UNIVERSITE DE NICE
FACULTE D&DROIT ET SCIENCES ECONOMIQUES
ELEMENTS
I)OUR LA GESTION DU PERSONNEL:
LES SALAIRES
(L'exemple Sénégalais)
THESE EN ANALYSE INDUSTRIELLE
pour l'obtention du Doctorat de Troisième Cycle
présentée et soutenue par
Bassirou TIDJANI
sous la Direction do Monsieur André BOYER,
Professeur en Sciences de Gestion à l'Université de NICE
Membres du Jury
Président du Jury: Monsieur Guy nos MALIN,
Professeur en Sciences Economiques à l'Université de NICE
Robert TELLER,
Professeur en Sciences de Gestion à l'Université de NICE
\\
1\\
\\
-
JUIN 1984 -
\\

---

La Faculté n'entend donner
aucune approbation ni improbation
aux opinions émises dans les thè se s ,
Ces opinions doivent ét.re considérées
COflllne propres à leurs auteurs.

---

A ma Mère,
A mon père,
A mes Frères et Soeurs
Ismaël,
Suu.l.eymane, Mohamed Archou, Adams, Awa, Mohamed El Kébir
et Aminata, Issiaka,
A ma Fille Salimata,
qui ont dû souvent subir mes absences très longues.
x
x
x
Mes remerciements à tous les
amis et
amies
avec qui
j'ai été
pendant cette intense période de travail
Annie, colette, Cathy,
Arfang, Penda, Evelyne, Arsène, Maguette.
1
1
1
1
1
1

---

Mes remerciements vont au Professeur llndré BOYER qui
a su me donner le courage de continuer un travail que je risquais
d'abandonner. Par sa rigueur et sa sobriété, il a su me donner des
élément.s essentiels pour l.a réâect.i.on de cette thèse.
Même si toutes ses remarques n'ont pas été intégrées
dans ce travail, elles représentent un acquis qui servira dans
notre recherche future.

---

il.
AVANT - PROPOS
Cet avant-propos a pour objectif d'expliquer le titre de
notre exposé.
En effet, en entamant ce travail ùe recherche autOur d'une
discipline à propos de laquelle nous savions très peu de choses, nous
avions pour objectif d'analyser les moyens que doit se donner l'entrepris
pour "Un (bon) contrôle de la gestion des salaires".
Ce premier titre comprenait en lui-même la notion ùe gestion
prévisionnelle des salaires en tant que quantité représentant pour
l'entreprise un coût il prévoi.r 1 et pour le salarié l'un des éléments de
mesure de son évolution professionnelle. L'idée que nous avions partait
de l'hypothèse selon laquelle, il s'agissait là d'un élément déterminant
des rapports entre le travailleur et son employeur.
Notre conviction en la matière était renforcée par le fait
gu 'une discussion avec des chefs du personnel d'une part, et des respon-
sables syndicaux d'autre part, a montré que 90 % des conflits du travail
portent sur les salaires et les rémunérations en général.
Sous ces différents rapports, notre démarche devait consistL
1°/_ à procéder à une analyse détaillée du salaire et de se~
différentes composantes i
2°/_ et enfin, cl rechercher une méthode ùe contrôle et de
gestion de l'évolution quantitative des rémunérations.
Mais, la progression de notre recherche aussi bien sur le
plan purement théorique, que sur le terTain, devait nous conduire à
conclure qu'il était impossible de parler du saJ.aire, en âetior s de la
gestion d'ensemble du personnel.
. .. Il ...
-,
5

---

i i r ,
Sachant que la gestion du personnel comprend Jlon seulement
une gestion des l"essources huma.ines, et des ressources matérielles
rattachées aux premièree citées, nous en avons déduit que nous ne pouvions
pas faire j'impasse sur le "conunent" de la saisie des salaires à l'intérieu
d'un système d'ensemble cohérent.
Il appaLait effectivement que les problèmes nÉs du salaire
en entreprise sont beaucoup plus liés aux mÉthodes utilisÉes (lorsqu'il
y en avait) qu'aux quantités octroyées_
N'ayant pas la prétention d'être complet dans ce premier
travail, nous ne proposerons pas un système complet de gestion ùu personne]
mais nOus avons essayé de proposer un sous-système : celui concernant les
salaires.
Or, le salaire représente une partie importante de la gestion
du personnel.
Voilà qui explique le titre que nous avons donné à cette
réflexion autour des mÉthodes de gestion du salaire :
"Eléments pour une gestion du Personnel
Le salaire".
Ai.nsi, notre exposé sera le premier maillon d'une recherche
qui devra déboucher sur la mise sur pied d'un système plus complet de
gestion du personnel, que nous voudrions utilisable par les chets du
personnel.
o
o
0

---

-
El -
SOM
M A I
R
E
AVANT l)r~OpOS
------------------------------------------------------
i
INTRODUCTION
------------------------------------------------------
l
l'I!EMliIIE PART lE
DL LI\\ NOTION DE SALAIRE A LA GESTION DU SALAIRE ---
l
CflAl'lTRE 1·
Lvolution hisLorique du travail et de la notion
d~ rémunération -----------------------------------
2
Seclion l
Coructères essentiels de l'évolution de la
rémunél'ntion du travail ---------------------------
2
Section 2
L'éclatement de l'unité du solaire ----------------
5
Section 3
5pécif Lc i l.é s des solaires en Afrique Noire --------
19
CIIAP IT IlE II
r«('cherche d'une définition du salaire -------------
33
Scc t i on 1
Lc Lravail et son cadre d'exécution par rapport à
la question salariale -----------------------------
40
SecLlon 2
La naLure du lien de subordination comme pré-
condiLion ou salariat -----------------------------
51
ClltfPITRE III
Pourquoi gérer les salaires ? ---------------------
50
Section 1
La question des salaires et les objectiFs
do l'Ltude ----------------------------------------
50
DEUXIEr"1E PARTIE
LES RESULTATS DE L'ENQUETE ------------------------
00
.. / / ..

---

- b -
mOISICMC PAIITIL
carrJUUE DES svsrtrrs OC IIEMUNŒAT ION - COMr~CI'n
DeTERMINER LA QUALIFICATION DES pOsTCs POUI1 LA
FIXATION D'UN SALAIRE EQUITABLE --------------------
103
CIIAPI TI1L l
Analyse critique du système "pARODI" et dcs
méthodes du "JOB EVALUATIUN" -----------------------
104
secUon l
l.c s yt èrne "pAI10DI" --------------------------------
lOB
Section 2
Les méthodes du "JOB EVALUATION" ou de
"l1UALIFICATIUN" ------------------------------------
113
CI II\\!)ITI\\C II
Comment; dé Le t-rn.i.ne r 10 quallrieation des postes
pour Jil r"ix<JI".ioTl d'url ~)fJluire É'quiL<...dJlc?-------
_
152
Section
f!cchcrche d'une mé thode de qua l if ication -----------
156
Section 2
La fixotion du s81aire -----------------------------
175
CIIAPITRE III
Le SLlrsalaire --------------------------------------
204
Scction 1
Le sursalaire selon 11 loi -------------------------
204
Section 2
Le sursolaire dans les entreprises -----------------
200
QUATRIEMC PARTIC
LA UEsCRIPTION DE L'ORGANISATION ET LE PLAN UEs
CARRIEI1ES ------------------------------------------
225
CIIAP l rut l
La description de l'organisation: Un préalable b
la Fixation des salaires dans l'entreprise ---------
226
Section l
Caractéristiques de l'organisation du personnel
dans les entreprises au Sénégal --------------------
230
Section 2
Une anGlyse des différents types d'organisation
Il possib les 11
_
236
.. .// ...

---

- c -
CII/\\PIIIiE 11
Le plan de carrière ------------------------------
259
Seclion l
La durée du plan de carrière ---------------------
261
Sec lion 2
L'établissement d'un plan de carrière ------------
264
,
Section 3
La simulation du plan des carrières par lea
i
r \\
courbes de carrières -----------------------------
272
r
1
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1
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CONCLUSION GENEII/ILE
284
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---

1.
1 N T I( II DUC
T ION
La gestion des hon®es s'est toujours révélée être une entreprise
délicate. Qu'il s'agisse d'un orchestre, d'une équipe sportive ou tout
simplement de
la famille, cette difficulté reste présente. La difficulté de
cette gestion réside dans le fait qu'il faut
juger non seulement l'homme mai
également ses actes. nans un orchestre t
On
dira lice musicien joue très bien
de son
i.n s t r ume n t ,
il a sa place dans l'orchestre ••• " Dans Une famille, on
dira: "il a un très bon esprit de famille", etc ••• Dans l'entreprise, on
parlera de l'homme et de son travail, et de
la façon dont ce travail est
exécuté.
Dans tous les cas, l'activité de l'homme doit donner lieu à une
récompense, à un p,ain, à un enrichissement, à une contrepartie. Mais quelle
forme concrète doit prendre cette r êc ornpe n se , ce gain ou cet enrichissement
Doivent-ils se situer au stade de l'auto-satisfaction de l'homme qui agit.
ou b i e n doivent-ils provenir cl tune
tierce personne qui est
juge et "payeur Il •
Dans son ouvrage. Ilia Philosophie du Travail". Henri ARVON cite
Platon, pour qui "le désir de richesse prive tout notre temps de loisirs et
nous empêche de nous occuper de
tout ce qui n'est pas notre propriété
personnelle; suspendue A ces biens. l'âme de
tout citoyen serait absolument
irlcapable de donner s~s soins â tout ce qui n'est pas le gain journalier.
Toute connaissance ou toute occupation qui s'y rapporte, chacun, de son côtê
est prêt à les étudier ou à les exercer avec empressement;
tous les autres,
ils s'en moque. Voilà la seule et unique cause de ce qu'aucune citê ne veut
... / / ...

---

Il.
se donner de mal pour rechercher les sciences, ni, en général, rien de ce
qui e s t
beau ou bon; par suite de ce vorace appétit cl 'or et cl 'argent, tout
homme est prêt à employer indifféremment les moyens et les procédés les plus
beaux et les plus honteux, s'ils doivent le rendre plus riche".(I)
Nous sommes ici au coeur cl 'un problème qui a toujours été p r se r-
ê
dans Ifappréciation du travail humain
celui de sa définition et de sa
rémunératil'll.
Selon sa philosophie, Platon rejette le travail COmme base
d'enrichissement exclusive.
"En cl 'autres termes, au-delà de l'aspect matériel (bassement
matériel),
il faudrait voir dans le travail l'action ou l'activité de
l'homme cou t re la nature, d êbouc h an t
sur un sentiment de
satisfaction
intérieur.
Ce qu1il
faudrait par conséquent, c'est élever le travail de
l 'homme au niveau de
l "a r t
"qu i
approfondit l'existence humaine parce qu'il
n'est limité par aucune exigence utilitaire et qu'il crée l'oeuvre pour
(2)
elle-même,
lui laissant ainsi toute sa signification"
Mais, au-delà de la beauté de ce raisonnement intellectuel,
il faudrait se demander également
jusqu'où notre société, qui vit sous le
règne de la nécessité, peut-elle se permettre d'atteindre ce s t ade de
gratuité dans le travail. La question est d'autant plus importante que les
arguments défendus par Platon surgissent à un moment où les rapports de
production sont ceux de l'esclave et du maître. c'est donc un moment où
justement, l'existence "d'une rémunération pour un travail exécuté, apparaît
.../ / ...
(1) ARVO~ Henri
lita Philosophie du Travail"
PUF, Paris,
1961, p.5
(2) ARVON Henri
"La Philosophie du Tr ava i l " - PUF, Paris,
1961, p.45

---

III.
comme une attitude subversive dans le cadre des rapports de travail e x Ls r an t :
Les arguments de
Platon ne constituent-ils pas tout simplement une réaction
contre l'esclavage et pour une plus grande harmonisation des rapports sociau:
et des rapports de travail ?
Idéaliste sans doute à l'époque où elle est posée, la citation
apparaît comme celle d'un précurseur s'interrogeant sur la nature future des
rapports de travail dans l'entreprise à l'époque moderne.
Quel est le chef d'entreprise, le chef de personnel, ou 1 'homme
de management qui ne
se pose pas le problème de la motivation des travailleu
Quel est celui qui refuse de reconnaître aujourd'hui que dans
La motivation du travailleur,
il y a l e "matériel" et le "ps ycho l cg i que " ?
L'ensemble de ces questions t
fondamentales dans la conduite ou
la direction d'une entreprise qui représente un lieu de réalisation de
llindividu, se trouve concentré dans une discipline appelée "Gestion du
Personnel" ou "Gestion des Ressources Hurna i ne s",
Activité délicate, s ' i l en est une dans llentreprise, dans la
mesure o~ elle est obligêe de tenir compte des aspects les plus divers de la
vie de l'entreprise et de celle des
individus qui la composent, de leurs
besoins qui apparaissent souvent contradictoires.
En effet,
la "Gestion du Personnel", ce peut être
- la gestion de l'embauche t
la gestion de la rémunération,
la gestion des car .... ières t
la gestion des promot ions t
- la ges t ion des effectifs et de leur rota t ion,
.. . /1 .•.

---

IV.
-
la gestion des comportements et de l'organisation,
- la gestion des besoins individuels, etc •••
La "Gestion du Personnel" en tant que discipline fait des e f f o r t .
considérables dans le but de donner aux responsables du personnel les outils
pcr~ettant d'éviter une gestion partielle des ressources humaines de l'entre-
pr ise •
L'idée se répand de plus en plus que l'entreprise sans les homme~
n'a plus aucune signification sociale. Ainsi, à l'exclusion des phénomènes
externes d'environnement économique, une activité ou une
non-activité du
personnel entraînera la croissance ou la chute de l'entreprise.
Nos travaux Ont pour perspectives de s'inscrire dans le cadre
cl 'une contribution li la recherche des moyens d'une gestion du personnel
efficace. Il convient de remarquer au préalable que malgré une littérature
fournie
fond~e aussi bien sur les êtudes universitaires que sur l'observatior
des faits,
les systèmes de gestion du personnel proposés font
l'objet de peu
d t app Li.c a t i.ons • Comme pour toutes l e s techni.ques de gestion plus ou moins
sophistiquêes, souvent, seules les grandes entreprises voient la n~cessité
de les utiliser. Car, les obstacles à l'application d'un système de gestion
du personnel complet sont doubles. Ils se situent aussi bien au niveau de
l'entreprise que des travailleurs eux-mêmes:
-
Pour l'entreprise:
le besoin de maximisation du profit, dans
un environnement concurrentiel, conduit à percevoir l'implantation d'un
système de gestion du personnel comme un coOt supplémentair.e et inutile. Dans
ce cas, vis à vis du personnel, son attitude est celle d'une minimisation des
coOts salariaux à chaque fois que possible. On pourrait,
sans l'accepter
. .. II ...
•
J
\\

---

v.
toutefois. comprendre ce point de vue quand on sait que dans la plupart des
entreprises,
les salaires représentent une grande part des coOts totaux
(de 23 % â 3D Z selarl notre enG ~te r6alisêe au Sênêgal sur laquelle nouS
[ev i.o nd r ons ) •
- Pour le travailleur
: dans un environnement social et
économique dominé par un besoin de consommation intense, le principal souci
de meu re
la détention de disponibilités matérielles suffisantes. De là,
provient l'intérêt primordial accordé au salaire. Nous ne devons pas nous
étorlner par conséquent de constater que pour de nombreux chefs du personnel,
les limites .impo sêe s par ces deux obstacles réduisent la gestion du personne:
à celle des salaires, au niveau du court terme.
Nous reconnaissons â juste titre cette importance confêr~e au
salaire et } la r~mun~ration du travail en g~nêral, en ce Sens qu'ils ont
pour rôle de concentrer la satisfaction de l'employeur, de r êrnuné r e r équi-
t ab Ie me nt le
travailleur, et d'atteindre un n i.ve au tel que ce dernier ne se
sente pas lésé dans la réalisation de sa personne au sein de l'entreprise.
Mais, nouS rejetons la rémunération en tant qu'élément exclusif
de la gestion du personnel. Ce qui, à long terme, nouS conduira vers la
mise sur pied d'Un système de gestion du personnel, intégrant tous les
aspects qualitatifs et quantitatifs, de l'embauche jusqu'à la fin de carrièr{
Mais, la place faite en pratique au salaire, nous a amené dans
un prern i e r te.mps, il. Y c oris ac r e r nos travaux. Nous s omrne s partis de l'analyse
'l,1,
suivante : s l parmi les grèves qui éclatent dans les entreprises, la plupart
partent de rcvcndicntions salariales. c'est mOIns parce que
les salaires SOnl
...// ...

---

VI.
faibles, qu'J cause de la mauvaise qualité des méthodes utilisées pour la
d§termination de la r6munératiou, et de l'information faite à propos de ce~
méthodes aux travailleurs. Et, si des conflits éclatent entre employeurs et
salariés 5 cause de la rêmunération, c'est par~e qu'il s'agit là d'un élém[
de la gestion des ressources humaines déterminant pour les deux parties.
Au cours d'un Forum de
Réflexion sur la fonction "Pe r s onne L'",
Pierre Miquel de la Direction du Personnel d'IBM-France disait: "C •.. ) To
les entreprises se sont lancées dans des calculs et des plans â court term
qui ont absorbé beaucoup de main d'oeuvre et cl l é ne r g i e d2ns les départemen
"personnel". Or, sans minimiser Lt impo r t a nce de ce plan, nous devons bien
constater qu'il ne constitue qu'un épisode "ponc t ue l " dans la vie de
l'entreprise et que la définition de la politique de rémunération, la mise
,
au point d'un système de rémunération, le suivi et la planification des
carrières, sont autrement plus importants, fondamentaux et déterminants da
le devenir de l'entreprisea~. Pourtant, c~s questions sont-elles JamaIS
étudiées avec le soin et la rigueur qu'elles mériteraient 7 Il est d l au t au
plus important, en effet, de faire des prévisions que
la conjoncture est
aléatoire. L'intérêt de faire des scénarios n'est pas de pouvoir dire:
"Voi Lâ la solution", mais de proposer, en meilleure connaissance de cause,
des options pour l'action".CI)
Pour l'employeur (et plus particulièrement le Directeur du
Personnel), la question clé sera: "Comment gérer mes salaires 7" Notre
réponse à cette question ne se situera pas directement au niveau des quant
de salaires payées, mais au niveau des méthodes utilisées et de leurs con~
quences sur les salaires.
...// ...
(1) Sup . de Co. Rouen "Man<1g(~lllent et Sciences Huma Lne s" - Brochure
p~dagogique. Electif Gestion du Personnel - Annêe 80/81, p.19

---

VII.
Urœ enquSte rêalis§e ciaItS quelques entreprises au Sénêgal nouS
a permis de recenser des êlêments dêterminants dans la fixation et l'évolutif
des rémunérations dans l'entreprise. Parmi ces éléments, nous avons retenu
1
ceux ~ui nous ont paru essentiels, à savoir:
r
_ les m6thodes de détermination des qualification qui d~finissen'
l
la hiérarchie des salaires
;
- les m8thodes de fixation des salaires qui justifient l'équité
1
de la rémunération, et la maîtrise de certains éléments
complexes
(exemple: le sursalaire)
1
le n~d~le de politique du personnel choisi à cause de ses
1
influence sur les salaires
;
1
,
et le plan des carrières qui modifie
les salaires
individuels,
de même \\.lIe la masse salariale payée par llentreprise.
Cette liste n'est pas limitative; un peut y ajouter les dé c i s i.c
prises dans l'entreprises en matière d'effectifs, d'embauche, de l Lce nc ierne r-
1
de rotation, et leur incidence sur les salaires.
1
Cela fera sans doute l'objet de nos recherches ultêrieures, grâ(
il l'introduction de scénarios et de modèles de simulation.
En analysant dans ce préspnt travail les méthodes de fixation
du salaire, et certains facteurs d'êvolution, nous avons tout d'abord essayi
de cerner la notion de salaire, à travers une approche historique et la
recherche d'une définition. Nous n'avons pas la prétention d'avoir trouver
la meilleure définition du salaire. Le but de notre démarche a êté
d'éliminer du champ de notre étude certaines rémunérations qUI
nOLIs n'avons pas considérées comme étant des salaires (par
expmple, la rémunération du personnel journalier) ;
.. . 11 ...

---

VIII.
- de préciser les bases et les objectifs de notre §tude.
Dès le début de notre travail, notre souci a été de contrôler
si les questions que nous se r i ons amenés à nous poser, avaient un rapport
plus ou moins étroit avec celles que Se posaient les responsables de la
gestion du personnel. L'enquête que nous avons réalisée au niveau de quelque~
entreprises sénêgalaises nous a permis, malgré toutes les difficultés que
nous avons rencontr~es, de mettre en relief des éléments déterminants dans
la gestion des salaires, à savoir
les systèn~s de détermination de la qualification des postes
- les systèmes de rémunération
les problèmes cl 'organisation et de définition de la politique
du "Pe r s onne l "
- et le plan des carrières.
Ces différents éléments représentent le coeur de notre travail.
Nous pr5sentons donc en quatre parties les questions relatives
au salaire, en tant qu'élément de la gestion du "Personnel" :
- !lUe la Notion de Salaire à la Gestion du Salaire", qu i, met
l'accent sur l'évolution historique de la rémunération, sa valeur sociale
et qui débouche sur une définition du salaire et des objectifs de notre
étude ;
- "Le s Résultats de notre Enquête" dans les entreprises au
Sénégal, qui permet d'identifier les difficultés relatives à la gestion du
"Pe r s orme L" ;
.../ / ...

---

IX.
-
La critique de s sy s t ème s de
rémunération (notamment celui du
JOB EVALUATION) et une tentative de proposition alternative permettant la
fixation d'U[l salaire ~quitable
- Et, une analyse des problèmes d'organisation et d'évolution
des carrières, à travers les conséquences qu'ils peuvent avoir sUr
la
fixation et l'?volution des salaires.
o

---

- 1 -
PREMIEI1E PAI1TIE
DE LA NOTION"DE SALAIRE A LA SESTION DU SALAIRE
L'analyse du sa l a Lro , comme élément de la gestion du "Personnel",
"uppose une définition du concept ; toute rémunération ne donnant pas lieu
aux m~nl(~S droits et devoirs.
[Il partant de
l'évolution historique de la notion de rémunératior
et de la spécificité de son contenu liée au contexte socio-culturel, nous
nvons tenté cie définir les conditions à l'existence d'un saloire, délimitAnt
ainsi notre champ d'étude en matière de gestion des salaires.
Nous le verrons clans trois chapitres :
- Chapitre 1
Evolution historique du travail et de la
notion de rémunération ;
- Chapitre II
Recherche d'une définition du Salaire.
- Chapitre 1) 1
Pourquoi yérer les salaires ?
o
o
0

---

- 7. -
CHAPITI1E l
EVOLUTION HISTORIqUE OU TRAVAIL ET DE lA
NOTION DE REMUNERATION
SEClIoN l
CARACTERES ESSENTIELS DE l'EVULUTIoN DE lA REMUNERATION
DU TRAVIIIl
Dans son ouvrage titré "De la notion de salaire inrlividuel
~ la notion de salaire social" (1), Félix plrpI nuus explique que dans un
document datant de 2000 ans Avant Jésus Christ, on trouve pr~s de trois
cents articles qui r~glent de multiples questions de droit privé, parmi
lcsquelles figurent les salaires.
Cette législation se prononçait non seulement sur le principe
de la légalité sociale du salaire, Inais également sur les bases d'évaluation
de ces salnires (sa18ires mensuels ou salaires annuels)~ Ce sorlt donc toutes
les questions relatives ~ la réglementation de la rémunération du travail
qUI étaient posées dans ce document.
'''// ...
(I) PIppI (F.)
"De la Notion de Salaire Individuel
la Notion de Salaire
à
:;OCilll" -
i
LL~). Gen. de droit et cie
P n r
s
,
j u r i
s p r
,
R. PILHON et R. DURAND - nUZIAS, Paris, 1966.

---

- 3 -
Il est assez 9urprenarlt de constaLer que l'auteur avance déjà,
en parlant de cette époque, le concept de salaire. Sur le plan général,
on réserve habituellement le concept de salaire à la rémunération du
Lravailleur ayant acquis une indépendance relative vis-à-vis de son
employeur en ce qui concerne la libre disposition de son savoir-faire eL
de sa force de Lravail, et la défense de ses droits en général.
L'aspect dominant dans l'appréciation de la rémunération, se
situe donc au nlveau des relations entre employés eL employeurs, pris au
sens large, ou bien (cette distincLion est plus opérationnelle) des
relaLions entre travailleurs - exécutanLs et propriétaires privés de
l'outil de travail ou moyen de production.
Or, la caractéristique dominante de la période esclavagiste
se situe au nlveau du caractère personnel, familial et protecteur des
rapports de travail.
- Ni le pécule qui représente "ce que l'esclave, avec la
permission de son maître, possède en comptes séparés de
ceux de son maître, déduction faite des dettes dont il peut
(I)
être tenu envers lui"
ni la "bona", qui est la part de succession du maître devant
revenir à l'esclave
ne peuvent rapprocher ce l.t e f ovme de rémunération de la rémunération
moderne. Et, ccci, même si avec 11:1 "rner c ès" UU dro i L Romain , on a af f n i.r-e
à une forme de contrat sc rapprochant un peu du contrat de travail acLuel
par la forme de subordination moins conLraignante existant entre les deux
parties. De même, les éloges qui ont été faits au s,_jet de la démocraLie
(1) PIPPI (F.)
"De la Notion de Salaire Individuel à la Notion de
SalaIre Social. PAris Libr. 9én. de droit et de
jurisprudence - n.PICHUN et n. DURAND - AUIIAS, Paris,
1966, p.2l

---

- 4 -
athénienne, 3 propos de C8UX que l'on a appelé un peu abusivement les
hommes libres, n'en font pas pour autant une société sortie de l'esclavage.
Le respect dévoué au maître existait, de même que la quasi gratuité de la
prestation.
La rémunérBtion moderne, généralement appelée salaire, puise
ses origines dans l'éclatement des corporations. Celles-ci ont donc élé
le premier pas vers l'indépendance organisationnelle et professionnelle
des travailleurs, et l"acte de naissance de la notion de salaire.
L'organisat.ion des "travailleurs" tient une place clé dans
l'évolution de la rémunération du travail, par la modification des
rapports de force qu'elle entraîne. Les corporations représentent un
niveau supérieur dans la prise de conscience des différentes professions.
Cette forme d'orgBnisation ne supprime pas totalement la dépendance des
employés vis-à-vis de leurs maîtres. Mais, du point de vue de notre
étude sur l'évolution du travail et de rémunération, ce qui nous intéresse,
c'est de constater que l'une des conséquences les plus importBntes de
cette modification dans l'organisation des travailleurs, réside dans
le fait que la rémunération est Fixée par les parties qui conviennent plus
librement des conditions de travail, en tenant compte bien entendu des
moeurs ct des conditions culturelles de l'époque.
Avec l'éclatement des corporations, on peut parler de salaire
(au sens de rémunération moderne) dans la mesure où les conditions de
paiement du trBvail présente de nombreuses caractéristiques semblables à
celles des salaires aujourd'hui, à savoir la signature d'un contrat
prévoyant :
- l'exécution d'une t5chc,
- et la libre acceptation des conditions du contrat par
le travailleur.
.. .11 ...

---

- 5 -
Après ce bref aperçu sur les stades significatifs de
l'évolution du travail et de sa rémunération, il nous reste à nous attarder
sur ce que nous considérons comme l'une des évolutions structurelles les
plus importantes du salaire: c'est l'éclatement de son unité.
~;I rT!UN L
1..' ICI 1\\ 11.l~INT DI L' UNITl DU ~I\\LAlliE
lcs premie;.s textes organisant les rapports travailleursl
employcurs en France par exemple, ont été élaborés d'après la conception
atomiste du Code Civil, marqué par l'influence des grands idéologues et
penseurs de l'Epoque. En effet, le Code Civil et toute la législation du
Consulat et de l'Empire, se sont inspirés des principes individualistes de
la Révolution qui était bourgeoise et libérale.
C'esl le caractère libéral el individualiste de l'époque
qui allait être à l'origine de certains remous à propos de la notion de
salaire et de son contenu. Il s'agit de repenser la signification de la
rémunération, dans le but de lui ôter son caractère strictement économique
(rémunération du travail - marchandise), pour lui attribuer un sens moral
ct humanitaire. I\\insi, la force dc travail ne peut plus être perçue comme
une simple marchandise, à dissocier de l'individu qui la fournit. A ce
titre, elle ne peut pas faire l'objet du commerce juridique attaché aux
biens matériels.
Sur ce point, i l Y a eu la critique de théoriciens comme
Proudhon, Saint-Simon, Fourrier, Sismondi, louis Ol,,~r ct Har x , luttant
contre ce qu'ils appelaient l'exploitation de la force de travail •
.. .11 ...

---

- 6 -
Au niveau des institutions, les tentatives pour remédier à
cette interprétation du travail et de sa rémunération viennent des réFormes
,
du COdD Civil et des institutions religieuses.
Pour les critiques de la notion du salaire contractualiste
1
et individualiste, il s'agit de passer de l'unicité du salaire à la dualité
1
de 13 notion de rémunération à partir d'un phénomène de scissiparité.
1
Notre démarche consistera à analyser cette dualité en exposant
les différents arguments la justiFiant et ensuite à proposer ce qui, selon
1
nous, représente la véritable signification de ce phénomène.
î
1°/_ Les caract~res de la dualité de la r~munéraLion
j
A l'origine, le salaire est considéré comme étant la rémunératior
1
l
Forfaitaire d'un travail accompli ou d'un service rendu, Ces considérations
appellent deux remarques
t
le montant du salaire versé au salarié est indépendant de
la prospérité de l'entreprise. En d'autres termes,
l'entrepreneur ne peut pas obliger le salarié à sopporter les
risques de l'entreprise; même dans les cas extrêmes
(faillite par exemple), le salarié entre dans la catégorie
des créanciers privilégiés de la société.
- l'obligation d'une r~munération contrepartie d'un travail
fourni ou d'on service rendu a donné naissance au conLrat de
travail qui, par sOn caractère synallagmatique et consensuel,
constate la dépendance économique et organise la dépendance
juridique entre salaire et prestation de travail •
.../ / ...

---

- 7 -
Ln définition du salaire en Lant que rémunération cJ'un
individu directement ct précisément rattaché è l'exécution d'une tOche resLe
une question simple
résoudre. C'est cette définition qui a justifié au
à
cours d'une certaine période, l'unicité du salaire. Mais, l'introduction
dans la rémunération d'éléments tels que:
- la sécurité sociale,
- les allocations familiales,
- les congés payés,
- les avantages cn nature,
- les primes, gratifications
traduit la di spnri t i on d: l'unicité du salaire au profit d'une rémunération
dualiste, voire tout simplement è caract~re multiforme. Cette nouvelle
structuration de la rémunération correspond è la coexistence dans la
rétribution de l'employé de plusieurs parties
une partie directement liée au travail fourni
le salaire
traditionnel ou salaire direct
une partie indépendante du travail fourni et qUl répond aux
con~itions de la répartition du revenu social en vigueur
dans tel ou tel pays (ex.
les allocations familiales)
- une partie dépendant plus ou moins de la prestation de
travail (ex. : les primes).
Le problème qui se pose consi st e , face
la mu1tipl.i.c.i.té des
à
composanLes de la rémunération, è savoir
- s'il faut purement et simplement rejeter le concept de salaire
dont le contenu dépasse la rémunération éLroite du travail
fourni ;
... / / ...

---

- 0 -
_ s'il faut utiliser deux concepts différents pour désigner
lcs deux grandes parties de la rémunération
le salaire pour
la partie directement liée au travail fourni, et les
compléments du salaire pour tous les éléments qui sont plus
ou moins indépendants de la prestation de travail
- ou s'il faut définir le salaire comme étant l'ensemble de
la rémunération du salarié, obéissant à une certaine régularit
dans sa distribution. Auquel cas, l'addition d'éléments
nouveaux ne ferait que répondre à des conditions économiques
nouvelles et à des besoins découlant de nouveaux schémas
socio-culturels, sans qu'il y ait pour autant dilution de
la notion de salaire.
Les composantes de celui-ci ne seraient plus définies en
fonction de leur lien direct ou indirect avec le Lravail fourni, mais en
fonction de la spécificité de l'appartenance géographique, seul dét~rminant
réel. Nous savons qu'il existe des pays avancés et des pays arriérés sur
le plan du développement des forces produotives et des conséquences sociales
de oe développemenL. Entre ces deux catégories de pays, le salaire peut avoir
un contenu économique commun, mais ne saurait répondre au même besoin
d'utilité sociale. Par exemple, la quasi-inexistence d'un système de
sécurité sociale dans les pays africains, et l'irrégularité des allocations
familiales dans ces mômes pays, posent un problème de définition du salaire.
Il est assez significatif par ailleurs, que ce soit les
éléments du salaire qualifiés d'indirects qui posent le plus de problèmes
en matière do gestion des frais de personnel. Ceci, parce qu'on leur donne
un caroctbre plus ou moins facultatif, ou d'appoint,même en cas d'existence
de textes légaux. 11 faudrait non seulement répertorier les différents
.. .11 ...
ï

---

- 9 -
arqurncn ts se donnant pour butu' expliquer l' .int roduct i on des compléments du
salaire, mais analyser éC"l1ement la signification véritable de cette
introduction. Il sera intéressant également, pour mettre en relief le
caractère socio-économique du salaire, de procéder à un examen de sa
signiFication en Afrique. Cette dernière partie, concernant la spécificité
des salaires en AFrique, noUS permettra :
- do combler Un certain nombre de lacunes figurant dans
l'exposé historique, compte tenu du fait que nos références
ont été exclusivement eurcpéenne s ;
- de voir si ces spécificités permettent ou interdisent une
définition générale du salaiie ayant une portée universelle.
2°/_ Les complements du salaire
Pourquoi ?
Les arguments lcs plus divers ont été avancés pour expliquer
les compléments salariaux. A travcrs cette diversité, il est possible de
distinguer trois catégories d'arguments:
- ceux qUl partent d'une analyse purcment économique
- ceux qui se situent dans une optique sociale ;
- ct ceux qui répondent à un souci d'ordre moral et humanitaire.
Entre ID première et la deuxième catégorie d'arguments, .il
existe un lien de cause à eFfet, qui nous obligera à ne pas les analyser
séparément. On pourrait même affirmer que, par extension, les trois
catégories sont dépendantes, dans la mesure où l'argument moral se fonde
sur la répartition des ressources découlant de l'économie.
Mais, cet argument moral se détache des deux premiers, dans la
mesure où, partant d'un constat, elle ne fait pas une analyse approfondie
de l'économie.
.. ./ / ...

---

- 10 -
Nous Jistinyucrons ainsi deux groupes J'arguments
- les üfCJumcnls Q caractères sacia-économiques j
_ et les arguments r(pondant ~ un souci moral et humanitaire.
La rémunération dépend Je deux éléments qui sont le facteur
social et le facteur économique.
D'un point dc vue économiquc, il s'agit de mesurer quantitati-
vement lc poius ue" salaires, en tant que coOt, dans la composition ues
prix de revient Je l'entreprise.
D'un point dc vuc social, il s'agit, par la rémunération du
travail Fourni, d'assurcr un nivcau de vie convenable pour le travailleur,
tel qu'on le comprend dans le temps et uans le pays concerné. Cette notion
de "revenu convenable" qui, Cl l'origine, ne s'adressait qu'au travailleur
inuividuel, a connU une extension à la famille par l'intermédiaire des
allocations familiales. L'nrgumcnt le plus important dans l'explication de
la généralisation des complémcnts du salaire repose sur la modification des
conditionS économiques de la production sociale. Le processus de production
antérieur basé sur l'individualisation du travail (ct de la rérnunération)
cède de plus en plus la place à la socialisation du travail. Ces nouvelles
conuitions de production, issues d'un développement qualitativcment important
des forces prorlucl.Lvus ,
auxquelles il faut ajouter une évolution des rapport'
dc Force cn Faveur des trc',ailleurs, ont modiFié les conditions de la
répartition du revenu national.
. .. / / ...

---

- I l -
Par eXBmple, l'intervention de l'Etat (conséquence de cette soc.
lisation) marquée par de nouvelles réglementations en matibre de répartition,
permet I t exi et ence d'uné "solidarité" entre travailleurs actifs et non actif,
par le biais des allocations de chômage dans certains pays. Ici, également,
nous assistons b un phénomène d'extension (comme dans le cas des allocations
Familiales) sur lequel nous rcviendrons, pour montrer les soubassements réel,
des compléments du salaire. Car, souvent pour le patron, ces compléments
ont été considérés comme des dons accordés unilatéralement et non assimilabl,
b ce qui est dO au travailleur. Alors que pour les travailleurs, il s'agit
d'un droit.
De tout tcmps, y comprIs dans la période esclavagiste, l'Eglise
(la religion en général) a proclamé la nécessité de l'égalité sociale. Mais
souvent, cet appel au bon coeur et à la compréhension des hommes pour la
réduction des inégalités, a été en contradiction avec le soutien que l'Eglis'
apportait aux pouvoirs en place. En examinant ces positions face b l'esclava,
d'abord, pUIS Face au salariat, Félix PIPPI aFFirme que "les souverains
pontiFes ont aFFirmé la légitimité du salariat, de la même façon qu'ils
reFusèrent la remise en question de l'ordre romain sur l'esclavage,,(l).
AFfirmer, comme le Fait l'Eglise, que le travail des ouvriers est la source
unique dont provient la richesse des nations, et en appel 1er à une rémuné-
ration plus juste, ne suFfit pas quand il s'agit de revoir les bases des
rapports de prOduction.
Pour l'Eglise, il faut tempérer le contrat de travail par des
éléments empruntés au contrat de société. Cet emprunt devant se traduire
.../ / ...
(1) Oùvrage cité en page 2 - p.32

---

- 12 -
par la participation des Lravailleurs aux fruits de la gesLion. L'expérience
a montré que cette participation des travailleurs, si elle s'esL faiLe dans
plusieurs enLreprises, a été la conséquence d'une évolution des rapports de
force dans l'entreprIse.
Il fauL donc relativiser les nombreuses explications qui Lentent
de justifier l'avènement des compléments du salaire. Il a été diL que
il fallait venir en aide aux indigents et aux inactifs
il s'agit d'Une solidarité entre travailleurs
- pour les allocations familiales, c'esL un moyen de renforcer
les avantages du Code de la Famille.
Les compléments du salaire sont donc perçus sous l'angle d'une
assistance apportée aux salariés les plus pauvres, compte tenu de leur emploi
ou/eL de leurs charges familiales.
En résumé, i l ne s'agit pas de dire que les arguments moraux
et humanitaires sont faux. Mais, de souligner que tout en les avançan t,
l'Eglise n'a pas voulu franchir le pas décisif consistant à remettre en
question les fondements de cette inégalité.
Engels disait, en parlant de l'appel à ~a justice éternelle, que
"cet appel il la morale et au droit ne nous fait pas scientifiquement
progresser d'un pouce; la science économique ne saurait voir dans l'indigna-
Lion morale, si justifiée soiL-elle, aucun argument, mais seulemenL un
symptOme. La tBche est bien pIutat de montrer que les anomalies sociales qUl
viennent de se faire jour sont des conséquences nécessaires du mode de
production existant ( ... ),,(1).
.../ / ...
(1) ENGELS r. AnLi - DUhrinq, PARIS, Editions Sociales, 1977, p.179

---

- 13 -
Voyons maintenant ce qUI, pour nous, pourrait permettre
d'expliquer les compléments salariaux.
3°/_ SiynificnLion réelle'des compléments du salaire
Nous avrnlS diL précédemment que l'argument moral et humanitaire
est un épiphénombne par rapporL b l'argument socio-économique.
Trois facteurs clés déterlninent l'évolution du contenu du
salaire
- la socialisation des rapports du travail,
- la suppressi~n du travail des enfants,
- et la naissance d'un mouvement des travailleurs organisés.
a/- La socialisation du travail
Le passage de l'économie artisanale, à celle du machinisme
marque la rupture entre le travail déterminé par l'individualité de
l'exécutant eL la production de groupe caractérisée par une certaine
dépendance entre les tOchcs exécutées. La conséquence en a été le travail
à la chaîne et une déqualification des tOches. Ainsi, tout produit fabriqué
apparaît comme étant le résultat d'un effort social commun. En tanL que tel,
ce produit doit fairc l'objet d'une rémunération respectant ceLte notion
de groupe.
L'un dcs aspects les plus intéressants de la socialisation de
la production esL qu'elle entraîne deux conséquences qui sont des avantages
ou inconvénients selon la position occupée dons les rapports de production :
... / / ...

---

- 14 -
production Url édifico global, 8 l'intérieur duquel la disparition d'un
maillon do la chaîne pcut entraîner un dysfonctiorlnement important. Unc
grève dos ouvriers d'un atelier comporte donc un risque d'interruption total
1
de la production. Dans le cadre des rapports de force travailleurs et
l
patronat, le blocage des chaînes de production est une arme très largement
l
utilisée par le mouvemcnt ouvrier organisé contemporain. Ce type de mouvemen'
imperlsable dans une société esclavagiste, prend aujourd'hui toute sa valeur.
1
- 2ème conséoucnce : la société est une conséquence directe
l
du développement accélérée des techniques, qui a créé une déqualification
du travail. La facilité des tAches 8 exécuter, réduites ~ leur plus simple
e xpr esa.i on , permet un rernp Iacoment rapide des ouvriers. C'est l'arme des
1
propriétairos d'entreprise en cas de grève prolongée du personnel. Mais,
t
cet te possibilité de l icenc iement - remplacement immédiat n' est pas totale.
Elle est limitée par les pertes financières engendrées non seulement par
t
l'arr~t d'un maillon de la chaine (aussi court que soit cet arr~t) d'une
part, et d'autre part par le tcmps minimum d'adaptation aux machines
t
nécessaire aux nouveaux arrivants.
t
Le cadre formé par ces deux conséquences, permet une explicatior
t
partielle des compléments du salaire :
- La nature des structures de production modernes en fait 8 la
1
fois un appareil efficace el fragile. Efficace par la rapidité et la densité
[
de sa capacité de production. Mais fragile, 8 cause de la trop grande
dépendance des tachos.
La revendication de certains avantages (sécurité sociale, indemnités diverse,
par les lravailleurs représente une garantic et une protection contre les
.. •11 ...

---

- 15 -
excès de la production. Mois, il faut noter également que la fragiliLé
relativc du systèmc a dO ame' , r les institutions dirigeantes (Etat,
cntreprises) è accepter ces revendications qui leur garantit la disponibilité
dc leur personnel. Par exemple, le système de la sécurité sociale permet de
résoudre assez rapidement certaines incapaciLés
physiques qui se seraienL
Lraduites par de longues absences si ce système n'existait pas.
- Les travailleurs (ouvriers surlout) étant liés entre eux par
la nature de la structure de production, toute revendication avancée et
saLisfaite, ne profite pas seulement è quelques travailleurs, mais è
l'ensemble dcs participolILs" la production. Par conséquent, la 'Jéfléralisatiol
de certains avantages sociaux au profil de 18 masse des salariés, n'est pas
la résultanLe d'une quelconque oeuvre dc bienfaisarlcc des insLitutions. Tout
en excluant pas dans certains cas le l'Ole de l'Etat à propos de certaines
pressions exercées sur lc milieu des entreprises, il faut considérer l'influer
ce syndicale et politique comme un facteur déterminant de l'obtention des
compléments salariaux par les travailleurs, et de l'éclosion du droit du
Lravail.
Tels sont donc, les éléments relatifs à la socialisation du
travail, qui expliquent en parlie l'existence et la généralisation des
compléments du salaire.
Le travail des enfants à une certaine époque (aujourd'hui
révolue), en dehors de tout jugemcnt d'ordre moral, quant à sa na Lure
rétrograde eL "barbare", 3 eu une significatirn économique très précise
è un double niveau :
.. .11 ...

---

- 16 -
_ Au niveau de l'entreprise, le travail des enfants ne signifiai
rien d'autre que l'utilisation d'une main d'oeuvre sans aucune qualification.
A cette main d'oeuvre, il était possible d'attribuer un taux de rémunération
sans rapport avec la qunntité de travail fournie par l'intéressé. Cette
rémunération était d'autant plus faible que les utilisateurs de cette main
d'oeuvre savaient que le salaire de l'enfant n'était qu'une ressource d'appol
dans la famille dont 18 "chef" étaiL insuffisamment payé pour assurer les
besoins de sa cellule familiale.
_ Au niveau de la famille, le travail de l'enfant s'est avéré
~ l'époque une nécessité, découlanL des conditions de pauvreté des travail-
leurs - ouvriers de l'entreprise.
Par sa régularité et sa permanence, le salaire des enfants a
acquls un caractère indispensable ~ la survie de la famille. Sa suppression
(au début du 19~ Siècle) exigeait obligatoirement un slbstitut financier,
obéissant 3 la nouvelle réglementation des rapports du travail, et aux gains
de productivité. L'origine des allocations familiales, dont le montant est
fonction du nombre d'enfants ~ charge, trouve ses origines dans ce processus
de suppression-remplacement du salaire des enfants. Car, il est évident que
le salaire "s t ri ct o sensu" ne permet pas d'assurer la prise en char qs des
cnfanLs, dans la mesure aD il n'est que la rémunération du travail fourni,
(servant ~ la reproduction stricte de la force de travail) intégrant quelque,
éléments culturels.
Vu l'importance grandissante des allocations familiales, de la sécurité
sociale, etc ... , on peuL prévoir que très rapidement, les notions de
suffisance et insuffisance des salaires ne prendront une véritable signifi-
cation que par rapport à l'importance des compléments du salaire •
.. .11...

