-Paresseux
-Toujours là quand on en a besoin
297

---

Gé2îéral
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Géné::-aj.
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Service
Servicp
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298

---

Olt8-ANIG3AMME DE NOVA~l!1
birection
-co.oriC2.ue
E
·~.,-,~o-r';'''-o~Y'
..J .• .J
• U
•• _
- - - - -
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._~__._ .J._..._._
---.--
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fabr-icaticm
: açonnase
Maggi
-t'y- emp:J.:i. ss Elge
1'; é:-:-é 1 aC/AI'ôm
299

---