---

- 17 -
Dans Ulle étude sur l'évolulion pendanl 10 ans, des allocations
familiales en Fr ance , François VIllEY (1) nous livre les chifFres suivants,
qui nous permctlent, par le rapporl :
Sommes versées po~
Nombrc dc lravailleurs
de voir que l Le esl la somme al l ouée annuellemcnt à chaque travailleur au
titre des al Lccat i uns Familiales. l'autcur ne préc i se pas cependant s'il
s'agil de Francs Français courants ou dc Francs Français conslants.
Année
Nombre de
Sommes versées
napport Sommes
Travailleurs
par an
par lr8vailleurs
1920
500.000
4.000.000
[\\
1921
500.000
65.000.000
130
1925
1.110.000
142.000.000
128
1930
1.820.000
342.000.000
187
L'autcur nous précise en outre que "c'est grÉlce à la création
des caisses de compensation quc l'institution dcs allocations familiales a
connu ce remarquable développement ( ••• ) " •
011 pourrait émettre des réserves sur ces arguments qui
concernent la France, puisque ce n'est quc lc Il Mars 1932 quc la loi a
cŒlsacré l'obligalion légale de verser des allocations Familialcs aux ouvrier
et employés dans les proFessions industrielles, commerciales, agricoles el
libérales (2)
... / / ...
(1) F. VILLEY : Lo complément Familial du salaire (Etude des allocations
familiales dans leurs rapporLs [lVeC le salai~e) - Paris, Ed. Sociales
Françaises, 1946, p.40
(2) Dans certains pays, compléments du sa18ire et autres avantages sociaux
sont apparus lrès t!lt. Par exemple el1 Allcmayne, l'institution de la
Sécurité Sociale date de la fin du XVIIIè Sièclc.

---

- 10 -
Or, la suppression légale du travail des enfants a eu lieu vers
le début du 198 siècle. Il faudrait se demander ce qui s'est passé entre ces
deux dates pour voir s'il y' a eu remplacement ou non. Il sembl e que le
législateur de 1932 n'a fait que codifier une pratique déjà existante, lIIais
1
1
non généralisée parce que non institutionalisée.
l
l
Nous ne reviendrons pas sur cet élément d'explication que nous
avons signalé, en analysant les autres facteurs. La conscience de plus en
1 ,\\
plus claire que les travailleurs ont de leurs intérêts, et SOn corollaire
1
l'organis3tion syndicale et politique, a donné une nouvelle dimension à
leur lutte pour l'élargissement des avantages sociaux, et pour leur généra li-
t
sation n tous les secteurs de l'industrie, du commerce et autres.
l
Nous avons choisi de parler de ces compléments salariaux p3rce
que nous pensons qu'il est impossible d'analyser l'évolution du travail et
t;i;
de sa rémunération sans introduire ces compléments qui prennent de plus en
r
plus d'importance.
(
Nous avons également choisi de mettre l'accent sur les
allocations Familiales et la sécurité sociale. Mais, nous aurions pu parler
r
des différentes primes qui existent, du sursalaire et de leurs origines.
l
Et, si un jour, la tendance à la ciisparition du concept de
•
"salaire" (en t an l; que rétribution d'un travail accompli) au profit du
~,
concept. plus général de II r é rn uné r at i onll s'accentue, ce sera certainement en
relation avec l' Impur t ance grandissante du salaire indirecl (ou compléments
~
de salaire) par rapport au salaire direct. Ceci sera renforcée par le Fait
•
i
que, face à un
certain immobilisme du salaire catégoriel, les syndicats
axent plus leurs revenclicalions sur les avantages sociaux et compléments
r
du salaire.
~
... /1 ...
•

---

- 19 -
SECTION 3
SI'ECIcICITIS I)ES SALAIRES F.N AcRIQUE NOIR[
Introduction
La notion de salaire peut faire l'objet d'une déFinition simple.
Il suFfit de dire que le salaire est la contrepartie monétaire du travail
exécuté. ~1ais dès que l'on dépasse le cadre de cette réFlexion immédiate, on
perçoit l'inFluence des données historiques, sociologiques, de l'aspect
juridique et de l'envir9nnement, sur le contenu du salaire •
. Dans cette partie, le problème pour nous, n'est pas de déFinir
les salaires en AFrique Noire par rapport b ce qu'ils sont dans les pays
développés, ni de se poser la question de savoir "Est-ce que les techniques
de gestion et de contrOle des salaires, utilisées dans les pays développés
sont applicables en Afrique 7" Hai s , de nous demander ce que représente la
rémunération
en AFrique par référence directe aux données historiques,
sociologiques et économiques aFricaines. Peu importe que cette rémunération
soit appelée "salaire" aUSSl bien en "pays développés" que "sous-développés".
L'essentiel étant d'en saisir le contenu concret.
Nous prendrons à notre compte cette citation du Docteur A.
OMBREDANE (1), qui en matière de méthode d'approche d'un milieu de travail,
résume parfaitement notre pensée : "Quand on entreprend de juger les capacité
de performances des Noirs non encore dégagés des influences coutumières, on
constate que les tests qu'on peut être tenté d'emprunter à l'arsenal psycho-
technique des Glancs, risque de demeurer sons valeur parce que les opérations
auxquelles ils Font appel s'intègrent mal dans le système noir des motivation
personnelles et des demandes ou contraintes du milieu comportemental •
...//...
(1) m1BfŒDANE A. : Article sur "Les Techniques de formation dans le travail
coutumier des Nui r s" dans le "Travail en I\\frique Noire ll , p.S8, Présence
Af riica ine ,

---

- 20 -
Nombre de lesls Je niveau ou d'aplitude se r~vèlent rapidement comme étant
d'abord des lests de culture ou, en d'autres termes, la part de culture qui
entre dans les opération: dites intellectuelles apparaît beaucoup plus grande
qu'on i.
le pense ordinairement ( .•• l. L'observation des Noirs en milieu
coutumier Montre que ce serait une erreur, car, on découvre que ce développe-
ment est fonction des situations, des besoins, des comportemenls, des
techniques propres à l'entourage".
Les '~oLions qu'un Noir peut utiliser spontanément apparaissenl comme les
formes opérationnelles d'un système d'activités traditionnelles définies
par des perspectives praliques ( ••• l".
A partir de ce que nous avons déjà présenté à propos des pays
occidenLaux, cl de cc que nous dirons à propos de l'Afrique, il s'agira:
- soit d'affirmer que les spécificités sonl telles que nous
devons nous orienter vers plusieurs définitions du salaire
différentes selon le sec leur qéographique ;
- soit d'affirmer la prédominance d'éléments de base identiques
~uel que soit l'espace étudié, d'où la nécessité d'une
définition du salaire valable pour "tout le monde".
Nous éLudierons par coriaé quon t , bien que assez rap i dornen l., les
conceptions du lravail et du salaire dans le continent africain.
1°/_ Aspect historique des solaires en Afrique
Notre analyse historique de la question des salaires en Afrique
ne sera pas exhaustive pour deux raisons
... / ! ...

---

- 21 -
_ l'absence d'une littérature écrite et complète sur l'histoire
économique de l'Afrique;
_ le fait quo nos compétences ne nous permettent pas de nous
enua~er totalement dans l'étude complète de l'histoire des
sulaires en Afrique.
Nous tenterons par conséquent, de saisir les pratiques et les
mentalités traditionnelles qui par leur impact, jouent un rôle important
dans la conception du t.ravn i I 8t du salaire en Afrique. Après avoir énuméré
ces différentes pratiques ct mcntalités, nous verrons le (ou les) mode (s)
de production qui 01' est lB base, notamment au niveau du processus de
reproduction de la force de travail par sa rémunération.
Dans les pays occidentaux, l'une des caractéristiques du
travail est qu'il se déroule en général dans un cadre organisé, et dans le
respect du lien de subordination entre employeurs et employés prévu par la
loi sur le travail.
Dr, dans la oivilisation, et dans la culture africaines, est
considérée comme travail toute activité, à partir du moment où elle sert le
milieu dans lequel elle se déroule. La qualité de travailleur n'appartient
pas seulement à ceux qui vendent leur force de travail à un employeur ou à
un grand propriétaire de terres.
En nous parlant des Dogons de Sanga (dans le Soudan Frrulçais),
Michel LEIRIS explique que "le fait de rev&tir le masque pour danser, comme
...//...

---

- 7: -
le veut le rituel rurl6roire, sur la terrasse de la maison d'un horTlrne, qui
vient de mourIr , est corvidé.r é comme une occupation, du moins aussi méritoire
que d'aller Lravailler aux ellamps. POl' ailleurs, la société des hommes
frappe d'une amende le j?une homme qui se dérobe au devoir d'exéeuter les
(1)
danses masquées quand i l en est requis"
Ainsi, l'exisLenee d'une vic sociale donnant la même imporLance
uLilitaire au rationnel eL au cultuel,
débouche sur une répartition des
Lôches entre membres du groupe responsables de la saLisfacLion des besoins
alimenLaires, et -icrnbr-cs responsables de l'exécution des pratiques rituelles.
Ces pratiques qui sont indispensables ~ l'équilibre social, ont auLant de
valeur que les auLres Lravoux.
Un auLre aspect Lraditionnel mérite d'être préeisé. La notion
de Lravail (incluanL le rituel), est liée b celle de faste et d'esthétique,
qui sont des notions toutes relatives.
lei encore, Michel LEIRIS nous apprend que dans la langue
initiatique des Dogons de Sanga, le "sigi sa" (qui s i.qn.if i e "langue s i qui"},
le travail au sens large comme gain lié b une forme morale eL esthétique, est
désigné par les Lermes lI Ya1'8 bire ll qui signifie: "chose nctive, cJlessence
belle ou bénéfique".
Muis, dans On milieu (le milieu africain en l'oecurence) où
la notion de groupe esL essentielle, l'idée de concurrenee, prend vite le
dessus (même inconsciemment) sur l'intérêt du groupe, b partir du moment
où le faste implique une certaine rivalité entre les groupes, et entre les
...// ...
0) LUlUS Miehel : Article sur "J. 'Expression cie l'idée de travail dans une
langue d'initiés Soudanais" dans "Le Travail en Afrique Noire" - p.74
Présence Africaine.

---

- 23 -
individus. Très rapidement donc, la notion de r~munération visant ~
fonction de 18 rémunération est certes, de satisfaire les besoins élémentaire.
(alimentation, logement, etc . . • l, mois surtout de permettre d'atteindre un
statut social. En sachant que les besoins primaires peuvent ~tre sacrifiés
ou profit du prestige social. Souvent, la place d'un individu dans le groupe,
tend ~ être déterminée à partir de son aptitude ~ offrir des cadeaux, et
autres
léncnts matériels ~1 ceux qui l'entourent.
é
Ainsi, l'assimilation de certaines taches non directement
productives (fonction cultuelle) au travail productif, et l'intérêt porté
1!
au prestige social, sont à l'origine d'un certain parasitisme social. Ce
porasitisrnc siynific que sur la base d'un consensus social implicite,
certaines personnes se voient chargées de la responsabilité de subvenir
motériellement aux besoins d'un groupe de personnes n'ayant aucune activité
(1)
productive
Ces attidudes, atténuées par le modernisme, sont toujours
présentes dans les milieux urbains. Donc, plus que dans les pays occidentaux,
le salaire n'est pas seulement la rémunération du travail accompli. En
Afrique, il est le montant qui permet au travailleur de s'entretenir,
d'entretenir sa famille au sens large et d'entretenir des personnes étrangère.
à la famille. Théoriquement, les compléments salariaux devraient répondre
à ces besoins qui sont culturels et économiques. Mais, sans discuter de la
qualité de la politique salariale en Afrique, nous pensons que ces besoins
sont en contradiction Bvec les capacités économiques des Etats Africains .
.. •11 ...
(1) Au Sénégal, par exemple, où la population est en majorité musulmane, rare.
sont les familles n'~yant pas un marabout, une vieille sage ou vieux sage
(étrangers à la famille) qui prétendent assurer l'équilibre de la f3millo
et qui reçoivent régulièrement argent et dons en nature.

---

- 24 -
Nous allons analyser succintement les caractères structurels
des économies africaines explicant les conditions du travail.
2"/_ Aspects socio-économiques du travail et de la rémunération en Afrique
L'étude socio-économique de l'environnement est primordiale dans
tous les domaines de la gestion, dans la mesure où elle permet, à partir d'un
analyse des habitudes et des comportements humains, d'en voir les conséquence
économiques. En matière de rémunération et de travail, cet aspect de
l'analyse s'impose.
S'il a été possible, par le biais de la colonisation sous son
aspect politique et économique, d'implanter un mode de production importé
de l'Occident, il est par contre impossible que dans les manifestations
concrètes de ce mode de production, il y ait identité entre l'Afrique et
l'Occident. Les différences sont d'ordre historique (nous en avons déjà
parlé) structurel, géographique, etc .••
L'économie des pays africains appartient à la sphère de
production capitaliste. Mais le capitalisme des pays occidentaux est plus
intégral que celui des pays africains. La difFérence vient de la résistance
des structures de productions anciennes que le capitalisme n'a pas détruit
dans les pays africains. Ainsi, alors qu'en pays occidental l'industrie a
plein pied même dans les campagnes, en Afrique il y a cohabitation entre le
mode de production capitaliste et le mode de production archaïque. Cette
1
.../ / ...
1

---

" r
-
L.J
-
problématique 0 fait l'objet de plusieurs études : elle a été abordée par
(1)
d l "
Samir AMIN'
sur le plan
e
echange inégal et de son rôle dans le sous
développement ; MCILLASSOUX (2) a t~nté de remettre en question cette
théorie de l'échange inégal en démontrant en quoi l'échange inégal trouve
\\
son fondement dans les rapports de production et les conditions de la
reproduction de la force de travail. Ce qui l'amène b parler d'un mode de
production capitaliste type b cOté d'un mode de production domestique.
Les argumenLs de MCILLASSOUX font ressortir deux types de
dépendances structurelles :
_ dépendance de l'économie des pays arriérés vis-b-vis de celle
des pays riches ;
_ dépendance du secteur orcllaIque vis-b-vis du secteur avancé
dons un même pays. Le secteur avancé évoluant en tant que
secteur dominant.
Dans les pc,ys afr icains, le système capitaliste organise cette
deuxième forme de dépendance, en raison des avantages qu'offre le secteur
archaIque (en particulier une main d'oeuvre disponible et bon marché).
Cn partont de cette deuxième forme de dépendance, la notion de
salaire, en Lant que rémunération de la force de travail (pour sa reproductio
prend aussi un caractère particulier.
...// ...
(1) AMIN Samir : dans "l'Accumulation è l'échelle mondiale. Critique de la
théorie du sous développement" - Dakar, lFAN - Paris, ANTHRDPS, 1973.
(2) MClLLASSOUX Claude: "Femmes, Greniers ct Capitaux, Salaires (Théorie)
Paris - Haspero , 1975, p.57, p.139

---

- 26 -
Dans les pays arriérés, les rapports entre le secteur industriel
et le secteur archaiquc sont de doux ordres :
_ pour le secteur agricole, l'industrie (dans les grandes
villes) apparait comme un lieu de création de ressources
mŒlétaires, indispensables b la satisfaction des besoins
primaires et des besoins de prestige ;
_ pour le secteur industriel, le milieu archaique représente
une r6serve de main d'oeuvre à bon marctlé.
Ce double besoin a été 3 l'origine du phénomène des "Navétanes"
(I)
au Sénégal
n l'époque colonnialo et de le prospérité du bassin sénégalais,
les "navétancs" étaient les habitants d'autres pays d'Afrique (Maliens,
Voltaïques, etc ... ) et du Sénégal même, venus dans le Saloum (Centre du pays)
pour cultiver, pendant la saison des pluies des terres ne leur appartenant
pas, pour être rémunérés en tonnes d'arachides, échangeables en monnaie.
Avec le phénomène de l'exode rural, cette pratique s'étend
aux zones urbaines pour donner naiss3nce aux travailleurs saisonniers.
L'utilisation de cette main d'oeuvre rurale dans l'industrie enLraine deux
types de eonséquenees pour l'entreprise:
- eette main d'oeuvre rurale devenue urbaine, maintient en
général des relations étroites avec son milieu d'origine,
,
notamment sur le plan de ses ressourees alimentaires et morale
l
.../ / ...
l
(I) DAVID Philippe: "Les Navétanes"
i

---

- 27 -
Cette d6pondance réduit d'autant, b notre avis, les charges
b endosser normalement par l'industrie qui les emploie (ceci
peut cx~llqucr les bas salaires et quelques fois, l'absence
d'allocations familiales).
_ l'importance de cette main d'oeuv:~ partagée entre la ville
et la campagne explique l'importance des travailleurs saison-
niers et journaliers dans les entreprises au Sénégal. Il est
évident que cette structure du personnel évite aux entreprises
le paiement de certains avantages réservés aux travailleurs
permanents.
La faiblesse du montant des salaires est relative b la place
occupée par les pay« africains au sein du marché international. Ces pays ont
pendant longtemps, été (et continuent à l'ûtre b un degré moindre) des
terrains de réalisation de taux de profit
élevés grâce au faible coOt de
la force de travail.
Les critères d'évolution des salaires en Afrique ne sont pas
facilement maîtrisables. Des études sur l'évolution des rémunérations en
Afrique montrent que ni la loi de l'offre et de la demande de travail, ni
la spirale salaires ~ prix - inflation entre autres,ne permettent d'expliquer
cette évolution.
Dans une analyse des "problèmes de la politique des salaires
dans le développé'lIIcnt économique" des pays africains effectuée par les membre-
des "Cahiers de l'Institut International d'Etudes Sociales" (I), des résultat,
(1) Cahiers de l'Institut International d'Etudes Sociales - p.S8 b 69

---

- 28 -
(que nous citerons en partiel Lrès intéress3nts sont apparus. L'évaluation
quanLiLaLive de 13 force de Lravail salariée au Sud du Sahara dans les
,
..,
(I)
annees 60, montre d'apres E. BEI1G
que "sur une population totale de
160 b 17U millions d'habitants, seulement B millions b peu près Lravaillent
en échange d'un salaire, pendant une partie de l'année au moins". Le
tableau 1,1 suivanL noUS donne les "Pays d'Afrique classés d'après la
proportion des travailleurs touchant des salaires ou des traitements par
rapport au nomb",e total des travailleurs".
Poureen tarje des travailleurs touchant
des salaires ou des troitem8nts par
Nombre de pays
'\\
rapport élU nombre total des travailleurs
0
-
10
15
11
-
20
7
21
-
3U
3
31
-
40
3
41
-
50
3
50 ou plus
1
32
1
Tablr"u 1,1
Pourcentage des salariés par rapport ou nombre
total des travailleurs.
(1) Cahiers de l'Institut International d'Etudes Sociales. p. 61, 62.
Citation tirée par l'Institut de '.J. [JŒG : "ltackwaro Hop ino Supply
Functions in Dual Econom i r s : The Afr i.t an Case". The Quartly Journal of
Economies - Aoot 1961, p.471

---

- 29 -
Si noUS an81ysons les deux extr0llles, nous constatons que sur trente deux
pays, il Y en a un seul dans lequel 50 % (ou plus) de la population
Lravailleuse lOUC'lC un~alaire ; alors que dans quinze pays seul 10 % des
trovailleurs reçoivent ~n salaire. Sur le plan de l'évolution, il est
difficile d'évaluer le poids des différenL~ déterminants possibles. Ainsi,
l'évolution économique dans les pays d'Afrique, mesurée en terme de PIe
ou de rever,u par t6tc d'habitanL, n'a praLiquement aucune influence sur
-~,
l'évoluLion des solaires, ainsi que nous le monLrc le tableau suivant II,1,
tiré éua l cmeni, des "Cahiers de l'InstiLuL Internotional d'Etudes 50ciales"0:'
Evolution
EvoluLion
P A Y 5
PE~IODE
Annuo IIe Moyenne
Annuelle Moyenne
des Salaires ~éels
du PŒ par tête
- TANZANIE
1960/64
18,2
1,5
- NICERIA
56/60
9,3
2,5
- mlODESIE DU SUD
56/64
9,1
2,2
1
1
- ZAHOIE
56/64
8,1
2,4
1
1
Tableau Il,1
Evolution des Solaires ~éels et du PLO par L~te
dans quatre pays d'Afrique.
0) "Cahiers de l'InsLitut International d'Etudes Soci a l.es" p.60
Ce tableau a 0Lé Lué par "les Cahiers de l' InsLiLuL", de l'Annuaire
des 5toLisLiques des CompLabIlités ~ationales, 1965.

---

- 30 -
En dehors des augnEntations de salo'res d~cid~es par les
employeurs individuellcmcnt, mais qui ne sont pas nombreuses, les facteurs
•
lcs plus influents dans l'évolution des sa13ires sont d'ordre institutionnel
et politique. t'Etot, dans ces pays, joue un rOle économique important y
compris dans la fixation des solaires. Et, toute concession faite par l'Etat
dans ce domairlc, s16Lcnd 8utomotiquement b l'ensemble des secteurs.
tes syndicats, malgré leur faiblesse yénérale, ont dans
certains secteurs, une puissance (comparée b la faiblesse de ces Etats) qui
leur permet, gr~ce 8 des pressions, d'arracher des augmentations salariales
qui se rl'percutcnt ropidement sur les autres secteurs. Certains facteurs
(plus politiques) nés des périodes suivant les indépendances ont joué un
rOle primordial dans l'évolution des salaires dont les conséquences existent
encore aujourd'hui. En effet, l'accession à l'indépendance a conduit de
nombreux jeunes Couvernements à céder facilement aux pressions des organisa-
tians politiques et syndicales. Cela a donné lieu à des augmentations
injustifiées économiquement qui ont conduit à un blocage des salaires sur
une longue durée avant qu'il n'y ait de nouvelles augmentations. On a donc
(et souvent) un processus d'augmentation non con t r lée ~ blocage su r longue
ô
période~ augmentation nouvelle ...... , etc ...
En fonction de cela, on peut se demander s'il est nécessaire,
!
voire seulement possible d'implanter une gestion des sBlaires mallrisable
~
dans les entreprises en Afrique. Nous Verrons dons la suite de notre exposé
~,
les di! f ércnt.s problèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion de
leur personnel au Sénégal. ~13is les di I f icultés rencontrées ne sont-elles
1
~
pas plus une question de volonté de gérer que d'impossibilité de gérer?
r
...//...
r
L

---

- 31 -
Il est indéniable nue lc conLenu du salaire, son inLerpréta-
...
tion et son utilisation diFfèrent splon les environnements sacia-économiques
Ce que révèle' nénnmo i.ns nos analysc s , c'est l'existence en Occident, comme
crI Africlue de critères qui nous paraissent csselltiels dans l'apprécIation
\\
de la rémunération appelé", "salaire". Il y' a :
- la nécessité de l'exécution d'une t5che, préalable ~
toute forme de salaire ;
- l'existcnce d'un employeur ct d'un employé et de liens
spécifiques entre eux ;
- la no t.urc de la r6rnun6raLion (mcné t.arLsée ou non).
Nous concluons de nos observations que les éléments de base
communs sorlL ceux qu'il faut retenir pour définir le salaire à cause de
leur caract1:re structurel quasi-permanent. /\\lors que les composantes du
salaire liées aux spécificités socio-culturelles ne peuvent en aucune
façon définir celui-ci. En effet, le fait que le travailleur ne perçoive
pas réyuli~rcment ou pas du tout des allocations familiales signifie-t-il
qu'il ne reçoive pnB un salaire? Ou bien, le Fait que la sécurité sociale
ne soit pas développée (ou même inexistante) dans certains pays est-il un
motif de non existence du salaire? Pnr contre, quelque soit le pays, on
pourra dire que la non ex~cution d'une tache (en dehors de toute considé-
ration socio-~eonomique de la forme que prend cette tache) exclut d'office
ln possibilité d'un solaire.
... // ...

---

7"
-
.JI.
-
Il scmble donc qu'il Faille chercher ailleurs que dons les
sp6cificiL6s locales les 616mcnLs de d6FiniLion du sulaire. Les d6veloppe-
ment s h i s t o ri quc o
sonoloCJiques que nous avons faits, s'ils ne permettent
pas une définition du su Lai ro par pays, sont à prendre en compte DU moment
de la mise en place dlUII systbme de ~estion du personnel •
. Enfin, jUR':IU'ici, nous avons utilis6 sans souci de préclsion
le terme "s31aire" pour rJésiyner la rémunération perçue à l'issue de
lrex~cutiorl d'une tAche. Or, toute rérnunération, à notre avis, ne saurait
constituer un 881811'e. Nous essaierons de trouver ur18 définition du salaire.
Celle-ci d6passcrD S""5 doute le cadre purement juridique du UroiL du
Travail, C81' cc qu t c l Io vise e'es l: une déf i.n i t i on qui soit opérnLionnelle
pour les gestionnaires de l'entreprise.
o
o
0

---

- 53 -
CHIli' Ill\\[ IJ.
RECHERCHE D'U~L OEFI~ITIO~ DU SALAIRE
0",,8 le Lariuaqe de Lous les jours, le concept de salaire
recouvre une Ilotiorl si vaque qu'il est utilisable par n'importe qui pour
J~signcr toute sorte de revenu 8 1 11ssuc d'un travail quelconque. Si, à
ce niveau, .L ' u t i l i s 8t i on "nnar-t-hi quc " du concept de salaire peut ne pas
poser de problbme mAjeur, il en est tout autrement du point de VUR
juridiqup, cL du point de vue cie la gestion.
Sur le plon luridi-~~
Lo Droit d~ Travail ct le Code de la Sécurité Sociale, malgré
un certain vide dans ln définition du "
11
s 81air8
,
prévoient des avantages
précis pour les personnes bénéFicient du statut de salarié. La difficulté
Jc Lrouver une définition du salaire et du solnrié se situe b deux niveaux
nu moins :
- d'abord, il y 8 la diversité des statuts du travailleur et
des contrats (lUI lient cc dernier h l'employeur: employé permanent, employé
b Lemps p8rtiel, soisorlnier, corltractuel, journalier; et erl ce qui CaneCl"lle
les contrats: contruts ~ durée déterminée, contrat à durée indéterminée,
contrat journalier, etc ...
Face à cette diversité dp statuts, il existe
quelques éléments communs et permanents, mais insuffisants pour donner à
ces dirr01'crltes catégorics de travailleurs Lin statut Je salarié. Pnrmi ces
él6rnents, il y 8 en portieulier : l'exécution d'une tOehe déterminée et
rémunér68 et l'existence d'un lien de subordination qui n'est pas toujours
c l ai r ,
... //...

---

- 34 -
- ensulLe, il y a l e rait que eetLe div~rsité présente des
avantages aussi bien pour le travailleur que pour l'employeur. l'our le
premier, on pr-ul, c It.c r--Ic prof i t
Lir6 du travail il temps pur Li o L, ou du
c ont r a l; de nu i oonn io r. (surLout duns les pays af r i r a.i-is }. ct pour l'employeur,
ccla permet une utilis~1L.lor1 plus soupl c cie 1,.1 main cJ'oeuvre d i sponi b Ir- ,
pouvant 811cr jUGqu'b 11~xploit8lion abusivr cJe ccrLnines situations. Au
Sén6gal par exemple, il n'est pas rare de voir une entreprise employer un
personnel journalier pendant plusieurs années cr, lui accordant des avantages
non prévus pour cc statut, touL en lui r"rusant le statut de salarié, qui
lui-même n'est pas cl~ircment dérini.
/\\ins1, il est de la plus haute .uopo r l ancc pour le Lrava l l Iour
de savo i r !"]'il o s l, ~;Dl()rir~ ou pan , C.:11', etl Droit du Tr ava.i L, on na l L rJ
quoi a droit le salarié, mai s on ne sait pas avec précision qui est salarié
et qui flt.' l'fJsl. pDS, ou en <.1 " .lut r os t.e r-ncs , quand le travail donne-t-il
lieu b un sul;lirc. Certains cas litigieux en la matière ont donrlé naissance
~ une jurisprudence non rl~glige~ble qui r6v01e l'importance de la question
DUX yeux du
juriste, de l'ernploy~ ct de l'employeur.
Di]O!; le caure de' la réallsation de ses ob jec l.i f s , L'omp loyeur
tente de mlnimisC'f le plus possible ses coots. On sait que les cnyaycrncnts
pat ronnaux vi s -ù-v i s do ILl S(~cur it{> (30cialr: cL en cos de licenciement, ur;
retraite et 3utres sont fonction des salaircs payés, donc du statut du
pe r soune I en'ploy" (lu r émunétnr ion du jOUl'nulier par exemple ne donne pas
lieu aux m0mes types d'engagement potronal).
.. .//...

---

-
3S -
~ou~; rcvion0rons plus ~n d6toil sur les ospects ~conomique
et juridique du statut de salari6.
Ln prrnpecLive de définition du solaire peut paraîlrc b
pren,ière vue superflue. Il n'en est rIen.
Le iJroit du Travail ~[Jt une discipline en mut.utLon permanente,
sous l'illrlu(~11CC des r3pports entre cmploy~s et employeurs. Cclu S(~
comprend dans la mesure Où La divo r sitr' des cas de figure écarte touLe
possibilil( d'~tnbliDsem8nt d'un droit complet et fini. Et, b l'égnrd du
~w.lClrié, ccLa sc comp rnnd d'<:luL::mL mieux qu'il n'cxisL8 pas, dans le Code
du Trnvai l , une définition cornp Lè t c du
IISEl181'i~". l'-lf\\rnc si le Code de la
s~cu]:it~ soci~lc sc prorloncc plus ou moins sur la (IUcstj.on.
Dans un ar~iclc synth(tiquc du monde de l'6conomie, Jean
Jacques D'JI"'EYIWUX (1), après un bref" rappel des difT~rentes phases
d' évolu tion d,' la dM inition du sa l ar il', e s sa i e de montrer les lendunces
nouvelles de ln jurisprudence en la matière.
Ainsi, pour déf"inir le sulari6, les juristes ont introduit
les critère'] de d6pendQnce et d'iIll16pendnnee, de subordination économique
et juridique, etc •..
Cc qu'il fout rcmnr(iucr dans cette évolution, c'est qu'il
nt Y LI p8S eu l"C'Iil.lSC ['ri question de critères nnc icns par des critères
nouveaux. [n effet, 8lr critbre de tl6perlcJance et d!indépendance, est venu
s t a jou t.or un c.d.tère cJn subonLi..n:Jlicrl écor~orniquc, puis juridique et ains i
de suite. Donc, C'lr~Dt 13 nai ssnnt-o dp situations part icu l i èr-e s qui cJf)l~cr11line
l'évolution de la définition du snlarié.
...// ...
(1) DUPEYPOUX Jean Jacqups : "Uu'esl:-ce qu'un S81arié" "
Le r'1omlc, l'Cconolflie, 1982.

---

~!oLrr; ob j c c Li f r ons i sto ~l l.rcuvor une d6finition du salaire.
Ln di Ff i cu l t r' ne pose duns le~; tf~iïllr:'~ su i vant.s
- Lr- ~3;iJ.n.i.re ,Joil-il 0Lrc c.!éfini [XU' lul-r!l0rnc &1 t ravors sos
cornpossnLC's ?
_
OL]
bien, lr~ salaire doit-il elre cl0fini, en tallt clue
rc".lllunr:rotioll, en fonction Ur' co Iui qui le reço i t ,
I
C
0 s t - ?I -
dlre, la salari6 ?
~ous vorrons que nous sommes C'rl pr~sence ue deux npproches
LouL à f a il. clHf(,rentes nusn i
bien pClr J.;J mu.lt Ip Li c i l.é complexe do s données
qu.i entrent en Lit.jnc do compt e , qU8 par les ré su Lt a t s auxquels elles
donnenL lieu.
Unns rlotre étude, nous lJ6g8gerorls ~ cllaque fois que cela
s'ov6rcra 'l(C{~SS;li['c, l'aspect sociologique et l'8spcct hlsLorique ue
nos urgurnen I~S. Cc ID est rcridu indi,_,pC'11S,iblc pal' 13 sensibili té de la
définition du "Cl]:Ji re " tous les phé'nOrnDrleS psycho l oq iques tet re La t i f s à
l'erlViroflnclI1ent. Jlc";L d'ailleurs rév('bLeur" cc propos, que la pa r L
de plus en plu~ jmportante prise par le s<Jlnirc- ~_;oci81 (allocations
Fuuu Lln lc s
~~('cul'IL{' soc inlo , etc •.. ), IfInrquc d;:lIlS co r t.oIns pays une
t(~ndan~e h S~lbstitu(~r U~ conf'cpt de sol~irr, celUI de lrnitemenL pour
(16siyner IR r6mull6rnticn du trnvaill(~ur.
~\\IOLJ~; ~lV0I1S !~elltr! d' <Jn~1J_y~;C'1' cn quo i .lo concept unique cJ~
s810i1'o, r;~::L clir"f'('rl~nt par son con 1.:, c-; nt J selon qUr:? Ll on fosse appc l ;] Lellr;
ou telle autre rénlit~ historique.
. . .11...

---

- 37 -
Il 8pparuJl donc que Jp ~~~l~lirc en larlt que rémun~r8liun
n1illaLiun c]u~Jn\\~it3t_ive tJc ces composunt nu. IJ,::Jr exemple, e s l, ce que le' fait
que le saIn i rr- minilllum fr ançu i s soit r ée l Ic-ncnt ca l cu l
il pur t i r du coût
é
dcs biens (!~ consolnillation irlcompressiblos, et (lue ccci ne saiL p<JS le cas
au Sén(~~FJJ., pcu l, nOLl~J 81T\\c.~!H'r b conclure il 13 non-existence d 1url so.18ire
rllinimUlll s6n6galois ? Ou pnrorc, esl C(~ l!Ue ln rlon-existence des ollocations
familialc;] d;Jrl~J c'('rL~Jil"ls PLlYS économ.i qucnr-u'. Drri6l'(~s, alors qu t e l Ius sont.
au i.oruat Lqucmcnl; aLLribu6C's ai Llour o , pput vouloir dire que lr!s sn Ia i r-o s
af r i.ca inc sont incomplets? Donc, qu t i I I~'y [1 pas snIn i r e ,
P:lS le ~)al~\\.i_re. Il f(1UL se t ou rno r vcr s (J'8utl'es crill~res de dé li.n i i i on.
Il ~.JcfllblC' en de rn i èrr- ana.l vcc , qu l i I faille !JIJel' chercher une d(~finilion
du salairp ~ p~l'lir de l'px6cLItiorl du trnvnj.l, du cadrr de celle cx6cuLion
~t de la subordinal.iorl qlli constitue le lipn juridique enLre l'empJ.oycur
et l'cmplùyc'.
:,.'nn<Jlysu (lu solaire ~ pfJrtir du trQv~liJ. et de sun cadre
juridique, nuu~; rTtl"rwra vor« UIl{' cJ(>f'illiLion plus un i vo rsc Ljt- ct pl u.: ~;ouple.
Ln crr'cL, en liehol.'~: cie l'influence (imporlonLr' certes) du millc'u s.oci aI
sur le f onctionnr-rnont ur' l'cnlrr'prisf', lC'~~ r-ond(~lTlents strucLurcls cl~
jurüJiques r.!t' cC'11c'-ci sonL Lr s rn0rll~s,quL' 11 0 n ~-'C siLue erl pays éconoui que ;
[lH'nt avancé ou ['1-] pnyr: arriér('.
" ' // ...

---

- 38 -
Des dlrr'(~[C'nces sensibles pr-uvcnl; ccpencJunt. Ln l.e rvcn.i r
J.orsqu'il s'ocjlt d'ét.abli!' de~) compuru i sons encre l'entreprise en [~f~'orlOrnic
de fl18rch(' r-L Cil (:conornic ~l p Lm i f i c.n.i or. suc i a l i s l.o , not.ammnn! Cil cc qui
COIlU' iT1C
la na l.urr- du Lir'[) jUl' id I quc en t re ompl oyeur (' l cmployé. LQ qucs Li.or:
(ll.JC"::
nous poserons duns cette d('rll;l[che scr a cJp savoir d,ms quelles conditions
subjectives, .L(~~; r~\\pporls do tr3vui.L dorlrlcnt-ils lieu à s;llaire, ou en
(1)
d t aut ro s Lerrllcs, selon hi formu l c cie JO'JI) .iocque s DUf'[Y~UUX
"Qu'esL-
ce qu'un sa Jur i
?II.
é
\\
Nous partirons cJ'une analyse cmoi r i quo pour obue rvc r les
critères comrnuns qui conf"èrcnL à une. certaine cGtéyoric de lravailleuI's
le staLut jurilliqLJe de tI'8vui11eurs 8310ri6s, p3l opposition à d'outres
cat érjcrir-s de' t.rnva t Lleur s qui, b i r-n que pCrC[~VéUlt une rémunérat i on , Ile
sont pas S<llélLi6s du I ni t qu' ils nr~ rernplissent pas l' WH! ou ]' nuLT'P cJe
C(;'f3
cond i i i m-n ,
D'un point de VUl' juriLiique, le su Lai r e e s t 13 cont.repart Ic
d'un t r ava i l fourni clans le cadre d'un contrat entraînant des liens de
SUbOI"llinDtion entre CmlJloyé et employeur. Olen cntelldu, il faut comprendre
cc salaire de façon extensivp~ cJnn~ .la m~surc o~ il se décornposc :
-
01)
salaire dircct qui est en rapport avec le Lravail
fourni (salaire minimum de 10 profession) ct les conditions
de Lravn i I (primc Lie 'o:llissure, e l.c ... ) ;
- et en 53.Loire indirccl~ Cf] r:3pport avec l'envirorlnumer,t
noc iu l o L f nnu Li.oI (sécurité- soc iu l e , allocutions familiales,
C Le •.. ) .
.. .11...
(1) ArLicle cilé en pago 35.

---

- 39 -
IJ' Code du Trc\\\\J;:J.il I n i L nIIu si on 3 deux (~16rncnts .impo r Lant.e
- Itex('culion d'Lint' lflC'ilC' r~!;:\\n':.) Le CDcJJ.'l' cJ'un conLrol G nat urc
VDl' .i nb Io
;
les deux cunlraclnnts.
[es doux (~lc~rnentc:, on]. connu des (:volutions dons le Lcrnps cL
clans l'espace. En cc qui concerne l!~ lI'3vail : celui-ci duit-il Qlre ex6cuté
cn touLe illd{!Jcndnrlce ; comment cJ(r'i!lil~, ~uis mesurer cette ind6pcflclance ?
"Lu noir.drc Inqê:l'l'nc[l d,ms le travail promis, le moindre
contrOle,
l es moimlr8"J comptes à r on-Jro
bref, 13 mo indre altération c.ie
l' .i.nc.iépendélllcc du foumbscur de travail (.0. )", erlt.raincnt-ils de fait
I.'
. t
d'
t
1
. 1 ?
(1)
C
•
1
l'
d
('XIS .euco
un rnppcr - sn élr.lB.
Ln cc qUI concerne
o
Ion
c
suborclinaLiorl, c~lui-ci doiL-il 01~rc juricliquc ou ~cunonliquc ou biefl les
deux b l~ fois ?
NOI_I~ allons appr of orid.i i- cC'~:; deux quest.ions Et notre avis
dél.e rn.inunt.c s , pour défi.n i r
le sa.ln i ro on voyant nucccas i vcmcr-L
l) 1r LI'UV;lll ct sorl cndcp cJ'exGcution pnr rnpporL ~ la
Clu8sLion s81[lria18 ;
au :::i813rillL.
0.011 .. 0
(1) Artic!e cit( en pDgC 35

---

LI'
1
I l ci!J'; ClII)I?I' iJ'IXITIJllf)~ P/\\I! rull'PIJI([ 1\\ U\\ lil!L';rlU',
':111'1111
._----_.------_._--------------------------'--'---
'il\\U\\I:II\\IX
L!tm8Jy~,r' du cadr o cI!r;x('I~~uLiün du t rnvn i I fJo~~e uvaul: t out le
problème de
.ln dc;rinit,iorl du tr avu iL. Dnns nul.ro premier chllpilrc(l), nous
nbo dé ce ~)LJjct en f a.i
'..Jwdques
t i
L l V Q r l S
r
s u n l .
C ' U f I l p u f D i s u n s
n n t
r r :
c r
r
u
n c
s
formes do travail 011 I\\friyue et dans les pDys Europ6cns. Il en est ressorLi
qu'il n'existe P:1S un Lype uIlic]ue ue tl'uvail. Ce derrlier peul vuricr pur
SQ
nut u re (Lravai l phyn i quc ct travail intellectuel) et pn r: ses ob jec t ir s
(production mutôl'iellc, pr oduc t i on .int c l Iur-t uo l lc , ou e x écu t i ou d'un
rituel, etc .•. ),
fmlcLion des donn6cs y6ographiques.
UClns ln qu,JtriPlllc' purti o de nol.ro o xpoué , nous Lentcron~) de
relncLtre en question 10 s~poration entre travail intellectuel ct trovail
physique en c:;soY3nl dr- cJérllr..int rr-r quo ces deux forrncs de t rava i l nont
pr sent e s ~l un dr'fJJ'6 p l us ou moi ris important dans n' Impo r-t e quel type de
é
l.âche ,
COl1lmE' riour. I ' avons pr(~C'is6 ci-dessus, le travail (ou
l'exécution d'une LDche :JU sens la L'CJe) est l'un des l'é1J'(,S é lérncn ls conuouns
?J Lous les l:ypC'~~ de t.rnvoLLl ours (pprm::mr:nLr"
jcurnuliers, su.i uonn i c rs ,
c l.c ••• ) •
lJGns 1(' C':j~, de nct.ro l'l'cherche cJ1unc dé'rinition du su l a i r e ,
ce qui nous int(}T'C'~:;~]C' le p l us , c'cst. moins de voir dans quel cos on peut
parler de t rov.u I o t dr~ non-Lrnvu l l que d'[1f1élJyser les o orid i t i ons dans
lesquelles ,,'errectul' Io t r ava i l , Donc, riot re recherche part d'une dormée ,
à savoir, qu1il y a travail.
... / / ...
(1) Voir Prcllli,'"'' Partü, : LJe la Notion de Sa l aLr-c 11 18 Cestion du 'jo18ir".
Chapitre I
l~voluLi.(Jn h.i s l.or i qu» du l.r nvuil r;L cJe Iu rwLion dL' rr:'nlUf1f!-
r at Lon , 1\\/ - ~-)p(Sc_lfi('itl:~~ uC's sn.ln i rr-n l'Il /\\rriquc' ;\\uirc.

---

Dc' nornbrrux pnys li 1Af r .i.que on un Cotl(~ du l r avai I qui Si inspire
do lu loi du l'j IX'cl'llIl,1'o 1952, pour In déf i.n i t iun clu l.r avu i.Ll eu r , Cette
sexe et SQ nnt iona l i té , toute personne qui sIest C'rlLJ8gc"C' h no t t rc son
nct iv.i t.é pr of o ss iunnclIe , moycilnont rémunorati.on , SOLE la o i rnct i cn et
l'ûutorit{, d'une pc rs ornc , phyoi.qur- ou mor-o lo , pub l i.que ou pr i.véc , l'our III
cJ~Lerfll_ill;:ltiurl UP ln quul i t é do t rnvu i l Icur , il ne se ra tenu compte ni du
st atu! juridique de l'employeur, ni de celui de l'employé".(l)
[Cl IJOrtonL toujours uos [oues uu Trovnil dans los pays
dAf r.i.quc UCCÜICèIlLCJlo, nicilel COV/IT, cI"ne ';on "Cu i do prut i quo cie l'Cèlllploycur
ct du travuillcur pn Afrique OccicJ~ntulC"', cn 8ssoyorlt de d6finir ln
not.i on Je cont rn t i~HI.lviclucl cie t.r nvni l, afrirr!lc qu"'il existe Url conl.r a i.
individucl de
Lrovnil entre un l1'ovnil10u1' et un employeur, par le simple
Foit que le travailleur Fournit son trnvoil ~ l'employeur, sous la direction
do celui-ci, l'II échanqo d ' un snl ni ra'", (2)
Il d~coule donc de cette onnlyse de M. GOVAT que la sigClature
d'un controt cIe tl'ovoil (lui dunne rlalss;lrlce au sLatut de
travailleur,
confère en rnôrnC' Lemps à la rérnunér;-)tion perçue par celui-ci ln nat ure (j'un
snlnire. M. COVAT ('sL bcoucoup plus nffirlllnLif par la suite. En eFFet,
npr~s avoir eit6 l'arLicle promier du Code du Travail qui parle de
Itn:'ITlunératlon" cJu t r ava.i l l our, il 3!l;J~,Ys[' or t article en JÜ:lant que " c ette
rédacti on (0["
Le cie J'arl_icle .le r) ln i t bien "ppnraitl'C' la nature .jurid.ique
du salaire, qui rr-pré snnl.c ICI rénlun(~r<J'.=ion
du service fait " •
.../ / ...
(I) KlfiSCl1 !·inrl.-iCl : "L,' Droit du l ruva iI AFricain" -
(AFrique t r ancophouo
au Sud du Snh8J'a) - TOlIIe 11 - [UT/II lUe, l'oris, 197G, p.24.
(2) COY/IT 11.
: "Cu:lde prnti que de l'elllpJoyeur ct clu travoillcur" - Editions
CLAlIiAFIIHJUE, Dakar, 1%0, p.

---

- iJ2 -
L~1 question
qui surqi I est. ln suiv3ntc : dans la mesure où
tout conlruL r..!L~ t rava l I (nu sens IDI'ljC') s:LcJn6 donne Url sluLuL de t ruva i lIeur
qui pe r-çoi l un '''J.L1irr, pourquoi .lt-:
art i c Loo du Codr- du l rnvn i I ma i n l Lerr-
! l e n t - i l s
l ' nnb irju i i.r:
en
p a r Lnni.
de
rémuné r a t i on
~t non pas de su Ia i rc ?
Ccci prouve h rlülre avis deux choses :
- Tout siunat"ire J'Url contrat Je L1'3vail ovec un employeur
est travailleur de f a i l, mais nre!~t pns forcément salarié
- Comme nous l'cvons Jit plus, il n'existe pas urie Jéfirlition
préci sc LiU snl a ri é daris le Code du Tr-ava i l • Il convient du
voir ~ prlrLir lies tcx~.es juridiques, de leur 6volutiorl ('L.
de
la jurisprurJcncr' 1('~3 critères qu i
dét.o rmi.nr-nt 10 notion
de solnrié ct ue solûire.
Nous pr6cisons ~ Ilouvcnu que nous parlerons duns une autre
pnr t i e de 1~1 subordination Juridique et économi qi.e , vu leur inpor Lance
pnr t i cul i nro ,
lJonc, hormis ces critères de suiJoruinéllion qu'il fDucJrait
callacller aux criLb~cs d'indépendance, nous avons retenu les éléments
suivants pour uno bonne cJ6firliLiorl dLI travailleur s8larié. f)our qu'il y ait
t r-avoi I sa lnrLri , il f aul. que Lc s cor.d it i onu suivanlf's soient remplies
l'exü;Lcr)cr dunr- Lncill' ri exrCcutrcr J(cf.lnie pm L'nmp.Ioycur
et l'pmployé ;
- 18 travail Juil ftre exécuté Jans un cadre organisé
ID 1)1·6spnc(~ Jll lrnvnillcur dnr-ls l'eflLrcprise doiL rél)Olldre
h LJn[' ccrLoirle slu[lilité
...// ...

---

- 43 -
- l~ r0mun(roLicn doit ob6ir b urie certaine forrrle, en
.l1 0 CT U l'(: rJ c c
c Ll c Lloil f>Lrc rnon6t:JrisC:'c.
Tou~; les Codes du TrRvnil sont unanimes pour rccorlnaîtr8 que
la r0nJun6rolion est la corlLrcpnrtic d'url lravnlJ. (ou service) que l'employé
Cccl dit, 11101110 si l'on Dssistc b une réduction Lle plus en plus
ma r qunni.c de ln uuréc clu t ravn i l
(rédu~Lion iné(j31e se l on les P3Y~), ct
au renforcement cJ'unr rr?rJlun6r,'ltion qui d6passe le cadre étroit du Lrava i I
fourrli, l'observation cie certains outpurs semble cxng6rée lorsqu'ils
af'f l rmcn]; que si l'on f a i L l'histoire naturc l Ie des formules de paiement
des salnircs~ crrtDins crnploycurs Qnl~ricoinG prétendent qu'on est maintenant
arrivé au point 08 pour un travailleur, le simple fait de sc pr6scntcr ~
son travail m(>rit~ sa13ir~.
L' a l t.ernu t.i ve du sa Lai rc sans rapport avec le travail fourni
peut sc réaliser eJnns le cadre d'une société caractérisé par:
urlO 8bscncc de propri~t~ priv~r
- un uévC'lopfJ8l1lcnt technique d'un niveau très élevé
-
lJl1
l!0vrloP1JCrncnt des l~isirs, donnant lieu à Url s8loire
plu;) socinl bDSé sur un C',;rich.issement de la société
Lous
à
lC'~, n ivonux ,
"'/r..

---

Mois, dans cc cas, ID notIon de travail aura droit de cité
dons le milieu de l'erltrcprise. L'ex6cutiorl d'une t9che ou drun travail est
une
i l i
~}inL~-qu::J-nL1rl,_pour pouvoir
d'un
i
Huis, Cf_'tte
r - o u d
o n
p n r
I r - r
s u
I a
r e
,
condition est lar~emcnt insuFFisnnLe pour diFFérencier le contrat de Lravoil
qui peut donner lieu nu s~lariat, des conLrats tels que le contrat d'entrepr
10 CL1ntL'Dt Ul~ mnndnL , eLc ... ~ qui sont purement et ni mpl ctocnt exclus du chanl!
de compétence du Lribun~l du travail.
L'existence d'lin cadre orgonis6 est un préalable à ID
suuorolnnt i on juridique ouo nous ano Lyscrons plus tord. D'élilleuI's, .Jeau
Jacques DUPEY~OLlX par le. 3 cc propos cie "cri l.èro rajeuni" en pr-éc i sant que
"au début des années 1970, le critère de la subordination juridique trouvait
une nouvo l l.r- Formulation clans les aè'r0ts de la Cour cie Cassation (en France)
l'activité cie l'intéressé' s' intègre-t-elle clans "un service organisé", dans
une o rqun.i.s at i o-i mise en place p;:Ir une entreprise pour ID réalisation de
SOIl
objet ?"
(1). Cette précision de J.J. OUPEYROUX a toute son importance,
quand nous CSS3YOI"lS de voir la s iqn.i r ical.Lon du "cadre organisé" sous
l'ancien régime en Fronce.
50u~> l' anci.cn r6gimc, If' cadre organisé "cat le faiL soit pour
!
10
i
i r :: ['
l i
i t pour les
corporatives, d'intervenir
p u
c
p u b
q u o
,
s o
o r q a n i
s n t i
o n u
duns les rupport s de l 'rrnploycur ct cil' l'employé mOmo librement c onsont i s ,
!
pour s'assurer que la justice n'est p8S 16sée clans le Contrat, et notamment
que l'ernbaueh6, en ~ch3rlgc d'un travail qui rl'exc~clera pDS ses forces,
!
recevra une r~tributien convenable, cc C::2 les scholastiques appelaient un
juste salaire, ou un juste prix,,(2).
l
. .. II ...
!
(1) Article cit6 en puye ]~
(2) I3~NET (J) : "le Cap i t ol i smo Li.béro l et le droit clu 'lrova i L, Tomo J : La
OuC'Lr.i.nr - Ed, cie, .lu UI\\CUN~I[lIL-~,t:.L1CHATlL, LcI. du SCUll, P"ris, 1')1;7, p.G'
1

---

- 1~5 -
I.o souci des aul.ori t és cie l'époquL' (,temt que chaque homme ait
le cirait de vivre, lié au clevoir pour la société cie lui fournir un Lravail,
le cadre
i
t
i t perçu
une
pré'servDnt le travailleur
o r q a n
s é
é
n
c o m m e
r j n r a n t
i e
r-nnt r o t ouL risque (du fait cie l'cllIpIoyeud de pe rdr o son ernpIo i ,
Les retombées cie cette conception du caclre organisé pouvaient
~tre néfastes pour les empIoyeurs qui au XVllb sièeIe, disaient des
compagnons qu'iIs ne travaiIlaicnt qu'autant qu'il leur l'lait sans consiclér
SI
t
presse cu peul. être dirff-~rG, ct
l. des sommes excessives
l
o u v r
a t j c
e x
i t j c n
du taux fa.i l; par Les ordonnance s de cette vi Llc",
Ainsi, sous I t nnc inn réq.imo , l' or-qnru sat ion du travail fourni
l.ai t dé t.crm.inuntr- aus s i bien pour la fixation de la rémunération que
é
(o t sur l.out ) pour hl qaranl. i o dos conditions de travail, notamment le droit
è l'emploi de Lous les individus.
[rl obs~rvorlt cc qui sc posse duns les pays arri6r~s, or1 pe1Jt
constuter que 10 rOle de l'"utoriL~ publique clans l'organisation de la vic
des entreprises ~:i(' veut sut f i sanmcn t. d6termin8nt pour que l'on puisse
parler d'u~ maintien de ceLte conception du cadre org3nis6 du travail.
L'époque contemporaine reconne ît; en gÉ'néral le caclre or-qani sé
cornille étan t les lirniLes b .l' inU'r ieur dcsquc Iles doivent sc r éa l i se r des
liens Juridiques. L'oxirltcnce d'un C~\\drD duit ~trc pris dons un sens tr~s
large. On ne parIe r a pas de cadre organisé seulement lorsque lc travail
sera exdcuL6 h l'int6ricur d'une entreprise d61irnit~e géographiquement. Il
y aura codre organisé dans les cas suivants, par exernple :
- diffusion de prospecLus
.../ / ...

---

- 4G -
- publicité publique ;
cI"lI1onstrDticn publique
- uélll~rchl'urs •••
Un voit par conséquent que comme pour le premier critère, le
CDd rc or(jonisé- bien qu 1 (;'lCIrl t une candi Lion
indispensable à 11 f.'Xi~;tCT1Cl? du
solariat, ne permet pDS de diFFérencier le contrat sDlarié du contrat
d'entreprise, du contrat de lnnnuat, ou du contrat d'association.
~; Lnbili ~é
Dans une nna.l ysc de la "mise en conoo rdnncc" des f ac tcurs Je
production pDr l~ stDbilisntion des trDvDillcurs sur les lIeux d'emploi",
ilnclr'" LUX avor.cr- très justell1ent q'Je le "degré de sbbilisation implique
(1)
l'idée de permanence ct de dur-ée"
Mois, commont évaluer la p~rrn8rlenCet c'est-à-dire, b partir
de quel momellt, ou de combien de temps l'employé peut-il 8tre eonsidÉ'ré
comme un salarié ?
[t, il est Ull outre élément décisiF qui est la nÉ'cessité de
lier cette notion de duroo ct celle cie permanenco , a'JX conditions éconosu que:
du lieu oG est siUné le contrat cl 'engagement.
Dmls la législation du travail, la seule différence f oridarnen l.aIr.
on matibrc de dur6c ~st c~lle cnLrc
... / / ...
(1) tUX ilr',ur(, : "te f~éIlTllé du TravaiI en Af r i quo Noire".
l.ouvu.ir- t Jnst i lu t ciL' l'~cch(' ichcs lc cnomi quc a , Sociales et r10 1 i tiques
[do ~aurvelacrts, r~rls, 1~G2 p.33

---

1
_ l~ 7 -
- le concrDt dr. jourm1ücr duquel découle un enqaqcment pour
une journée ,i la fin de Laquol Ie l'employeur cst absolument
Libre de ri-nouvo Icr ou de ne pas i-er-ouvc.lc r le cont rat pour
le' Icndoma in ;
- et les autres corlLrnLs à dur6c déterminée ou indétcrmirl6c,
qu.i Ion]. l'objet pour leur app Li ca t i.on d'une période d'essai
au cours de laquelle le contrDt peut Gtre résilié par l'une
ou l".1utre des partie", ct au iJout de Iuque l.l e l'employé
es t embauche:.
Il convient de lrvrr une anlbiquit6 qui réside dans la confusion
qui pourrl11t 0crc faite el1tre le journalier ct le trav8illeur occBsio"nel
embouché par UnE' entreprise.
Un "oor.cn i.onno l " pout en f a i '; êt.re cmlJauch0 pour une Lûche
bien délirlit6e donL l'exécution pourrait s'~t81er sur un ou plusieurs jours
selon son ampleur. Dom', entre le journalier ct l'occasionnel (dont le
travail ne durerait qu'une jour"ée) il y a la différence que l'occasionnel
est embauché sur la base de l'exécution d'une tGehe de bout on bout; ce qui
n'est pas le cas du journnlier qui pput Olfe remplac6 et ceci, que la tfiche
entamée soit achevée ou non.
t'int0r0t de cette précision vient du fait que dans un Brr@t
rendu en 1976 ~ l'occasion d'une affaire Hebdo Presse, la législation
française
rCCOrHIU
.lr-
t
dr:o saüu'i{;s ~l des occasionnels
par Une
n
s
n
l . u ' ;
c h a r
q é u
enlreprise de diffu"ion et de publicité de déposer une pilc de prospectus
dans des boites aux Ic t ! rcs, moyennant une somme forfaitaire dérisoire. Cette
... / / ...

---

- 48 -
•
me su r e a (~L{' r~lcnduc (.)UX c]c;rnélrchcurs
cJé-rnonstrc\\lcurs, etc ••• Il semble que
t
1
dans ccl arrCl, l' Dc>pecl de ID nubor dioar i on juridique ail l'révolu sur la
••
notion de durée pt de pc !'r1lCl;]L'f1CE' •
1
~
[n conclusiorl, nOUS pouvons dire qu'il existe deux cos clans
i
lcsquds 10 dur éo pr-rn.e t de prendre une décision de I açon systé'malique :
!li
:\\
~
.~ cns uu journalier qui, pOl' le droit, n'est pas salarié;
1
'.!
- et lQ cos de l'(~nlploy( qui, uv bout d'une certaine p6riode
cie Lr,-lvail chez un mCme emp l c your, acqu i.o r t , par le dro i t.
r~
r
Dans tous los outras cas, quclqLlo soit la durée, le critère de la
suborcJinatioll devient un recours indispensable.
r'"!
t
Dnns quelle mesure le travail "rigrant est-il incompatible avec
t
le salariat? Pour Il. LUX: "c1ons la mesure où l'allongement (du salariat)
r
'
l '
j
i ol
t
' 1 '
1"
(1)
ccv r en r .mcompat i
.i e
3VCC
un
r ava i
rTllfJrsn..:...
!
Nous ne rcv~cndrons pDS sur les caractéristiques des migrations
1
crl Afrique (Noire surtout) que nous avons d6vclopp6es dans notre premier
1
chapitre.
l
Le pIH:noml~ne cI[~s miCJl'uLl.ons D tics oriqi.no s éconorni ques liées
b Une
évo Iut ion historique !Jé'néralc.
!
... // ...
!
(1) p.39, Ouvr~yc cil6 en page 4G
1

---

lt 81, conlme nous :lvons es!]ny( Je Ir'
. '!(JnLI'rr uupuravant ,
il en esL tenu
compte dans 10 rémunéraLion des trav3illeurs, il esL normal que sur le plan
de 10 Dtabilisotion du Lrovo',lleur, la migration ne constitue pas un
obstacle à la reeonnaisccance du statut lie salarié pour le travailleur
migrant, d'autant plus que cela est en adéquation avec Une structure
économique préciDc. Par conséquent, l'idée de permanence, en tant que
condition au salariat dépend des conditions économiques. Ainsi, si dans
certains pays la permanence signifie la présence à durée indéterrninée du
travailleur, ailleurs (en Afrique par exemple) pour des raisons historiqu~s,
le travail migrant ou s~isonnier peut ne pas infirmer l'idée de permanence.
4°/_ La l'LlIllJnér:JLion doiL obéir à une cc rt a.inc r"orrnc
Cil
l'occurcflcc,
t
La rémunération, qu'on l'appelle salaire ou par un autre nom,
est la contrepartie du travail. Par son contenu, la rémunération a connu
toute une série d'évolutions irréquli~res.
Dans notre premi~re portie, nous avons pu analyser les traits
dominants de cette évolution :
- d'abord prédominance de la rémunération en nature dans
'\\,
1
l'antiquité, qui marquait les rapports de dépendance entre
,
employés e t emo l.oyour a ;
•
,
- ensuite, rnorlétnris3tion de la rémunération
•
et erlfirl, tend8nC'D vel'S urle rCmunération ~ fort caractère
•
social.
•
•,
.../ / ...
'"
Î
•

---

!
- 50 -
!
rv10is les choses ne sont pus si simples; en effet, "ln notion
•
de solaire ct surtout de SMIG cl18nge complètement de signification. Dans un
1
•
monde de s.nuhunduncc de ma in cl r ocuvrc , dans une économie norma Lomcnt de
r
simple
i
l.ar-co , clans une société où les
sont cJ'hommcCJ r.t
non
s u b s
s
r
a p p o
r L s
de droits, le rnirLillium vi t aI n'e~t pas dans la loi, i l est dans les [ a i.l s ,
1
te pa i.eruent se I a i t pour par t i o en nat.ur-o , CP qui est donné, outre la
t
nourriture et le logement, c'est plus un supplément qu'un solde de solaire"(
r
Ces considérations d'E. SCHAEFFER sont tout b fait réelles
pour les pays d'Afrique dans lesquels le type de rapports existants
r
d0bouchcrlt ciouvent sur jfl8 8ubsliLulion cJes avanLaucs en naLure QU saluire
l
mon6loirc ; ct ccci surtout dans les petites cL Illoycnnes entreprises.
Par conséquent, pour des raisons d'efficacité dons la gestion
r
de l'entreprise ct dans l'élpplicalion des règles j~ridiques, ne peuvent être
r
considérées cornille salaires que les rémunérations monétarisées (en plus bien
'1
entendu des autrrs conciitions énurnérc,es dans notre exposé).
~
Ccci ne veut pas l!lre que dans llenrcgistrcmenL de ses coOts,
•,
l'entrepri~(? rle ticncirn pas compte de la totalit6 d~s déperlses engagées
i
pour le compte de son [1PfsonIl81, y compris en nature. Mais, ùans ce cas,
,
il sf;]g.lra d'un
l
I de "musse
i
que nous préférons appeler
c a
c u
s u
I a r
a
I c ' " ,
Î
"massc des frais de personnel" clans 18 mesure où cette masse ne comprend
!
pas que des aa l a.i rc s ,
1
Car, en plus des sa13ires tels quc nous les déFinissons, il
y aura les avunt aqcs en naturo l'~L.i\\1j[~s moriét o i r-cr-cn t , les charçe s
pat.rona Ie s ct aut rc o ,
... // ...
(l) SCIII\\'FTCI1 [u(lè,1(' : ConsirJ6r2t ions [,é'nérnles sur le lJroil du Travail dan'.
ll'~ pays en
--, CI_" d{>veloppcl[I(?nL d'Afrique ~oirL~. Colloque ues Fncul t.ét
de Droi t ct uo s SClcncc,; Lconcnuoues , I)"k"r, 23-26 "loi 1%2, p.11

---

- 51 -
~)eCTION 2
LA NIlrUf1L DU LleN Dr éiUliUf1DJ"i\\TIIj"
CIJf,1IW Plie-CUNl!lTlU'~
1
1
Ill! SALA/IIAT
•1
,
De nembreuses définitions existent en matière de rapporLs du
•
t r uva i l , plus ou moins identiques les unes par l'appert aux aut ro s , Cependant,
nous en citerons deux qui nous permeLLront de mettre en relief la notion
Il
de subordination
- J.l. nUPER dit : "F'i r at Iy a cont.act, of emp Ioymcrit is :J
volon Lary act. The relation can be tcrmin"ted at will by either parLy. ln
privat" emplùyment it is an agreement bet\\'leen individuals Lo calculated
according to personal and not to social advantBge. Ooth sides aim to make
money, and Lh"r" m'lY bc no oLher mutual obliqation holdiny Lhem LOCJeLher.
SeeO'ldly, the employer takes responsability for the program of mark. This
implies a relaLion of undefined authority 0'1 the side of the employer, and
(1)
of undefined subordination on the side of the workman"
- Et, pour ~Iichel GUYAT, "il existe un contrat individuel de
travail enLre un travailleur et un cmployeur, par le simple fait que le
travailleur fournit Son tr'lvail à l'employeur, sous la direction de celui-ci
(2 )
en échange dtun salaire"
... // ...
(1) J.l. nopen : Lubour problems in West Africa - Penyuin Gooks, London,
1958, p.9
"Un conr rnt de travail est, d'abord un acte volontaire. Il peut Otre mis
fin DU contrat pAr J.U volant6 de chaque parli(!. DarlS le cas d1un emploi
privé, il s t oq i t d'un ~ccorcJ ('ntrc tics j.ndivirJus, conclu en foncLlon U[~
la personne I?I~ non en 1"onctioll (k~ Ir intc'J'0t public. Les deux par-Li c s
recherchent le qa i.n finnncier, pt il nry 8 pas c.l1autrc ob li.qat i on mul.ue l l.
pouvant,
les retenir. Lnsui L>, l 'r~!flployeur a lu rcapons ahi l LLr- du IIOl'rJani
saLion du t.r ava i L, Ceci imDüquc> urie au tOI' ité illimitée pour l "emo Ioyeur ,
et une subordinntion l.ot a l e du cM6 du travailleur".
(2) GOYAT Michel: Ouvrage cit6 en page 41 .
..
ÎI

---

- 52 -
~'.l J. L
!101'0,, comme d'uiUeurs de nombr-eux auteurs mettent
particulibremenL l'accent sur le lien de subordination exisLant entre
•
l'employeur et l'employé, par cont r e 1'1. CUVAT met en relief aussi bien
i
,
cetLe subordination que l'aspect rémunération (il parle de salaire) du
Il
Lravail fourni.
~•
Dans les pays africains, compte tenu d'abord de l'imprécision
•
de certains textes de loi (en particulier la loi du 15 Décembre 1952 déjà
li
citée) ct de la persistance dc certaines formes de rémunération en n"Lure,
•
il est indispensable de donner h la rémunération l'imporLance qu'elle
•
mérite dans les rapports entre employeurs et employés.
~Il
CresL ce qlJC nous nvons essayé de faire dans le parnuraphe
1
'\\~'
Il
précédent en disant que le revenu doiL ètre monétarisé pour préLendre
avoir le cSfocl0J'c d'un ~Q13ire.
"
Il
Voyons maintcnanL quels sonL les problèmes posés par la
III
~
question délicoLc qu'est le rapport de subordination entre les parLies
,
ecrit r-ac t anl;e s.
Il
~
il!
•
Ln parLanl; de subordination, on fait souvent référence aux
,
notions et concepts suivants :
i,
- il Y a subordination lorsqu'il y 8 un rapport hiérarchique
•
qui permet à l'employeur de diriger, en donnant des ordres
,
~ l'employé pour l'cxécution du travail
foi
•
,
..
•
.// ...
•
•,":J
1

---

- 53 -
__LI Y ;] subordination
lo rnqu ' il (~xl~;Le uno s i l.uuti un dt'
dr"[J('nd:.lllcr' r-nt.rr- h:~) deux pn rt i c.: , (On cr~ qui eoncernr
de dépendance malérielle.
Ces diFFércnles nolions ct l'm'l'l'pts se compl~tent plus qU'ils
ne s'excluenL, bien que pour c(~f'ta.i!ls d'entre eux (concep .. s h.iérar ch.ioue s ) ,
c'est l'aspect juridique qui prime, alors que pour les auLres (concepls
de dépendance économiqu,,) c'esL l'aspecL rémunération qui est important.
D,lflS
le cadr-o de la définition du sa l ar i.é , il nous appar a t
î
diFFicile dl' séparer lcs dcux. En cFFct, lu noLion de subordinaLion
comprend deux aspecls
- 13 subordinaLion juridique ;
- et la subordination économique.
En maLi~re de droil du travail aFricain, examlnons cc qui
résulte de la conFronLation enlre la doctrine eL la jurisprudence.
"Le criLère de la subordinaLion économique proposé par un",
•
,
partie cie 18 doctrine moclerne, s'inspire de l'idée que l'individu placé
•
dans une situaLion de dépend8nce économique ne peut, en général, supporter
de risques. La Jurisprudence de la Cour de Cassa lion n'a pas suivi la
•
doctrine cie s'en t ient ;'1 La noUon de subor-d innt Lon juridiquo qui se traduit
"
: JI'
la possibilité pour l'employeur de donner des ordres au travailleur
•
quant 8 l'exécuLion de son travnil cl: de lui infliger des sanctions disci-
•
plin8ires sons que celui-ci supporte le risque économique de l'acLiviLé de
•
(l)
l'employeur"
!
.../ / ...
(1) Kl~lS(:H 1'18rti.n
1'.12, Ouvrage cit~ en page 41.
•

---

- 5/~ -
[rl fa i l. , l"ms le cadre de celle subor di nut i on juridique, le
salarié est un pr6pos6 dont l'cmployeur doit répondre. Il n'cst pas
sur pronan', de const.a i.cr" pnr ai l luur s que cette priorité accordée il la
jurisprudence sur la doctrine en A["rique, dAns la dé["inition de la subordina·
tion, rcssemble ["ort aux conclusions prises pal' la législatiorl ["rBrlçaise
en la rnatiàre.
En e["["ct, en ["rance, l'inLerpr6tation de la loi de 1930
statuant en mali~rc d'3ssur3nces sociales, a amené à une certaine époque
lc juriste & placer le travailleur qui béné["iciait de ces assurances sociale,
dans une situation de cl6pendAnce économique vis-&-vis de celui qui le
r6munère.
La Cour de Cassation a r6agi 1C1 égalemenL en rétablissAnt la
priorité de 10 subordination juridique.
1\\ partir de ce moment, .i
i
normal que
I
d e v
e n t
" L a
m o
i n d i e
ing6J'cnce dans lc travail promis, le moindre contrOle, les moindres comptes
à rendre, breF la moindre altération de l'indépendance du Fournisscur de
travail, et la notion de salariat éLait reLenue" (1)
la question qui demeure ambigue est celle qui consiste à se
demandr-r u;:\\ns quelle mesure l'exclusion de 18 subordination économique comme
critbre du salariat, pe~met-clle de Faire la diFr~renc~ entre le contrat de
salariat et d'clOtre" contrats non reconnus comme contrat de salariat.
Nous cit~rons quelques ~xcmplcs
...// ...
(1) DUPEYROUX J.J.
Article cit6 en nage 35.

---

- 55 -
1. "Le lie" de dépendance (juridique) entre un représentant de
publicité ct la m~ison qui l'emploie apparait en particulier du fait qu'il
travaille exclusivement. pour cet établissement,,(l).
2. L[l jUl'ispruderlce françoise n'occorde pas le ntnl~ul de snlorii
aux interprètes qui louent leurs services" une multiplicité d'entreprises.
Pourtant, ces interprètes travaillent dans un cadre enti6rement défini par
les entreprises qui les emploient: hOl'nirc:'.."
pé ri odc , thèmes, ct.c ••• Il en
est de mCrne pour les Conférenciers qui travaillent pendant une période'
pr6cisr ct dons des conditions tout 8ussi pr6cises pour une erltit6 quelconquf
Il est eloir que ce qui ressort dr cette prise de position de 10 juri.pruden,
est quo l'nbscnr.:c de dépcndnnce
économi quc , supprime l'existence du sa l ari at..
Dons Ics CDS préc It.és , on suppose qu "i! y ;} llb~;cncc de dépcnd8ncc r:cunorniquc
t\\E1IlS
J.O mesure où 18
pers.onne ernp.l ovéc é.l la possibilité d'avoir plusieurs
employés successifs ou simultanés.
3. D'H1S une d"eision datée du 26 r~3rs 1956, le Tr iuuna l clu
Travail de Dakor s'ost pT'ononoé jurisprutlcncicllcment sur l'existence d'un
conl.rut cie travail. Le texte de IG décision 8 ~t~ le suivant :
"L'Lxpe r L Conlptablo rccevant une rémunération forfaitaire
n 1est pas solori6 ou sens du Code du Travail.
1\\ t t.r-ndu que V demande ;J 1.Cl sodé, té I~ le pn i.cmcn t de 4U.UUU f l'one
" Litre cie rémunér"tion peur travaux cire comp tab i Li t
e f f nc t.ués en 54 et 55 •
é
.. .//...
(1) KIRSCH Martin
p.15, Ouvrage cité en page 41.

---

ALLcn,lu qu'il npperL des débats ct des pièces produiLes ou
dossier que V d6jb titul~ire d'un cOI,'oL h la sociéLé X, 3 effectué des
travaux de con,ptoiJilité r(mun~r6s ~ r"orfaiL ; qulil rGclnme non des salaires
mai s des honor o Lrcs ct qu 1 aucun lien de subordina tion n r apparu
dans les
î
\\.:.
rapports des parties.
( ... )
Attendu que V a agi er qu~liLé d'Expert Comptable, qu'il n'est
pas un salarié au sens de l'nrticle premier de ln loi du 15/17/1952 (Code
du Travail Outrc-Mer) ct qu'il écll0it donc au Lribunal dc sc déclarer
incompétent".
On constate pm oonscquent que, bien que travaillant dmls un
cadre organisé ct prévu par la société M, Monsieur V ne sauraiL être
considéré comme salarié dc M. Ceci, pour plusieurs raisons dont la plus
importante cst l'absence de subordination juridique direcLemerlL liée BU fait
de l' onqaqcmcn i. de ~1orrsicur V vi-s-ù-vi s de la soo i.ét.é X et de la société n.
1'1onsieur V peut dune
t.no sa l ar i
de X, mois (·n aucune façon sn l ar i
de r'1,
ô
é
é
malgré ID rémunération reçue de lu société M.
A partir de ces quelque: exemples pratiques, il nous semble
clifficilc J'~xcluro le criL~r(l de 1[1 ~;uIJordinutlorl
économique de ln d~rirliLio
du salarié.
8i~rl cnterldu, comlne nous l'avons précis~ auparavant, cette
subordination économique doit être moné l a ri sée , LEl précision esL importante
dans les pays africaills.
...//...

---

- S7 -
Le lien de subordinaLion juridique repr~sente tr&s certainement
l'essencc du con~r;]t salRrial, nlois so r~Alis8tion déFinitive rcsl~ rattaché(~
à llcxistcllce d!un lien de subor(lin~tion 0conomique.
urlC d6Finition du salaire
Le s810ire cst 13 r0munérBtion du travailleur salarié. Derrière
cette phrase tnutoloyique, il Y D deux concepts clé : le t.r avn i Llnur et le
salülre.
[Il
cr~ qui r-oncocne Il' conccpL df~ t r avn i Llour , 13 Cl.' rinllion de
18 loi du 15 [)('cf'i"lJl'e 1952 nous par a ît valable quand elle dit que : "Ls l.
ccns Idé r-é cornmo t rovoi l Ieur, quels nue soient son sexe ct sa na t i ona l i té,
taule personne qui s'est ongagéc ~ mettre Sail activité professionnelle,
Ill0yel'lnarlt r6mun6ration, sous lA direction el l'autorité d'une personne,
physique ou morale, pub.l i quc ou pr ive'e" •
quant DU sa l ai r e , selon nous : c'est la somme monétaire payée
par l'employcur DU travailleur ~ l'oee8sion de l'exécution d'Une ou plusieurs
t6ehes, b condition que cette tOehe soit exécutée dans un cadre organisé
par l'employeur, ct que le travaillsur se trouve sous sa subordination
juridique ct économique, quelque soit 18 durée pendant laquelle le travail leu
met son octiv i t« professionnelle nu srrv.ice cie l'employeur, en l'absence
de toute stipul~tion explicite pr6eisont ln nature p~rticulibrc du contrat
quant 8. sa dur6c.
o
o
0

---

- 5U -
CH/II' r Til[ II l
rOUllQUOl CUlCI, IJES JI\\UIHIE~
1
Les solaires sont au coeur des r o Iat ions entre 11l1ornrnc et Sorl
entreprise. I\\ussi, subissent-iln unr- constanLe 6volution dons le domaine
r.Jc~ struclurcs t- L des lcchniqucs Dppliqu(r:.-s duns l'C'ntrepri~~c.
3/- Dans le dünlainc des ~tJ'lJctur~s
Les r~lations entre le p~rsonl-lel et les sLructures sc situent
h un double nlVCDU :
le personnel eontribu~ à l'atteinte des objectifs do
l'cnLrrpr.i.se
- ot ~n contrepartie, l'cI,troprise J6valoppe une rcsponsobilit~
soci(llC, rt rémUIlè-re p~r les snlaires, les hommes qui y
"vi vent " .
Aux [tots-Unis, oD ID notion de I,ilan soci6tal ost née en mŒme
Lemps que cc l l.e de bilan social, lJ urnt iquo ua ID compl.abi j i nat i on des
TC'~;sourr.[,~3 hUn1Din8~, {] 6t6 qén(onJ1isr'on.. /\\1n8i, en 1975, partsi les JOO première'
erltrepris~s am6ricaincs, 70 % ont fourni clec informations sociales, gI,aee
b l'6tablissclncnt d'un bilan soei81.
...// ...

---

- ~;9 -
CependAnl, en France o~ il cxisle un relard consid6rable en
La mnt i.è ro , pour 10 mômr- p(~riocle,
à peine- un i xanl.o cnLreprises calées l)rJ
bOU1'SC,
publioicrlL Jos inforr'1rll.iorls r'clutivcs ~ leurs resporls8bllll6~ socj.nlc
~)ur le t.o r ruin Af r icn in , les p robI èmes Cil' lu gestion des
rcuuourr-ns n'ont mnIhcurcuccmcnt pas atteint le n i vr-au du r nt i onne I existant
dans les p;.~ys ri r-ho s , Cuci ne veut ('f·~p('rluélnl-=- pas dire qu'il y a .i nex.i s t ence
d'une qes t i on dc s sa l a.i re s , Dans lps pavs comme la France, il ne f audr a i t
pas n6g1iger néAnlnoins, la tendAnce b combler cc retArd, par la généralisa-
tion de plus en plus 16gale du bilan social qui, en tanl que moyen
cl' .inf or-mal.Lon , ouLil Je ITléJn:lqC'menL ct outiI d '8rljUPlpnt8tion pour les
par t cna.irns :::OL'.l:lUX, permct Je répondre h doux questions .impor t ani.o s
1°. Q~els Avanlages le personnel d'une entreprise tire-t-il
cie son emploi et de S8 participation il une entreprise?
7.0. Eommonl. L'rm i.rr-pr i ae u t i Li sr-vt.-c Uc ses ressources
hurnaincs pour atteindre ses objectifs ?
L'~volution des techniques Rppliqu~es aux salaires dépend aussi
bien cie 18 CCH1cpplion de 1(-) rémunération qu'ont les chefs d'entreprises, que
cie l' rvo lut i cr- d"
[Cl con joncl urc (COII{]liÜqul' ct cwcùl1c.
On parl.c beaucoup
d'irll1ovatiorl en IlloLière de lechniquc~~ ~e r~m~n6rotion salari81e. Mois sur
les nombreuses "découvr-rt o n" qui ont été fn i Les , très peu on! cf f cct i vement.
fait l!objet d'orlplic3Llcn concrèLe par les responsables (!'c'ltrepri~l~S UUl
p r éf è ï-ent. cie Lo ir conserver Los Lcchni(~'J~s qui leur p.uu.i s sen! plus
sécuris:...mLcs.
... / / ...

---

- GG -
La 0crni~re des 06couvcrl~s Inisc h la connaissonce du public,
rL qui LI I a i l l'objeL c!'rJrle clpplicn1ülIl. p~:t par t io d'une entreprise de
(1)
Vichy en France. EcouLons le P.O.C., flr rURISSIEH, parler
11( •• ,) ~ous avons donc d~cid6 d'orgoniscr une consultalion.
,
ChOCWl
sr conno i t une note- i-L t?n <lLtL'ilJu<=lit une: ;J qua l rc ou cinq personnes
1
t rova.i l.l ant our J.~ mn!"m·; pon l.c , II s'eJCjissnil: o inn i d l arncne r les gens èl sc
coter les lins les autres. On s'est aperçu que les rnieux pay~s n'0toient pas
toujours 1['5 n.o r.l Icurs {'lémcn'r..:.s" ,
.Ainsi, cians Cptt0 cntr'cpriso de cent personnes, pour noter et
classer chaque empLoyr", "deux fois ;J<'\\l' un. en Novembre, le comiLé d'cnLrc-
pri sc et 10 d i rer-Lion fi xcnl. cI,HlS un premier Lonps 1" montnnt de ln massc
salor181e ~ disLribuer et s'aeeordellL sur le Loux cI'nugmcntation. Celui-ci
résulte cI'une s"vante péréquation oG entrent l'état de la conjoncture, la
hausse du cO'JL de la vie , l' Iridi ce I~SIT et paraît-il, celui de la CGT .•. ",
On voit qu'iJ_ s'nuit d'une n,6t~lO(!C empirique qui n'est consignée
clons nur-un ouvr8'1~ t ht-orIquc , et qui f ni t ri cie tous Les problèmes de
qua l i l icati.or- d,Hl,; 13 f Lxntion des 8813irc8. r-ltme si, on se r end compte, à
l'oxposé de
t oul.c 18 iDolhodc qut? la "qua l i f Lcal.Lon reconnue", joue un rOle
implicite clCI1S 10 ilote que lCS travailleurs se donileilt r6ciproC]uemenL.
TI16oLLqUrl""ilL, il ox i s l r- unr: oupos i t i on entre les d i f f é tcn l.e s
conceptions suivantes du salaire :
le solaire, prix (!'Ufl ~cI'vicc rendu;
- le 8813ir"8, r-oo t 8 suppo::tcr pa r l'entreprise
- le solaire, l'16rnC'nt dE' base de l'3u1.:.orité, etc •••
... / / ...
(1) "Le ~lDncle" clu l'im.81,cl1e - Lundi 2.l-22/11/82

---

- Gl -
Cil
f n.i l ,
oo ti.o OPPO'1,LtiUIl ['ur,"0J.lo se Lradui L dans Lous les
~-;ysLôll1es Je r(rnunr':r;lLion pnr une eOlf.lll.inoison rl(~ ces Jirrérenlr;s Tl c 3t égol' i c s ll•
Le st.ade 8cLuel des l'apporls socio-(conomiques ne permel pas le choix exclu si
lie l'urlo de crs c8L~uorics nu d6l1'~~(rlr~nt dos :lutrcs.
Il ('st poss.i!Jlo, BDI10 s'y ;jlLardcr, de d0guyer le~ 6tupcs
ln8rqu'.lllles cie l'clte «vo Iut io» clos I~cchniques de T't'munération sur lesquelles
nous reviendrons de f3çorl plus ['(>t.a1.l.l(>p ct plus critique.
Les S8 1 ·.res ~ ln lôchc (uu oux pi~ccs) de l'6poquc industrielle'
ont, sous 10 pr'cssion des rcvendic3\\.Lons sociolc~, d6bouch6 clons un pI'cmier
temps sur l'irlsL8urolion d'une gDl'DnLic par t ie l l e do s rérnunérations,
cornpl6lécs pDl' un syslèlnr de primes bas6cs sur le rcnuement. La coracl~ris­
tique fondamentale cie ces sys l ème s est qu 1 ils sont basés sur une appréciation
individuelle du Lravailleur. Parmi e~s syt.~mes, on distingue deux eal6yories
- c~ux qui dorlrlent lieu h une rémun~ration lnd~pendantc du
ren~cmcnl de l'exécut.anl ;
- pt ceux donnant 11~1I 3. une l'l'munération d6pendant du
r~ndcment de l 1 c xé cu t ont , enCOre appAl6e ~6mun~ration au
rCIl'Jemcn t ,
Parmi l~s syotè!J1CS do r0m~nérDLion indépendante du rendement,
on trouve essenliellement
- L~ nn In.irr- GU temps rJ<l.0.~(2, E\\Fl1r:rnent appe I
su l a i r e 8 13
é
Journ(.C'~ ou ~~nlaiT'f' tl l'heure. Cl['~;f~ J'un der:; ~l'.Js anc i cn s systèmes cle
.../ / ...

---

- 62 -
rémunéraliorl elnployés. c~ sy~lème pr6scnlc ll~ux DV8ntogos
,
pour llcnLrep.i~,c, il n lPXÜj(~ aucune (cuJe Je tc:mps (:'(1 cc qui concc rnc le
i,
pa icmcnL cie Ilcx6cutnn-t, dans Il] ruo sure où 1[' !J,ün de ce dernier e s L
1
ind6pcndant du rendement accompli ;
;
mr-
r(nllJnl:f3l1orJ pré~:'
'r.~
p o u r
l e
t . r
a v a i L l
c u
r
,
c c l l ' ?
f o r
d e
d o s
q a r
a n t
i c
s
1
de régularité ct de stabilité de la rémunération •
•j
Dans un souci dl équil6, c,-~LLC:' [ o rtnr: dr: rénuné r nt i on cst comp l
t ér, par un
é
!
sysl~me de prime!; sp~cinl~s 1i6c8 aux conditions (Je travaIl, ou liées à
l'exercice lie la fonction •
.~
1
Pormi lrs sy~;L0nl~s donnant liru h des r6rilun~rations dépcncJnnt
•
i
du rendemcnt de l'exécutant, on a
,
~
- L(~ saluirc~ (;lUX piècC's ou <lU boni inb:(ll'[!l
._._--------------~-------------~--
"Lr- sa l ni ro lJUX piùccs cst Il antithèse du salaire au temps
t
p3SS~, pUiSqUD l~ s~irl cl~ l'exécutant cst dir~ctement proportionnel ~ sorl
\\
t 1
rendement. C'est pourquoi, .iI est appeLé quelques fois : au bon i
.int.éqra.l
,
en effet, Lou t o aln::' ~..-~oI'é.ltion (lu rf'ncicmont .l.ai s se 8 l' cx6cuLant une améliora-
i
I i on pr oport l onr.cLu- du qa in . Cc mode de saIn i re cst donc extrêmement
3Uractif,,(1) •
L1 ut i l i s a t i on d'u!-1 tel sysL0me oblige l'entreprise ~ d6terlniner
1
précisément les temps de Lr ava i l ,,1: Los pF'ces effectuées, et à .i.nst au r-er un
Îl
contrÔle sysl6rnatique. Pour lruxéculanl, il s'a<jit d'un systèrne assez s6vère
dans 19 moSU1'~ Où il ne perçoit f:LIC le gnin lies efforts fournis.
l
.. .11 ...
r
(1) L!eN/IIN et C/lfiON : "tomnor-L cho i sLr vetre po l i Liou« des su l a i ruc";
Paris, r:d. d'OrU:lnlsulion, 19G6, voir p.IIS.
·;,t
t

---

- 63
-
Le s31:::\\i1'8 3UX pi èccs qui a un cnractèrc réellement stimulant,
ast le type même du salaire individuolis6 pouvant entrainer des 0co,"ts
importonts entra trnvailleurs d'un mêma niveau.
- L~ salZlir8 TO\\IJnc - HaJ.sey
Cc ~;y"tème est un compronu s cnt.re la salaire au Lamps passé et
le salaire ClUX pi1=eas. Lo règle du jeu veut que par cc système, le goin de
l'axéeutant varie dans une proportion moindre qua le rendement; 10 partie
non rémunérée revenant à l'entreprise qui peut l'utiliser pour foire baisser
uns prix de revient ou pour Zlcquérir un nouvel invcsLissemcllt. Uans le eos
où les daux porties jouent le jeu, l'int0r0t d'une telle m0Lhode réside
dons le par Loge du risque enLre l'ex6eutanl eL l'entreprise.
- Le système ROWAN
Imaginé par Jomes ROWAN, industriel Ecossais, en 1901, ce
système consiste à verser à l'exécutant un salaire minimum, et une prime
mesurée par le ropport efltrco l'économie de tamps réalisée et le Lemps alloué
à l'ex~cution d'une tfiche. Pour l'exécutant, llirlconvénicnt de ce système
réside dons le faiL que la prime reçue s'inFl~ehit BU fur et ~ mesure que
Iton atteint des rendements élevés.
- Le sysU'rIle [JEDAUX
L'objectiF du syat ème UlOAUX, consiste plus à évaluer le travail
humain à partir d'un seuil normol, qu'à déterminer une rémurlératiofl. Ce
systàme part de 10 d6Finilion d'un sLandard qui est la quantité de travail
.. .II ...

---

- 64 -
accomplie au bouL d'un certain temps par un ouvrier normal. L'ouvrier
normal étant celui qui n'est ni excepLionnellement doué, ni particulièrement
.innp l.e , qualifié pour le Lravail demandé, ni stimulé, ni an imé de mauvaise
volonté, o L t r ava i Ll ani. aux trois quari.s du rythme soutenable pendant une
journée de 8 heures. llans ce sys l.ème , le standard correspond à 60 pain ts
par heure (acLivité normale), alors que l'activité optimale correspond à
BD points par heure. Au-delà de l'activité normale (60 points), n'importe
quel système de prime pourrait être utilisé pour compléter la rémunération
de l'exécutant.
"Ce système a été préconisé en 1948 par r1r VALLCr:, lJirecLeur
du Personnel de la Télémécanique Electrique. Il consiste à accorder une
prime égale à 20 % de la valeur allouée pour un Lravail. Ce système a
•
Il)
l'avantaye d'être consLamment stimulant",'
Toutefois, la constance de
1
ce pourcenl8ye limite dans une certaine mesure l'accroissement du salaire
•
,
horaire par rapport à l'auymcntation de rendement correspondanLe.
1
,
Nous avons cité quelques uns des systèmes qui nous semblent
i
les plus importants parmi ceux qui fondent la rémunération sur l'évaluation
!
du Lravail de chaque exécuLanL pris inclividue.l.lement.
•
L'imporLance du rendement individuel varie selon les systèmes,
mais dans tous les cas c ' est la capacité de l' ir,dividu qui déLermine 1""
écarts erltrp fialrlires d'un~ rn6me catégorie.
...// ...
(1) 1'.135, Ouvraye cité,en page 62

---

- 65 -
DeuxiGme élaE.'.'.
1..'-1 deuxième (·tnpe de
l' 6voluLion Gas systèmes uc rémuné rat i on
esl marquée par la dépendance de plus en plus grande qui exisle dans
l'exéculion des différenles l5ches. Cette dépendance a aboutil il l'éclosion
de difFérenles Formules de suppléments salariaux è caractère collectiF, cl
basés sur les résultats enregistrés dans le travail des difFérents serVIces
ou de l'Etablissement entier, sans aucune réFérence systémaLique è la
quanliLé fabriquée ou au Lemps mis par chaque exécuLant (exemple
système
de primes collectives, de parLieipntion aux résulLats de l'enLreprise, eLc ••.
Ces complémenLs de rémunération il cnr ac t i-e co l Lcc t if n'onl pas
è
encore déFinilivemenL remplacé les sysLèmes de rémunéraLion basés sur
l'appréciaLion du lravoil individuel. Mais de plus en plus, on assisLe à
une relalivisation de la valeur des pr irno s de rendemenl qui, oulre le fait
qu'elles sonL en contradiction avec une certaine organisation du travail,
peuvent enlrainer une détérioration du climat social.
Troisiàme étape
L'une des caractéristiques de la rémunération basée sur le
rcndemenL esL qu'elle ne garanLit pas la permanence et la stabiliLé du
salaire, qui sont devenues des éléments importants dans les revendications
,
des lravailleurs. Un peul donc penser que cette évolulion des syslclnes de
,
rémunération, qui devra déboucher il long terme sur la disparition des
1
lechniques "anciennes" (salaires aux pièces, au temps, au rencle!ncnt),
cédera la place, avec la généralisatioll croissante de la mensualisaLion, è
1
la garanlie de la presque lotali~~ du salaire sur des périodes de plus en
•
plus longues .
1
... / / ...

---

-------------------------_._------- -
- GG -
Ce13 dit, les différenccs sont encore grandes entre les
erltreprises pour pl!lSieurs raisons, notamment :
- 10 connaissance faible que les trav3illeurs ont de ce
problème. Il surfit pour s'cn convaincre de saVOlr que les propositions sur
la mensuDli~otion des sol"ircs ouvriers, faites en 1970, en France, l'ont
été unilat(.ralemcnt ~ l'initioLive du CouvernemcnL de Pompidou, sons aucune
pression sociale de la part des syndicats.
- les contraintes exLernes (conventions collectives, marché
du travail) et Ln l.crno s ~ I t ent repr i so (dimension de l'exploitation,
copaciLé 3 mesurér avec pr(.cision le travail rendu, valeur ct coOL de
l'eneadrcment, etc ... l.
2°/_ Les ebjectifs de l'élude
Le salaire se d~colnpose g~nér~lemcnt, quel que soit la
catégorie professionnelle, en une partie directe ou salaire de base, et
une partie dite salaire indirecL, représenLée par l'ensemble des presLations
sociales.
Il convient donc quc nous précisions 10 par Lie du solaire que
nous allons c'x;lminer Jci , Dans le
de ILl {J8slion
la limasse
c u d r
e
d e
s a
L a r - L a
l
e
'
l'cntreprise esl
irjé« de
LCllir
des deux parties du
\\IOUS
o b
l
c o m p t . o
s a
l
a
I r c
.
avons choisi de nous penche-r cxo l us.ivemcnl. sur la partie directe du salaire,
non pas parce quo la partie indil'ccte n'cst pHS importante; mnis parce que
nous pensons que cette dcrnitre étanL souvent calculée en pourcentage de la
~'1
par lie directe, il étaiL fondamcntal de bien cerner les m0Lhodcs de déter-
mirlation de celle-ci. Nous revierlurons sur cette question dans l'exposé .
... 11 ...

---

- G7 -
Il Y a aussi qu~ nous p~nsons qlle l'6lablissemenl d'un système
ou d'un moJ~lc (c'est notre objeclif ~ long tcrllc) se doit Je partir
<J'élémenLs rclnL_Lvr:'fIlcrll. s l.nbLo s dans leur déf iriLl i on , surtout en malièr c
cie solaires.
Il fout toulefois éviter Cil m~me temps 10 rigidilé du système.
Celui-cI doie donc être assoz seuple pour inlélJrer les éléments complémen-
J
toires du solaire, qui pour certains sont Jes Jonnées conjoncturelles ct
fluctunntes. La mise en place de tout système de gestion du personnel et
t
des salaires en porliculier, requiert deux élémenls :
r•
- l'existence <Je rlléthoJes, ct de structures adéquules ou
r
données re Lat ives 21 l' or qon.i sat i on du personnel ;
.,
i
- ct la disposition d'une technique appliquée Je comparaison
li
entre ce qui représente les prévisions et les réalisations
~
d'Oll la nécessité de cont rô Ler la gestion des salaires.
~t
Notre étude sera plus méthoJologique et structurelle que
j,
quantitative>. I\\vanl d'aborder le vif de nolre sujel, nous donnerons, pour
i,
montrer l'importance de 18 question, quelques éléments sur le contrble de
gestion et sur son application nux salaires.
r
l
al - Contenu du cont rô le de rjes t ion
-----------------------~------
!
Les premières préoccuoal.i ons en matière de conl.rô Ie de gestion
'1
datent de l'oprès première guerre mondiole. [lIes sont parties d'Un besoin
!
de r nt.tona.l ioat i on de 18 gestion de l'entreprise, à partir d'une eerlaine
i
dynamique. CeL~e dynamique doit sc eoroetériser :
..
.. .11 . •.
r
r

---

- G8 -
- par sa manière de s'adapter et dans la rapidité de eette
adaptation ;
- ct par la façon de prendre de~ déeisions à long terme et
~ eourt terme permettant de prévoir les changements.
foute la difficulté se situe en fait ~ ce nivcau d'abord et
cnsuite darls les moyens de contrOler l'activité totale de l'entreprise et
d'y apporter les corrections nécess' .res,
Nous venons d'introduire implicitement trois caractéristiques
fondamentales du contrOle de gestion, 8 savoir que :
- Le cunt.r Lc de gestion s'intéresse à l'ensemble des données
ô
dc l'entreprise. Dans la mesure où l'objectif de l'entreprise consiste à
améliorer son "goodlll il 1" ou valeur économique, on considère que l'entreprise
représente un tout. En effet, la notion de "qoodvi Ll " dépasse le cadre
étroit du profit financier ou de la rentabilité financière pour englober
tout ce qui coneourt, d6ns l'entreprise, à sa réalisation. Ce tout, c'est
aussi bien le "technique" que "l'humain".
- Le eontrOle de gestion doit en situer dans une dynamique
beaucoup plus large sons commune mesure avec le caroct~re statique de 10
comptabilité.
- Le eontrOle de gestion ~e peut se réaliser que dans 18 prise
de déeision à court ou à long terme dans le eadre de la prévision ct de la
planification.
.../ / ...

---

- 69 -
Nous allons essaye]' d'analyser assez rapidement le contenu de ces trois
carûcléristiquc~.
Oum, son ouvr aqe sur lc contrOlc de qe s t i on , l'Jonsicur KHEI'lAKHEI'l
définit très rapidement lc r-onl.r l eu r dc gestion. "La direction qénéra l.e
ô
fixc l'objectir global de l'entreprise, c'est lc capitaine qui représente
les int0rŒLs do l'armateur (les acLionnaires). Le timonier correspond aux
exécutants dans une entreprise. Et, il apparaît une ronction originale,
celle du pilote, quon appc Llc en Lermes de rjcstion dc l'entreprise: le
cont rô Icur de (lcstion".
Ce l.Le cour-Le déf i.ni t. ior- du cont rë Icur de gestion nous r ense iqne
globalemenL sur les objectifs du contrOle de gestion qui sont de "piloLer"
l'entreprise.
A travers ce~ deux exemples, on doit reLenir deux choses
- la maîtrise de l'activité de l'entreprise;
- maîtrise orientée vers la volonté de réaliser un ou des
objectifs déterminés.
Tels sont les éléments qui sont à la base de la dynamique
Ju contrOle Je qest i on ,
Le conLrOlc de gestion Bero dit statique, lorsqu'il sera
réalisé à postériori.
.../ / ...
0) KHLMAKHE~1 : "La Dynamique du Cont rô lc de Gcstion" - Paris, Dunod ,
1976, p.15

---

- 70 -
LB démarchB schématisée se présentera comme suit
Fixation d'ObjectiFs précis
1
'"
Exécution
l
Fin de l'exécution
1
l
Vérification de la non réalisation ou de
la réalisa Lion des objectiFs par la détcrmi-
r13tion des (c8rts
l
Détermination des responsabilités.
On remarquera aisément l'aspect "répressif" de la démarche
proposée q~i consiste b attribuer à chaque responsable une somme de travail
à exécuter ct à vériFier à la fin si celui-ci a été réalisé ou non réalisé.
Le danger que recèle une tclle méthode réside dans l'indivi-
dunlisation du travail au détriment cl 'une participation et d'une co.l l.oborat ir
saines et actives. On constate donc que le travail de gestion qui, à priori,
apparnit carnme une technique pure, peut avoIr des répercussions très graves
sur le fonctionnement interne cie l'entreprise •
.../ / ...

---

- 71 -
Lc contrOl~ de gesLion sera dit dynamique lorsque le suivi de
la tjcs Lion ucru Ir co jo t d 1 Une précccuoo t Lon permanente clans le tJLJ l cl 1 assurer
une maîtrise l.cl.al c et continue de l'adivité. Dafls ce cas, le sysLème doiL
Btre SOUIJle pour permettre, en cours de r601isalion des objectifs, de
prendre des mesures corrcctrices sons attendre la fin d'une période,
Les objectifs ct sous o~jectifs en tant que contraintes
Pour KH[,"AKHE~l (1), "le contrOle de gestion est le processus
lni5 ou seIn d!une cntit6 6conomique pour s'assurer d'une mobilisation
efficace cl permanenle des énergics el des ressources en vue d'atteindre
l'objcctif que vise co t t e entité".
AinSi, au cours de la gestion de l'entreprise, il incombe 3
la direction et aux subdrdonnés (8 un degré moindre) de prendre des
décisions de plusieurs ordres :
décisions sur la nature des objectifs (profit maximum,
part de marché, image de marque, etc.,.) j
- décision quant à la façon d' at t.oindr o ces objectifs
- décision quant 8U financement de ces moyens.
Un objectif global se subdivise toujours cn plusieurs
objectifs secondaires. L'introduction des sous objectifs répond à un triple
souci :
- l'ét8blissement d'une politique budgétairc por le biais d'une
décentralis,,:_ion mrrx imurn dans 18 réalisation de l' objcctif
final j
.../ / ...
(1) p.16, Ouvrage cité en page 69

---

- 72 -
-
LI silnrlifical.ion d~ r-ont r-ô Ie de la qo s t i on , en Je basant
sur les responsabilités ;
- ct ln r6aJ.isation de J'objectif maximum.
A l'intérieur d'un syst8me de progr8lllITration linéaire, par exemple, ces
sous objectifs L1ppafai!.:.ront comme des contraintes à maximiser ou à minimiser.
!
Ln prise en compte de l'incertitude
1
(1)
Selon TELLŒ
"La prise en compte de l'incertitude
!
n'intervient <J6néralerncnt qu'au niveau des décisions résolutoires telles
que les choix d'investissements ou de produits nouveaux. Il y a là une
!
lacune importante, car si les erreurs attachées aux décisions d'exploitation
sont moins fJravcs que celles portant sur les choix d'investissemenLs, le
!
coOt des décisions de gesLion erronées n'en est pas moins non n~~liueoble,
!
ne scnait-ce que parce qu'il réduit le résultat d'exploitation attendu".
!
Ainsi, il est aussi important de prévoir les éléments non
Inesurables pouvant influencer les résultats, au niveau de l'objectif général
!
que des sous objectifs budgétaires. C'est seulement de cette façon que l'on
pourra prévoir dans le modèle de cont.r ol c de gestion adopté, un processus
t
d'actions correctrices efficaces.
j
La logique du processus de contrllie de gestion répondra donc
J
8U
sche}rna ~,u i var1t (Schéma L, l ) •
J
... // ...
j
(1) TELLE!I Robert
"Le' ContrOlo de Cf'stion en avenIr incertain". Paris,
Dunod, 1~7G, 1".1
j
J
i

---

- 73 -
(
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J
IliUDCE T p;~-liNrf<[- -j-
I~_'cl1pe ~ESPONSArJlLITE
1
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Possibi li h' cl"
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,
1
J
r-:-~~·-_·_- _··· · -'
-
Fin de Période
1
ConFrontation
Prév i s i.cr- - r~éalisn tian 1
r-------~
!
i
J
r- /\\nalyse des
1
ECMiTS
-~~
l
"
/\\CTIONS
j
CORliECHilCES
j
SCljEM/\\ 1,1
P~OCES5US DU CONTROLE DE CESTION
j,

---

- 74 -
Si rlOUS p81'lons de suivi de la ucsLion des salaires, c'est
parce qlle nous pcrlS0ns que ce scl16ma trouve son équivalence JDns ID [JesLion
,lu pcrsollncl.
En effet, aux différents é16nlents pr6vue par ce schéma,
correspond un stade d8 la gestion du personnel. D'o~ une possibilité
d'intégration de la gestion du personnel ~ la politique générale de
l'entreprise, et à son système de eontrble de gestion.
Le sch6mn ci-après nous donne la c~mparaison entre les
différentes étopes du contrOle de gestion et les ,Iifférentes étapes de la
gestion du personnel (Schéma 1,2).
. .. 11 ...

---

- 75 -
POLITIQUE ~ENERALE
GESTION OU PERSONNEL
OOJECTIFS GENEllAUX
l'lODELE OU POLITIQUE DE LA GESTION DU
PŒSONNEL
- embauche
- politique sociale
- rÉ:duction des efFectiFs
- etc ...
OudyeCs après concertation 0
SOUS OOJECTIFS
sous objectiFs
- salaires
- promotion
- For mo t i on interne, externe
,
- motivation
- etc ..•
1
1
Centre cie Respons3bili té'
lIespons8ble des salaIres
-
1
1
•
1
-
"
f o r.i.at i on
-
"
actions sociales
1
- cet. ••
1
Analysee des r::cart~:;
Gilon Social : - ef f ec t i f s
- rotation ef f cct.if s
- taux de formation
- etc .••
1
Actions CorrC'ctt'lce~3
Actions corrections fonction de :
-
la t-ent.nb i l i t.é de l'entreprise
- l'environnement
- etc ...
1
SCHEMA 1,2
COMPAIIAISON ENTRE LES ETAPES DU CONTROLE DE CESTION ET DE
LA CESTION DU PErSONNEL

---

- 76 -
Ln prise en compte de l'incertitudr se fera grOcp
nux pr6visions
du plon g~n~rDl à long terme de l'entreprise.
C'est dire Clue 10 ~rstion du personnel, crI plus de ses
incertitudes spéciFiques (maladie, accidents, etc ••• ), devra tenir camp Le
des ineerLitudes prévues par le plan à partir du moment où celles-ci peuvent
El.volr des incidences sur la {jcstion du personnel. Par exemple, une incertituu
quant au mainLien de l'activité à un haut niveau prévue par le plan, crée
en même temps une .incert.i t.u-:c quanl au maintien GE' 10 totalité du personnel
pendant la m0me période, et inFluence donc la gestion des déports et des
arrivées (ou gcstion des ef f cct if s en qéné r oL},
La grstion ~uantitativr d~s sDlaires doit viser à l'application
des techniques du contrOle de gestion.
Ainsi, dnns une bonne gpstion des sa18ires, un certain nombre
d'interrogations doivent avoir des réponses immédiates. Ce sont
Le personnel est-il réguli~rcmcnt cmbauché ?
Le personnel est-il p8yé conFormément aux décisions de la
direction?
L'entreprise s'acquitte-t-elle normalement de ses chorues
soc1ales et de ses impOts sur salaires?
Les
Iémont.s de la r émunér-a t ion Dont-ils pris en coc'pte par
é
l~s documents comptablos ct financiers de l'entreprise?
Lr systbmc par son caractère permet-il des comparaisons
inter-entreprises?
... // ...

---

- 77 -
Tous crs contrOles qui corr~spondcnL ~ des foncLions pI'écises
doivent Btre concentréis dans un centre de responsabilité "Frais uc Personnel Il ,
pour éviter toute confusion.
Doric , [lUX que s ti Lus traditionnelles suivantes :
Toutes les charges ct detLes de personncl ont-clles été
Toutes les charges ct dettes enregistrées concernent-elles
bIen l'entreprise?
Toutes Ip~; ch8r~es (~L dettes sont-elles enregistrées dans
le bon exercicc ?
on pourra répondre soit pHI' "Ouill , soit pnr "Nanti, ù l'examen de 1IOI'Q8nisa-
tian proprc ~ ch3que entreprisc, qui permettra d~ sc rendrc comptc de
l'existence ou de l'absonce des structul'es et des procédures ndéquates.
Pour rejoindre la procédure traditionnelle du contrOle de
gestion, 13 gestion du personnel devra sc fixer pour objectif global: le
suivi ct le contrOle de l'évolution de la masse salariale dans sa totalité
et pour objectifs secondaircs, la réponsc aux différentes interrogatoires
ci-dessus mcntj,onn6es.
Mais, il p3rait évident que cette gestion du personnel sera
.inef f i cer e t.ant. C)'.Jc certaines questions f ondame-i t a l es n ' auront pas été
réglées, 8 süvoir :
- C''Jmrncflt ;Jssurer une: r6munération nceeptable du travail ;
- ct comment ~viler l'~tablissement d'un système de rémun~ration
trop compliqué, donc incompréhensible par les ex~cutants dont
les sal~ir~s sont u(rés, ct qui pourrait faire nnîtrc un
,
climot de conflit dons l'entreprise.
... / / ...

---

- jO -
[lest la raison pour laquelle notre exposé s'61oignera (le la
gestion quanti l.at ive pour fi rinL6res:;er 8'JX méthodes utilisées:
- pour délcrmin8r les qualifications
- pour les passQges entre postes
- pour fixer les sol8ires ;
_ pour choisir une polllique adéquat e d'orfJonisalion du
personnel ;
- ct pour l'6tablissenlent des plans de carribrc.
- l_rQrlalysc dr ces dlff(~rrntcs questions est importante pour
l'application d'une politique des s218ires crrie8ee, dans la mesure où
r-hncunc d'cnl-Tc ol l on .inf Iur-nce les n~rnun(rCltionG versées.
Le SOUCl de discuter de ccs difFérents aspects de la gestion
du personnel, Vi~llt du rait que avant de passer ~ une critique th~orique
de certains syslèmes, nous avons tenv, par le biais d'une enquête sur le
terrain, à voir comment 6tait menée la gestion des ressources humaines.
Cette enqu~te adress6e b une quinzaine d'entreprises instal1~es au Sénégal,
rlOUS
0
p~rmis de d6ccler les grandes faiblesses de la gestion des hommes
dans la plupart d'entre elles, et de rencontrer des problèmes qui ne peuvent
exister que dans la pratique.
~ous verrons que, en g6n~ral, les responsables du personnel
n'ignorent pas crs tcchn lqucs , Pnr contre, soit ils ne voient pas l'utilité
(l'utiliser ces Lechniques dans leur ~cstion quotIdienne, soit ils se
contentent d'un~ seul~ de ces technlques : celle qui leur parait 18 plus
intéressante b court t.crmo , II cn drioou Ie souvent que la gestion du personne.
se limite ~ une gcstiml au jour le jour .
.../ / ...

---

- 79 -
Uun. nolre ~euxième porlic, nous allons donner une synlhèse
~es rGsullals oblenus ~ parlir ~o celle enqu0lc, avanl d'aborder durls une
lroisième porlic la critique opprofondie des systèn~s de qualificalion.
o
o
0

---

- BD -
DEUXIEME PARTIE
LES RESULTATS DE L'ENQUETE
L'enquête menée dans quelques entreprises au Sénégal avait un
double ohjectif
1°/_ nous rendre compte de ce qu'est la gestion du "Personnel"
au Sénégal ;
2°/_ voir la place de la gestion des salaires dans la gestion
du "Personnel".
C'est donc à partir des résultats obtenus que nous avons mis
l'accent dans nos troisième et quatrième partie sur les éléments qui nous
ont paru déterminants dans la gestion des salaires.
Nous présenterons d'abord les questionnaires, avant de livrer
les résultats obtenus.
°
°
°

---

- BI -
INTRODUCTION
Rappelons tout d'abord les buts poursuivis par cette enquête.
Nous avions au moins deux possibilités d'utilisation des résultats de cette
enquête :
_ soit étudier les différents éléments de la gestion du
personnel concernant les salaires et ensuite procéder à une
étude comparative avec ce que l'on pouvait rencontrer dans
le milieu ~es entreprises sénégalsises ;
- soit mener d'abord l'enquête, la dépouiller, dégager ensuite
les aspects qui nous paraissent essentiels dans la gestion
des salaires, et étudier ces différents aspects en fonction
de leur importance.
Nous avons adopté cette deuxième méthode pour la rsison que
nous avons déjà mentionnée dans notre avant-propos, à savoir qu'il s'agit
d'un sujet à propos duquel nous savions très peu de choses. Il nous fallait
donc répertorier les problèmes rencontrés par l'entreprise dans la gestion
de ses salaires, avant d'en discuter. Cette enquête a été pour nous une
enquête-information dont le but n'était pas forcément de trouver des
solutions aux multiples questions posées par les entreprises sénégalaises
en particulier, même si sur certains aspects nous avons essayé d'être
complets. Il n'y aura donc pas d'effet retour systématique de notre exposé
vers l'entreprise sénégslaise.
la sélection des éléments à analyser a été faite selon le
critère de l'importance du rOle joué dans la fixation et dans l'évolution
...1/ ...

---

,
- 82 -
du salaire individuel. Nous insistons sur cette notion d'individu, car ceci
explique en partie pourquoi nous n'avons pas sélectionné "la politique des
effectifs" comme facteur important de l'évolution des salaires. Les effectifs
(nous en avons parlé sans insistance) sont en rapport avec la notion de
maase salariale qui elle-même pose le problème du contrOle quantitatif des
salaires, avec introduction de variables et de modèles. C'est un aspect
que nous comptons aborder plus tard. Mais la non prise en compte des effectifs
ne signifie pas que nous considérons que l'évolution de la masse salariale
n'a aucun impact sur celle des salaires individuels; puisque une masse
salariale trop lourde (en. termes de coOts) peut amener l'entreprise à
bloquer l'évolution des salaires.
•
Le choix du guestionnaire
L'élaboration définitive du questionnaire a été faite après
deux questionnaires-tests et plusieurs entretiens avec des responsables du
personnel et des personnes intéressées par la question. Nous avons aussi
été aidés par notre participation à un travail de recherche sur "Les Relations
Humaines dans les Entreprises AFricaines" organisé par le C.A.M.P.C. (Centre
Africain et Mauricien de Perfectionnement des Cadres) et le C.E. S.A. de Paris
(Centre d'Enseignement Supérieur des Affaires), et par. nos quelques lectures
spécialisées.
Au cours de ce travail préparatoire, nous avons choisi de
rédiger deux questionnaires
- le premier s'intéressait beaucoup plus aux composantes du
salaire et à leur utilisation ;
- alors que le deuxième interrogeait sur les méthodes choisies
(en relation avec les salaires) dans la gestion du personnel •
.•• 1/ ..•

---

- 83 -
Certaines questions étaient mal formulées
mais comme l'enquête a été
menée au contact direct des Directeurs du Personnel, il nous a été facile
d'éliminer certains flous.
Nous ne parlerons pas des difficultés rencontrées au cours
de cette enquête. Le sujet (il est considéré comme tabou), l'organisation
du personnel pas toujours rationnelle, et les caractéristiques du développe-
ment du Sénégal, portaient en eux-même ces difficultés.
Avant d'aborder la synthèse des réponses obtenues, nous
joignons à notre exposé les deux questionnaires utilisés.
o
o
0
\\

---

- 84 -
ANNEXES
QUESTIONNAIRES
Les questions posées ont été réparties en deux séries faisant
l'objet de deux questionnaires différents:
Le premier était relatif au salaire et à ses composantes
le deuxième ayant trait aux méthodes de gestion utilisées
pour les différents aspects de la gestion du personnel; à savoir, l'embauche,
la promotion, les carrières, etc •••
o
o
0

---

- 05 -
QUESTIONNAIRE N° 1
"QUESTIONS AU SERVICE PERSONNEL"
1.
Quelles sont les différentes catégories de salaires existant dans
votre entreprise ?
2.
Quelle est la structure de ces différents salaires?
3.
Pouvez-vous donner le contenu exact que vous mettez dans les différents
éléments qui composent cIe salaire?
- Salaire de base
- Supplément collectif ou personnel
- Primes, etc •••
4.
Quelle part représentent les primes et sursalsires (par nature et par
catégorie de salaires) par rapport au salaire de base ?
5.
Pouvez-vous agir sur le montant de ces primes et sursalaires?
6.
Les primes sont-elles indexées ou non au salaire de base?
7.
Quel est le coat de l'administration des primes et de la paye?
.../ / ...

---

- 86 -
\\
8.
Quel est l'éventail des salaires par catégorie et entre les différentes
catégories ?
9.
Quels sont les éléments qui déterminent cet éventail?
10. Quelle est l'importance dea heures supplémentaires?
Il. Quels sont les textes déterminant la structure des rémunérations?
_ conventions collectives, accords d'entreprises, règlement intérieur,
accord particulier, règles de mutation, de promotion, de polyvalence.
lZ. Qu'appréciez-vous dans un poste de travail?
- l'adaptation au poste de travail;
- les résultats obtenus sur le poste de travail ;
,
- ou la capacité d'une personne à tenir un emploi plus
qualifié ?
13. le salaire de base différencîe-t-il nettement lea différentes catégories
de postes ?
14. Faut-il prévoir et contrOler les salaires? Pourquoi?
15. Quel eat le poids des salaires globaux dans vos coots totaux?
.../ / ...

---

- 87 -
16. Quelle est la partie du salaire qu'il faut contrôler et prévoir?
- la plus stable ?
- la plus instable ?
- ect •••••
Pourquoi ?
17. Quelle est, selon les statistiques et l'expérience, la partie du salaire
qui évolue le plus rapidement ?
18. Comment évoluent les salaire a individuels?
19. Quelles sont les composantes de votre masse salariale?
20. Comment évolue votre masse salariale ?
21. Quels sont les éléments qui influencent la masse salariale?
- facteurs institutionnels :
- facteurs non institutionnels
o
o
0

---

- 88 -
QUESTIONNAIRE N° 2
!
"QUESTIONS SUR LA GESTION DES FRAIS
1
DE PERSONNEL"
1.
Pouvez-vous décrire l'organisation de votre personnel?
2.
Cette organisation est-elle contraignante ?
3.
Comment se fait la gestion à court terme de votre personnel ?
4.
Quels sont les rapports entre le plan à long terme de l'entrepriae
et la gestion de votre personnel ?
5.
Quels sont les objectifs de votre gestion du personnel?
,
6.
Y-a-t-il une prévision dea actions à entreprendre? (embsuche,
licenciements, promotion interne, etc ••• )
7.
A quoi vous intéressez-vous dans votre gestion du personnel?
.../ / ...

---

- 89 -
_ à l'explication du fonctionnement de l'organisation?
_ ou à la minimisation des coots ?
8.
Choisiaaez-vous dans votre gestion du peraonnel
_ l'établissement des courbes de carrières
- ou l'adéquation des effectifs aux besoins?
9.
Quels sont les facteurs que vous utilisez le plus souvent dans votre
gestion du personnel ?
,
10. Quels sont parmi ces facteurs les plus importants?
Il. Qu'en est-il des carrières et des postes?
(définition et évaluations)
12. Comment ae fait la transition entre postes au cours d'une carrière?
13. Quels sont les ponts entre famille de postes ?
.../ / ...

---

- 90 -
14. Procédez-vous dans votre gestion à une description des individus de
l'entreprise et à une description des interactions postes/individus?
15. Tenez-vous un suivi des postes vacants ou du degré d'occupation des
postes? (Niveau structure et niveau individus).
16. Quels sont les rapports (s'ils existent) entre votre gestion du
personnel et les données extérieures ? :
- niveau de rémunération de la branche
Il
Il
Il
de la région
Il
Il
"
du pays
1 .
- ect ...
Ces données sont des contraintes ou des outils de vérification?
1
1
1· .
~ ,
~.
~
11
Il'~'
o
1
o
o
1 .

---

- 91 -
LES RESULTATS DE L'ENQUETE
L'enquête a été menée au Sénégal, et exclusivement dans la
Région du Cap-Vert. Nous avons interrogé 15 entreprises de taille "respectable"
puisque chacune d'elle avait au moins deux cents salariés. Nous avons utilisé
le qualificatif "respectable" pour éviter le débat sur la définition des
critères de classement de la petite, de la moyenne et de la grande entreprise.
Et, vu le centre d'intérêt de notre recherche, le critère "effectifs" nous
parait valable pour faire ..la différence (au niveau de la qualité) entre les
différentes entreprises. Si au début de notre enquête, nous n'avons pas fait
de sélection, par la suite, nous avons été forcés de constater qU'il existait
une relation directe entre l'importance des effectifs et la qualité de
l'organisation de la fonction "Personnel", de même qu'entre les effectifs
et la gestion du personnel. Une enquête au niveau des petites unités sans
gestion du personnel organisée, aurait intéressé une étude sur "les obstacles
à la création d'une fonction "Personnel" dans les PME". Ce n'était pas notre
but.
Les résultats que nous présentons dans cette "deuxième partie"
sont amputées de deux parties essentielles
- le sursalaire ;
- et l'étude des incidences de l'organisation (ou du modèle
de gestion du personnel) choisie sur les salaires.
\\
Ces deux questions ont été analysées dans le corps de l'exposé. Nous avons
préféré les présenter avec beaucoup de détails, vu leur intérêt. Nous trouve-
rons "le sursalaire" à la page 204 et l'étude sur l'organisation à la pag" 226.
Nous allons voir successivement les résultats des deux
ques tionnaires.

---

- 9Z -
flESUL TATS DU PflEMlER QUESTIDNNAlflE
A partir du premier questionnaire portant sur le salaire, nous
allons donner une synthèse des résultats obtenus, en distinguant deux grands
axes :
_ d'abord une analyse du salaire, de sa composition, et des
rapports entre les différents éléments qui le composent
_ ensuite, une évaluation des besoins en prévisions el
contrOle .des salaires tel que cela a été émis par les
entreprises interrogées.
Le salaire. et ses composantes
La majorité des entreprises au Sénégal se réfèrent automatique-
ment aux Conventions Colleclives pour définir les différentes catégories de
salaires et de rémunérations. Mais, en réalité, aucune d'entre elles ne
respectent strictement les rémunérations prévues par ces Conventions. Ceci
pour plusieurs raisons
- les rémunérations prévues par les Conventions Collectives
sont trop faibles par rapport au coOt de la vie (à cause de la lente
évolution du salaire catégoriel) et ne permettent pas d'embaucher.
- les Conventions prévoient des catégories dont la description
date de 1956. Or, le développement technique et son utilisation dans les
entreprises a créé des postes nouveaux par rapport à ceux prévus par les
Conventions.
.../ / ...

---

- 93 -
Malgré leur tentative de classer ces nouveaux postes à
l'intérieur des catégories prévues, la totalité des entreprises est obligée
de procéder à une nouvelle description des postes. En général, les entreprises
ont recours (de façon partielle) aux méthodes du JOB EVALUATION, lorsqu'elles
en utilisent une. Dans la ~uite de notre exposé, nous donnerons une apprécia-
tion critique de cette méthode très répandue dans de nombreux pays et qui
constitue la base de la fixation des rémunérations. La structure des rémuné-
rations est sensiblement la même pour toutes les entreprises au Sénégal.
Celles-ci se composent d'une partie obligatoire (pour l'employeur) et d'une
partie qui dépend de la spécificité de l'entreprise.
La partie obligatoire pour toutes les entreprises comprend :
- lc salaire de base fixée par catégorie par les Conventions
Collectives
l'indemnité de transport qui doit être égale à un minimum
et la prime d'ancienneté qui obéit à une règlementation
précise.
La partie de la rémunération dépendant de la spécificité de
l'entreprise est très variée dans la mesure où elle comprend l'ensemble des
primes ou indemnités liées à des tâches et à des résultats précis. On retrou-
vera :
les primes de panier
les primes de propreté
les primes de responsabilité
- les primes
,
de productivité
...//...

---

- 94 -
_ les gratifications ;
les primes de salissure
l'indemnité de caisse
l'indemnité de risque
l'indemnité de sujétion
l'indemnité d'astreinte
la prime de rendement
- etc •••
Nous nous sommes contentés de citer les différentes prin~s
,
et indemnités dont nous ont fait part les entreprises interrogées, en
sachant que cette liste n'est pas limitative.
Parmi l'ensemble des entreprises interrogées, seules 16 %
d'entre elles avaient maintenu la prime de rendement. Celle-ci est progres-
sivement remplacée par le sursalaire. Nous n'avons rangé le sursalaire dans
aucune de ces deux catégories car celui-ci, bien que n'étant pas obligatoire,
se retrouve systématiquement sur presque tous les bulletins de paye. Le
sursalaire fait l'objet de nombreuses controverses quant à sa définition et
à son utilisation. Il figure sur le bulletin de paye, après le salaire de
base catégoriel. Il peut d'ailleurs être confondu dans une seule rubrique
"salaire de base", avec le salaire de la Convention. C'est la raison pour
laquelle dans notre exposé sur la "fixation du salaire", nous avons jugé
indispensable de parler du sursalaire. A cause des problèmes qu'il pose, le
sursalaire fera l'objet d'une étude détaillée au cours de notre exposé. Ce
sursalaire qui peut prendre des proportions très importantes joue un grand
.../ / ...

---

- 95 -
rôle dans le fait que les rémunérations payées dépassent largement celles
qui sont prévues par les conventions collectives. Il est souvent considéré
cumme une panacée qui peut indifféremment remplacer la prime de rendemenl,
et compenser la trop grande stabilité des salaires catégoriels par rapport
au coût de la vie.
La définition des compléments salariaux (primes et sursalaires)
est souvent mal comprise dans les entreprises. Ceci, tant au niveau de
l'utilisation que du contenu. lIn 'est pas rare par exemple, de rencontrer
des entreprises accordant annuellement des primes de productivité à leurs
employés, quelque soient les résultats obtenus. L'usage de ces différents
éléments n'est pas homogène pour toutes les entreprises. Il sera intéressant
dans notre étude du sursa.1.. aire par exemple, de procéder à une classification
des diverses méthodes utilisées pour sa gestion, qui sont différentes de
celles utilisées pour les autres compléments salariaux, car chacun d'eux
répond à une dynamique propre. L'enquête prouve que mis à part la prime
\\
d'ancienneté et quelques fois le sursalaire, aucune prime ou indemnité n'est
fixée en fonction du salaire de base. Les primes sont
- soit accordées de façon tout à faire unilatérale par le
chef d'entreprise
- soit fixées en accord avec les représentants du personnel.
Ceci paraît normal, car les primes sont essentiellement fonction du travail
de l'individu, et du niveau du poste occupé, alors que le salaire de base
dépend de la qualification du poste. Le sursalaire est soumis à des conditions
plus spéciales que nous examinerons plus tard dans l'exposé •
... / / ...

---

- 96 -
Au cours de notre exposé, nous parlerons surtout du salaire
de base que nous élargirons au sursalaire. Nous reviendrons sur les raisons
de ce choix. Mais nous pouvons dès maintenant en donner deux qui sont que :
_ la loi permet d'inscrire dans une même rubrique le salaire
catégoriel et le sursalaire j
- et le poids du sursalaire dans la rémunération.
A la question de savoir quel était le poids des primes et
sursalaires dans la rémunération, 40 % des entreprises ont été incapables
de répondre parce qu'elles n'avaient pas un système analytique leur permettant
de l'évaluer. Pour 60 % des entreprises, les sursalaires et primes représentent
en moyenne 67 % du salaire· de base catégoriel. Mais ce résultat moyen n'est
pas représentatif dans la mesure où dans certaines entreprises, on trouve
des sursalaires qui font 10 % (ou moins) du salaire catégoriel, alors que
dans d'autres entreprises, ils atteignent 400 % du salaire catégoriel. Il
faut préciser en outre que les taux de primes et de sursalaires surtout sont
très faibles pour les ouvriers et très élevés chez les cadres. Ce sont ces
éléments juridiques et quantitatifs qui nous ont conduit à parler du sursalaire
qui enfin, joue un rble important dans l'éventail des rémunérations.
Ainsi, même si la totalité des entreprises préte~dent se
,
référer à l'éventail des salaires prévus par les Conventions, il apparait que
les écarts proviennent:
- de l'ancienneté
- de la cotation des postes dans l'entreprise
- des compétences ;
- et surtout du sursalaIre.
Or, ces différents facteurs de rémunération et d' évoIut Ion des réliiù..érations
sont directement liés à l'existence de bonnes méthodes de détermination des
qualifications et de mesure du travail.

---

- 97 -
Les besoins de prévision et de contrôle des salaires
L'enquête révèle une contradiction entre deux comportements
adoptés par les chefs de personnel.
1er comportement: Bien que reconnaissant l'importance <.les rémunérations
dans les charges de l'entreprise, aucun chef du personnel de toutes les
entreprises interrogées n'a été en mesure d'évaluer en pourcentaqe le
poi<.ls des salaires <.Ians les coots totaux. Ceci, à cause <.l'une absence de
suivi ou de coordination aVec la comptabilité analytique de l'entreprise.
2ème comportement: Les résultats montrent que l'objectif <.le la majorité
des entreprises consiste à réduire les charges salariales, et à rechercher
en même temps l'efficacité des postes <.le travail. Celle-ci est mesurée
essentiellement par :
- les résultats obtenus
- le rendement ;
- et l'adaptation au poste.
Cet objectif de rentabilité immédiate conduit à ce que seulement lO % des
entreprises se soucient à l'embauche de la capacité du travailleur à occuper
un emploi plus qualifié par l'acquisition de connaissances au cours <.le sa
présence dans l'entreprise; ce qui explique la faible place donnée à la
formation professionnelle dans la majorité des entreprises.
La prévisioh et le contrôle des rémunérations partent d'abord
du principe que celles-ci représentent un coOt pour l'entreprise. Il y a
.../ / ...

---

- 98 -
d'abord le coOt de l'administration des salaires. La plupart des entreprises
ayant informatisé leur gestion de la paye, le coOt de l'administration se
limite au coOt du t ra.it ement informatique. Il Y a ensuite le choix des
éléments de la rémunération à contrôler.
\\
D'un commun accord avec les chefs d'entreprise, nous sommes
partis du principe selon lequel il fallait contrôler les éléments de la
rémunération évoluant le plus rapidement.
Sur 67 % des entreprises ayant répondu à la question de savoir
"Quelle était la partie du salaire évoluant le plus rapidement", 50 1;
estiment que c'est le sursalaire, alors que l'autre moitié pensent que
c'est le salaire catégoriel et la prime de rendement. La rapidité
d'évolution dépend du mode de rémunération utilisé et du rôle joué par
chaque élément du salaire. Le sursalaire évoluera moins vite s'il est
indexé au coOt de la vie, que si on considère qu'il remplace la prime de
rendement. Il sera encore plus stable s'il n'est "donné" qu'à l'embauche
et n'évolue qu'en cas de changement de catégorie.
Ces réponses sGnt importantes pour la gestion des salaires.
Il peut paraitre surprenant à première vue que la majorité des entreprises
affirment malgré tout la nécessité de contrôler le salaire catégoriel qui
est la partie objectivement la plus stable de la rémunération. Au fonds,
la raison en est plutôt quantitative. En effet, en partant du raisonnement
selon lequel le salaire catégoriel est collectif, les chefs du personnel
estiment que toute augmentation de ce salaire doit être multipliée par le
nombre de travailleurs concernés. Ce qui entraine un coat total assez
élevé, contrairement au sursalaire qui, en général, est individualisé,
sauf lorsqu'il est octroyé à l'embauche.
.. .... / / ......

---

- 99 -
N'oublions pas également que les chefs du personnel maîtrisent
beaucoup plus facilement le salaire catégoriel (qui est fixé par les
autorités publiques) que le sursalaire.
Le besoin de prévoir et de contrôler les rémunérations se fait
de plus en plus sentir dans le milieu des entreprises. 00 % d'entre elles
pensent qu'il fauL prévoir les salaires pour plusieurs raisons:
- à cause des effectifs pléthoriques j
à cause de la fluctuation des activités
- à cause de la concurrence
- et à cause de l'importance des salaires.
Mais, sur ces 80 %, seules Il % d'entre elles ont implanté un système de
prévision de certains éléments du salaire, combiné à une prévision des
\\
effectifs; car il est impossible de faire l'un sans l'autre. En dehors
de ces Il %, les autres entreprises bien que voyant la nécessité d'une
gestion prévisionnelle, se limitent à faire évoluer les rémunérations en
fonction des résultats obtenus que sont le chiffre d'affaires et les
bénéfices.
Dans ces réponses, tout contribue à démontrer que dans les
entreprises sénégalaises, la prévision signifie deux choses:
- gestion à court terme j
- et minimisation des coûts.
Ceci sera confirmé par la suite des analyses des résultats de cette
enquête.
.../ / ...

---

- 100 -
RESULTATS DU SECOND QUESTIONNAIRE
Ce deuxième questionnaire constitue une suite logique du
premier questionnaire. La volonté de prévoir et de contrôler les salaires
ne se suffit pas à elle-même j il faudrait pouvoir également se fixer
des objectifs et se doter de l'organisation et des moyens techniques
permettant de réaliser ces objectifs. L'ensemble de ces éléments constituent
le modèle de gestion du personnel utilisé par l'entreprise.
Les questions qui ont été posées aux différents directeurs
du personnel avaient pour but de savoir à quel niveau se siluaient les
entreprises (dont BD % estiment nécessaire de prévoir la gestion des
salaires) dans la compréhension et dans l'exécution de la gestion de leur
personnel. Il peut sembler étonnant à priori de vouloir lier l'importance
de la rémunéraqon au modèle de gestion du personnel choisi.
Dans l'avant dernière partie de notre exposé (1), à l'aide
de quelques modèles couramment utilisés, nous verrons que ce lien existe.
Dans la présentation des résultats de ce deuxième questionnaire,
nous n'entrerons pas dans le détail des réponses. Comme nous l'avons
annoncé précédemment, cela sera fait de façon plus systématique dans une
partie intitulée: "la description de l'organisation, un préalable à la
fixation des salaires dans llentreprise.,(l). l'intérêt de la question vient
du fait que dès le début, nous avons perçu que le concept d'organisation
de la gestion du personnel était flou dans l'esprit des chefs d'entreprises.
La conception de l'organisation du personnel ayant pour objectif autre
chose que la simple exécution du travail, est très peu appliquée au Sénégal •
...// ...
,
(1) voir page 226.

---

- 101 -
Il en découle que, en général, l'organisation s'arrête au respect de
l'organigramme qui lui est basé essentiellement sur la répartition des
fonctions.
Ainsi, seulement 16 % des entreprises interrogées détiennent
Un système d'organisation qui intègre aussi bien la répartition des
fonctions (organigramme) que la structuration des objectifs humains. Mais
comme dans la majorité des cas les relations de travail dépassent les
limites prévues par l'organigramme, il se pose alors le problème du
respect de celui-ci (l'organigramme). L'idée de respect consiste à savoir
si le comportement du personnel correspond aux exigences de l'oryanigramme.
On constate que 33 ?, des ent r epr ises interrogées ont une
organisation qui n'est pas contraignante à cause de l'inexistence de
responsabilités bien définies, ou d'une soit-disant souplesse dans les
rapports.
Pour les autres entreprises, la contrainte de l'organisation
se traduit par
- le respect des fonctions prévues par l'organigramme;
- ou le respect des objectifs définis dans le budget de
l'entreprise (1).
On s'aperçoit qu'en général, il s'agit de contraintes
,
matérielles de fonctionnement, accordant peu de place à l'individu (carrière,
promotion, etc ••• qui agissent sur les salaires).
(1) Ceci est en rapport avec le fait que pour ces entreprises, la prévision
en matière de "Personnel" ne se fait qu'à court terme.

---

- 102 -
En résumé, cette enquête dont les résultats complémentaires
figurent dans la suite de notre exposé (notamment à propos du sursalaire
et de l'organisation) nous aura permis
- non seulement de cerner les difficultés des entreprises en
matière de gestion du personnel au Sénégal ;
- mais aussi de dégager quelques facteurs qui nous paraissent
essentiels pour une bonne gestion du personnel et qui seront
le sujet de la suite de notre exposé.
o
o
0

---

- 103 -
TROISIEME PARTIE
CRITIQUE OES SYSTEMES DE REMUNERATION
-000-
COMMENT DETEI1MINER LA QUALlf ICATION DES POSTES
POUR LA fiXATION D'UN SALAIRE EQUITABLE
Cette troisième partie est fondamentale. Quelque soit en effet, les
systèmes de rattrapage utilisés (primes, indemnités, etc ••• ), le salaire ne
sera équitable que s'il part d'un bon système de détermination des qualification
el d'une conception correcle de la rémunération qui est un arbitrage entre
employeur el salarié.
Ces différents problèmes seront abordés dans trois chapitres :
- Chapitre 1
Analyse critique du système "PAIlODI" et des méthodes
du "JOB EVALUATION"
- Chapitre 11
:
Comment déterminer la qualification des postes
pour un salaire équitable ?
- Chapitre III
Le Sursalaire.
o
o
0

---

- 104 -
,
CHAPITRE l
ANAL YSE CRITIqUE DU SYSTEt1E PARODI ET DES METHODES
DU "JOB EVALUATION"
Comme nous l'avons annoncé dans notre introduction, nous nous
intéresserons au cours de notre étude, essentiellement aux salaires directs.
Ce salaire, qui constitue la part la plus importante de la rémunération est
attribué en fonction de la qualification de l'emploi et du poste occupé.
"Ainsi, la rémunération sera équitable et harmonieuse en ce qui concerne
les salaires directs lorsque la hiérarchie reflètera de façon suffisamment
précise celle des postes de travail"
Depuis plusieurs années, aux U.S.A. d'abord, puis en Europe,
l' harmonie et l'équité des salaires directs, tendent à être obtenues grâce
à des méthodes connues sous le nom de "méthodes de qualification du
travail" ou "JOB EVALUATION".
Avant de passer en reVue de façon détaillée les méthodes de "JOB EVALUATION"
actuellement utilisées, à travers les problèmes que posent leur choix, et
les différentes étapes ,pe leur mise au point, nous allons préciser les
raisons et la méthode générale, communes à l'ensemble des techniques de
"JOB EVALUATION".
La Méthode du "J.E." (2) peut être définie comme un ensemble
de techniques de gestion des salaires permettant successivement, à
l'intérieur de chaque entreprise:
- la description des postes (ou emplois) d'une entreprise
- la fixation des différentes qualifications par poste ou par
groupe de postes, les uns par rapport aux autres •
.../ / ...
(1) Voir KREBS et fADEVILME dans "Comment harmoniser et hiérarchiser les
salaires 7" - Paris, Durnd, 1971, p.51
(2) "J.E." : JOB EVAI-IlJI\\TlON.

---

- 105 -
_ et l'évaluation des différents postes, fondée sur la
qualification, et permettant une hiérarchisation verticale
et horizontale des emplois et des salaires.
Deux concepts-clés sont 11 la base de la méthode du "J.E." :
les postes et la qualification qui ont été largement définis par certains
auteurs.
LES POSTES
Pour J. TABASTE (1) : "Dès que l'entreprise dépasse une
certaine taille, il est nécessaire d'établir et de tenir 11 jour des
descriptions de postes pour tout l'encadrement, y compris la direction.
Elles n'ont pas besoin de décrire en détail les t~ches 11 remplir, mais
simplement de résumer brièvement la raison d'être du poste et les
principaux buts permanents que lui assigne la structure de l'entreprise.
Ainsi conçues, elles n'auront pas à être souvent modifiées et elles
constitueront un document essentiel, non seulement pour l'évaluation des
postes, mais encore pour l'analyse des structures, la définition des
Objectifs, l'appréciation des performances, la sélection interne ou
externe des titulaires".
Pour JUVARD et QUESNOlT : "On entendra par poste toute
position définie 11 l'organigramme de l'entreprise et susceptible d'être
pourvue par un individu et un seul" (2).
A travers ces deux définitions, on constate la nécessité d'une
bonne définition des postes tant du point de vue de l'analyse structurelle
de l'entreprise, que du point de vue de la fixation et de la prévision des
rémunérations.
tt.I/ ...
(1) Voir BENAYOUN et ElOULlER dans "Approches rationnelles de la gestion
du Personnel" - p.BO
(2) RIVAHD et QUESNOlT : "Les Modèles de Gestion Prévisionnelle du Personnel"
Thèse d'Etat - p.25

---

- 106 -
LA QUALIFICATION
Pour M. DELAPDRTE : "La qualification est un ensemble
d'opérations qui a pour, objet de situer, aussi équitablement et objectivemenl
que possible, les niveaux relatifs des postes de travail d'une entreprise,
à partir de descriptions plus ou moins formelles ou élaborées de ces
(I)
postes"
Selon le B.l. T. (Bureau International du Travail), "la qualifi-
cation du travail peut être définie simplement comme une méthode permettant
de déterminer et de comparer les exigences que l'exécution normale d'un
certain travail impose à un travailleur ordinaire sans Lenir compLe des
capacités ou du rendement de celui-ci. La qualification concerne donc le
poste et non le travailleur" (2)
Dans les PME, où l'importance numérique des salariés n'est pas
considérable, la direction estime souvent qu'elle n'a pas besoin d'avoir
un système sophistiqué pour établir des salaires équitables, du fait de
son expérience qui lui permet de connaître la valeur relative de chaque
emploi. Or, deux éléments viennent infirmer celte altitude:
- des salaires basés uniquement sur le jugement de quelques
personnes de la Direction peuvent être source de conflit, en l'absence
d'un système d'évaluation judicieusement conçu et appliqué, et fournissant
à tout le personnel des, indications précises, systématiques et sOres pour
la fixation des échelles de salaires.
.../ / ...
(1) Voir BENAyoUN et BOULIER :"Approches Rationnelles dans la Gestion du
Personnel". p.67 Ouvrage cité en page 105
(2) DUMONT et CLIQUET : "Politique de Rémunération et d'Intéressement".
Voir Chapitre IV) "Les conditions d'un bon salaire".

---

- 107 -
- les habitudes des membres du personnel qui ont souvent, sur
la valeur des emplois, une opinion traditionnelle, basée sur les niveaux
relatifs des emplois et sur les salaires payés précédemment. Les différences
de salaires entre un employé et un ouvrier, entre un chauffeur et un ouvrier
en sont des exemples.
La jutesse ou non de ces conceptions traditionnelles ne peut
en réalité être démontrée que par une méthode d'évaluation rationnelle.
Une étude réalisée en Grande Bretagne et consacrée à l'appli-
caLion de la méthode du "J.E." résume bien les ambitions du système
- stabilité accrue de la main d'oeuvre
- production accrue ;
- amélioration du moral
- réduction des pertes de temps dues à des conflits de
salaires ;
- régression des réclamations individuelles touchant les
salaires ;
\\
- et diminution des anomalies dans les traitements et salaires.
Si chaque cas d'entreprise est un cas d'espèce qu'il faut
traiter en fonction des éléments qui lui sont propres, il faut préciser
néanmoins que la méthode du "J.E." n'atteint son plein niveau d'efficacité
que dans la mesure où elle est intégrée dans la politique du personnel par
une liaison avec les différents mécanismes et procédures de la gestion du
personnel, notamment en ce qui concerne:
- la liaison qualification-hiérarchisation
- la liaison qualification-rémunération ;
...// ...

---

,
- 108 -
_ la liaison qualification-appréciation et carrière ;
_ et la liaison qualification-embauche, changement d'affectatiol
et formation.
Après cet aperçu général et rapide des objectifs du "J.E.",
nous allons examiner les différentes techniques particulières, à travers
les étapes suivantes
_ l'analyse des postes ou Job analysis ou job description;
leur évaluation selon certains Cl itères ou job évaluation
- leur répartition en catégorie ou job grading ;
- l'attribution à chaque catégorie d'une valeur monétaire
ou job pricing ;
- la fixation des salaires non plus seulement d'après la
comparaison des postes dans l'entreprise mais en tenant
compte de références extérieures telles que les salaires
payés dans les autres entreprises, les conventions
collectives, etc •••
Nous commencerons toutefois notre revue critique par le
Système PARODI qui est l'ancêtre des systèmes de "J.E." en France.
SEcnON l
LE "SYSTEME PARODI"
Le "système PARODI" a été appliqué en France par le décret
du 22 Septembre 1945. Il correspondait à une politique dirigiste des
salaires, et s'imposait donc à toutes les entreprises •
.../ / ...

---

- 109 -
Les différentes classifications du "Système PARoDl" sont les
suivantes
. Pour les ouvriers
- MI
100
=
indice de base
M
lOB
2
=
"
"
- 05
121
1
=
"
"
- 05
130
2
=
"
"
- DPI
140
=
"
"
- oP
155
2
=
"
"
- OP
170
3
=
"
"
• Pour les cadres
- Position 1
22 à 23 ans
lBS
= indice de base
23 à 2B ans
210
=
"
"
après 2B ans
330
=
"
"
- Position 2
début
360
=
"
"
après 5 ans
376
=
"
"
- Posit ion 3 A
400
=
"
"
\\
- Position 3 B
600
=
"
"
.../ / ...

---

- 110 -
En effet, chaque catégorie professionnelle (ex: les ouvriers)
est divisée en plusieurs échelons hiérarchiques, affectés de coefficients.
L'échelon le plus bas ayant pour coefficient le nombre 100. Par conséquent,
la fixation des salaires se fait à partir de l'échelon le plus bas. à qui
il suffit de donner une, valeur pour pouvoir déterminer les autres salaires
de la hiérarchie.
Ce système qui a été théoriquement annulé en 1950, continue
en réalité à être à la base de l'élaboration de nombreuses conventions
collectives, qui elles sont la base de départ des salaires dans les branches
où elles exisLent. Le maintien de cette classification tient beaucoup plus
à une solution de facilité dans la recherche d'une base commune de rémuné-
ration, qu'à une efficacité quelconque du "système PARODI".
Les inconvénients du système PARODI
Au cours d'une carrière professionnelle, un employé peut,
selon ses capacités, accéder à un poste de cadre. Cette évolution peut se
faire de deux façons
soit de façon empirique, c'est-à-dire, par des nominations
au coup par coup ;
- soit de façon prévisionnelle, à partir de l'établissement
d'un plan de carrière.
.. ../ /. "' ..

---

- III -
Le deuxième cas de figure suppose une définition suffisamment fine des
rapports existanl entre les différenLs posLes présents tians l'entreprise.
Ces rapports ne doivent pas être établis sur la base tle coefficients
numériques qui en fait ne peuvent être que l'évaluation tles tlonnées
techniques tic choque poste. Ln tI'autres termes, à partir tI'étutic tlétaillée
des données techniques de chaque poste, il est possible tle tléterminer les
conditions de passage d'un poste à un autre.
Or, le plus gros inconvénient du Système PARUOI réside dans
le fait que les classifications sont établies par groupes séparés (ouvriers,
employés, cadres, etc ••• ). Chaque groupe dispose d'un barème particulier
représenté par un coefficient égal au coefficient inférieur auquel on
ajoute tles points. Et, la classification des cadres est détachée tic celle
des ouvriers. Or, si dans certaines branches, on peut exclure toute
possibilité de passage d'un poste d'ouvrier à un poste de cadre, il en est
autrement dans d'autres branches. La classification PARoDI interdit par
\\
conséquent toute possibilité de comparaison tles différentes catégories
selon des critères (ou un critère) communs à toute l'entreprisè. Cette
absence de dénominateur commun qui touche aussi la description tles emplois
ou postes (il existe par exemple des traits communs entre les tâches, et
les aptitudes d'un ouvrier et de son contremaître) ne permet pas de prentlre
en considération de façon systématique (ou prévisionnelle)
l'évolution
des qualifications, la création à temps tle nouveaux postes soit par une
politique d'embauche, soit par une politique de formation du personnel.
Car, 'il est important de connaitre tle façon précise l'état des qualification
et les potentialités tlu personnel pour pouvoir asseoir une politique de
gestion du personnel qui soit cohérente à moyen ou long terme •
...// ...

---

- 112 -
L' ancienneté du système PAIWDI incite à son abandon. D'ailleurs,
très rapidement (vers les années 50), i l Y a eu remise en question de ce
système sur la base des arguments suivants
_ liberté croissante des salaires, débouchant sur une certaine
anarchie des rémunérations
_ vieillissement continu des "classifications PAROUI" qui ne
correspondent plus à la nouvelle organisation technique
des entreprises ;
_ et instauration, suivant les rapports de force syndicatsl
patronnat, des politiques de primes diverses permettant le
réajustement des salaires de base.
Les inconvénients qui ont été précisés à propos du Système
PARODI peuvent être maintenus à propos de l'analyse du système de classifi-
cation officiellement en vigueur au Sénégal, et datant de 1956. Nous aurons
à revenir sur cette analyse dans notre exposé. Dans les deux cas, au Sénégal
comme en France (pour le Système PARODI), bien que toujours présent plus
ou moins dans l'esprit des Conventions Collectives, ces systèmes tendent
à disparaître. Cela peut se concevoir assez aisément. Il est, en effet
difficile d'élaborer une Convention Collective aussi sectarisée soit-elle,
qui puisse tenir compte des caractéristiques de toutes les entreprises d'une
même activité, surtout en matière de salaires. Avec les techniques américain'
du "J08 EVALUATION", on assiste à l'utilisation de techniques et de
critères de détermination des qualifications et des salaires propres à
chaque entreprise. Ces méthodes sont fonction de l'organisation technique,
...// ...

---

- 113 -
de la nature des tâches, de la difficulté à les "décortiquer" en tâches
plus simples, et bien entendu des capacités qu'ont les entreprises à
implanter des systèmes qui coûtent assez cher, et qui souvent exigent une
intervention extérieure.
Ce sont ces techniques du "JOB EVALUATION" que nous allons
maintenant passer en revue.
SECTION 2
LES METHODES DE "JOI) EVALUATION" ou de "QUALIFICATION"
1°/_ Le Problème
Pour bien situer les principaux types de méthodes dites de
"Qualification", il est nécessaire de partir d'un classement conventionnel
qui est celui adopté en général par les responsables du personnel dans les
entreprises, et par de nombreux auteurs.
Ce classement peut donc être réalisé, en fonction du résultat
obtenu
\\
- en méthodes qualitatives qui consistent en des conclusions
indicatives traduisant l'importance relative des postes;
- ou en méthodes quantitatives qui partent d'une valorisation
en unités de mesures spécifiques du système.
En outre, 'dans les deux méthodes, on a le choix entre une
approche globale et une approche analytique du problème.
Sans entrer dans l'analyse des méthodes intermédiaires qui
relèvent en fait du même espr il, nous allons passer en revue les pr .inei.paIes
méthodes d'évaluation en faisant ressortir leurs avantages et leurs
inconvénients.
.../ / ...

---

- 114 -
2°/_ Les Méthodes Qualitatives
Cette méthode, qui repose sur des bases simples, consiste à
juger chaque poste en fonction dans son ensemble, et à établir sa vulr-ur
relative en déterminant le rang des emplois les uns par rapport aux autres.
Ce jugement est précédé d'une description des fonctions (sous une forme
purement descriptive) précisant les obligations, les responsabilités et
la qualification requises pour une exécution satisfaisante du travail.
Les différentes fonctions ou postes sont ensuite rangées en groupe par
ordre de difficulté ou d'utilité relative pour l'entreprise; il Y a
également des comparaisons à l'intérieur de chaque groupe, ~es fonctions
situées à différents niveaux.
Tout ceCl permettant de déboucher sur un rangement final horizontal et
vertical, qui permet de définir les bases de salaires à allouer.
* Avantages
Ce système, par sa facilité à être compris et expliqué à tout
le personnel concerné d'une entreprise, permet une mise en oeuvre rapide
et de faible coOt.
En outre, ce qui n'est pas toujours le cas, il permet de
combiner sans difficulté les problèmes de hiérarchisation et de rémunération.
* Inconvénient
La part accordée par cette méthode à la subjectivité, conduit
,
inévitablement à une tendance à surestimer certains critères plus visibles
et se prêtant aisément. à la quantification, par rapport aux autres •
.../ / ...

---

~ 115 -
En effet, l'analyse détaillée des posles étant évitée au profit
d'une approche globale permettant de procéder directement au classement
des emplois soit les uns par rapport aux autres, soit à l'intérieur de
catégories particulières entraine deux types de risques
\\
le risque de voir le rangement influencé par les salaires
couramment payés dans l'entreprise;
- et le risque de classement de la valeur relative des
,
employés, plutOt que de la valeur intrinsèque de l'emploi.
Ce système, qui peut être adapté à une toute petite entreprise
dans laquelle toutes les fonctions sont bien connues, dispose d'une
efficacité très faible qui risque de se limiter en fait à la correction
de quelques salaires.
b/- La Méthode de Classification
Comme la Méthode de rangement, la Méthode de classification
repose sur une approche globalisante des fonctions. La différence réside
dans le fait que les seuils de classe et de salaires sont pré-établis ;
donc faits avant même le classement des fonctions, et leur description.
En france, ce découpage préalable est fait par référence à la
Méthode PARODI qui, on l'a vu est inadaptée à la réalité présente des
entreprises. Celte méthode part donc de l'établissement dB pas les-repère
(ou postes-clé) qui permettent la répartition des différents emplois entre
les groupes par comparaison avec les postes-repère. Ceci suppose bien
entendu un lien syslématique entre la fixation des seuils salariaux et
la description des postfis-repère.
.../ / ...

---

- 116 -
* Avantages et inconvénients
Outre les avantages et les inconvénients observés avec la
Méthode de rangement, i l y a un risque d'imprécision en ce qui concerne
la définition des postes-repère
et la nécessité d'une mise à jour
régulière de ceux-ci en raison de leur caducité qui peut être due à la
croissance technique de l'entreprise.
Parmi les méthodes qualitatives secondaires, il en existe qui
ont un caractère analytique, car basées sur le choix précis de quelques
critères (approches multi-critères) ou d'un critère unique, jugés suffisants
pour la comparaison des différents postes.
"Finalement, les méthodes qualitatives ne sont que des méthodes
quantitatives dont la pondération des différents facteurs n'est pas
explicite. En effet, classer deux emplois, l'un par rapport à l'autre
revient à porter un jugement sur les différentes tâches et à mesurer la
valeur relative de chacun de ces facteurs. C'est d'ailleurs pourquoi les
méthodes d'évaluation quantitatives sont plus souvent utilisées, car elles
(1)
apparaissent plus scientifiques que les autres"
Comme pour les Méthodes qualitatives, nous ne verrons que les
Méthodes quantitatives les plus importantes, et sur lesquelles nous nous
étendrons plus longuement.
. . .1/ . . .
(1) Voir VICTOR Jean
"Hiérarchie des salaires et carrières profession-
nelles. Tome Ill, p.46

---

- 117 -
3°/_ Les Méthodes quantitatives
La Conférence Internationale de l'Evaluation des Fonctions,
réunie en 1950 à Genève a fait ressortir que le système par points est le
plus généralement appliqué en Europe et en Amérique.
Les enquêtes montrent que
- aux U.S.A., il est utilisé par 00 % des grosses firmes et
50 % des petites i
- en France, bien que la méthode officielle eoit la classifi-
cation par catégorie (inspirée du système PABUlll), la tendance
est d'adopter dans les industries la méthode par points.
Il n'existe pas en réalilé, qu'une seule utilisation possible
de cette méthode.
Les éléments de sa mise en route, et ses composantes diffèrent
selon les cas d'entreprises à traiter, ou bien selon les catégories ou
classes professionnelles à analyser. Bien entendu il existe néanmoins un
objectif identique quelque soient les cas particuliers à traiter. Ce qui
confère à cette méthode la prédilection des responsables du personnel des
entreprises, c'est sa capacité à fournir des résultats mesurables plus
exacts que ceux provenant des autres méthodes qui, elles, ne sont basées
que sur le jugement. Ainsi, la place de choix de cette méthode, de même
que les nombreux problèmes qu'elle pose en ce qui concerne les évaluations
du personnel (en particulier employés et ouvriers), nous obligeront à nous
y attarder un peu plus que sur les autres méthodes •
... // .....

---

- 118 -
La méthode des points se décompose en plusieurs phases :
une description et une dénomination des différents postes
;
Le choix des facteurs d'emploi
- La valorisation des différents facteurs d'emploi;
_ L'établissement de la hiérarchie en fonction de la
qualification
- La traduction des points en salaires.
* Description et dénomination des différents postes d'emploi
C'est la condition de départ pour la mise en place d'un
système d'évaluation. Indépendamment de cela, il offre la possibilité de
bien cerner tous les emplois en activité dans l'entreprise, de même que
les différentes attributions (responsabilité, etc ••• ).
Les défenseurs de cette méthode rejettent la description
combinée de tous les emplois quelque soit leur nature j et proposent une
évaluation séparée pour les travaux manuels d'un côté, et les emplois de
bureau et administratifs de l'autre. La raison essentielle étant qu'ils
nécessitent habituellement l'utilisation de facteurs différents.
La description consiste en la recherche d'éléments d'informa-
tions nécessaires à une dénomination claire, et précise. Ces informations
porteront généralement sur :
tout ce qui se rapporte à l'emploi;.
- le but des tâches
.../ / ...

---

- 119 -
leur fréquence par heure, semaine, mois
les limites de précisions prescrites
le milieu et les conditions de travail
les contacts nécessaires avec d'autres personnes
- dans quelles mesures le travail est contrOlé, et les
instructions données
_ la surveillance ou les directives éventuelles à d'autres
personnes j
les responsabilités à assumer
la qualification ou les connaissances spéciales requises
(1)
- etc ...
Le détail de ses informations par postes permettra d'attribuer
à chaque poste un nom précis et concis. la systématisation de cette collecte
d' informations peut ,;" faire sur 18 base d'un questionnaire d'enquête à
adresser, selon le climat de l'entreprise, soit aux chefs de bureaux pour
les employés, soit aux agents de maîtrise pour les ouvriers, soit aux
dirigeants et aux dirigés. Ces enquêtes seront également utiles dans le
cas d'une introduction dans l'entreprise de procédés informatiques (fichiers
personnels), permettant de conserver les informations concernant chaque
poste.
,
... 1/ ...
(1) Voir British Institute of Management : "L'Evaluation des Fonctions _
Méthodes pratiques pour la fixation des échelles de salaires, p.31

---

- 12D -
* Le choix des facteurs d'emploi
Alor s que dans lea méthodes dites qualitatives, les emplois
étaient d'"bord appréciés isolément, avant d'être comparés aux autres
emplois, dans la méthode par point, il y a une volonté d'unüol'lrllser
l'évaluation en dégageant d'abord les facteurs importants et CUIlUTlUnS à tuu"
les postes décr il>.; dans la première étape. Vu qu'il s'agit d'en déduire
un système de qualification, le choix des facteurs est basé sur trois
llprincipes" :
- la rareté: un travail est d'autant plus qualilié 4U'll
demande des aptitutdes rares j
- l'cffort : un travail est d'autant plus qualil if' qu'l1
eXIge unc activité physique, intellectuelle ou nerveu"" plus
grande ;
- l'importance du facteur pour l'entreprise.
La pratique montre qu'il existe qualre facteurs que l'on peul
retrouver dans lous les posles.
Ce sont :
la capacité (habileté, exigences intellectuelles) ;
- la responsabilité ;
- l'effort physique;
- et les cbnditions de travail.
La recher-che de ce que lous les postes ont en commun et nun de
\\
ce qui les différencie, est le meilleur moyen d'ét'Qblir une' évaluation de
chaque poslp par rapport aux autres. La seule condition déterminante dans
le choix d'un facteur c'est la possibilité de le mesurer plus uu muins
exactement 'VOII ~ableau 111,1).
. • •/1 •••

---

- 121 -
• La valorisation des facteurs d'emploi
l'atLribuLion
des points
Elle consiste à déterminer l'importance relative des facLeurs
entre eux dans le groupe d'emplois considérés de telle sorte que cette
relation entre les facteurs se reflète dans les évaluations finales en
matière de salaires.
L' at t r ibution comprend donc deux phases essentielles
a)- le choix d'un système de pondération inLerfacteurs ou
inter-critères permettanl de délerminer le poids relatif
de chaque facteur en fonction de la rareté, de l'effort,
,
de l'importance ou autres;
b)- et le choix d'un système de pondération intra-facteurs ou
intra-critères permettant de déterminer les degrés de
qualification à l'intérieur de chaque facteur.
Donc, le p~oblème consiste à se donner une bonne base
d'appréciation, qui soit facilement mesurable.
Ce qu'il ne faut pas faire: ['est apprécier les degrés inter
--------------------------
ou inlra-facteurs en termes littéraires; soit "bon, moyen, très bon,
etc ... ).
.~.//...

---

- 122 -
-------------
DEGIIE
Nul ou
---
Très
- -.
très
Faible
110yen
Elevé
-----
Elevé
Faible
CflI1ERES
-~~~
Connaissances Techniques
4
8
12
16
20
Dépenses Musculaires
l
2
3
4
5
,
Hesponsabilité sur Matières
,
ou Produits
2
4
6
8
10
TABLEAU IlI,l
CHIFFIIAGE DES FACTEURS D'EMPLOI
Ainsi, chaque poste recevra pour chaque critère un nombre de
points représentatif de l'importance du critère dans l'exécution des taches.
Cette gradation pose en effet des problèmes à deux niveaux
d'abord en ce qui concerne la valeur correspondant à
l'appréciation, qui repose sur un simple jugement
- ensuite, au niveau de la progression arithmétique utilisée.
.../ / ...
t
r

---

- 123 -
Car, il est évident que des difficultés naîtront au moment
du passage des points aux salaires, vu que cette progression ne reflète
pas forcément les différents paliers de l'échelle des qualifications de
la catégorie concernée. 11 faudrait donc au moment de ce passage trouver
•
un moyen mathématique permettant d'annuler ou de rectifier certains
,
écarts.
••i
C'est donc choisir des facteurs
•
facilement chiffrables.
j
•
A titre d'exemple, le cas de la formation professionnelle
i
reçue avec le temps comme mesure de base, permet Un chiffrage relativement
•1
facile.
•
•,
Le tableau ci-dessous (1) (Tableau III ,2) portant sur' l'étude
\\
analytique des temps d'apprentissage de plusieurs postes (Ajusteur,
j
tourneur, soudeur, tôlier), permet, en fonction du cumul des mois d'études
r
passés, d'établir plusieurs degrés pour ces postes.
1
...// ...
(1) KI1CBS ct rADEVILIJE
"Comment harmoniser et hiérarchiser' les salaires 7"
Paris, Dunod, 1971 - p.59

---

- 124 -
Etude analytique de l'apprentissage
Travaux pratiques _ Gestes professionnels du métier ou de la spécialité
Métiers de la mécanique
Temps
Durée des
1
d'apprentissage
cours
t1a t ière
Notions
(en mois)
(en heures)
Unitaire
Cumul
1
Premier stade
Limage, sciage, burinage, dressage
-
l
-
quatre faces
Deuxième stade
292
2
3
AJUSTAGE
Pièces à angles droits (ajustement)
Troisième stade
333
2
'>
Tous ajustements
Premier stade
Réalisation pièces sans montages
239
l,'>
-
(filetages compris)
TOUR
Oeuxièmc stade
473
3
4,'>
Réalisation pièces avec montages
Premier stade
Ulilisation des appareils (arc,
100
0,'>
-
chalumeau) , soudures simples
SOUDUHE
Deuxième stade
Soudure à l'arc sur profilés,
tubes, tôles minces. Soudures
360
2,5
3
montantes, descendantes, au
plafond, etc •••
Premier slaue
Upérations élémentaires du
travail de la lOle (planage,
-
traçage simple,
l
-
perçage, pliage,
,
c int.rave , agrafage, rivetage,
1
soudage)
TOlER lE
Oeuxième stade
Pratique complète, traçage,
740
5
6
découpage, mise en forme et
assemblage toutes pièces
!
TABLEAU III,2
TABLEAU OES TEMPS CUMULES DE fURMATION

---

- 125 -
En supposant que l'importance de la qualification est proportion-
nelle à la durée d'études (ou de formation), on aura donc la classification
suivante :
1. Tôlier ...........................................................
6 mois
2. Ajusteur .. .....................................................
5 mois
3. Tourneur .. ...................................................... 4,5 mois
4.. Soudeur
..
3 mois
La pondération pour l'attribution des points sera ensuite
faite en fonction de ce classement.
Cependant, en cas de non possibilité de passer directement
des facteurs principaux (capacité, responsabilité, effort physique, et
conditions de travail) à une unité de mesure précise, il est possible de
les subdiviser en Facteurs secondaires facilement mesurables (comparaison
intra-facteurs). Par exemple, pour la "capacité", on aura:
Décomposition
de la "capacité" dans un atelier
expérienée antérieure
- durée d'apprentissage
aptitude à la mécanique
- complexité du travail j
- dextérité
- etc ...
A partir d'un exemple théorique simple, nous allons voir
comment peut être réalisée concrètement la valorisation des emplois par
attribution des points, dont dépend la "répartition" des salaires de base •
.. .. ./ / ......

---

- 126 -
Soit 300 le nombre total de points à attribuer aux facteurs
communs à plusieurs postes, selon une pondération faite en pourcentage,
ci-dessous. Le rangement des différents facteurs par ordre d'importance
après description d'emplois a donné le classement suivant :
\\
- Connaissances
Responsabilités
- Aptitudes physiques
- Conditions de travail.
Les pourcentages d'attribution des points sont les suivants
respectivement 50 ?"
25 ?"
15 ? et 10 ?.
U'8uLrc part, on décide de disLinguer quatre degrés à l'intérieuJ
de chaque facteur retenu. La pondération des degrés est supposée être la
même que celle utilisée pour l'attribution des points par facteur.
Les différentes étapes seront les suivantes
. Attribution des points par facteur
- Connaissances
150 points (5U c- )
.................................
"
- Responsabi Ht.és
75 points (25 c )
..............................
"
- Aptitudes physiques ......................
45 points (15 ")
"
- Conditions de travail .................. 30 points (lU " )
"
N.B.
Dans le cas où l~s évaluateurs n'ont pas la possibilité d'évaluer
directement les facteurs, ils peuvent procéder à la subdivision en
facteurs secondaires. Cette subdivision leur permettra en effet de
mieux saisir le contenu spécifique de chaque facteur principal •
.. .. .. / / ......

---

- 127 -
. La détermination des degrés
Nous prendrons l'exemple du facleur "Connaissances" (15U points),
1\\ l'aide d'un tableau, nous allons déterminer les cinq degrés de connais-
sances possibles dans l'entreprise concernée.
\\
••
Degré l
Degré 2
Degré 3
Degré 4
TaLaI
•
Points
•
c
Points
"
Points
c
Points
"
Points
"
"
'"
"
•
1. Connaissances
150
50 1
75
25 "-o
n,50 is ~~ 22,50 lU "
15
"
l
2. Responsabilités
75
r.
3. Aptitudes
physiques
45
~
4. Conditions de
travai l
30
r.
,
l
l
l
Après ces deux étapes, nous avons tous les éléments permettant
de déterminer la hiérarchie des postes, à partir de leur qualification.
l
.../ / ...
l
!•
1

---

- 120 -
* L'éLablissemenL de la hiérarchie en foncLion de la
gualificaLion
Le classemenL des posLes ou emplois dans l'ordre jugé convenable
esL réalisé en foncLion de la somme des poinLs aLLribués à Lous les facLeurs
pour chaque emploi.
Si nous reprenons noLre exemple Lhéorique, le rang d'un posLe
Pl sera déLerminé par la somme suivanLe :
Nombre de poinLs correspondant au degré de "connaissances"
+ nombre de "
"
"
"
" "responsabilités"
+ nombre de "
"
"
"
d' "apLi tudes physiques"
+ nombre de "
"
"
" des "condiLions de
travail" •
Le rang ou c'jualification qui découlera de cette SOfMle est
proportionnel au nombre de points total obLenu : donc plus on a de points,
plus on a ur:e qualification élevée.
Pour éviter la démultiplication des qualifications, et surtout
leur non-concordance aux catégories professionnelles organisées par les
Conventions Collectives, certains auteurs proposent des regroupemenLs
par classes, surtout pour les ouvriers. Selon eux, ce procédé éviterait
également des mises à jour trop fréquentes (voir Tableau 111,3) •
.. .//...

---

- 129 -
TABLEAU Ill,3
ExmPLE DE TABLEAU DE RCGI10UPCl1ENT PAR CLASSES (I)
Salaire de qualification et niveaux
CLASSE l
CLASSE 2
CLASSE 3
CLASSE 4
CLASSE 5
CLASSE 6
CLASSE 7
Taux de salaires
(JJ
c
:J
....Q.
b
c
il
LJ
c
------------ ----------- ------------ ----------- ----------- -----u----- ------------
r--b
N
CL
a
c
------------ ----------- --------~--- ----------------3-------
....
l-
CL
c
a
------------ ----------- ----------- -----3----- -----------
b
N
- -
U1
b
a
------------
....
------------ -----8-----
U1
b
a
a
------------ -----------
a
------------
o
30
100
200
310
430
560
Point',
(1) KREBS et FADEVILHE
p.65, Ouvrage cité en page 123

---

- 130 -
En réalité, comme le disent bien KREBS et FADEVILfiE sans
ambiguité
"La pondération des facteurs de qualification doit satisfaire
les idées intuitives que chacun se fait sur la hiérarchie des connaissances,
des efforts et des responsabilités. Elle doit conduire H une hiérarchie
des classifications qui rejoigne celle communément admise, noLnmmenL les
conventions collectives ( ••• ). De toute façon, môme si elle ne l'étaiL pas,
il serait anti-économique et par le fait même, inapplicable, de proposer
une hiérarchie bouleversant complètement celle qui est en vigueur ; de
plus, toute application d'une méthode de qualification ne peut être
envisagée que si la (jarantie est fournie au personnel qu'aucun salaire ne
sera diminué du fait de son application". (Il
Nous y reviendrons dans nos critiques du système par points.
Cette conception des catégories professionnelles a donc des
conséquences évidentes au niveau de la dernière étape de traduction des
points en salaires.
'< La traduction des points en salaires
La traduction automatique des points en salaires se heurte
à deux obstacles :
- d'abord l'absence de concordance entre les points attribués
et les écarts entre catégories professionnelles établies
par les Conventions Collectives ;
- ensuite l'impossibilité pour les salaires, fixés à partir
de la méthode des points, d'être inférieurs au SMIG ou bien
aux salaires prévus par les Conventions Collectives
•
•
...... / / .....
(1) p. 61, Ouvrage cité en page 123

---

- Dl -
Pour con l ourne r la dif f Icu It
certains auteurs proposent de
é
,
formules qui, selon nous, reviennent à fixer les salaires à l'aide de
l'équation de la droite:
i,,.
!
y
= ax + b
Exemple : Soit une échelle de points donnée par la classif ication et
allant de 250 à 750 points. Si le taux de salaire de base fixe est 3 et
la valeur-point de 0,012 :
• pour le poste ayant un coefficient 250, le salaire serait
3 + (250 points x 0,012)
= 6
soit b +
ax
= y
• pour le poste ayant un coefficient 750
• 3 + (750 points x 0,012)
= 12
Des réajustements seront faits en cas de besoins. 11ais, le
problème dans cette méthode c'est qu'il est très difficile, voir imposs
de justifier une telle linéarité des salaires de base.
Voyons maintenant les aspects positifs et négatifs les plue
importants de ceLLe méthode des pOints.
Avantages des méthodes par points
Par leur plus grande "exactitude", les méthodes par points
permettent de donner des réponses plus précises aux interrogations des
salariés, à l'occasion d'un conflit quelconque sur les salaires •
.•. 11 ...

---

- 132 -
Sur le plan de la gestion du personnel de l'entreprise, n'eût
été un certain nombre de lacunes fondamentales (que nous analyserons dans
le "chapitre" sur les inconvénients) le système des points ouvre la voie
à des possibilités importantes.
Par la description et la valorisation des postes de travail,
il devrait permettre :
- le test de l'organisation;
le contrôle de la répartition des attributions
le suivi de la répartition des responsabilités
- le contrôle de la cohérence entre les exigences de l'emploi
et les niveaux de capacité ;
la comparaison et la hiérarchisation horizontüle des
fonctions similaires
- le suivi de l'évolution des postes, par l'établissement
d'un plan de carrière;
- le contrôle général du système de rémunération de
l'entreprise.
Mais, nous allons voir en quoi cette méthode, en partant de
données fausses au départ, remet en question l'objectivité de la recherche
des qualifications des postes de travail, et rend, par la même occasion,
erronée la fixation des salaires.
Inconvénients des méthodes pür points
Compte tenu de l'importance de ces méthodes du fait de leur
utilisation courante, et aussi parce que à elles seules, elles concentrent
tous les aspects du Job Evaluation, nous détaillerons au maximum notre
•
cr itique.
.. .11 ...

---

- 133 -
Nous ferons une analyse des inconvénients en deux temps
_ d'abord, à propos de la description des emplois;
ensuite, à propos du choix des facteurs, et de leur
évaluation en points et monétaire.
* Les inconvénients de la description des emplois
La collecte des informations en entreprise pour la description
des emplois se fait en général à partir d'enquêtes qui s'adressent soit
aux salariés concernés par cette description, soit à leurs responsables,
soit auX deux groupes de personnes. Trois risques sont liés à cette
procédure :
- les résultats de l'enquête risquent d'être déterminés plus
par l'idéc quc les travailleurs ont de leur propre emploi, que par un
souci d'objectivité. Le risque est ici un risque de surestimation, liée
à la difficulté pour un Lravailleur de décrire son poste. Cependant, i l
est inexact d'affirmer que les travailleurs sont incapables de comprendre
l'explication de leur propre tâche, pour les "écarter" de l'évaluation
des emplois.
- le deuxième risque viendrait de l'opposition qui existe au
sein de l'entreprise entre deux conceptions du travail:
la conception formelle et scientifique des organisateurs
de l'entreprise, pour qui la répartition des tâches et des
responsalri Lf Lés répond à une certaine logique de la division
du travail, orientée vers une bonne activité d'exploitation.
Pour les organisateurs, les éléments de description des
emplois sont théoriques et "parfaits" j
..... / / ......

---

- 134 -
et la conception empirique, expérimentale et informelle qu'a
le solarié du travail qu'il exécute quotiuiennement. Oans sa
rclatirnl face à la 11iérarchie (ou bief' face aux enquêteurs
ou notateurs), selon les influences et les moyens uont il
uisposera, le travailleur privilégiera soit le poste formel,
soit le poste expérimental.
- les méthodes quantitatives, bien qu'elles soient basées sur
une évaluation par points, partent d'un juyement porté sur des postes de
travail. Or, ues compar ..isons de jugement porté par uifférents notateurs
sur ues emplois idenliques montrent que les diver\\Jcnces d 1opiniorl sont
nombreuses sur plusieurs points. En somme, le risque final u'une ucscription
d'emploi foile à pnrtir d'une enqullte réside uans la confusion qui est
souvent faite au moment de la recherche de la qualification, entre la
qualificatirn, du poste et la qualification du travailleur.
En effet, la qualification du poste représente l'évaluation
d'un élément statique (le poste), dont le contenu ne peut
être modifié que par les conditions d'organisation techniques
de l'entreprise.
Tandis que la qualification du travailleur repose sur
l'appréciation d'un élément dynomigue, qui est la façon uont
le travailleur, par ses capacités propres, exécute son emploi.
Il s'agit en fait non pas ue qualification, mais d'appréciation
du travail personnel, dont la contrepartie monétaire ne saurait faire
partie du salaire de base. Celte contrepartie fait partie des primes, ou
majorations conjoncturelles du salaire de base, qui ne font pas l'objet
de notre étude.
..../ / ...

---

- 135 -
* Le choix des facteurs - l'évaluation en points - L'évaluation
monétaire
11 existe des différences de nature plus ou moins importantes
entre les postes d'emplois occupés par les ouvriers, les employés du "bas
de l'échelle", et les aljents de maîtrise d'une part, et les cadres de
l'entreprise d'autre part.
Face à cel éLat de fait, les méthodes par points proposent
une recherche des facteurs communs par groupe professionnels plus ou moins
homogènes (voir notre présentation de la méthode par points). On aura donc
des facteurs du "groupe ouvrier"
- des facteurs du "groupe employé"
- des facteurs du "groupe cadre".
Ne se retrouve-t-on pas ici face aux méthodes de découpage qui ont entraîné
la caducité du système PAIlUDI, à qui on reproche de ne pas expliciter les
relations existant entre les différents emplois ?
11 ne faut pas confondre l'analyse inter-facteurs par les
méthodes de pondération, et l'analyse inter-emploi qui est la cumparaison
de tous les emplois de l'entreprise pour la mise sur pied d'un seul système
de qualificatlon, et non ue plusleurs systèmes adaptés à chaque qroupe
d'emploi.
LJans la mel!hode par points, ceLLe unicité de la méthode <Je
qua Lrf Icat i on Il'eGt généralement pas réalisée. les positions de ce r La ius
tnéorac rens des mét.hodns pUI' points sont d "a i Ll eur s édifiantes en c. qu ,
conce me Le-s ob jec t i f s de la que I Lr .ic s t ion , ",t LuI' just.if .ual i ou •
.. .. .. / / ......

---

- DG -
Pour eux, l'état actuel des réactions des syndicats ouvriers et même des
syndicats patronaux, rend extrêmement difficile le fait de préconiser une
hiérarchie différente des habitudes incarnées par le "système PAIWlJl".
La situation actuelle dans la plupart des entreprises s'appuie
sur un système de classes. C'est une donnée sociologique bien ancrée dans
l'esprit du personnel. Il faudrait de bonnes raisons pour s'y attaquer.
Donc, il faudrait définir une correspondance plus souple
entre classes et catégories (par exemple horizontale) de façon à ce que
le classement des emplois permette encore à leurs titulaires d'accéder 11
deux ou plusieurs catégories successives au titre de la promotion.
Ces points de vue ont le mérite de la clarté. Car, derrière
•
des techniques de recherche ct d'évaluation apparemment nouvelles en Ce
qui concerne la fixation des salaires, se cache en réalité la reconnais-
sance, sinon le simple aménagement (ou réajustement) de la méthode PAHODI.
Pour ces théoriciens, la promotion d'un travailleur ne peut
être qu'horizontale, c'est-à-dire, à l'intérieur d'une même classe; et
exceptionnellement verticale par le passage d'une classe à une aul.r e ,
[n d'autres termes, cela revient à dire qu'un ouvrier peut
passer du stade UM au stade OS, et au stade OP, etc ••• ; mais qu'il ne
peut pas devenir employé, et encore moins cadre, puisque les moeurs
sociologiques veulent qu'il s'agisse là de classes différentes.
te problème posé ici, mis à part les querelles sociologiques,
est celui de la politique de formation et de promotion professionnelles,
ct des limites arbitraires qu'on lui confère en général •
• . •1/ •• •

---

- 137 -
_ L'évaluaLion en points
L'évaluation en points par les méthodes de pondéraL ion des
facLeurs esL l'un des aspects les plus imporLants du Job Evaluation, car
c'est du nombre de points accordés que dépendent le rang du posLe dans
l'échelle des salaires, et le volume du salaire de base.
Les outils de pondération utilisés en général posent trois
problèmes
• en face d'une aLtribuLion des points complexes, les
évaluateurs onL recours à des calculs mathématiques compliqués eL non
opérationnels (exemples
corrélation, régression, progression géométrique,
etc ••• ) uonL l'uLilisation entraine un rejet ou un désintérêt de la part
des salariés et de leurs représentants synuicaux •
• et il y a l'arbitraire qui prévaut au niveau des valeurs
données aux pondérations. Par exemple, soit deux emplois A et B, eL les
facteurs communs C et E, avec les inLensités en points suivantes
~
C
E
Emplois
A
30
60
B
60
30
Si on utilise la méthode de pondération qui consiste dans un premier temps
à attribuer les points, et ensuiLe à multiplier les points par ues
coeff icienLs d'intensité, on peuL alors avoir une multitude de classif Icat io.
...//...

---

- 138 -
Si on double la pondération du facteur C, la note globale de A sera 120
•
e l, celle de Il se rel 150. Dans le cas contraire, les résulLaLs sonL inversé
On peuL aussi subdiviser les facteurs en sous facteurs ou
facteurs secondaires afin de faciliLer l'évaluation (analyse intra-factelJ
\\
Mais les possibilités de subdivision des différents facteurs ne sont pas
les mêmes.
Si C représente les exigences intellectuelles et E les efforts physiqoes,
les facilités de décomposition ne seront pas les mêmes.
En effet, pour C, on aura
les diplÔmes
- la formation professionnelle
- le temps d'apprentissage;
alors que pour E, il sera plus difficile d'évaluer séparément
- l'effort des bras;
- l'effort des pieds
- l'effort du dos,
•
- etc ... ' ;
à moins que l'entreprise introduise des techniques d'analyse de l'effort
très poussées et coateuses.
l'absence de la dimension temporelle dans l'évaluation des
emplois. Par exemple, quelle sera la qualification d'un emploi avant et
après la réorganisation de l'entreprise, si :
.../ / ...

---

- 139 -
_ avanL la réorganisation, l'emploi était composé de t~ches
annexes représentant une majoriLé du temps de travail ;
_ et après la réorganisation ces actes annexes sont confiés à
un manoeuvre.
Trois réponses peuvent être apportées
. L'emploi esL désormais moins qualifié pUIsque les travailleurs
accomplissent moins d'actes. C'est la réponse que devrait apporter la
méthode par points.
L'emploi esL aussi qualifié qu'auparavant, puisque les
travailleurs fournissent toujours le travail le plus qualifié •
• L'emploi est en moyenne plus qualifié qu'auparavant puisque
l'emploi précédent était composé de t~ches qualifiées et de t~ches non
qualifiées.
Nous partirons de l'exemple de Jean VICTOR (I) pour montrer
la réponse du système des points à une modification du contenu de l'emploi,
et pour faire ressortir l'influence sur la qualification, de la dimension
temporelle, en y ajoutant quelques élémenLs •
•
Soit trois opérations différentes telles que
- A soit deux fois plus qualifiée que B ;
- B soit deux fois plus qualifiée que C.
Si la pondération de C est éqa Ie à l, on aura comme pondération de A et
B:
A = 4
13 = 2
...// ...
(I) VICTOn Jean
p.53, Ouvrage cité en page 116.

---

- 140 -
Soit trois emplois M, N et P dont les structures temporelles,
exprimées en pourcentage du temps de travail total sont :
~
emps en ?~
A
B
C
Emplois
M
10
20
70
N
0
60
40
P
0
0
100
Cette structure temporelle signifie que
- l'emploi M'exige:
10 % du Lemps de Lravail passé sur l'opération A
20 % du temps de travail passé sur l'opéralion B
et 70 % du temps de travail passé sur l'opération C.
11 en est de même pour les emplois N et P avec leurs pourcenta'les respectifs.
Si on ne considère que les qualifications des trois opérations (ou facteurs)
sans tenir compte des temps de travail, on aura comme classification des
emplois horizontale
q (M) = A + 8 + C = 4 + 2 + l = 7
q (N) = B + C
= 2 + l
= 3
q (P) =
C
=
l
= l
* "Q" désigne la qualification.
...// ...

---

- 141 -
Le résultat Dbtenu pDur chaque emploi représente la sDmme des
cDefficients des différentes tâches DU DpératiDns à exécuter.
Selœl les pDndérRtiDns établies, plus l'emplDi pDrtera sur
L'uxécut ron des Ulches "A", plus il sera qualifié. L'emplDi "P" qui Ile
réalise que des cpé r-at i.ons "C!", se situera donc au bas de l'échelle de
classification, dans la mesure DÙ le classement ct l'établissement des
salaires se font en fonctiDn du nombre de points obtenus.
Soit une réDrganisation des tâches dans l'entreprise qui consist,
à supprimer les opérations A et [j pour M seulement, la classification qui
sera obLenue selon la méthode des points par la somme algébrique des points
attribués à chaque facteur (ici les tâches), sera la suivante:
q (11)
=
C
=
1
=
1
q (N)
=
B +
C
=
2 +
1
)
U (P)
=
C
=
1
=
1
Donc, par cette seule réduction des tâches, le PDSte M perd six des septs
points attribués avant la réorganisation des tâches.
Si, en portant des d'innées de base, on fait intervenir la dimension
tcmpor e Ile des différentes Dpérations dans chaque emplDi, on obt.rent les
résultats suivants :
q (M) = (0,10 x 4) + (0,20 x 2) + (0,70 x 1) = 1,5
u (N) = (0,00 x 4) + (0,60 x 2) + (0,40 x 1) = 1,6
Q (P) = (O,UO x 4) + (0,00 x 2) + Cl x 1 ) = 1
.. ./1 ...

---

- 142 -
Dans cc cas, on voit que N est plus qualifié que 11. Ceci peut
s'expliquer théoriquement par le fait que le poste N consacre 60 ?, de son
temps à des t âches moyennement qualifiées et 40 ?, de son temps à des tâches
peu qualifiées. PSI' crnAre, M, tout en exécutant ues lâches hautement
qualiliées, consacre 70 ?, de son lemps à des lâches peu qua l if iées, ce
qui pondère fortemenl à la baisse le nombre de points obtenus.
En opérant la même réorganisation que précédemment, c'est-à-dire,
suppression des tâches A et B pour M, on obtienl
q (M) =
0,70 x l
= 0,70
q (N) = (O,UO x 4) + (0,60 x 2) + (0,4U x 1)
= 1,6
q (P) = (U,oU x 4) + (D,OU x 2) + (1
x
1)
= l
Un voit donc que avec la méthode des points, le posle M perd 85 % de sa
qualificalion, alors qu'il ne perd que 54 % de sa qualification, lorsqu'
intervient la dimension temporelle des tâches à exécuter.
Sur le plan de la rémunération, la perle sera lout aussi imporlante, si
cel18-ci esl fixée en fonction du nombre d8 points obt8nus.
L'hypothèse de notre raisonnement qui consiste à envisager la
possibilité, pour un même emploi de porter sur plusieurs opérl1tions
différentes plus ou moins qualifiées, nOus parait tout à fait réalisle.
La polyvalence, même si elle n'est pas toujours rémunérée en
tanl que lelle, Lend de plus en plus vers Une certaine généralisation.
Nolre enquêle sur les entreprises au Sénégal nOUs a révélé que dans le
secleur privé, raros sonl les ouvriers, les employés, el surloul les cadres,
cspables de justifier un emploi homogène, se limitant à une seule opération •
...// ...

---

- 143 -
Par exemple, et pour rester dans le domaine de la gestion du personnel,
tous les reaponsub l cs son t à lü fois responsables de cette qe at i on et.
•
s'occupent en même Lemps:
- sail des finances j
soit du recouvrement des créances
- soil des budgets,
- etc •••
Ceci devrail d'üilleurs ouvrlr une discussion sur le profil du
Chef du Per sonue I dans l'entreprise. 11 est anormal que celle polyvalence
ne soit pas prise en compte, p<ll'ce que, selon les chefs du personnel, la
noLion de poste vacant n'existe pas dünG les Dntreprises privées. [Jonc le
cumul de deux fonclions ne donne pas lieu à la nécessité de pourvoir un
nouveau posle de travail.
[n plus de la polyvalence, nous pensons que l'analyse d'un
emploi peul monLrer que celui-ci se décompose en plusieurs tâches plus ou
moins qualifiées.
- Ltévaluntion monétuirc
le passage des points aux salaires se heurle à deux obslacles
• un obstacle mlnlmum ct légal: c'est la convenlion collee Live
et le SMIG en deçà desquels aucune technique d'évaluation des emplois ne
saurait nln~ uCI.'PfJL6e, uu risque de se voir remise en cause par J es salariés
et leurs or-qaru aatIons profe sa i onne l l e s ,
...11 ...

---

- 144 -
• un obstacle Financier et maximum
c'est la capacité f inanci.
de l'entreprise à verser ou à ne pas verser une masse salariale qui ne so
pas trop au-delà des masses salariales payées au cours des périodes précé
deut.e s , eL auqmcnt.ée s des majorations courantes (croissance, augmentation
des prix, rendement interne et appréciation du travail collectiF ou
individuel, eLc ••• ), et des masses salariales payées par la concurrence.
Donc, l'inconvénient majeur de cetLe évaluation pal' poinLs
réside dans 1" f a i t que l'on peuL se rct r ouver ave" des ré su l Lat.s (salai!
de bases) absolument inutilisables parce que trop importants, ou (De qui
est plus l'are) trop faibles.
En conclusion, au vu de toutes ces contradictions entre le
système par points et ses résulLaLs d'une part, et la volonté de ses
théoriciens à êlre le plus prêts possible des qualifications et s"laires
en cours d'autre part, on peut se demander si certains critiques n'ont
pas raison lorsqu'ils par lent de la manipulation et de la mystH ication
du système par points. Ceci, dans la mesure où ce système essaie de
passer par le mythe de la rigueur mathématique (corrélation, progression
géométrique, etc ••• ), pour faire accepter des barèmes salariaux incompric
par le commun des employés. Ceci, avec tous les risques de conflits
sociaux que comporte cette incompréhension.
b/- La Méthode de comparaison
__________________________ nar
c
facteur_
Cette méthode qui fait partie des systèrnes quantitatifs esl
encore appelée : - système des postes-clés
- ou système des facteurs classant •
.... 11 ...

---

- 145 -
[Ile ressemble aux méthodes par points dans la mesure où elle
part d'une descriplion des frnlctions au cours de laquelle on recherche les
facleurs ou crilères communs à loutes les fonctions.
Généralemenl, cinq facleurs sont retenus
l'effort mental
- l'habileté;
l'effort physique
la responsabilité
- el les condilions de travail.
Lorsque les descripliun6 sont établies, el les facteurs communs dégagés,
on observe les grandes élapes suivanles
On délermine des fonctions clés correspondant à des niveaux de salaires
alloués ailleurs pour des emplois semblables.
Ces fonclions sont ensuile éludiées une à une pour déterminer quelle
part du salaire du posle analysé, revienl à chacun des facleurs communs.
Précisons que l'évaluation peut aussi (mais plus rarement) se faire par
l'attribution de points.
On élablit ensuite une échelle par facteur sur laquelle sont classées
les fonctions clés d'après la valeur attribuée à ce facteur pour chacune
d'elles.
Les autres fonctions ou postes sont ensuite comparées facteur par facleur
avec les fonctions clés, et classées sur l'échelle.
Chaque emploi obtient ainsi une valeur monétaire à partir de la somme
des valeurs monétaires de chacun de ses facteurs •
... 11 ...

---

- 146 -
Voyons les avantages et inconvénients de cette méthode
Ilvanlaljes
Elle a touL simplemenL les avantages des systèmes quantitatifs,
à savoir,la volonté de chiffrer les facteurs, ce qui facilitent les
discussions nées de contestations. Ce chiffrage lui confère également son
caracLè.e plus ou moins scientifique.
IncorlVénien ts
La méLhode ne p.écise pas ce qu'elle enLend par fonctions clés.
S' agit-il de la l'onction la mieux rémunérée de chaque catégor ie profession-
nelle ?
S' agit-il des functions ayant le plus de poids dans l' activ ité de
l'entreprise?
S'agit-il des fonctions les plus évidentes à décomposer en facteurs clés?
Le personnel évalué se trouvera donc face à un choix dont la
validité pourra être facilement remise en cause.
La critique la plus imporLante porte sur l'évaluation des
facteurs à partir des salaires des fonctions-clés.
On se rappelle en effet que le schéma traditionnel des méthodes
de JOO EVALUATION en général, et quantitatives en particulier est le
suivant :
lJESCRIPTION --~) QUALlFICATlON & CLASSE~lENT --~) SALAlnES
.../ / ...

---

- 147 -
Or, dans la méthode de comparaison des facteurs, si la
première étape demeure, i l n'en est pas de même des deux auLres
puisque
cc sonL lcs salaires en cours qui déLerminent la qualiFicaLion de l'emploi.
Par conséquent, il y a deux raisons qui invalident ceLte procédure
La base de déLermination du salaire n' esL pas le qualif ica-
tion, mai~ ••• le salaire lui-même j
Il existe dans ce système, une confusion totale entre le
salaire et la qualification.
Ln efFeL, cc système est fondé sur le postulat suivant : entre
deux emplois A et ll, le plus qualifié revient à celui qui a le taux de
salaire le plus élevé.
Prenons un exemple : soit deux posLes-clés A et II ayant respectivement
pour salaire passé 300 F et 150 F. Selon la méthode de comparaison par
facteurs, supposons que ces salaires sont répartis entre trois critères
ou facteurs de la façon suivante :
C
C
l
3
Iot.a l
A ••••••••••
100
150
300
B ••••••••••
100
25
150
Si A et 8 représentent deux catégories professionnelles
différentes, il est évident que jamais l'emploi 8 et les auLres emplois
de la même catéyorie n'atteindronL la catégorie de A, quelque soiL les
combinaisons que l'on p~urra faire; puisque la méthode consiste à
homologuer une différence salariale au départ.
.../ / ...

---

- 148 -
Cette méthode n'est en fait que la reconnaissance d'une situation établie
au plus avec quelques aménagements.
CONCLUSION
Après cette reVue critique des méthodes d'évaluéltion les plus
couramment théorisées et utilisées, la première question que nous pouvons
poser est la suivélnte : Lst-il possible d'avoir une méthode de d~Lermina­
tion des salaires de base objective, étoblissant en même temps clairement
les relations exisLantes entre tous les postes de l'entreprises?
Un peut se uemonuer également si les théoriciens du 10 méthode
dos aptitudes de base Il'ont pas raison de s'interroger sur 10 nécessité
d'une recherche de facteurs communs, incapables en réalité de déLerminer
sérieusement les rapports entre catégories différentes.
Nous n'avons pas voulu exposer cette méthode qui est très peu
utilisée par les professionnels. Ule part de la consLatation que la
recherche de facteurs communS ne permet pas de déterminer les rapports
existants entre les différents postes. D'après cette méthode, le seul
cr itère commun, ce sont les apti i.udes ou conna i ssance s de base nécessaires
pour occuper un poste. Le classement des emplois s'effectuera donc, en
déterminünt le nombre et le degré des capacités requises pour chacun d'eux.
Il est dommalJe que cette méthode, bien qu'elle introduise une démürchc
judicieuse, reste incomplète et abstraite dans la mesure où elle ne va pas
assez loin dans l' ut i Li.sat ron du concept "connaissances ou aptiLudes". Mais,
pour que la méthode soit efficace, il ne faut pas que le critère commun
soit la synthèse d'un ensemble de sous critères, mais un critère unique
les capacités physiques, l'envergure intellectuelle exigée par le poste,
etc ...
. .. 11 ...

---

- 149 -
Prenons l'exemple de deux emplois
A étant un emploi de bureau
et
- 8 un emploi d'ouvrier.
Si on utilise la méthode des points basée sur les quatre critères qui
sont: les connaissances, les facteurs d'aptitudes, de responsabilités,
et les conditions do travail, il y a de fortes chances que, en fonction
de l'importance des points donnés à chaque facteurs, ceux-ci soient
rangés dans chaque pos te, comme su il :
- Pour le posle A
Connaissances
Hesponsabilités
Aptitudes (mentales)
Conditions de travail.
- Et pour le poste 8
Conditions de travail
Aptitudes (physiques)
Ilesponsabililés
Connaissances.
Cette comparaison esl à la fois inter-catégories et inter-
facteurs. Cette classification des facteurs reconnait une situation établie,
el la perpélue en marquant nettemenl la différence entre les deux fonctions •
.../ / ...

---

- 150 -
Cette différence sera en effet maintenue dans la mesure où
l'ouvrier s'intéressant à son salaire, sera amené naturellement à améliorer
les conditions de travail. l'effort physique, eLc ••• qui lui permetLront
d'obtenir des primes. ~1êllle s'il BOit que ces améliorations laissent intacL
la qualification relative de son posLe.
Cependant, l'employé mettra l'accent sur les connaissances
et les responsabilités.
Ne serait-il pas meilleur dans ce cas d'avoir un seul facteur
commun, facilitant. la classification, et permettant surtout de fixer les
possibilités de passage \\J'une catégorie à une autre?
La deuxième yrande question à propos de ces méthodes d'évalua-
tion, concerne le fait qu'elles s'arrêLent presque toutes au moment où il
devient indispensable d'introduire des systèmes de gestion à court terme
et à long terme des salaires en particulier, du personnel en général.
Ur, nous avons vu que ces méthodes, mal'Jré leurs insuffisances,
ouvraient la voie :
- au suivi de l'évolution des salaires;
- à l'introduction de méthodes informatiques;
- à la comparaison des postes et des salaires ••••
Nous savons que la fixation d'un salaire de base partant d'une
qualification précise, esL intéressante beaucoup plus par les perspectives
qu'elle ouvre (évolution de la qualification à court terme ou moyen terme,
ou long terme) que par la seule valeur du salaire de base au moment où il
est accordé.
...//...

---

- 151 -
L'élablissemenl de plan de carrière pour les ouvriers et les autres
membres du personnel n'est-il pas à l'ordre du jour?
Ce sont tous ces problèmes porLunt; sur la définilion d'une nouvelle mélhode
d'évaluation el l'utilisation de celle méthode dans le conlrôle de gcstion
des salaires, qui seronk abordés dans les chapitres suivanls.
o
o
0

---

- 152 -
CHAPI TfΠIl
COMMENT DETERMINER LA QDALIFICATION DES POSTES
l'UlJII LA FIXA TlON D' UN SALA HIE LUU Il AlJLL ?
LES ERREURS A EVITER
Notre objectiF consiste à établir une méthode de 4uaiificüLion
des emplois, eL de déterminution des sülüires de büse qui réponde il deux
préoccupations :
_ une rupture avec les "o r reur s" du sysLème de JUU EVALIIIIIIU'I
une udup l.ub i l Ll.ri maximum 8 un système tic yesLlon p ruv in i ou-
ne Ll e ,
NoLre éLude se siLue au niveau de l'entreprise. Ur, eha4ue
entreprise, üu niveau de sa yestion du personnel (et des salüires) esl
confrontée à ce rLu i.ne s siLuations qui lui sonL particulières. uonc , le
niveüu yénéral des sülaires directs d'une entreprise, tout en éLünL püs
indépendant de l'environnement
économ ique e t de la concurrenee, e st. néun-
mo.ms un problème particulier, ne serait-ce que sur le plan de la qurml i Lé
celte dernière reste en effet liée aux capacités et à la politique de
l'entreprise.
La rémunération ne sera donc jugée équitable que si chü4ue
sa l ari
a le sentiment d'être r érnuné
é
ré à sa juste valeur et en proportion
des eFForLs üccornphs ; et ceci par référence à un système de rémunération
admis par l'ensemble du personnel concerné.
lIaisonnant à un niveau rniero-économique, il nous faut
•
. .. 11 ...

---

- 153 -
_ éviLer la lourdeur du JOB EVALUATION : mulLipliciLé des
facLeurs ou eriLèrcs, descripLion Lrop fine de la sLrucLure hiérarchique,
e Le •••
_ éviLer le'plus possiblc un adaptaLionnisme cxcessif BUX
ConvenLions CollecLives qui préscnLenL le désavanLage d'êLre applicables
~ un ensemble d'enLreprises (même si dans un autre sens, il s'agit d'un
avanLage sur le plan de la justice des salaires au niveau d'une branche)
les inconvénients sonL multiples :
Inconvénient dans 11 imprécision ues salaires Fixés;
Inconv6nierlt dans la non adapLubiliLé aux cos parLiculiers
d' en Lrepr ises ;
EL inconvénicnL dans la lcnLeur des procédures de signaLures,
qui risque de fausser, voir de remetlre en question la
validiLé d'un sysLème de gestion prévisionnelle, qui possède
sa dynamique propre, eL interne à l'enLreprise.
Ceci dit, les "erreurs" commises par la Hé thooe du Jüll
EVALUATION, par le SysLème PAnODl, etc ••• peuvent être expliquées par lcs
raisons suivanLes :
En el-fet, la hiérarchisa Lion des salaires n'csL pBS uniquemenL
un moyen d'organiser 18 structure de l'entreprise. C'est aussi un stimulus
•
dont l'efficaciLé dépend de la compréhension quc l'enLreprisc a de la
qualification, puisque c'esL elle qui déLient les clés de la poliLique
salariale. Cela a pu entraîner une confusion enLre la qualificaLion du posLe
occupé et la qualification de la personne qui occupe le posLe, par exemple •
.../ / ...

---

-
1)4 -
En effet, l'établissement d'une politique de gestion du person-
nel (et des salaires) ne peut pas exclure l'individu, que ce soit en amont
ou en aval.
La difficulté réside en réalité dans le choix du moment auquel
il faut faire intervenir l'individu, et dans la façon dont 11 faut séparer
opération (emploi) et opérateur ("employé") quand cela s'impose.
Dans la qualification de l'emploi, il faut faire ln distinction
entre la qualificaUon normale de l'emploi et la qualificatiorl requise de
•
l'emploi. ta qualificatiorl normale s'entend de toutes les aptitudes
(identifiables ct non identifiables) que requiert l'exécution d'un poste.
Par exemple, pour un poste de soudeur, on peut déterminer à partir d'une
i.malyue déluillée uc llaclivilê les capuciLés physiques requises uvee un
minimum d'erreur.
Mais, il seca beaucoup moins simple de répertorier la totalité
des aptitudes psychologiques (relations humaines par exemple) nécessaires
3 la bonne exécution du poste.
Dn pourrait penser qu'un procédé expérimental peut combler ce
vide. Ce proeédé consisterait, après passage du plusieurs employés ou
salariés sur un m~Hlc pas te, à éva lue r les résul ta Ls do chacun d ' r-n Lre l'UX,
à la fois sur le plan relationnel, et sur le plan de la rentabilit" dans
l'exécution des tâches. Et, par le biais d'une analyse comparat ive , à
déterminer un comportement optimal.
Mais, pour que les résultats obtenus ainsi soier,t crédibles,
il '·audralt d'abord que l'entreprlse ait la capacité d'évaluer les
relations humaines ; et ensuite que le poste soit un poste non entièrement
automatisé, laissant suffisamment d'initiative à l'opérateur •
.. .//...

---

- 155 -
Un voit donc que la notion de qualification normale est tr~s
difficile à circonscrire.
La qualification requise est représentée par l'ensemble des
capacités que l'entreprise estime indispensables (d'après ses propres
outils d'analyse) pour l'exécution d'un emploi. Donc, théoriqucment, pOlir
chaque cntrcprise on pourrait avoir une capacité requise différente pour
un même emploi.
Cela dépendra
~ du niveau technique de l'enLreprise ;
du niveau d'utilisation des capacités du travailleur
- du stade de développement de l'entreprise.
En ce qui concerne la qualification du salarié, on peut dire
que ce dernier ar rive dans l'entreprise avec toutes ces capacités. Lors
de l'embauche, ce ne sont pas toutes ses capacités qui sont, en qénéral,
prises en compte, mais seulcment une partie d'entre elles.
Il existe donc deux cas de figure
1er Cas: L'individu reçoit un emploi sur la base de l'ensemble
de son cxpérIencc , et de l'ensemble de ses diplômes.
2è Cas
: Il reçoit un emploi, parce qu'il dispose des
aptitudes de bases requises pour l'exécution de l'emploi.
Le premier cas est difficile à eontrOler, ct assez rare dans
la mesure o~ il se retrpuve essentiellement soit dans les emplois du bas
de la hiéra1'cl1ie, soit dons les emplois du haut de la hiérarchie .
.. .//...

---

- 156 -
Le deuxième cas (le plus courant ) , nous mont r c que la qualifi-
cation d'un emploi Sl' t r adu i t au niveau de l'individu par une adéquu l i.on
entre les aptitudes requises pour cet emploi, et les capacités utiles de
l'individu, qui ne représentent qu'une partie de ses capacités totales.
La partie non utilisée des capacités du salarié, représente ses
capacités potentielles. Ces capacités potentielles, si elles sont définiti-
vement acquises pour l'individu, ne le sont pas pour le poste. En effet,
ces capacilés peuvent être valables pendant une "période p." et être
dépassées pendant une autre période, à cause du proyrès technique. Oonc,
toutes les capacités qui n'auront pas été prises en compte lors de
l'embauche pourron\\.: nécessiLer une formation en plus, ou une expérience
en plus pour pouvoir ~trc prises en compte en cas de promotior,. Ces
capacités, combinées à d'autres éléments (êye, ancienneté) constituent les
facteurs dynamiques d'un plan Je carrière.
Ce sera l'objet Je l'étude de la fin de cette partie. C'est
Jonc autour de ces Jeux notions de qualification requise des emplois, et
de qualificaLim, potentielle des salariés, que nous essaieront d'oryaniser
nos réflexions sur une méthoJe de qualification et de fixation des salaires,
et sur son introduction dans un système de yesLion prévisionnelle.
SECTION I
nCCHŒCHE 0' ONE r'IETHOOL OE QUALIFlCAT ION
1°/_ L'information, base de la gualification des emplois
Pour classer les postes d'une entreprise, la Méthode de JOO
EVALUATION déterminait un certain nombre de facteurs communs •
.../ / ...

---

- 157 -
Nous avons pr~eis6 les insuFfisances de ce système.
Ccci ne veul pas dire que les cinq Fucleurs (ou quulre, selon lc C88)
choisis par le JOlJ [VALlJATlON, sont sans siynlfication si nous les prenons
individuellement ; au contraire.
M8is, 1" t.r ai t cmcnt appliqué à ces FacLeurs (comaina i scns , pondération,
r6ajusternent) réduit considérablemenl la valeur des résultals obtenus.
Le problème consiste donc il trouver un FacLeur unigue et commuli il Lous les
emplois, gui soit la synlhèse de tous les Facleurs quelgu' ils soiellt.
La dernière méthode décrite et critiquée dans nolre lroisième
parlie, la Méthode des aptitudes de base, apporte un é16ment de réponse
à celle question du CilOix des (ou du) facteurs cornmuns.
Mais, il Y a surlout ce que certains auteurs onl uppelé la
conception informalionnelle d~ l'emploi. Cette conceplion trouve ses
fondements dans l'ergonomie en général, et dans l'ergonomie des postes
•
plus particulièrement.
Maurice de MONIMOLLIN (1), il qui nous emprunterons, dans cette
partie, plusieurs "rguments, définit l'ergonomie cornrne 6tanl "la technoloqie
des communicalions dans les systèmes hommes/machines".
Ce sont donc les rapports entre les homnes et les machines qui
définissent le travail, en fais8nt intervenir des sciences (psychologie,
mathématiques), et des techniques d'analyse du travail •
.. .// ...
Cl) DE MONTMOLLIN Maurice : "Les Systèmes Hommes/Machines" _ Collection
P.lJ.F., Paris, 1967, p.l

---

- 158 -
Les machines ici, englobent l'ensemble des élémenLs absLrQits
eL matériels Qvec lesquels l'homme est en conLact au cours de son acLiviLé
machines ouLils, inslrucliuns et consignes venant ues supérieurs hlérarchi-
ques, etc ...
Les relQtions entre l'homme (s) eL la mQchine (s) s'anQlysenL
en terme de signal et de réponse. Le siynal est un avertissement, pouvant
prendre des formes différentes, et provenanL de la machine (au sens large).
LQ réponse étant la capacité de l'homme à QPporter une (ou des) réponse (s)
au s i.rjna l
émis.
Prenons l'exemple d'un ouvrier-garQgiste.
Face à une voiLure, le siynal sera donné par la panne du moteur.
La réponse à ce siynal consistera non seulement à bien identifier cetLe
punne , mens aussi à dé tc rrn.ine r 11 onsemb l.e des (jas les nécessalres pour la
remise en marche du moteur.
i
en cas d 1incr3p8rit8 de lt
i
à
H a
s
o u v r
c
r
t - é p u r
o
r
Lout seul le moteur, celui-ci ferQ appel à son supérieur hiérarchique ou
bien à une aide extérieure quelconque. Dans ce cas, l'QPpel à l'aide de
l'ouvrier représentera le signal pour le supérieur hiérarchique (ou pour
l' aide ex l.ér Ieure ) j et, la réponse se r a mat ér .ia l i sée par les instrueLions
que l'ouvrier reeevrQ de la part de son supérieur.
Ur) voiL donc que le signal peut provenir aussi bien d'une
machine (élément matériel), que d'un individu.
La déLermination des qualifications selon la Méthode du JD8
EVALUATlDN, nous aurait conduit à une analyse quanLiLative pure des qe sl.es
de l'emploi, des aptitudes, eLc •••
.../ / ...

---

- 159 -
Or, ici nous allons parlir du principe selon lequel loule
aclivilé (quclque soil lc posle occupé) exige une dépense inlellecluelle
plus ou moins importanle.
On distingue qualre zones (1) duns l'activité cér-ébr a l o , qui
jouenl des rôles d if f r ent.s duns le déroulcmenl du lravaU, el qu i
é
n'inlerviennenl Ras en même temps. Ces qualre zones d'uclivlLé cérébrale
onl un poinl commun dans la mesure où elles donnenl lieu à une activité
intellectuelle plus ou mOlns inlense. Ces zones, dans l'analyse des
qua l i t i cuti ons , seronL liées à la prise de déc is i on nécessaire pour chaque
poste.
Un dislingue les zones suivantes
- Il = zune des effets à réflexes qui sunl les résullals d'un
apprenlissage cl décrivenl le circuil cérébral le plus
court.
- 1
= zone des connaissances accumulées qui fonctionne comme
2
tJn dictionnaire, en donnant les réponses ndéquaLes sur
consultation.
- 7
= zone de l'innovalion conceptuelle qui apporte de
3
nouvelles répunses à des signaux nouveaux ou anc i ens •
•
1
-
4 = zone d'ncLivilé nouvelle qui conlprend touLes les acLiorls
nécccua i rcs pour appliquer les innovat i ons de 1" zone
précédenlc.
.../ / ...
(1) VICTOR J.
p.32, Ouvrage cilé en paye 116

---

- 160 -
Fxernples extrêmes d'intervention de Ces zones d8ns le travÇJil
- Celui de l'ouvrier lravaillanl b la cl181ne : Il y a in-
exisLence ou quasi-inexistence d'une acLivité propre, uulono-
me ou créatrice de l'ouvrier. La zune l esl celle qui
enlrera le plus ou même exclusivement en liyne de comple.
Ceci ne veul pa~ lJ11'e que l'ouvrier est incupable J'innover
mars que sa qualification utile correspondant il 1:1 qualiFi-
calion requise de l'emploi, ne l'ail appel qu'à une aclivité
de réflexes.
- Celui du el,ercheu!' : Il a une ac t.Iv i l.é oricnt.éc vers
l' .innovut i.on , Il se servira DOnc csseqlicllcmenL U(~U luneu
3 el 4. [\\lais celle
i Li
i
des
3 el 4 ne sero pus
u t
s u t
o n
z
o r i e
s
exclusive, dans la mesure où au déparl, le chercheur SR
servira de ses réflexes et Je ses connaissances uccumulécs.
Il s'agit. donc de savoir commenl nuus pouvons, il parlir U13
cette relation hommes/machines, et U13 cetle communauté lI. lravail
intellectuel, établir une bonne hiérarchie des salaires.
2°/_ Le choix u'un critère de classement
Le classemenl ues posles se fait horizontalemenl el verticale-
ment. Comple lenu ue ce que nous venons d'exposer, le problème n'esl plus
de savoir qui fait uu travail intellectuel, et qui n'en fait pas; tout le
monde en f a.i l; ,
... / / ...

---

- 161 -
Il s t aq.i L de savoir à quel moment de L'rexécul i on du poste doiL être mesuré
le l rava i l .inl.ol.lcc l.ueI ; el quels sont les postes qui en ex irjcnt. plus ou
moins, à co momenL là.
Schémalisons la J'Ch1tion hommes/rnachines gui naît de toute élctiviL6
quelqu'elle soit (voir ci-dessous Télbleau IV,I).
Explication des différenles élapes du scl1éma
• la machine (homme DU matériel) envoie un signal.
Cc signal esl reçu pal' le lrlJvélilleur DU exéculanl ; il ['uul préciser
que la machine peul L1';:ll,ord passer par une autre rnuch mo pour a i.l.cIndro
l'homrne.
Dans Lous les cas, notre schérna impose qu'il y ait un exéculanl humain
au bout du processus de signalisation.
Nous sommes, élVec cetle élape, au NIVEAU 1 qui peut représenler la
première difficullé dont l'imporlance dépend du poste occupé. Nous
donnerons ci-dessous l'exemple des deux gardiens de nuiL •
. Après récepllon et anéllyse du signéll, l'exécutanl répond
- t1Uui", s lil pense pouvoir lrouvcr une solution au signal
- "Non", s'il est incapable de répondre, ou s'il lui manque, selon lui,
quelques éléments de réponse.
... / / ...

---

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- 162 -
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TALJLEAU 1V,1
SCH[nA DE LA RELA r IUN IImlr1CS/r-IACII INES

---

- 163 -
Lél répon:..Jc "(Jui" sera donné plus ou moins rapidement et sera fOllclion
- de la complexité de la réponse à donner ;
_ de la zone cérébrale d'intervention; la réponse par la zone l, sera
plus rapide que celle de la zone 2.
Par contre, l'cxécutunL répondra "Non ll , Sl ses connalssunccs personnelles,
j
ou bien si le signal transmis ne lui perrnettent pas de trouver une
solution valnule. Il fera appel à une "aide extérieure" qui pouiTn se
situer dans ou hors de l'entreprise.
Nous sommes, avec 18 réponse, au niveau Il.
tn uoucle de réponse motérinlise la trnnsmission de ln solution à lu
rnnchine, nprès pnssnge du signnl dnns l'une des quatre zones cérébrales.
Il faudra donc définir lequel des deux niveaux est le plus représentatif
de la qualification de l'emploi.
Pour cela, nous allons voir rapidement ce que propose C~CNE (1) qui a été
l'un des premiers chercheurs dons le domaine de l'ergonomie des postes de
travail.
a/- tes fondemenls de la Méthode de CAGNE
GAGNE distingue trois slades dans l'exécution d'un poste
- la détection du 8i']nnl : est représentée par l'ensemLJle des
mécanisme&' qui permettent il l'opérateur de recevoir un signal,
par opposition à ne pas le recevoir.
.../ / ...
(1) Voie p.20, Ouvrage cité cn paye 157.

---

- 164 -
_ la discriminaLion des siqnaux : c'est l'ensemble des rnécanisml.:
permeLtanL de d i s t i.nque r un s njna I d'un aut.rc ,
__cL l' inLcrpréLtltion qui est le rnécan i sme permeLLonL il
l'opéraLeur de donner une signification il ce sign"l, afin d'y
"pporter une réponse "dapLée.
lJien que n'éLant pas d'une Lrès grande utilité (nous verrons
pourquoi), il os l. possible de d i s li.nquur l' Lnl e rpt-él.at iun e I la réponse.
Cette dernière form"nt ainsi un quatrième stade.
D"ns notre étude, nous laisserons de cûté 1" détection et la
discrimination pour deux raisons :
j
leur imp6rLance moindre ;
et l'accentuation de cet amoindrisscment due il un développe-
ment très poussé des techniques dans ce domaine.
Néanmoins, des différences existcnt encorc entrc lcs différents
emplois, en ce qui concerne détection et discrimination. C'est le cas par
exemple entre un poste cie surveillance basé sur l'utilisation d'une table
de contrÔle, et un emploi de survcillance (qardien dc nuit) basé sur le
guet. Dans le premicr cas, le surveillant dispose de l'ensemble des signaux
possibles; dans le deuxième cas par contre, le survcillant doi~ chercher
lc signal dans un champ d'tletion plus ou moins délimité.
Mais, pour faciliter notre approche, nous intéqrerons la
détection et la discrimination dans la phase d'interprétation, en parta"t
de l'hypothèse que leur incidence sera faible.
.. . . /1 . . .

---

- 165 -
b/- U.udu de l' .i.n l.urp ré Lu lLor: clu si<jnal cousue factcuI' c Lusuun l
----------------------------------------------------------
La phase d'interprélation du s irjnal repose sur deux
lémcnt.s
é
ln signlr"icaLion
- el les consignes prévues pour chaque t.ype d'emploi, et qui
permettent cie faire la dif'Fé rence entre système à boucle
ouverte et système à boucle fermée.
C'esl le contenu clu signal. Elle apparaît donc pour chaque
emploi selon un codage déterminée ; ce coclage étont plus cu moins facile
à déclliffrer selen les ~ostes.
Ainsi, l'interprétation, pour prendre quelques exemples, pourra
résulter
- d'un phénomène répét.itif ;
- d'un phénomène basé sur des s i qne s (idéoljraphie) : par exemple
deux flèches cie couleurs différentes pour différencier départ
cl arrivée ;
- ou d'un phénomène lumineux (couleur de l'éclairB<je, elc •.• )
- ete ...
Prenons un exemple Drul iqu"
Soit un opéraleur travaillanl sur une machine à photocopier. Sur cc l Le
machine, on a deux inscriptions 11 OFF" Il el "UN It qui indiquenL respectivemenL
l'arrêt. et la marche de la photocopieuse.
...// ...

---

- 166 -
L' opéra Leu l' devra, pour pouvoir u Liliser ce LLe machine, connaître
lu s ujn i
i cut i un UU s.i qnu I lumineux, o L celle des Inucri.pt.Lonc "urF" cl "UN".
î
Ces deux inscripLions i-oprésent ent donc les bases de l'interpréLaLion des
signaux.
Autre exemple
A un niveau supérieur, un cJirecLeul' d'enlreprise l'esponsuble
de la lecture du l.ubl ouu de bord, devr-a savoir 8 purl i r de que I moment,
eL ce que signifie le foiL que le "elignotanL est au r outja'! ,
lInu lumcnt , on s'aperçoiL qu t i I y a Un" d i tI'é ruricu quu I i t.al ivo
enLre l'op6roteur qui Lravoille sur uno phoLocopieuse oL celui qui doit
lire le tableau do bord, bien que tous les deux fasuent oppul b dos fnuultés
intellectuelles. 1'1ais, .i Ls ne font pas Lous les deux appo I b la môme zone
li' ac l.iv.i t.é cérébrale. l.e photocopieur fera appel à la zone 1. l.t , le
lJirccteur "travaillerü" avec Z2' voir même en cas d'imprévu, é.lvec l3 et 1. -
4
On voiL que l'on possède un début cJe classement à travers
ce t exemp le.
~- Les consignes
l'our nON 1 r~lJL LIN : "Un t.ab Ienu de s Lqna Li s ati on n'a pas de
8i'lnificaLion par lui-mume. Seules, les instructions données à l'opérateur
lui pe rmol.t ont. d'avoir un comportcmcnl ndapt.é" (1).
ensui te, "une consigne indique pour chaque s i qna l que lie doi L
êLre la réponse appropriée ; ( ••• ) la cons i.qne dorme une signif ieaLion à
(1)
chaque signal"
.../ / ...
(1) voir p.94, Ouvra'le cité en page 157.

---

- 167 -
Le clu~.Jselm~11L de p
i
postes, ;)
i
de
qui
l u n
c u
r o
p a r t
r
s
c o n s
i q n c s
Iou rs uonl.
Li ocu , out. bpS8 sur un c ri l re Lie cOlllplL'xiLé ou de d i îIicu It.é ,
è
Cctte complexité lie lu consiyne est déterminée par:
- un élément quantitatiF ;
_ ct un élémcllt quulitatif ou "pédayoyie" de la consiyne.
Il s'apprécie au nombre de consiqnes donnéeD, et b l'existence
ou non e x i s Lcncc de curlsiynes. Un emploi sera cJ'uuLurlL plus qUi..i l i lLé que
cJ8I1U
~}orl (~x(\\cul i un ,
1.-1 (\\('Lec[- i or i el
lu d ist-ri m Lna l Lou dl~~; :iÜJII'IUX tl(~ ~.if:-:rul,l_
pas suivies de consicJnes précises ou bien, Feront l'objet de peu de
consignes fix6es b priori.
t'asflect quantitatif permet de difFérencier le système à boucle
ouverte du système b boucle fermée.
machine, ct seul responsable des réponses b apporter. Les consiqnes
viendront de lui-même, et devront être adaptées aux diFférents siynaux. La
r e Iu t i.on 5iynal/néponse obéira au schéma suivant :
Sl~l->
Machines
_~n:;:.él.'-
p o~r.:.:ls:::;e'--. 1
Hommes]
--------!<
... / / ...

---

- 168 -
. ~~~~_~~_~~~~~~~_~~~~~~, l'opéraLeur dispose de LouLes les
consluncs n6c8ssalr~s ~ 11 e xéc uLi on de son travail. Il fIla donc pU~3 besoin
de Lenir compLc des actions en reLour de la machine j dans la IIIcsure où
la réponse à ces rcLours viendra égalemenL du supérieur hiérarchique. Ce
système co rr cspond 3 do s emplois "suba Ll o rr.en" que ce saiL au ni vouu ULJ
manoeuvre qui exécuLe puremenL eL simplement les ordres de son supérieur
•
(exemple: un "planLon"), ou de l'employé de bureau qui exécuLe les Lâches
adminisLraLives répéLiLives, ou qui uLilise des machines enLi~remenL
eouées.
Schéma du sysLème à boucle ouverLe
Réponse (insLrucLions hiérarchiquesl
l
lJ
Homme
)
Hachine (s
Le sens unIque des flèches indique donc que l'opéraLeur
exécuLe, sans aucune responsabiliLé, l'ensemble des insLrucLions ou répon-
ses qui onL, elles, un caracLère rouLinier.
La qualiLé de la consIgne s'apprécie en FoncLion de sa
simpliciLé, de sa clnrLé, et de son efficacité dans l'exécuLien des posLes •
•
Aussi, une difFérence mériLe d'êLre FaiLe entre:
- lu déLermination de ln consigne, qui consisLe à ehois!r
les consignes uLiles à LeI ou LeI auLre posLe
... 11 ...

---

- 169 -
_ eL l'uLilisaLion de ccs consignes dans un buL de classifica-
Lion des emplois.
Ln uf fe t , 10 dé l.e rmi nut.Lon esL du rccscrt de
1 'c rqononu» , qui,
par une analyse des rapporLs honuncs /mach.ine s , cho i s i L les cons i quc s adéquul
Cc qui nous inLéresse ici, c'esL l'uLilisaLion que le gesLion-
naire fait de ces cons iunes ; uLilisation qui lui permet d'ailleurs, en
même Lemps, de contrbler la validité des décisions de l'erlJonomc.
Un emploi ,sera donc d'DuLant plus qualifié que, malgré les
consignes "udapl.é c a'",
i.I ob Li qe l'opérateur à comp l.ét.cr les cons iuncu reçue
pal' une invesLigation personnelle dont dépendent les réponses.
l'inLerprétalion des signaux de la machine, basée sur la valeur
de la siLJnir·ication du signal, el sur la valeur des consignes définit la
hiérarchie des emplois en se basant sur un critère de difficulté ou de
complexité.
les réponses
Dans le paragraphe sur "les fondements de la méthode CACNE",
nous avons vu que CACNE ne distinguait pas une phase spéciale réservé aux
réponses. Dans la mesure OLJ les consignes étaient la source des réponses.
D'un autre cbté, nouS pensons que analyser 10 complexité des
réponses, revienL en foit à juger les capocités de l'individu à répondre
à tel. ou Lel signal.

---

- 170 -
Or, not.ro but esL u'éLaLdir une c Laas.i f i cut ion de s emplois, en
évi l.nn t lu contus i on cnt rc oua l if Lcul i on ue~ cmp Io i s el qua Li ti cut.i on des
inuiviuus. Donc, les réponses rclèverDienL pluLôL ueB opéraLiorl~ u'elnbuuche
UO l'entreprise.
Ainsi, enLre 2 personnes posLulanL b un posLe, on choisira
celui qui, au buuL u'une périoue u'essai, aura uonné plus ue saLisFaction
sur le plan de s réponses. ['1ais, dans la dé i.crm.inat i on des qualificaLions,
la uifficulLé ou la complexité absolues ue lu réponse (inuéperluanLes ue
la cupaciLé ue réponse ,Je l'inuiviuu) sera mesurée pur le recours b Lelle
ou Lelle autre 7Œle ue uécision purmi les qUDLre exisLunL.
Nous ne faisons donc PC,,] la confusion eut re qua l i.f i cu t.Lon du
posLe et apprécia Lion du Lravail de l'inuividu face b la qUDlification du
pcs l.e ,
3U / _ L'olalJJissernenL ues "c<Jtégories Jl hiérarchigues
La méLhode de classificaLion que nous avons préconisée uurls
les chapitres prp"(,deI1L"
e s l: assez dépendante de la structure Lcchn i.que
de l'entreprise.
L'établissemenL d'une clussificaLion Lrop fine, rIsque u'~Lre
porteuse d'une exLrême sensibiliLé b touL chanyemenL technique. Or, vu la
rapidité du progrès technique, il esL sans uouLe assez coOLeux de changer
souvenL eL de Façon imporLanLe le ~ysLème ue classement ou le rang des
différents postes.
. .. 11 ...

---

- 171 -
L'id6"l seruit une classificaLion (horizontale ct verticale)
basée sur un regroupemenL par fwnille ou gruupe de postes, nution que nous
cléfirlirons ci-dessous.
Nuus précisons, par anticip8tion sur notre pr ocha ine pari. ic ,
que le regruupemenL des pus Les esL le moyen le plus efficace de lier la
qualification des emplois, au plan des carri~res, dans le cadre d'une
gestion prévisionnelle des fr8is de personnel.
Le problèlne est de 88VOll' quels serollL les crit~res de verLicaliLé,
d'horIzontaliLé eL dc rC'Iroupcn,enL, dans le sysLèll\\e ?
TouL mouvement cie poste dans l'entreprise l.radu i t soit un
mouvement vCl'Licul, saiL un mouvemenl horizonLal. Dans le ~remier cas, on
a 8 faire à une promotion, dans la mesure où le second poste occupé doit
engendrer une qualificaLion cL des responsabilités supérieures. Dans le
deuxi~!ne cas, il S'Huit d'Une muLaLiorl. Le secund posLe occupé esL clonc
identique (ou presqu'identique) au premier poste, eL n'entraîne pas de
modification en ce qUI concerne le n ivcau de uual i f iout ion ,
Dans notre démarche, nous essaierons d'utiliser les critères
de verticaliLé, et d'horizolllalité pour obtenir les "caLégories" ou
familles de postes.
Une fall\\ille de postes est représentée par un ensemble d'emplois
dont les t i t.u Iu.i reu sont considérés cnnune irltercilu"geaules (qua l i t Lcut Lo-,
et expérience prof e sa i onne Llo sembLabIe s ) . sans besoin de f ormat Lon
complémentaire, ou avec un temps de pasSBCJe très court •
.../ / ...

---

- 172 -
Nous entendolls par temps de passage, le temps qu'il faut (temps d'appren-
lisS8CJe, ou de passaqe sur une machine ou Lluns un scrvice, elc .•. ) pour
yu' Ull omp Lo i e 1 ~oil il un même nivcuu cie quu li f .icul.Lon qu' Ull ell,plol cL'
Url pOllrrn uLiliser des yrilles de pussuye, permeLLurlL LJ'nnvisu-
fJL:r Lau les les pons ib i Li Lée nx i s i.nnt. dnns une enlreprise.
Nous distinguerons yuatre possibilités de passoge d'un poste il
un autre, qui peuvent
l re codifiées de la façon suivante:
ô
le chiffre 0 = pas de possibilité de passage ;
- le dùffrp 1 = poas ibi l.Lt
sans f ormal.Lon cOfnpJélllelltaire.
é
[Jonc, le temps est nu l .;
le chiffre 2 = pous iu.i Li t
uvee
é
r orrnnt.i on courte
;
- le chiffre 3 = possibilité avec formation longue.
eXeI1['U- Ilr GIn! Il: Ile PI\\,,';I\\Gr
Sens du
.> Ouvrier Ouvrier ûuvrLcr Ouvrier
Houvement
DS
05
Employé
Cadres
I
2
Pl
P2
05
-
1
2
2
2
0
1
05
1
-
2
2
2
0
2
Pl
-
-
-
1
2
o
P2
-
-
-
-
2
u
Employé
-
-
-
-
-
3
Cadre
-
-
•
-
-
-
-
,

---

- 173 -
[Juns notre exemplo tt16orlquo, nous avonS conslll~ré qu'il n'y
avail pas possibilil~ de déclassernenl, c'esl-è-dirc, de passa~e d'un yroupe
profcssionrll)l \\\\sup('riL'ul'" à un qroune "inrérieur" (ox ,
: [Ji ~l U5
Cepcndar
1).
I1uuo cunsidérons cc tJéplacernenl possible à l'inlérieur d'une farnille de
posles.
Donc, en ut i Li s anl. comme critères 10. pUS~33gC aanu "I'orrna t i cri"
complémentaire, ou le passnqe avec "formalion" courle, on dislin\\juera deux
\\jrandes familles d'emplois dons cette entreprise:
la camille l, comprenant: 05
05
Pl' P
el employés
1,
2,
2
- la camille Il, des cadres.
Cc rcqr oupcmen t en f am i l l e représentera le c Iusscmcnt vertical
définitiJ'. Ccci nc veul
pas dire que tous les ernplois de la Famille l sont
mIS sur un même plun , er. seront rémunérés érja.lemenl , En of f e t , l'horizonta-
lit~ des crnploi. sel'a étailli ~ l'int0rieur de ehoquc famille sur la bHse
d'url prcrrricr c l ausumcnt of f ecl.ué il partir de l'interprétation du c.i'l"al
(voir ci-dessus). Noue; verrons que par cc re\\jroupement, nous traçons en
même temps (plus ou moins) les perspectives de carrières de chaque emploi,
puisque taules les possibiliLés de passage sont, dé c r i t e s cJans 18 qri I Ie ,
La rrresure du temps de formation courl ou lony, ne peut pas
t vc fixée à priori, o l; ne peul que c.kp(~ncJrc des cas d'entreprise.
ê
DUliS
une
entreprise 8 poslcs ll'L~S dirrérC'ncü~s dans leur exécution, donc suscnpt Ib Ie
d'avoir des dé lu i s de promotion uasnz 10llrj, le cr itèrc lie rcqroupcrnenl.
Li.ondr-a compte cie ce l.l.e donnée temporelle. l, l ce cri i.ère temporel de
regroupement sera forcément plus court dans une entreprise ayanL c1es
emplois plus rapprochés techniquement.
...// ...

---

- 174 -
Mul!j, il l~sl. 6vidunl aussi que les reuroupeulcrlLs seront
beaucoup plus difficiles dans le second cas.
Nous cons idé r ons ILl formo.Lion dons son sens Iurqe , Cl esL-3-uire,
qu'elle englobe auss i bicr: ce l Ie qui est fuite dans une .ins t i Lu t i on
extérieure ~ l'er,treprise, que celle qui est prise en charge pur l'entreprise
ou réalisée sur le las.
Uutre le fait que la fornlBtion dépend du modèle de qestion du
personnel choisi (nous parlerons plus bus de cela) , les conséquences sont
difFércnl.eu so Lon que l'on 8 iJ faire il tel ou tel autre type de f ormai ion
- lu formDtion sur le tus, qui peut Œtre fucilcmer,t ruttuchée
" l'uncienncté, permet des passages à l'intérieur d'une même
famille dc postes. Ce qui pose d'uilleurs la question de
savoir Gi en cau de chanqouont. de tjr ade , la rémunération
supplémentaire doit s'8rr6ter
la prime d'ancienneté ou
à
comprendre une majoration pour passage ~ un 'Jrade supéricur
la formation "spéciale", prise en charge par l'entreprise
CIl
son sein, ou uans un cadre extérieur, par contre, n!cst
pus 8utomqtiquc ; clIc doit répondre à un besoin de
l'entreprise, planifié ou non planifié.
Théor iquement, cette formation doi L déboucher sur une promotion
verUcule, s inon sur une promotion hori.z ont.o l o .irnpor t.ant.e ,
Dans tous ces eus, il s'ugit pour nous d'une formation
professionnelle qui peut déterminer les t emps de pas saqe d'un poste à un
autre posle ct d'une eBtégorie è une Hutre cBlégorie •
. . . /1 ...

---

- 175 -
en résumé
La ~l6Lhode de o Iassctncnl. pur qualification se d8cOlliposera
en trois phases essentielles :
1°/_ Ilne analyse dé l a i Ll ée des emplois;
2°/_ Un premier c Las semout vertical (détaillé) \\Jasé SUI' la
compIcx i t é de l'interprétation des signaux
3°/_ Un re'lrolJpe'''''nL en f umi Ll e d'emploi basé sur un critère
Lemporel (le Lemps de forma l i on Inex i s tanl. ou court).
l-L dt:ms chaque famille,
IlhorizonLuliLé ae ru UUIHH~C~ put
les dirfércnci"tions d" lu Phase 11.
Voyon:. à présent quelles sont Lc s conditions ô rurnp l Lr pour
une bonrle fix8liorl des saloircs dans l'elltreprise.
SECTION 2
LA F1XAT10N DU SALA1RE
Lu mél.hodo du JUQ [VALUAT lON, '''' attribuant lies points b
chaquc poste, après évaluation, cn Lirc auLomatiquement le saluire par
posLe, en
. i n t . r - o d u i s n n l.
un corl.a in nombre d'arLifices rnaLllénHlllqucs.
CcLte introduction de techniques mathématiques donne une
caution scienLH Lque 3 l'évaluation des su ln ir-es de base. Nous ne pensons
pnn que' uo l Lo cau ll.on uuffLcn à i-éq Lc r
lu quco t i on de lléquit<..~ clos
salaires de base. LaI', prorn.ièrcncnt., l'introduction de ces Lcchn l qucs
peut rendre les culculs
'aluriuux inaccessibles à la compr~hension des
.../ / ...

---

- 176 -
ouvriers eL ~es employés; e"suiLe, il faut reconnaître qu'en réalité,
l'évaluaLioll ma Lhéma t i que n'est rien d'autre que le ch i f f raqe d t un
jugcment.
Ainsi, nous pensons qu'un salarié reconnaîtra comme jusLe et équitnble
un salaire qui :
- résulLe d'une classification reposant sur des critères
qu'il comprend, et qu'il peuL contrôler lui-m6me ;
- s'inscrit dans U"
plan de carrière clairement énoncé, et
scrupu.leul>cmenL respecté. En effeL, le plan ~c carrière
représenLe une sécurité psychologique, uui permet au sala;
d'enLrcvoir une
progression continue cL régulière de sml
- ref Lè Lc cnli.n l' .imporLanco de son !J0sLe dans l'activité
générale de l'entreprise, et plus précisément dans la
•
réalisation de la rentabilité de ceLte acLivité.
Sur ce dernier élémenL, il convient d'apporter quelques précisions.
L'appréciation de l'importance (en Lerme de rentabilité) d'un emploi re
plus de la concepLion socio-politique du travail de l'homme que l'on a,
que ~'une simple Lechnique de rémunération.
0)
Pour les idéologies marxistes
,la différence existant entre le sala
d'un cadre eL celui d'un ouvrier est sons commune mesure avec l'effort
la production (en Lermes généraux) fourni par ces deux catégories de
salariés.
.../ / ...
(1) voir MARX Karl
"Salaire, Prix ct Profit"
Editions en Langues
Etrangères, Pékin, 1975

---

- 177 -
Tout en reconnaissanl le rOle joué pBr les couches supérieures
de la hiérarchie, les M~rxistes eslilnent que les catégories du bas de
l'échelle (ouvriers, employés, elc ••• ) représenlenl les Forces réelles du
travail; Forces sans lesquelles, il n'y a pas de production sociale.
Par conséquent, l'imporlance du poste dans l'activilé de
produclion (au sens large), cst un critère déterminont de la fixation des
salaires de base.
C'est aussi le point de vue de la C.N.T.S. (la ConFédéral ion
Nalionale des Travailleurs Sénégalais) pour qui, les écarts actuels enlre
le haut et le bas de la hiérarchie sonl anormaux, car ne reposanl sur
aucune base objective (1). A ce titre, les responsables de 10 C.N.T.S.
(ConFédération Nalionale Jes Travailleurs du Sénégal) cilerlL l'exemple
de l'Union Soviétique, pays dans lequel il arrive que les ouvriers
perçoivent des salaires supérieurs à ceux des ingénieurs.
r~ais, même s'il existe moins d'écarts salariaux dans les pays
de l'Est que dans ceux de l'Ouest de l'Europe, il semble que la C.N.T.S.
omelle deux éléments :
- d'abord, les avantages en nature considérables dont bénéFicie
•
l'ingénieur par rapport au salarié, d'où est né d'ailleurs le phénomène
bien connu des conlradictions à l'intérieur d'une même classe et de la
bureaucratie ouvrière ;
- el les diFFérences slructurelles entre le salaire de
l'ouvrier el celui de l'ingénieur.
.../ / ...
(1) Entrelien du 30/12/82 avec responsables de la C.N.T.S. : Messieurs
Abdoulaye DIACNE et Farba LOo

---

- 178 -
le phénomène du Stakhanovisme introduit en U~55 en 1950, dont
le but est d'accroître le rendement de l'entreprise par un effort particu-
lier des ouvriers grRcp à une certaine organisation autonome, peut
expliquer qu'une nuument at ion importante de la production entraîne l'octroi
aux ouvrlers de prirrles do rendemenl qui sont sensées élever leurs salaires
au-dessus de ceux des ingénieurs.
A l'opposé, les idéologues de l'économie de marché, voient
•
dans l'automation généralisée des moyens de production, une relativisation
toujours plus grande du poids dcs cat.éqorLe s inférieures dans l'activité
de pr-oduct ion qui ne leur confère qu'un l'Ole de simple e xécut.nnt ,
Ces deux points de vue contradictoires posent le problème des
critères ,,,_, détermination de la valeur du travail. l'our les I~Hrxisles dont,
la thé~nie est basée sur l'exploitation, le critère essentiel c'est la
pénibilité qui donne les meilleurs salaires RU personnel ouvrier. Or, en
économie libérale, l'plémcnt qu.t joue' le plus, c'est le temps de formation
et le l'Ole que celte formation permet de jouer dans la prise des décisions.
Mais, le critère du temps de formation n'esl pas absolu en économie
libérale. Il est complété par la loi de l'offre et de la demanue sur le
marché de l'emploi. Dans les pays africains par exemple, la rareté des
techniciens en roll uop mairl d'oouvre bien rémunérée. Il esL courant de
renconlrer dans 18s entreprises pétrolières, des techniciens percevant
une rémunération supérieur e Il celle de certains cadres administralifs ou
yestionnaires "yant reçu une formation théorique plus longue. Ceci, parce
que à un momenl précis, l'entreprise, sur le plan de son fonctionnement,
a plus de difficulté et souvent plus d'intér6ts à recruter el à COnserver
.../ / ...

---

- 179 -
un technicien qu'un odrninistraLlf ou un gestionnaire. En dernière analyse,
la valeur du travail est dans ce cus directement rattachée aux Dbjectifs
de rentabilité dr l'entrcprise. fout-il en déduire l'impossibilité de
trDuver une méthode scientifique de détermination de la valeur du travail?
C'est la pos i t ion du British Institute of t1anagement (1) qui affirme que
"bien qu'il so i t poss lb Ie , ( .... ) de t rouve r un système Loqi que et bien
fDndé pDur déterminer la valeur relative des fonctiDns, il n'existe pas de
méthDde selDn laquelle la valeur monétaire de l'unité d'expertise puisse
ôtre déduite des principes de base. En d'autres termes, l'évaluation peut
déterminer la voleur relative dps emplDis d'une façDn qui est généralement
reconnue équitable, mais il n'existe pas de méLhDde scientifique pDur
déLerminer la valeur abso Iue du travail hums i.n'",
Le British Institute, par ce biais et après avo i r lui-même
préconisé la méthode des pDints cDmme étanL la plus scientifique, remet
en questiDn le système qu'elle 0 elle même prDpDsé.
En matière de déterminatiDn de la valeur du travail humain, il
n'existe pas de technique scientifique de détermina Lion de la quantité du
salaire b payer. Cependant, les critères qui sDnt b la base du classement
des différentes catégDries de salariés dDivent partir de techniques
scientifiques. Il est év ident. que l'utilisatiDn des mêmes c ri.l.è re s de
qualificatiDn, donnerCl des salaires Lout. b fait différents pDur une même
catégorie selDn que l'Dn est en fronce DU au Sénégal por exemple.
DDnc, ce n'est pas la déterminatiDn du salaire qui est
scientifique, mais le c1E1sscrncnt des postes. [" réalité, i l faut s impIcrnont
déterminer le cadre d'analyse cn précisant les éléments que l'on intègre
dElns le salaire.
... / / ...
(1) 8ritish Institute Df Management
"L 1 Lva l.uat.Lon de s Fonc t i ons",
p.
OuvrClye ciLé en page 119

---

- WO -
En suivanl la logique de nolre élude préalable sur les qualifi-
cations, nous pouvons affirmer que l'attribution des salaires suivra le
schéma suivant :
1.
INTEHP~ETATION DES SIGNAUX
i
2.
APPRECIATION DE lA COMPLEXITE
~
3.
HlPOHTANCE DE lA qUALIFICATION
~
4.
ELEMENTS Dt l 'ENVIIWNNE~lENT SOClO-CULTU~El
ATTITUDES ~
5.
DU T~AVAIllEU~
IMPO~TANCE ~
6.
DE lA HEMUNE~ATIDN
Nous préciserons que le "niveau 5" n'inlervient pas dans la détermination
du salaire de base qui est la rémunération du poste. Dès que l'on fail
intervenir les attitudes du travailleur, on parle alors du salaire du
travailleur. L'importance de chacune des parties dans la formation du
salaire final dépend cI~s entreprises. Au Sénégal par exemple, le sursalaire
(notion sur laquelle nOus ferons un long développement) à l'origine
,
complément salarial, aujourd'hui dépasse souvent le salaire de base.
A partir du moment où le cadre d'analyse est suffisamment
défini, et accepté par l'employeur el les employéS, il est possible de
parler du salaire équitable à l'intérieur de ce cadre. Sortis de ce cadre
défini, les critères d'équité ne sont plus valables. Ceci, parce que
l
...
i
/ / ...

---

- 101 -
l'équité des salaires repose sur une base scientifique qui est la détermi-
nation des critères de qualification, et sur une base subjecti"e 'lui 1'{,,;u11".<'
des accords entre les différentes parties présentes.
Le bon salaire sera donc celui qui réalise un consensus
relatif entre les parties selon les facteurs précédemment déterminés
(ex. : critères de classement).
Le salaire découlera en général du rang occupé par le poste
dans l'échelle des qualifications, les autres éléments étant des complé-
ments salariaux.
Ainsi, la première étape vers ce salaire é'luitable, consiste
à rechercher un critère de qualificntion (ou de hi.érarcui sut ion ) unique.
C'est ce que nous avons déjà essayé de réaliser.
La deuxième étape consiste à comprendre l'état d'esprit du
travailleur, selon le poste qu'il occupe, face au salaire. Il s'agit donc
de bien cerner les différentes fonctions du salaire ou plus cxactement
ce qu'en attendent les différentes personnes qui doivent le recevoir. Car,
ce sont ces dernières qui définissent les fonctions du salaire.
La dernière étape porte sur la déterminntion même des snlaires
par catégories, les uns par rapport aux autres. A ce niveau interviendront
des éléments tels que le SMIG dans toute sa dimension socio-culturelle,
les données de l'environnement relnlif au secteur d'activité, elc ••• Ayant
déjà abordé en détail la première étape vers le salaire équilable, nous
exposerons ci-dessous quelques éléments fondamentaux concernant les Zème
et 3ème étapes.
.../ / ...

---

- 182 -
Au cours de notre exposé, nous ferons inLervenir quelques
éléments de noLre entretien avec les responsables de la C.N.T.S.
(Confédération Nationale des Travailleurs du Sénégal).
1"/_ Les fonctions du salaire
Le salaire, en tant que rémunération particulière, répond à
plusieurs fonctions :
_ Les unes sont objectives ; la principale est celle qui veut
que le salaire soit d'abord la rémunération d'un travail accompli.
Il fauL cependant préciser que pratiquement, l'évolution
économique et sociale, garantit plus ou moins la permanence eL la ré'Jula-
rité du salaire, même lorsque le travail n'est pas effectivement accompli
(par exemple, à l'occasion d'une maladie, ou d'un accident du travail,
ete ... ) .
\\
Nous pouvons citer également l'existence des allocations de
chômage dans certains pays, même si ces allocations ne satisfont pas aux
critères de définition du salaire que nous avons examinés auparavant.
Cette évolution du salaire en fonction du temps
lui
confère deux rôles contradictoires pouvant mener jusqu'à la confusion.
En effet, d'une part, la fornule "à travail-égal, salaire égal" exige
la même rémunération pour deux travailleurs exécutant des t3ches identiques
et de même durée. Par contre, dans la réalité l'inégalité naît des
conditions de vie f amil Lal.es ou même personnelles des deux salariés. Or.
nous saVOns que cette forme de ré~Jnération à caractère social est
acceptée par les travailleurs.
... / / ...

---

- 183 -
Par conséquent, l'objectivité du salaire n'a de sens que pa
rapport au moment historique au cours duquel ce salaire est fixé.
Aujourd' hui par e~emple, les fondements de cet te objectivité sont repr(
tés par le travail, mais aussi par les conditions sociales de chaque
travailleur.
La confusion viendrait de l'utilisation volontairemenL errl
que certains responsables d' entrepr ises fonL de ces deux r ûl e s du sa Ia i
Prenons l'exemple du sursalaire (1). Du point de vue jur idique, le sur-
salaire représente tout ce que le travailleur perçoit en sus de son
salaire hiérarchique de base.
Supposons qu'un travailleur perçoive un salaire de catégorie fi de
50.000 CFA et un sursalaire de 25.000 CFA.
Quelques mois plus tard, à la suite d'une promotion, il passe en cai.éqt
supérieure fi + l, dans laquelle le salaire de base hiérarchique est de
65.000 CFA.
Pour plusieurs chefs d'entreprise, celle promotion ne saurait ent.r-aînet
une augmentation de salaire, dans la mesure où le travailleur perçoit
déjà un salaire de 75.000 CFA. Alors que ,une promotion devrait donner
•
à une augmenlation du salaire de base et au moins à un maintien du sur-
salaire précédent.
Par conséquent, le sursalaire est plus considéré ici COmme
une anticipation à la promotion. que comme un élément du deuxième rû.le
.../ / .
"
Cl) Nous anticipons un peu en parlant du sursalaire qui devient. un comr
menl salonal qUl prend de plus en plus d'importance en raison de )
progression lrop lente des salaires conventionnels. A partir de la
204, ~ous avons procédé à une étude détaillée du sursa.ln i rr: ~ par li
des resultats de nolre enquête au Sénégal.

---

- 104 -
du solaire. De l'avis de la C.N.T.S., par contre, le sursalaire est une
partie de la rémunération indexée sur le coOt de la vie. La démarche de la
C.N.r.S. (qui parait fondée) consiste à négocier périodiquement un sur-
salaire par catégorie hiérarchique. Ce sursalaire aurait un caractère fixe.
Ainsi, en cas de promotion, le travailleur aurait pour salaire :
- le salaire hiérarchique de base ;
- auquel viendrait s'ajouter le sursalaire de la même
catégorie (qui a déjà été fixé).
En fait, ni le responsable d'entreprise, ni la C.N.T.S. ne
respectent la fonction deuxième du solaire objectif qui est de tenir
compte des particularités sociales de chaque travailleur et de son
attitude au travail.
En effet, en fixant un sursalaire par catégorie, la C.N.T.S.
annule l'effet des conditions particulières à chaque travailleur.
- Les autres fonctions du salaire dont il faut tenir compte
\\
sont plus subjectives. Dans le caure de ces fonctions, le salaire doit
à la fois être un stimulant pour le travailleur et un moyen pour
l'entreprise d'améliorer son activité.
Mais, avan!: de uonner les éléments explicatifs de cette
fonction stimulante du salaire, il convient de citer quelques réflexions
en la matière faites par des auteurs pour qui le travailleur n'est rien
U1 autre 'lu 1 une machine 1, pr odui re , Ces citations ont été tirées d ' un
ouvrage sur le "Hiérarchie de s Salaires et Carrières professionnelles,,(l) .
... 11 ...
(1) Jean VICTUn : voir p.240, Uuvrage cité en page 116. Citation tirée
de l'Article GIU\\lNS de l'Encyclopédie Publié dans le Tableau Economique
de François QUESNAY - Colman - LEVY.

---

- 185 -
Pour UUESNAY, "c'est un grand inconvénient que d'accoutumer
le menu peuple à acheter le blé à trop bas prix, il en devient mains
laborieux, il se nourrit de pain à peu de frais et dovient paresseux et
arrogant ; les labourours trouvent difficilement des ouvriers et des
domestiques; aussi sonL-ils fort niaI servis dans les années d'uborldance.
Il est importunt que l ' potit peuple yag"e davantage et qu'il suit pressé
par le besoin de qagner".
Pour Arthur YOUNG, "il est bien connu sauf des idiots que les
basses classes de la société doivent être maintenues pauvres, sans quai,
l
t
·
·
. dus t r i
,,(1)
e les ne se~rnl
JamaIs ln us rIeuses •
Et DUBOIS écrit à propos des ouvriers et des employés qu"'il
faut les pousser, Ics buusculer, les aiguillonner ; ils sont comme les
chevaux qui se dérobent perpétuellement sous l'obstacle. Les cadres au
contraire,
courent
tous seuls, il suffit de leur ouvrir la carrière (2)
Ces réflexions ont dO être faites à des époques oG les
techniques modernes de gestion du personnel étaient totalement ignorées
par les employeurs. Néanmoins, quelque sait la période, ce type de
conception, même s'il pousse l' ouvr ier au travail par des contraintes plus
ou moins directcs, ne pcut pas provoquer une stimulation volontairc.
Le salaire est pour le travailleur qui le reçoit un muyen de
se juger personnellement par rapprirt aux outres travailleurs qui sont sait
dans la même entreprise que lui, sait dans une entreprise différente se
•
situant dans le même secteur d'activité ou dans un secteur d'activité
similaire.
.../ / ...
(1) Voir p.240, Uuvraqe cité en page 116, .Jcan VICTOfl. Citation Li rée de
Easlern Tours, A. YOUNG, Tome IV, p.361 cité par SOUflDAIN, 1966, p.604
(2) Vair p"ge ~III, üuvr aqe cité en paye 116, Jean VICTOI1. Citation tirée
de Cadres, après quai courrez-vous? DUUDIS, l'Expansion, Septembre
1974, p.96

---

- 186 -
Il f au l, préciser cependant que le travailleur ne compareru pas
•
toujours son salüire à celui qui est perçu par un autre travailleur occupunt
le ",(lme poste DU un post.e similaire. Il pourra être amené à se demander
pourquoi tel employé dont .les fonctions ne lui sont pas inaccessibles sur
le plan de l'exécution, perçoit un salaire qui dépasse largement à son avis
la complexité de lu Lüche ,
Sans entrer dans les détails de la psychologie do travail et
de la motivation au travail, il est évident. qUE' nous nvona là un motif
légitime de frustration et de démot ivat ion ,
Ces utLituues, il faut le préciser, se rencontrent aussi bien
,
uu bas ue la hiérarchie, que dans les catégories élevées. Il cn est ainsi,
par exemple de la t rus t rat ion des "nationaux" face aux "cxpat.ri és" dans
les pays pauvres: mulgré la reconnaissance du statut "d'expatriés" par
les "nationaux", et des avantaqcs qui en découlent, ces derniers rejettent
en général toute explication tentant de justifier les écarts de salaires
entre ces deux catégories de travailleurs. La mise en place d'un bon
système de qua I i f ication compréhensible pour tout le monde ne r èrj Ie qu'en
partie cette question. Car, il faudrait égalemerlt que la valeur monétaire
attribuée à chaque PoS&C ne soit pas en disproportion avec la complexité
réelle du poste telle qu' c I Io a été établie par le système de qua l if ica tion.
Ainsi, les comparaisons de salaire par les travailleurs eux-
mêmes ont une .inc itlence directe sur Le rendement du travailleur dans
l'entreprise, de même que sur sa stabilité.
Mais, Ies fonctions du sa.laire, en tant que stimulant, ne se
limite pas à celles que nous venons de citer.
.../ / ...

---

- Hl! -
En af lo L, l'utilisation des différences de saloires dons
tel ou tel autre but uépend également ues rapporls de force entre lravail-
leurs et employeurs, eL de facteurs externes duns UIIU certaine mesure
(le marché de l' enp Io L) •
Il esl roconnu par exemple que des différences de salaires
abusives Rntre catégories peuvent permettre d'obtenir de la part ue
co r-t.a irie s d'enl"fe elles le comportement recherché. Parmi ces comportements,
i l y ouro
,
le déparl des mécontents et des travailleurs qui se sen liront
frustrés
et celui des supérieurs et des employés (quelques fois même
des ouvriers) dont les salaires plus élevés et les divers
avantages sociaux dont ils bénéficicnt, les séparent des
bas snlaires et suscitent en eux une adhésion lotale à
11 entrepr ise s i
"généreuse" pour eux.
Nous voyons donc que le snlaire comme stimulant peul êlre
employé abusivement dans le but d'entraîner des frictions entre les
travailleurs, dans le seul intérêt de l'employeur. ~Iais, dans nolre
exposé, nous avons choisi de ne mettre l'accent que SUI' la fonction
positivement stimulante uu salaire chez le travailleur.
Il pst" de coutume de dire que "Uu.i n' avance pas recule". Or,
dans un monde en pe r pé Lue l l e évolution, la s l.uqnat i on de lout individu ou
groupe d'individus dans la réalisation d'une tfiche, d'une oeuvre ou d'une
profession, devient très rapidement anqoissante.
• ••/1 •••

---

- 100 -
Ainsi, le travailleur salarié se posera à tout momenl le
problème cie son évolution clans l'f'nLreprise (ct par la m6me occasion, clans
la sociéLé) clans la mesure bien entcllciu cie ses possibilités, el Lie ses
potentialités Lelles qu'il les perçoit lui-même.
L'ambition du travaillcur à l'éyard de sa place, eL Lie son
imporLance clans l'entreprise, est en même Lemps la n.e sur e Lie son ambition
clans la société, vis-à-vis cie ses amis, Lie sa famille, Lie son conjoinL,
etc .••
Il esL révélateur que l'une Lies quesLiuns les plus imporLantes
que l'on se pose à tous les niveaux, lors cie la recherC'he d'un emploi,
soiL la suivante
"Quelles perspectives de promotion m'offrira Lelle uu
"
Lelle auLre entreprise?
A ce propos, la réussi Le Liu travailleur par sa promotion peut
"Lre mesurée par deux facL"urs, qui clans cerLains cas, peuvenL êLre
an t aqon i que s
- Il Y a la satisfacLion personnelle Liu travailleur : élément
abstrait, celle-ci n'est pas mesurable scientifiquement et ne peuL être
appréciée que par le travailleur lui-même.
Il Y a ensui L', la proqr-e sa.i on du salaire qui est la mesure
mal.é r ie Llc eL monéLaire de l'avancement Liu travailleur. Il ex i s l.o un
sccono cas de s Limula Lion par le sa laire j c' es L lorsque le sa la ire
supérieur ost; L1'abord r ecnnnu comme normal, et lorsqu'il peut être atteint
soit par urle acLivité professionnelle supérieure à la norme, saiL par
,
l'acquisition de connaissances supplémenLaires par le biais L1'une formaLioll
complémentaire.
.../ / ...

---

- 189 -
LJOf1C, ef1 èvilanl loul blocHfJe de carrière injustifié, la
hiérurcllic des sulaires n'apparull plus comrl18 une structure ddf-irliLivc
des saloirus, if1"movible, pour cerlains, flexible pour d'oulres, ul
pouvant permeltre U'le division des lravailleurs.
Hai s , ce t t c hiérurehie appar a î t comme un objectif neut.re
vis-à-vis de tous les posLulanls à une promotion, et comme Uf1 facLeur
d'intensificaLioli volontaire du travail et de la formation taf1l en quan-
tilé qu'en qualité.
Les entrepreneuJ-s doivent suvoir (ils le savent d'ailleurs)
que bi.cn que très .irnpor Lant.e , la proqrcs s i on seule des salaires Ile r èrjIe
pas toutes lcs questions. La progression des salaires par l'uncienneLé
doit exister mois elle ru: saura i t Se subs t i i.uer en ml'me temps il Jo proyres-
sion des salaires par la promoLion professionnelle.
Ces quelque;; facteurs objectifs et subjectifs que nous venons
d'81wlyser sOf1L les p.lus imporLants, Cl l'égard du salarié', dans la fixation
du salaire. Il faudra il tout faire, au niveau des responsables du personnel,
pour qu'ils trouvent une Lraduction plus ou moins précise dans la fixation
eL l'évolution du sa lu i r n , Il n'en est pas toujours oins i , Les r-e sponsab Ie s
de lu Confédération Nationale dus Travailleurs du Sénégul nous onL déclaré
à la question de savoir le pourcentage des 'Fèves ayant eu pour cause les
salaires depuis une dizaine d'années, que celui-ci étail de 98 % au Sénégal.
Ils précisenL en outre que les raisons en onL éLé essentiellement :
- la façon dont la gesliof1 du personnel est faite
- les taux de salaire, et notannent les avantages devant êLre
ajoutés au salaire de base ;
.. .11 ...

---

- 190 -
- le rejet des salaires payés à l'occasion <.J'une comparaison
uvee lUG s;Jlaircs d'uli m~rne secteur.
,
Cuci <.JiL, 1'"ntrepris" '3e doiL <.J'être réaliste dans la f i xat.Lon
<.Jes '3alaires. Cn effcl, entre l'intérl't des trav~illeurs et la reinimisation
<.Jes eoOts salari~ux, il convient de trouver le point d'équilibre.
Nous sommes d' accord avec KIŒBS et FADEVILHE lorsqu'ils di scnl
que: "Au coeur <.Jes rcl ul.Lons de l'homme et de l'entn,prise, problème
majeur pour co t.t.e de rn i cre , la rémunération peut apporter une contribution
très illlportailte il l'intéyrntion <.Ju personnel dans l'entreprise, à l~
création <.J'un c l inurl. nouveau, Clle peut être un instrument de qes t i on
Cil aucun cas, elle r18 fait de miracle ct ne décharqe les cadres de leurs
,
bi Li t.és"
(1)
responsa-l i-es .
Nous pouvons penser que KnUlS et FADEVILHL veulent meLLre en
re l icf le darujo r de ne pas tenir compte dans la fixation des salaires, des
responsabilités des diriyeants par rapport il la rentabilité <.Je l'entreprise,
qui est également une contrainte majeure.
2°/_ La valeur monétaire <.Ju salaire - Ses contraintes
La détermination qU~lltiLaLive des salaires, dernier stade de
la gestion des salaires avant leur suivi, se pose pour problème de régler
l'éternelle diveryence entre les intérêts des employés et ceux <.Jes emplo-
ycur s ,
En l'occurenee, il s'ayil de déterminer le solaire équitable,
SOIlS
créer des coOts insupportables pour l'entreprise.
...// ...
(1) Voir Iliérarchie des salaires et carrières professionnelles. Jean VIC Ion
p. 238, Ouvrage cité en page 116.

---

- 191 -
"Ln valeur d'une poliLique des formes ue salaires sera de
provoquer un comportemont adéquat des travailleurs sans quo la déponso
globale n'augmente, ou plus précisément sans que la rentabilité des
(1)
travailleurs diminue".
C'esL donc la re l ar i on en t r e les moyens de st imula lion u lilisés 01 les
coOts que peuvent supporter l'entreprise qui sont, ici, mis on relief.
Le même auteur ajoute d'ailleurs qu'''une politiqu" des salaires
est optimalo lorsqu'elle permet à l'entreprise de recruter facilement 10
personnel nécessaire, de le conse r ve r, de le rentabiliser (:t de le
eontr(\\ler".
Il e~\\ une quest.i on sur laquelle, les responsables de la qest ior
des salaires doivent être préois. C'est celle qui consiste à so demander
"Quel est le salaire qu' il faut fixer" ?
Par conséquent, avant même de s'employer à trouver les formes
concrètes qui devront présider à la fixatiun du salaire, il faudrait
répondre à cetLe questiun.
3°/_ Quel salaire fixer ?
L'alternatIve se situe au niveau du choix entre le salaire de
,
base h.i r arch i quo et le sn lo.i r o , compt.o tenu des avantages qui y sont
é
rattachés ct qui peuve~L avuir un caractère plus ou moins permaner,t.
L'intéqratiul1 d'une prime au salaire de base hiérarchique, à
partir d'un critère de répétHiun ou temporel pose problème .
...//...
(l) KREI35 ct fAllfVILlI[ : Comment harmoniser et; hiérarchiser les sa lu i rcu ou
p ... , Ouvraqe clté en page 123.

---

- 192 -
cf~rLairl~:;
l . n
o f I ' c L ,
crllreprl'nCUrS donnent. un cur ac t.èr c
sysLému-
tique à l'octroi de ces primes. nuis cornp l e tenu du fait que ces primes
pe nnunent cs n'ont aucun caractère Léqa I ou or f ic re l , il peul
t.rc faux de
ë
.
les cDnsiuérer comme faisant par tic UU salaire ue ~ase.
NDlre poinl UC vue consiste à uire que c'est le salaire de
~ase qu'il fauurail fixer.
L'o~jeclif ici est UC uélerminer la structure ues salaires
entre les différents niveaux hiérarclliques. Il ne s'a'Jil pas ue fixer
le CDOt tDtal que l'enlreprise aura b supporter au Litre des sa18ires.
Nous ne confondrons donc pas
_ la struot ure de s na In i i-e s de busc h i
rai-ch i ques , qu i
n'esL
é
rien u'ouLre que l'auaplation ue la valeur monétaire uu travail à la
structure de s qualifical ions. Le caractère (par nature) fixe du salaire
de base qui no do,il évoluer qu'en fonction de certains fact.curs précis
(l'DOL de lu vic, pr our èu technique, pr ornot i on, etc ... ), ne per-met. pus
ue tenir compte uuns ceLle slructure des salaires, u'élémenls qui Dnt
su i t un caractère informel, ou non institutionnel (hors convcnt i ons
cDlleclives, hors UU SMIG, etc ••• ), soit un caractère fluctuant par
déf Ln i l.Lon (prime ue rundemcnl. , dr- pr-oducl.Jv i Lé , allocaL.ions diverses,
etc ••. ). Sur cc poinl, les syndicals (c'est le cas de la C.N.r.S.) se
•
baLLeflL pOLIr qu(~,au bout <J'une certaine période, ces primes soienL
reconnues comme faisant parl.i e du salaire de base, el accepi.ées en I anl.
que telles pOl' les textes de IDis et les conventiDns cDllectives.
- ct le l'DOt du pe r sonne I qui dépasse les limites de la
masse salariale. Oans le coOt uu person"el, les éléments les plus divers
à puendre en compl.o à purI i r du moment. DÙ ils sonl en rapporL avec le
persunne I el ses conditions de travail.
... f f ...

---

- 193 -
Uans ce coQ L uv po rsonno l,
on devrai L trouver
- lu rnnssl' sa l ari a l.e ;
- .l e s charqe s uoc i a les ;
- el toutes Lo s dépenc3es d'arnéllOration et de perfecLionnernenL
qu i
Louchent di r e c t.emenf le I rava i l l eur , à savoir: décorut ir
(Je~:3 .li eux ue t rava i L, .nnénuqemcnt lies lieux de t.ravu i l ,
climat social, etc •..
Ces dcpcuaus exclucn t. bLen ent.endu tout perfe ct iormoment
UU III<'JLéricl ue
i
bien mûme celui-ci
î
t
le
L o c h u
i u u c
L r - a v a
l
,
q u a n d
a c c
r o
r u . i
L
renuunlerlt Ut~S sul~ire~.
Celle réfle.iorl "utour' du coOt du personllel cst ccnlrale
- à l'égard de 10 comptabililé générale au niveou de
l' enrp~Jistrement des chôrgcs
,
- rt 8 l'éqarcJ de l~ qcstiun prévisionr1elle des fr8is de
personnel en ce qui concerne le choix du sa Ia i r-o à cont.r-ôIo r
el à prévoir, de telle sorte que ces frais soienl le plus
Cri
r"pporL possible avec les coOLs que supporlenL réellcmellL
l'entreprise.
Il esL donç une donnée que l'on peut avancer dès à présent:
10 trxat i on du snhirc dan,;
l'optiyuc de l'ét8blissemcnt de 18 s l.ruoturo
hiérarchique des salaires uoil rec\\lorcher le saluire de base
car, ';3tructul
des salaires el coot du personnel r~polldent b deux objectifs différcr.Ls.
Ceei est d'autant plus r~alisLc cOlllrne démarche yu'en Lellalll cOlllpL" dans 18
structure des suluirl!s des ~valltBues et accessoires divers, on risque Je
.../ / ...

---

- 19ij -
vuir des lruvoilleurs (l'un corluin niveuu Je quuliricntion avoir un sal
supérieur ~ celui d'outres travailleurs ayant une qualification supéri.
au vu de lu 1>1<'r"(.,:l1i"
t ab.l i e , Ceci étant tout
lait possible eut.ru
é
à
l
ouvr ier dont une par l ie de la rémunération est liée à son rendement, ci
employé de bureau.
Nous avons déjà expliqué pourquoi il ne saurait exister de
méthode scientifïque et objective permettant de déterminer le salaire
puyer. l.u rlyuvlJf sciurlLifiqlJC se situant nu niveau des criLères.
Notre position, en tant qu'universitaire, n'est pus r e l Ic '
cl1ef Jlef1Lrcprise qui, crl f'ucc des saluires Je ses cmploy~s se pose le
problème en termes de chiffres-coot.
Néanmoins, malgré cette différence importante, nous nous p'
les mêmes questiorls que le praticien, bien que nous situant à un niveal
théorique. En el'fet, ootre la question de la minimisation des coots
acceptable pour tous, il y a lieu de savoir quelle valeur nous voulons
donner au sillaire : une valeur suffisante ou une valeur équitable. La
différence ici ne se situe pas seulement au niveau de la sémantique de'
mots ; elle a un ~ens concret important dans la fixation des sillaires.
Un salaire peut 0tre équitable, Silns être suffisant. l'équ
des
i
(ou encore la justice
s'apprécie à
les
e n . I a
i - c s
s a
L a r
I a
l
e
)
L r
a v u
r s
cornparaisorlR irll(~r-salnriules. Un salflirc, en effet, ne peut être inju'
que dans la mesure où il est anormalement bas par rapport à un autre
salaire anormalemcllt élevé, en référence à un poste de travail identiqL
"'// ...

---

- 195 -
ou semblable. Ou h inn , lorsque les différences hiérarchiques nc par a i s scnt
,
pus expliquer les différences s<:llariales.
lu comparaison inlcr-sDlariales devienl objeclive à parlir du
moment où les cr iLè rc s de détermina lion des qualifications sont bien
t.ab l i s el tJ purLi r du mOIllPllL uù les instruments de rl\\f~sUrf~ de
l'8LLituue
é
rle s l rava i l Lcu rs (rnl.'sul'f' du rendement, mesure de l'ancienneté, lTIt'sure de
l'efficacité) cn viyueur oans l'entreprisc sont clairement définis ct ont
fait l'objet d'un consensus.
Cependanl, l'équité du salaire entroîne-t-elle sa sutfisance ?
L<J nufILsnncc éL8nL l a cupuc Ll.é du salaire à asaume r ln suLisracLion des
bcsoins du sa l n r i
Ces besoins
l an t bien entendu en rapport avec le
é
,
é
milieu socio-eullurel dc
l'enlreprise.
1·1Dis, co t.Lo suffLsunco peut-elle être atteinte?
A ce propos, J. FOUnA5TRF affirme (1) que "les besoins de
l'hommc sont illimilés ct que chacun essaie de satisfaire de plus en plus
de besoins quelque soil le niveau auquel il arrive. Un arrive dmlc è la
cunclusion que la rémunération ne sera jamais suff .isant.c pour satisfaire
ses besoins. Clesl donc une affirmution purement subjective quP de di.ro
que 10 rémunération est suffisante ou non ( ... )".
Aillsi, un.ne saura il pas plus parler d'un SMIG suffisont, que
d'un sala ire su fti sar. l ,
Au cours d'un entretien avec le Directeur de Cabinet du
~linistère du 1rava.i I du la l~épuL)lique du Sénégal, Ml' DHlnHA qui a i-éd i qé
.. •11 ...
- - - - - - - - - - - - - -
(I) Ll[NAIN e l. [/lIWN : "Conmer.L cho i s i r votre Politique de Salaire ?",
Pari~, Cd. d'Orq"nisatioll, 196("
p.340

---

- 196 -
louLe une S61"i8 d'articles sur les quo o t i uns de salaires, ce dernier a
reconnu qu r il n' éLui t p88
t
que 1 1 0u v r i e r ni L
U(;
d é m o n
r a b
l o
m o
i u s
b e u o
i . n s
qun lu caure.
Cc 4up l'un pcuL dire c'esL 4ue l'ouvrier est conLrairlt de
mettre en occoru ses ~osoirls et sus rnoyells linlités pur son salaire. Mais,
d'un puint de vuc physioloyi4uL et social, rien ne permet de dire 4ue
J'ouvrier nit mo.iris cJt~ bcso ins qUf' Ir: caure.
Dans c.;c cuu , communl. comprendre le f a i L qu'un t r-ava i Ljuur
dise que sun salaire lui suffît (quelquefois Lnr qement ) ?
Nous
l'exclflple
'une
ri
UtH1S
flOUS
p r n n d r
o n s
d
o n t . r o p
s o
L u q u c
I
L e
avons mervé notre enquêt.e , Lc i Lr- entreprise 8 des concur r cnt.s sur le marchù ,
Ln d i scul.nnt. avec cc rt.a ins mombr-es du personnel, ceux-ci nous out. Hf f .il'frH~
qu'ils étaienL satisfaiLs dc leurs salaires qui leur semblaient slJffisants
Ce qui sllrprend, c'est la fDi~lesse de ces salaires vis-à-vis de ceux
qui étaient payés chez les concurrents. Mais, au cours de l'entrnLien, il
étoit clair que ce 4U1 rendait le salaire satisfaisant c'était moins le
salaire lui-même que le8 conditions de travail, le climat social el les
,
avantages offerts :
- ul.I Ll.ude paternaliste du ui r cc Lour Gé"t'lal
- eécur i Lé de l'emploi: c'est une s oc i ét.é dans laquelle il
n' y a pr"tiquelllenL jurna i s de licenciement ;
- acceptation des limites financières de l'entreprise en
mnt i
r-e salariale.
è
...// ...

---

- 197 -
Et, malgré la rareté ues promotions, le personnd restait fiuèle à la
société. Il ressurl ,le tout ceci que la suffisance ou l'insuffisance uu
l
i
Ge r6nufIlf' ~ SOIl uccepL:.:Ü.ion ou ù son
L qui pour une purt
s u
a
r e
r e
j c
l!!!JlOrCanLc SU111
liés il l' acccpt.ut.Lon uu au re j e L du rnodèle ue pu l i t i oue.
du personnel ChOÜ1i.
Le salaire peut, par contre, être équitable.
Ln nous inspirant f o r t.emen t d l une mé t.hode uu lJritish Lns t i tul r
nuus ciLeruns Ics un~l apr èr, les uuLres Les différenLs moyens disponibles
puur ubLenir les salaires équitables.
0) Choisir do s emplois-clés après l'étab.lissernent des
quu l i f Icat i ons . Cl' choix sera f a i L ch- telle sort.c que ces empluis-clés
représentenL toute la garnme ues ~lIlplois uepuis les moins rémunérés
jusqu'aux mieux payés. Le but, de ce choix sera d ' obLenir un échantillonna'
compIe t qui servira ue base pour l'éLablissellllmt u'une structure complète
do s salaires.
b) Rassembler tous les renseiglements cuncernant les ace orus
visont ces ernploüJ, à savoir
les llJUX minima admis, les supplémenLs
garantis de Lout qenre, o l.c ..• afin d'ûlre en mesure de s'ussurer que Lou:
les enquqnrneut s nc ront
honorés.
c ) Ilecueillir autonL ,J'éléments d' infurmatiun que possible
sur les sn lu i rr-» pfl ecLif~'~ rJ(~S ouvri nrn occupant des cmp l o iu una Iuque s
dons des usines avo i s.ir ran i.o s el tians l'industrie en yénéral. Un ouvrier
oppr6cie sun 8ulair(~ efrecLif nO'l /JUS LonL d'après ce qu'il repr6sente
Cil
numé ru i t c , qUL' par compur a i son avec les salaires louchés par se~.i voisir
et 8mis. Aussi est-il inlpurlnnL Clu'ufle rirmc sache conllncnt su pl'üpre
... !! ...

---

- 198 -
écl1cllc Jes sullJiJ'8s peul se cornparer à celle de la concurrence sur le
mUIc1I{] du
t ruvu i l ,
d) Déterminer la eontrair,te coat de l'entreprise, ~ suvoir,
le max imum que l'enLreprise peuL se permeLLrc de payer à ses omp Ioyés salis
hypothéquer SD renLabilité.
e ) Anu I ysu r s6ricuselllent le sys l.ème de fixation env i saqé par
rapport ou système déj;3 utilisé.
f) Déterminer pour chuque posLe-clés représentoLif, le montant
du su l a i re h i
r archi quo ,
é
[J) Pr évo i r au n i ve au ue s sa lnri és une e xp l i.cu i.i on cxuaus t ivc
(1)
d(]s méLhodcs LJlilis0es
ilil",i r.i xé , le solaire so ru équitaLde.
Par conséqucr.t , Il~illelir salaire sera Url cllifTrc intermé-
di8ire, DSSUJ:éHlL Url n i ve au de vie 1,Ji~urHIDule élU travailleur, un prIX
concurrentiel à l'usol)er et UIIC llIort)e uénérici<Jire suffisDnLe à l'elllplo-
(1)
L'usager n'apparaît donc que comme une troisième compo~;)nLe
ne foisont qu'aruitrer 10 contradicLion employeur/travailleur.
Ln définitive, IF. salaire sera jugé équ i l.ab Ie si chacun a le
sent nnen t d' ê l re j'émunéré ~ sa jusLe valeur eL en proportion des efforts
llUlil a accumpli.
Nous l]VünS lcnlé de déLermil"ler les conditions à un sulaire
équ i t.ab Ie ,
- - - - - - - - - - -
... / / ...
0) 13ritish .lns t i l.utc of t1anaqelllent. : "L'Lvu Iuat i on des Fonc l i onu'",
p.50-5J-52, Ouvroge cité en paqe 119.

---

- 199 -
L 'enquêle que nous avons menée dons les errl.rep ri se s DU Sénéq
nous a mont ré que
ll' SDIHil'c (~(' base,
Iémcnt tonda-ncnl u l du ~;;d(Jin! d i rr
é
sur-su l a i re qui joue dans ln r émuné rution un l'Ole assez pur Li uu l i c t ot
difficilcm~nt ~uiGis~obL~.
ln Iu i L, clilns sa composition, le salaire payé au t r avo i Llcur
présente une
t
plus
l i
à l'
(Jr~
s
l .
r u c
u r o
b e
a u c o u p
c o u r p
q u é c
,
i n t . é r i u u r
I u o u e
I
certoins éléments posent prublème 3U reqard de leur définitiun "t de leu'
utilisation, y comp rin sur le p lun de 18 qe st i on et la pr-év i s i on ,
Génér"tcment, le ,,,,1 ilire f i quran! sur les bu LLei.Ins de pu re
des Lruvn i l t eurs , est ana.l ysé il partir de deux éléments qui sunt :
- le saluire direct
,
- et le salaire indirect.
Un appelle su13ire Girect, toute la partie du salaire dont l
muntant est rattaché b l'exécution des t6ches pour lesquelles le travail
a été embauché. L'élément prépondérant du salaire direct est par cunséqu
représenté par le su lu i re de base ca t éqor i.e l , fixé en fonction de la
qualification de l'emploi. L'importance du salaire de base ciltéyuliel e'~
plus ps ycho loq.iuur- que simplement quan l.Ll.at i vc , Cc salaire e s'. f)Il effl:L
l'élément dépuuillé de t.uut supplément, qui permet d'établir une cornpar«
entre tel cl. tel autre poste. CeLLe .impurt.ance n'est pas ouunl.i t.ul i vo du
la mesur-e où nous ve rrons pur lél suite que dans ce r La.ins cos 1 ou duns
certaines enl rcpri uo s , le salaire de base est largement dépussé par les
autrAs composarlLes uu salaire r6unieE.
.. '//'"

---

- LUU -
1) <.H
t
le salai 1'8 .i
irec L comprend 11
le
c o n
r c
,
n d
e n s e r n b
d e
s
avantages sociaux (allocations familiales, sécurité sociale, eLc ..• ) sans
rappor L direcL avec le t ravn i I accompli j i l s' agit cependant d ' avant.uqes
dont seuls les salariés peuvent bénéf i c i e r,
Ainsi, un juurnulier pur oxetup le np bénéf iciera pus de ces
avant aqe s SOCHJUX. 1:'''sL d'ailleurs en [,arLanl de ceLle différenciation
exislanl au nive"u des rémunéra lions selon le type ue trav"illeul· 4ue f'OUS
avons eheisi dès le début de déf i.ni r 10 notion de salaire qu i pe r mc t de
Buvait' qui peul béné lLc i e r duns l'entreprise de tout ou par t i.e de u avanl aqe:
SUCl(JUX.
Dnn:.J 1<.1 me sure où seuls les s a l a i ro s enqcndrcnt. uns cha rqe s
~ucj;J1[~~ puur l 1 [;lllpluyclJr, celui-ci n',H:curUerrJ pus üJ 1Il{;rll(~ iUlpo/ LJflCP
aux rémunc rut i cnu ~_JiJluriales el ~JUX auLres r-émunérat i ons pour l.esque l Ies
les cha rqcs sociales sont .irmx Ls t.aute s , si le raisonnement se fait en
termes de coOts.
Dafls noLre 8xposé, nous ne trailerons pas de la 4uesLirn, des
charges sociales supporLées par l'employeur pour les raisons 'lui suiveflL.
Ces charges représenLenL en qénérHl un pourcenLa'Je plus ou moins fixe du
solairc de base. Ounc, dans le cadr'c (j'ur18 oplion de mirlilllisutloll des
coOLs sa l a r i aux de I t cnt roprIso , l'employeur n'aura aucun moyun fJ'acLiulI
sur le Laux des charges sociales, qui esl un Laux officiel el: I dcnt i quc
pour toutes les ent reprisc s , l'ar conlre, i l devra aga sur lu masse
snJ.nriale dp buse, ce qui se réperculeru direcLement sur l'imporLance des
charges sociales.
. .. ! ! ...

---

- LUI -
Duris une
équnt. i on dluplimi~<Jliun,
les churrjo s sociales
rup r éscn t e runf uru- contrainte évoluant I inéa i r-cmcnt par rapport aux
différenles fluctuations il la hauaso (ou il La baisse) do lu mus,;" ,;"I~ri;J1['
de base fornléc de IH somme des salaires de buse.
Nous ne remettons clone pas en qucu t i on I ' im~ortance des
ctloryes à SUPPoJ'ter pHY llerlLreprise au titre des solaires, mais nous
expliquons qu' 11 s'êlgit u'un
l émout. s t ab Ie don], l a prévision ne devrait
é
pas êlre uiFFieilc.
Nous reverluns, après cette préscrllation rapide, au salaire
.
d i rno t qui pré soril.c un certain nombre de d i Ff i.cu l t.é s d' uppr éc i at i on "',
i cc qui concerne les pri"~sct lu purtie appelée sursalaire.
Les primes lenuenl ue plus en plus à êlre réduile bleuI'
strict miflimum pour ce qui est de [CUl.' nombre. Ceci s'explique à parlir
ue deux raisons :
- Une Lendance très rlluryuée à 10 socialisaliorl du salaire, qui
donne la première place aux formes de rémunération plus ou moins collecLives.
b l'opposé ~es mélhodes.plus indlvi~uelles qui onl connu leul.' période de
(1)
succès et qui ont pour nOIll :
système Towne Hasley
syslème nowan
sysLème Ganll Lmerson
synLèfllC' Bedeaux ;
8 Le ••.
.../ / ...
(1) Co s diffé runt c s formes do r émuné ra li on ont déjà ét.é éLudi6es.
Voir page 61-62-63.

---

- 202 -
[cs sysLèmes sont certes, encure utilisés notamment Jans l~s
entreprises oyant une orqun i su t ion de la qc s t i on du po rsconc I de type
mécanisciste (basée sur le rendement), qui eux-memes cèdent peu" peu du
terrain au profit des sLyles d'organisatlon basée sur la prise en compLe
des ressources hutnu.irros ,
Nous reviendruns en délail sur ces cuncepts darls lu pOI"Lie
"ür-qan.i su t i on" (Quatrième Par t ic ) ,
L'objectif essentiel de ces méLhodes, basées sur le rendement
de chaque t.ruvn i l Icu r, e s L de créer une s t irnu l ation " 10 production
repusant exclusivement SUI' url critbrc salurinl.
- llne l.cndunce h l'inL(llJl'i.Jliufl des pruuc s li(~cs rJ llr~rrurl
df~
prouuction individuel dans le sursalaire, et élU maintien uus primes
spécifiques aou lurncnt (Le l Icu que les primes de s a Li ss.u r eu , de responsabi-
lité, de ponier). La diFférence importante qui existe elltre les primes
liées à l'effort de production (l'exemple type étant la prime de r-endement.)
et les primes spécifiques tient au fait que ces dernières sont liées à
la nature du posLe auquel est ratLachée 10 prime. Par exemple
la prime de salissure pour les travaux salissants
la prime de r-c sponsab i l i Lé pour les trnve i Lleur s cha rqé s
de yérer la caisse ;
la prune de panier pour les travailleurs effectuant huiL
heures d'affilée de nuit.
(Jar curlséquenl, vu leur cafuctèrc, ceS prirlles unt urlC naLUI"C
fixe, facilemenL quantiFiable ct prévisible. Ce qui n'est pos lc cos dc
la prime de rendcmcnL et du surslJlaire.
.../ / ...

---

- 2D3 -
l.e s L'ésulL~ILf.) de not rr- cuuuô l.r- menée dans plusieurs cnt.rcpri sus
installées au Sénéqal , duns la lü"qion du Cnp-VcrL md i qucnt que Lrès l'''''
rJ'enLre c l l cu rmlillt .i.eflnt~lIl tu dua l i i
prIme Ut' UlrH.J(!lIlr~lll U'IHl(' p.uL uL
é
sursulD.il'e dt, ll<--lulrl~. lLl e s p roc èden l. cn e lI'c t il une .in l.riuru i i on th! 1;1
prime de l'l'rldemenL ,1U so rsuLni r o , C'est ceLle inLé(jraLion qui rt~rHJ lrr'~~3
difficile lu nluiLrise des conLours et uu contenu uu sursuluirc.
Dalls nu Ln! anaI ysc , nOLJ~-; su l vr ons ce Lte tundancc fi l'"in l.éqr u Li un
ell iuc l.Lunt Il ;Jcc(~nl pr{'~34LJC exc Ius ivomnn! sur 18 sursa La.ir-o , rlont plusieurs
chefs
du
po rsonno I
interrOlJés ont dit qu'il uppura î L darrs f.W q l obu l i Lé ,
plus mu l ri nub Ic que
lu primc de rr-nduruent. dunL les modal i t.éu tl'ucLrui r;l
î
ue c3lcul n'éLolcnL presque jU!l\\uls respectées.
Hui s , nous vo rrons qUA 10 cumpr6hensiun que les d i If rcnt.s
é
chefs du personnel ont du sUfsaluirc, et l'uLilisation 4U'ils e" fonL
chucun n'est pus "xempL d'ambiguités et de conLrodicLions quclquefois
<1SSCl
uigücs
Avant d 'al1urder le tl6tall du sursalaire, rlUUS pr~clso'lS que
nous n'aburderons pas I a "p r irne d1unciennelé" dans cel e xposri , mai s plus
tard, compte tCIlU dc l'importancc de cette prime dans la prufllotiun p"r
grade des travuillcurs.
o
o
0

---

- 2U4 -
SUI~SAlA~
CIl API TRe
Il l
lL
L'inLér6l que nous portons au sursalaire, outre sa rluture
particulière, son l'Ole, ct son uLilisalion amb i que , relève do 10 mani
re
è
dont cet. élément Impo rt.an t du sn l a i r c global do i L (ou peut)
i.re l'os en
ê
compte b L' i n t.é rrcu r d'un s y s l.èmc cJe qo s t i on du personnel. l)üf1~-j C~ eus non
,
plus, nous ne pré t.cndons pas répondre cJ(·f'ln.iLivcrnent uu pr-ob.lèu«: pO~:j(!.
r'luis, nous pens onr: qu'en analysant d'L'lborLl cc que disenl
la lui o L 18 .juru.-
prudence, ensuite la "pratique du sursulai rc !l UélflS les sociétés, nüus [Jurons
foit un pas vers l' inté(]ration ue co t,
l émcnl. uans un syst ëmo colléren! Ur'
é
gestion,
seCT ION l
LC SUI1SAL/lIliI
SClON lA lUI
CurnlJo.rés à la "prnLiquc du sursalaire" [lU sein ues entreprises,
les Lextes ue lois poraissent très faibles aussi bien En quantité qu'en
qualité, en muLière d'explicaLions du sursa.laire. [neure une fuis, nous
avons l'occusion d'nffirrm'r que la
lo i
se t.rouve Jans les Ia i t s e l. non
dans les Lcxtes. j\\ ce t i trr, lu juri up rudcnco (quo nuus examirtl!rurls en
rapporL avec la concrétisaLiun du sursalaire dans les sociétc'n) nl'parait
comme une référence plus valable que la loi.
•
Dans son ouv r aqe "Le Druit uu Travail Af r ic a i.n"
(qui, de
l'avis des professionnels du Droil du Travail, est une référence), ~larlifl
Kll1SCII ana l yno , selon une 11I0Lhoue ac r i l i que , les textes l équux pl auLres
positions ues Cour-. dc l:"'''iaLion et Conseils u'Clat, en la mnl. i
t e •
è
.../ / ...

---

- 2U5 -
Selon lui, ffLp sursLllullï~ peul, se définir corm-e lu d if fé ir-ncc erlLl:l.: lu
rélllunéraLion ['ri "cLive du Lrava i l Lcut e L celle qui rénu l Le Je l' upp.l i cul.Lon
des bar~mes da sa catégorie,,(l).
Par cOrlm'quenL, tout Lr-ava i l I eur , quelque soil sa caLégorie,
peut bénéficier d'url sursalaire. 8i(~n enlendu, le sursalaire sl{~rlLerlU de
tout le surplus fJ l' e xc Ius i on des purt i e s de rémunération éJyullL une
appellation précisée: primes diverses, .indemn i t.é s , eLc ••.
Selon la loi, les motifs présiJant b l'attribution du sursa-
laire sont, par conséquont , divers; il pourra être question:
- de i-ouonna l r« les mérites, lu cupucilé sup6riL~ul'et la
î
f i
ou la
i.é i
d'un t
i j
lorsque
qualités f'xislfmL
n c
s a e
d e x
r
L é
r n v a
I u u r ,
c o
s
sans pour autanL justifier Url changement de catégorie
- dt ui.t i rc r les t.rava i Lleurs par l'intermédiaire du <Jaln,
dans lu cas d'llrl ~iecteur d'activité qlli possède un {[Iarctlé du travail sur
lequel, pour ccrLairles caLéyories qualiFiées, l'offre est Gup6rieure à
la dcmandc , Cet te fortnc de sursalaire, intervenant en <Jénéral
l'embauche
à
esL utilisée courolllrnent pour les cuL6LJories de cadres, au Séné(jal. Ainsi,
au Sénéyol, aucun cDure ou nqent uc muîtrise n'est ernbauché sans sUl'sulaire.
Ce sursDluirc qui n'esl pas d1un nlo'lL~nt obliyaloiro, vorie ~elon les
secteurs st selon les entreprises.
- de traduire urlc siLualion florissante de l'enLreprise que
les rcsponsDbles décident unilatéralemenl de répercuLer sur les solaires du
•
personnel, selon des barèmes tout aussi unilatéraux.
... / / ...
(1) KIHSCII M.
p.53, Ouvrayc cité Cil page 41

---

- 2lJG -
Ce su rsuIu i re prend dans ce cas la nut.u rr- d'une récompense LJLW l'on pt-u i.
rupproctlcr, pllf onulouie, ~ l~l ~[lrLicip:)lion d[~s suluriés (..lUX ~dn6ric8~i
de l'en l.r opr .iso,
l.e doux i ènu- aspect. sur Iuquo l se prcnonccnt. exp l i c i t cmcnt les
Lc x Le s de lois COflCUl'Il{)
l'{'volul.ion du sursn lni r-e à 10 suite d'une auqmcn-
La lion des solaires de ~ase ; et éyalemenL les droils dorlL peuL se prévaloir
le Lravailleur dans de pareils cas.
A 18 suiLe dl une uuqmcnt.nt ion des sa l a i re s qéné ru l o décidée
par les aut.o ri l.éu pub I i que s , il t aut d i s t inque r rleux cos de (iqure :
1 U / _
Le sursalui ro n'pst PHS. individualisé sur le tJulLel..irJ dt, [JUYl~
D<:lns ce eus, la position de lu CUUI' de Cassation L~~t de donner
l'enLière I i.be rté il l'employeur de réduire cu de ne pas réduire le sursnt n uo .
Si le sursnlaire f~st confondu avec le salaire de base, cela
enLraîne deux conséquerlccs
- le monLanL c s l. cons idéré cJan~ sa q.lobu l i t
e t rcp ré sent.e le
é
sBluirp de la caLégorie dans l'entreprise concernée;
-
CIl
eus d'nuq!H'-~nlalion de saLo i ro , l'employeur peut amorl. i r
cc LL" h:Ju~;~C (-~n rérlu.i sunl. le sursn Ia i re •
Pur exemple, soiL un ""j"ri(' nppar Lenunt: Ù une cat.érjo ric (X) dunt le su l a i ro
de base c al.éqo ri o I Lérja l esl de 10.000 F eL qui perçoit 15.000 F par mois.
Ce t.ruva i Ll eui- po rço.i L Llone Url su rsu La i ru de 5.0UO F. Nous udmc t l rons en
plus (lue cc surséllail'e est corlfonuu avec le salaire de ~ase •
.. .11 ...

---

- 207 -
SUPPUUUll8 que ll' suLa i ro Je> bus.c culé'lOl'iel Gull parlé il 12.UDU l'
l'employeur POUlTO I'a i rr- prévaloir f;J[:e ou su l a ri.t
Url princ i po so Ion lequel,
le 88101'i6 po rccvunt. d(:jù
iS .UUU r-
~;c: u i t.uo <.lu-dessus UU uu Iu i ro nu.nirnuru
el ne sUlJI'niL pu r C[)ll~3{;qucnL voir son su Iu u-c auumcn t.c r,
Celle ré oupé ro i. i ou enl rnîne pur conséquenL une rriduc t i on ULJ sursalaire qui,
dans cc CDS, n'esL pa:....; un ~J,vanL8!Je t.ot c lcment acquis.
Ce rc~roupc~ent uu sursalolrc uvee le ~ialélire ue GaGe pl'éul~nle
des inconvénients :
dc~,sus
;
- pou:
L'L~!!Iplüy{~Ul' qui d,HE; cc f"':;Jfi, éJUr;J pour U;JSP r1l1 calcul,
le rnon l un t. q l obu I , en r~e qui concerne ln dé l c rrni rmr ion uC'
cerL,linos dwrç)ps pat rona Ie s qui représentent un pOUI'CenUHJc
f i xe UU sDlaiI'(-~ de uase. l'our J'empluyeur, plus co l Lc base
ue calcul sera imporlallte, plus le poius ue eerlailles charyes
sera louru.
2°/_ Le sursalaire esl illuiviuualisé sur le bulletin ue paye
Dans cc cas , sauf clause contraire sirJrlée d 1 uccurcJ par Lie , Il'
surua l ai rc ne saurai t être réduit par une quc.l corique auqrncnt.a t i on du su Ia i rt-
de busu , Il représente' un uvantrujc (JcqLJi~:; qui rw peut p8S évoluer
la ba i snr:
à
cl dont ID p rcqrc s s i on dé pont! LIes c r i Lùre s .int.c rne s il I t eut.rr.pri uu ,
Lnfïn, Cil nfIi rm.m]. que l'une des c oml i Li ons u'atlribuLioll du
sursalaire e s t lu reconnaissancc des capac i Lés d'Un t ruva i Llcur, SéH1S pour
.../ / ...

---

- 2U8 -
;JlJL.(jlIL qur) crdu-i-ci plJÜJU(~ Clccèdl't' au niveau h i é ra rch i qucn-nnt
~jlJp(:J'.i.r·lIr, la
lui d i asoc ir- 1. 1 évolution un cet élément du sa Iu i r e de lu p romu t i ou vr-r-t.Lcu.lc
(pus~uye d t uno cul.étjori o ù une oul.ro) du ua Lari é , Il ell découle que, LlH';Ul'l-
quement :
-
l' .irupo rLancr- fluunliLulivc du (~ursalail'[~ nr: suiL pus les
CélL\\;lJorics
(Url
"t.ruvu i l l cur classe l " peul :JVUll' Lill SUI'-
snLu i re supérieur ù un "Lrava i Ll cu t de lu CÜ.l0SC Ln) ;
- même SI, en l.eunnl. compte du sursalaire le salaire q.loba.l
cl 'UII t.ravu i I Iou r- de lu "cut.éuor Î!~ L" est supérieur 8 celui
de lu "cnt éqori o 2", le premier rw pourrn pus e x iqc r sson
r-ec Ias soment, dans 18 cnt érjur i e supérieure
-
Ior-squuu t.ruvu i l Lcu r ChUflCjU de cat.éqor i.o , son suraaLa i r e
n'est pas obliCJDLoiremenl mainLenu.
Après avoir examiné le coure Fixé par la loi, il corlvient
u'observer la pratique uu sursalaire uans les enlreprises. Cetle observation
a été faile b parlir uu questionnair!' d'enquêle, s'auressanl à une quinzaine
u'entreprises au Sénégal, installées dans le Cap Vert.
SECTIUN 2
LE SUI6ALAIHL IJ/\\NS LES IN1IlCPInSE S
Duns le cadre dr- not.re enquête, les que st i onu essenLiel1f~s
que nous avons posées b pro~os du sursEllaire portaient sur trois uspecLs
le sursLI}.uirc cl ua pur l i c iput i on à ID composlLion du
salaire uu lravailleur j
.../ / ...

---

- 209 -
_ lu s iuui.I i cut i on du ~;ursulnlre au sein de l'enLn~pI."is~
concernée ;
- cL 18s rnoynfls (Ju'ant les ciltreprisos u'ugir sur le SUl'-
un résumé des réponses t ni rJ un c lnssnreeut. de ces réponses,
t ravu i I que flOUS
estimons être de [Jeu U' i.n l.é r l , ~1"is, nous eSDUlcrons à part i r de s dif fr'-
ô
r ont.cs r èponses de réuc i-Lorre r les d i lf'érontc s concepti ons du sursu In i ro
qui se Ué(JU(Jl~11L, aV<'Jrlt cJ'ul)servcr Lus: conscuuence s de l'uppllC;cJtiurl de ces
d i ff ron l.e s conocpt i ons dans l'orUèlnisuLion ct lu qos t i on UU [J''''SDrHlfd
é
cl
ues salaires.
f\\ l' nx.uucn Lies réponses, nuus avuns pu repenser t.ro.i o critères
qUI nous ont permis de connl a l e r doux qrarl(Jos concept.Lons du sur r.a Iu i ru du
point de vue bien ent.endu de son uti Li sat icn duns l'entreprise.
Donc, 8 purtir des critères suivants
- UU'!!st ce que le sursu18ir{~ ?
- Common]; est-il at.t ribué (en rune Lion de quoi '1) ')
- A quelle catégorie Je lrBvuilleurs est-il octroyé?
- Comfllent uoit-il évoluer '1
on uistingue deux conceptions
-
l.r-
nur-su In i r-n
utilisé comme oul i I de 18. yesLion UU pe rsonne L,
UC "" rentabilité, de "on e f f Lcuc i Lé
- Le sursa.l.a i r e utilisé comme ooLil ue justice eoc i u Ic .
.../ / ...

---

- 210 -
Il Iuuu raiL préciser toul {\\p su i Lo que co t t c d ichot.ouu o c~L
plus ou 11\\01s !!I;lnlUl'~ll selon Iuu oul rr-priuo s . Cf'ci cJi~,n chaque r o i s , il <J
été pos s i.b It- dl' [wrTeVOlr La cuncepl iun prédominunt.u urüce LIUX c ri t.è rc.:
p i-éc i t.éu , IlltJ1(Jn; !JIll.' tendance dc s rt'Spuflsoblcs du pc rsonnc I ~J lill rorlu i re
dans leurs explicaLions une volonL6 ue justice sociale, CorlJlllC PUlll' se
donner bonne conuc Lcnco , t\\ cc l i Lro , il se ra Inl~él'e~;sLlI)L ch~ voir l' impul'-
lance Jes Jislorsions [J0uvQnl nailre Je l'ulilisQlion combinée Jes J<:ux
conceptions.
IOLJLe~-ois, quelque' so i l I a cunception Cil vHJueUI', le sursu Iu i rr-
esL pris pouy une rérnunrvrnt i on vonunl, en p.lus du su.ln i r e de LJiJSe, el
Juissée en l.Lè rcmcnl.
(ou I~n dc rn iè rr- ann ly se ) à ÜJ discl'f~Liutl th- l'employeur.
ClesL justemenL cel as~..ioc l, d i sc ré l.Lonna i re .lu i s sée b llav<JnLuqc' up
118m~J.oyeur qui uuuc i Lr- url cc rLu i n uornb re uc' prises (h' puu i t i or: syrnJlcalcG
s t or icnt.ant vers une ri x i t.r- des sursalaires pal' ca l éqoi i c UW1S Url uul. do
justice sociale.
1"/- Le sur;;"luire ulilisé conlfn" oulil Jc 1<\\ qeslion Ju persorllleJ, Je ~;a
renlubilitG, lie son erricucilG
Nous allons observer le con l.r-nu do s cr i t er os déLcrminant
celle eonccplion.
* (llJ'esL cc qU(~ lc sursalaire?
Selon r_'ptlf~ rom-upt. ion • le aurao La ..i ro o sl, un revenu qu i
U
~UUI
but de s tirnu Lor .lc l'cncJcrn(~rlt du personnel. Cc n'est dunc pas une c orupcnsu-
Liun contrairemenL il ce que nous verrons [Jour l'autre concepLion .
.../ / ...

---

- 211 -
["1'1
L;mL qlH' revcnu ,
il rémune rt- Jc~ méri t e d'un Lrnvu i Ll uur, la quu l i t.é <..le
son Lravu i l
ou l'Il llém'>1'i-d ~J8 c(Jp<Jc.il.{~ à exécuter sc~~ taches darus ueu
condi l.i cns qui sul Ls ton!
1. 1 e rll p l uye u r .
Clesl lu ra i uon p rinc ipuI« fJlJUI'
laquelle le sursalaire uoit nll'c destiné, lJour beaucoup d'employeurs, iJ
remplacer La prime de
r(~r,d~rneflt.
Le sursalaire peuL-il vylablemel,L remplacer la prime de
rendement ?
Pour r6pond~c è ceLLe question, vuyons schémaLique.œllL cc que recuuvre la
prime de rendemeGt.
SUI' p Ius i cur s p l ana , Je sursalaire el 1<1 p rmx: de: rendement
répoudcrit aux mêmes besoins,
b suvo i r
:
- qu'ils rémunèrenL un effort supplémentaire ou particulier
,
du lr8vuilleur ;
l.ravu ilIcu r p;Jl' une (~~r~unornie ur ocurée sur le temps de
Lruvn i I norrnul orw-u L inpurL r ?:J l' uocomp I i ssomon! cl 1 une t âche
(1)
déLc l'minée"
l.o s dirrpl'l'nc{'~-j forrdaruen l.a Lea entre le ~ursalaire et
la ÇJrirfl(~
de rendement prov icrmert du fa i l. que cc t L~~ dernière "r-ul. .inh{;re[lL{~ fI ur«:
(1)
fonction et disp3roîl donc en cas de chanqouu-nt de fonction"
Ainsi, la prirl1D GO renJcment de par sa rluLure rIe suuroil
constituer un DV:JIlLul/c ur.qu i e t:JIlL que les conditions justifiant son
acqu.i s i t ion ne sont. pas remplies. Ur,
le aursa Ia i r-s r cpré scul.c un avunt.aqu
acquis.
... / / ...
- - - - - - - - - - - - -
(1) KI nSCl1 1'1.
Torne Il, p.36, Uuvraqe cité or
p8qC 41.

---

- 212 -
[JOllC,
con i ra i rcmcr il.
au su raa Lu i re qu i
dépend
de ÜJ scu Ic
volonté de
1Il~rllpJuYL~UL' quun l i'.l ~30n monl.un t , ma.is sur lequel L'x-tup Luye u r no
une I ibciru l i t
el. J'E'~punli (~fl uu t ru il des accor-ds préc i o entre ~iYflcJi{';IL~j el.
é
ompIoyeurs en cc qui conce rriu Io s ncrrno s el les conditions de ~:)Un pu lement ,
dont lu d i
t.i
c:I1Lraine ILl
i
de la prime.
s p a r i
o u
s u p p t c
s n
o n
Le SlJ['s~luil'(~ '-l'osl~ pas nun ~lus lJrlC fjraliflcaLiGn. TtlGorique-
mcn t , lü qi-u l if' icu l.i on dépend du bon vouloir ch, l'employeur, Hai s , le
Lruva i I Icur pourra s "cn, prévaloir en tant qu 1 uvnnt aqo acquis Lorsquo
c e r l . a . i n s
c r i l è r o s
s o r o n l .
remplis en ce qui concer-ne les corul.i I i onu tJ'uLLri-
but i on de lé! (ll'aLificaLion. C()S critères sont :
, la f i x ir.é dans le mode de calcul de la tj rat i f iu.rt.Iun
lB [J6rlér"liLô : c'cst lorsque la gratiFicaLion esL pDyée è
tout le personnel ou [) l'ensemble J'une cat éqorir- du per son-
ncl précise ;
la const unce fLarJt la réqu l ari t
dans le mont.unt et dans lu
é
période de versemenL de lu yratiFication.
Ces critères ôtunt réuflis, le Lravailleur doit bénéficier de lu CjraLificu-
tian comme cornplénont sa Iu r Inl ,
I\\insi, mêmc' si pour beaucoup de chefs d'entreprise, le ~JlH~,J-
laire est censé remplocer lu prime ue ronderœnl , nous avons vu qu t i I s'wJiL
,
1
,
de deux élén~nts différents, Néanmuins, comme ouLil de gesLion du personrlel,
!
le sursalaire' e s t
lie' "U rendement ct à
un ob jcc l i f de s t i.nu Iu t i on,
!
f'ependanL,
les s oc i
t s vonL plus loin dnns l'uLllisation du
é
é
t
sursoluire dan« la I1Icsu!~:e où ce dc rn i.o r peut aussi 61-.1'e ut i I i so pour UfW
promotion hiérnrchillu[' (au ve rt i cu.l c ) OiJ pour marquc r un Dccroi~:;selflufll des
... 11.. ,

---

- 213 -
respons8bilill~D ULI tr-nvu il l cur , ou encore rémunérer .l'onciennelé. Ce qui
à f
i L
l.o î1\\/Dl:'
pri rno
~;a
e s t
L o u t
a
i n p o u s
i b
1 0
d e
r c ; n d e m l " : l l t ,
v u
n u l . u
r e
,
Nous ;:Hl;llyr:;pI'On:3 pur LJ suite les cOflséqLJCIIC('U l~r, qCBliun
11cxisLerlC(~ dl~
i
lypes
r(~nlunéroLion r-épondant p lus
d e
p l u u
o u . : »
U 8
o u
m o
i n u
b un même bos o.i n ,
t.xanunouu b présent le deuxième critère.
~- CO\\!lIIIl~!IL c~L uLLrilJlJé IL' ~ursu13ire ?
Le' slIl'r;alaire csL un compl('IIIC'flt donné par l'empluyeur (~L (lui
L~sL cn t i è rcrvcnl. Iui s-sé fJ son upP1'6ci'JLion. Il ~~~:;L donc, CUIIIIIlC 11UUU l'éJVorlf;
uff i rmé plus haut fonc l.i ou UI' J;, ,;"Lisr"clj.orl 'lUI' l 'l'llIp.loy,,ur 1",1 ire du
travail ue l'eillployé.
Il est import an! de préc i se r quelques éléments qui f ondent. les
moda l I l.és U"at.tribut.Lon et qui Font du sursalaire un
Lémcnt. de '1esLion UU
é
persunne 1.
Selon le) ~.JyuU~nll) U1 cr qan i sut i on en place, syuLèrne lJul'(~8ucr~Jt.i­
sé ou sysLèllle de participation du po rsunuc l
8 la déc i s ion , celle-ci nf~ro
1)1'lS0 ·exclusivement ou rlun pOf
l'employeur.
IJWIS
.1' hypul hèsr- que nous ana l ysuns , nous nous si tuons duns le
deux i.èroe cas Ut! f'iqurc.
l.r-
SUI"sn1;:lil'c résu l l ant d'une apur éc i al Lon d'un
t ravo i I cxécut o, cxi qr- un crrt air i ni vcau de parl i c ipnt i on doris su dé l.e rmi ;
nation. La p rar i quu
(el. enquête) mont ro les séquences ou ivan l os :
.../ / ...

---

- 214 -
_ J':lIJOr:d le ch"r Je ue rv i co jU<je l'011 (au ses) subo rdonné (s),
ct p rooose , en lu ju~tiriunL, l'uLll'ilJulion J'une r(~rnlHH~lr<l-
- oucu i t.o , un comité se réunit avec la d i r e c l i ou , uuquol
purllcipr! les d61é~lJés (lu p(~rsonnel crI tunl qu'ol)scrvtILr~ur-s
- ct au bout. des discussions, la direction décide c!l, l' DU l'i-
bul. i on du ~.Jun:~;iJuif(· cl: Lie son montant.
Cetle IDr",,; ue conce rlat i on qui appar-a t
î
cornrnc la plus st.roct.u
rée et lu plus déuroc rat i quo runcont rée dU cuurs Je nol.r e enquête, III esL pur
préserlLe uarls tuutes les sociéL~s. -foulerais, toutes les saciGL6s uLllisUfl l
le sor su Ioi ro c ouuno ou t i I Je qe::.Lion,
inLèqrenl: UUIlS Ir-ur cléc i s.i on 1;1
parl i c ipat i ou des déll''Jué~; du personnel.
Le système ue .hl U.P.O. suppose l'existence d'une ortjun.i sul.ior
de la 'Jesl:ion assez rati onnc l !e , l'our qu'il y ait D,P.O., il f au t DU moins
- une LHXHH:' déf in i t i or, d8S ob jec t.If s
j
- une ~éfinitioll correcte ~es responsabilités
- pl Jn I)Ossi~ilil6 d'une évaluGtion des tOches accomplies,
Ces cliffér',,,,ls po int s ont été abordés dans notre élude porl.nn
sur le con i rô Io d" 'JeuLion, Le nivp<.lu faible de l'utilisation des Lechn iuu
modernes ~c {jcut.iun I'n Ll. que très peu de sociétés ont réuss i 8 lier Ici.r
i
à c(~LLn r'ol'rne cl'
i
s u r s a l n
r n
o r q u u i s u t
o n ,
... / / ...

---

- 215 -
. LB p~riod8 d'attribution du sursalaire
--------------------------------------
Le sursalaire
l.an t Li
au rendement, il semble plus fac i l«
é
é
pour les entreprises de le distribuer crl d~but d'année (ou d'exercice
comptable), 8pr~s une csLirllUlior\\ pI'ovisoire ou définitive des qHlrls réalisés
oar l'entreprise. lei, (:lJalcfTlC'flt, on retrouve un cc r t a in rucoupcment cnt.re
le sursalaire et Je système de la "participation des travailleurs aux
b~néfices de l'entreprise".
L'attributIon du sursalaire 10""
l.ro collective ou
ô
---------------------_._----------------------------
individuelle
•
L'id~e d'url surs a Ini re collectif on individuel dépend
- du type de société dont il s'agit. Dans une unité de
productiun à la ch"ine, il app"rait difficilo, voir impossiblo, de détermine!
un surs"l"ire par indlvidu pOLlI.' LlIlC tllchc idcntique et déterminéE par la
mactlinc. L'irlsLaurntion d'un sursalaire indivil!uel dons C(~ c~s aurait pour
conséquence d'alouidir le climat social en créant des conflits. Par contre,
d"ns une entreprise o~ les LAches sont assez spécifiques et individu"lisécs,
le sur sa Lai r-e individ.uel peut avoir droit de c.it é ,
- de l'int6rCt quel'cntreprer,eur peut Bvoir d'adopter l'urle
plutbt que l'autre fDrme de rémunératiDn, sur le plan de l'''ecroissemeni. du
rendement de ses employés, quelque soit 13 nature de l'industrie (Lravail
~ la chaine DU nm,). Toutefois, il est évider,t qu'un sUfs"laire individuel
attribué b des ouvriers tr"vaillant à la chaine porte de gros risques de
conf l i.L •
. .. II ...

---

- 216 -
En effet, compl;e tenu du f ai L que les l.ôche s sont los mêmes
pour tout le monue, l'employeur dovra Lrouver d'ouLres eriLères ue uifféren-
c i at ion des Lr avo.i Ll.curs d'urw 1II~J1lC' c a l étjcri e , Il pourro cho i oi r pur
exemple
la bonne conuuite
llassiduité
- l'esprit ue collaboraLion.
Ha i s , on voil bien qu'il s t aqi t de critères uifricilen,erl!:
inLé(jfables. Paf exemple, rémunérer llausiuuilé rcv iundra i L ù sar",cl.iorlflel
UOIJX fuis lc~ flon-assidus
- une première rois par La nanc l.i on de leur manque cl' HssicJulLf~
une cJeuxi~~lIle fois par les avunt cqec accor-dés aux employés
assidus.
11 pourrait cependant exister une V3r iante qui .-ons is t.er ai t
à at.l.ribue r " tous lOS '-'313ri6s c1'une même "nLéLJorie Lrnva.i l Iant sur une
chaîne un "sursa Ia i re .idcnl i que de baoc'", qui serai L comolét.é indivicJuelle-
ment pat' un sursa l a i ic huaé sur l'8ssicJuiLé, la bonne conduite, e t c •••
;
ceCI renurait la rélnu'1érHLion peut être plus acceptable.
• A-~elle catég?rie ue Lr2v3illeurs esL-il ocLroy~ ?
Cette question peut upparaitre à priori surprenan e. Muis,
nous savons que l'employeur n'csL pas tenu par la loi ue verser un sursa-
laire ; eL uans le cas où cette r0111unéraLicn exisLe, elle pout ne pas
revenir à Lout le n.onde ,
...// ...

---

- 217 -
Par conséquont , pour des raisons de r ent.ab i l i Lé maximum,
l'employeur peul, Cil t oul.o Libe rl.é , .inve s t i r la t.ot.a Li Lé des sorr,mes
disponiLJles pour .Les complément.s sursolorlaux UUtlS lu rélllunéraLiGrl d'une
catégorie précise du ~ersonnel.
Dons pJ.usieurs crllrcprises, le sursalnire éL<:lit réservé
exclusivement [lUX cadres ct agents de mu Lri se pour deux raisons:
î
_ Les ti\\chos des ouvriers ayant un carnc t cr e simplifié et
banal, et n'exigeant auc\\..lIe compétence particulière, ne justiFiaient aucune
va l ori sa l.i on particulière
- le po r sonne] cadre et aqeril; de ma t r i sc correr;polldéllt aux
ï
cat érjor .ie s dont; l' aUI)l1!cnta tian cl" l' .inl.cns i té e l; de la qua l.i Lé clu Lr ava i I ,
cOlldiLionnaionL la hausse ou la baisse de la renLabilité de l'enLreprise
concernée.
Donc, la concepLion du sursalaire en tanL qu'outil de gesLion
pose comme principe 'lu" Lou Les les cat.éqor i.e s peuvent bénéf i c ie r du sur-
salaire ; mais également que touL"s les caLégories n'en bénéficionL pos
forcélrrent. La sélection clépencl des objecLiFs cie l'enLreprise.
* COTHlIlent uoit évoluer le sursalaire
--- -- ------
Au rcuai-d dr' t.out cc qui a ét
d i L précédemmenL, i l sul Fil dl'
é
préciser que l' évo Iuti 011 du ou r sa Lai re dépolld, selon la concop t ion
t.i
i
du chef Ll'enLrcprlsc. Ici, le sursalaire ne
pas d'un
q e s
c n u a
r o
,
r é c u
l t . c
contrat; par cor1séquenL, pour qu'il y aiL sursalaire, les crilères qlJi
le dé t.e rm.inent do ivent ex i s l.e r , Hai s , l'existence de ces cri t.ère s n'obligént
pas au p<Jic!llcnt du aur saln i rc , Airis i , il peul y avo i r auqment at i on du
... //...

---

- 210 -
rerHJenlenL sans augmenlation du sur sa l a i r e , sur décision de l'employeur.
Nous VOI10flS d'ex<:lminer plus ou moins en dé l.a i I 1;..1 ptemière
conception du sursalairc.
La deux Lème conceplion de l'ulilisalion du sursalaire posie
moins de prob Ièrnes dnns~ J.8 mesure où les bases de S8 détermination sont
plus précises quantit8tivemenl.
2°/_ Le sursaluire utilisé comme outil de justice sociale
Nous uliliserons ici la même démar-che que celle upp l Lquéu
à la première conception du sursalaire.
* qu'est cc que le sur~Dlairc ?
Selon cetle conception, le sursalaire présente deux carac-
téristiques essentielles
- i l est considéré camille une compensation sn Iur i.a Ie lorsque
la rémunération proposée à un travailleur est inférieurE à celle qu'il
percevait auparavant dans l' ent repr ise qu'il vient rie quit te r,
L'implantation de celle faune de sursalaire de façon systéma-
tique peut poser prob18rnc dans la mesure où les écarls de salaire d'une
môme cul.éqorLe peuvent r'tre très di f fé rerit.s dans deux entreprises. Ceci,
parce que les "nlrcpris~s apparliennenl sail à des secteurs dHféreflls,
soit à cause de leurs tailles différentes.
.../ / ...

---

- 219 -
- il permet de compenser les 6volutiuns Fuibles et rurissimes
.
.
des salaires de base qUI ne suivent pas l'évolutirnl des prIx. Cc sursalaire
est donc fonelion presqu'cnlièremenL de l'évolution du coOL de la vie.
C'est cet aspecl essenliel qui nous permcl cie parler d'un "sursalaire de
justice sociale".
Si ce sursolaire 8vonLaye SUI1S rlul do~lc le travailleur au
regard des salaires de base officiels, il permet aussi b l'empluyeur de
résorber les augmentations de sa l a i te s officielles, tel que le pc rtue l. la
loi.
Pour rendre app l icab Io cett.e prali quc , i l cs l, IIIenliorlllé il la
fin des t ar ifs définis par les Conventions Colleclives une n,enlion sc l on
laquelle le cur-sn Io.i ro peul sr-rv.i r ü la réuor p l ron des nU(Jnlt:rltüLiull~ de
salaires officielles.
Dans certaines ent.reprises, celle men Lion est ussorlic d'unE'
limile de condiliunnemenl du sursalaire, qUI exige que la tolalilé de
celui-ci ne puisse pas 6-tre soumis 8 cette clause de Ilfaire valoir" en
cas u'nugrnentDtion des sulnires de LJase.
Ici encore, r i cn n'obliljr l'employeur à suivre les uLllJlflcnLa-
j
tions officielles si If's sal:üres versés al.Lc i qnenl, déjà le mirumun. relevé.
* COlllment esl allribué le sursalaire 7
Contrairement à 1<-1 première conception, celle-ci est llasc.:e sur
des critères plus ou mo.iris ra l.Lonuo Ls qui sont; les salaires déjn perçues,
et le coOL (Je .Lo viC'. Celle rationalité relalive donne n la prise de
... 11 ..•

---

- 220 -
décision un caractère plus bureaucratique, dans la mesure où la seule
autorité de l'eHlployeur ",,[['iL pui sque.l.lc e s L bElsée sur des évnIuul.Lons
plus ou moins précises.
Ce sursa La i re , indépondunt de toute pro s l.ut i un de t.ruvo i.l du
travailleur, existe dès l'embouche 0"
tant qu'acquis de telle ou Lelle
auLre catégorie.
Avec œtLe conception, on pourrait déboucher sur une cel' Laine
homogénéisation de l'utLribution des sursalaires. La diFFérence UUDnLiLaLive
viendrait dUrls ce cas des salaires de base auxquels sont uppliqués les
pourcentages d'auymerltaLion.
Fondé sur le coOt dp la vie eL los anciennes rémunéraLions,
cc sursalaire sera colleeLiF ct devra s'adresser b toutes les cntégories
de travailleurs sans oxception.
* Comment doit évoluer le sursalaire?
Ce sursalaire devrait conna Lre une
voIu l.i on très stable,
î
é
surtout lorsqu'il ,,'est'basé quo sur le coOt de la vie.
Dans cerL~ines sociéLés, il Fait l'objet d'un accord e'ltre
les parties, prévoyant un pourcentage d'augmentation fixe to~s les ons.
Co sur-sn l a.i rc qui, vu les
é Lémaul.s
qui le composent, a rait
l'objet d'urle analyse rapide, pourrait aussi 6Lrc appelé "sursaloire
syndical".
.. .//...

---

- 221 -
ln ('fr"ct, c "e s l celui qui se rapproche le plus uu sursalaire
LeI qu' il o s l. rcvcnd.i qué par Iris nynd i ca t s auj our d ' hui. [n oriuo l.ant. Loutes
leurs revencilcot.:.ions sn Lari a Les vers le oursa l a i rc (ü cause de l'i!!IIHob.ilisrne
(
des rémunérations entéuoriolles), lel syndicats (la C.N.T.5. en particulier)'
exigent que les sursnlaires soie~t homogénéisés pour chaque catéqorie et
quelque soit le sccleur ll'activité. On Durait par conséquent un barème de
base el: un barème sursnlnrial.
Conl.rc celle eonceplion, il y u bien efllcnuu ceux pour qui le
sursalaire est un iflslrumcnl de régulation de l'activilé de l'enlreprise,
et ceux qui e st imenr que dans ce cos, il serail plus logique d 1 au grnerl Ler
le sa Lai re de bose d'une ~~ornrnc équ ivu Ieut.e 8 celle sur surnn l a i rc fi xé ,
à nolre cnquOte, de procéuer b une classifiealion opéralionnelle ues
d.if I rent.e s f ormcs de sur sa Lo i res , L'inlérêt de cette elassificalion
é
provienl toul u'abord du flou qui prévaut cllez les employeurs à propos du
sursalaire; ct ensui tc, de l' ooportun i tr. qu'il Y aurait cl" se siluer f avo-
rablemenl par rapporl à l'une c1es deux conceplions, en l'absence de loule
obligalion légale. Sur cc plan, les c/loses ne semblenl pas aller lrès vile.
Ln cfC8t, b hl leclure de la jurisprudence, nous avons pu
cUllsLater que plusieurs ~speeLs dt~ la fJyutlque ~u sursalaire J~rls les
entreprlses n'avaier-ll
pas (~rlCUrc ?L~ s~isics. [~n slappuyonl SUI' cu flou
et ces insul"fisanC'es, Je nOlfllH'C'UX (la qrandc mnjori t
chefs de pc r sonne.l
é
)
interrogés onL un avi s favornb Le vis-~..l-vis du sursalaire qui pe rrne i. une
cel' laine rcvo.lor .isu lion dr-s ~:;Lll;:üre~;. f1nlL]l'é Lou L,II e xiqenco d 1 é.Iérnerit.s
... 11. ..
(1) C.N. LS.
Clll1CéLl6ruliol1 N<Jliorlnle c1es Travailleurs du 5énééJ81.

---

- ZZ2 -
érncr rt sulslssuLJles pour une
l-jL'sL.i.on des 8818i1'e8
Ur,
le
c
i . o
b o n n e
d e m e u r
e
,
suraa la i r c f a i L défaut :J cette' f:~xirJpncp. 11 est Jonc intéressont de cerner
les difficult6s dc ycsLirnl puuvant naîLre de l'existenec du sursalaire.
Conclusion
Les proLlèrncs de qestion posés p8l' le sursalclirc
Il SI[HJ.ir;" ici non pas de p
il une élude
i
é« de
r o c c i d e
r
d é
l . a
L l
la question, mais dc r6allSCI" une 6num6raticn descriptive des probl&mes d~
gestion posés pHI' le
Ju i
si ce
i
suscite (Jutant de
s u r s a
r c
,
C u r ,
s u r
s a
I a
c e
difficullés c'esL pnrcc tlue :
- les saldirps cuL6yoricls sont faibles ;
- il e s l. un r"uctcUl' d' accroisscfll(~nl du rcmtomcnt.
sun importance (quelquefois 3 à 4 foi" le s,loir" do bose)
en fait url coOL à surveiller.
A la question de savoir quelle 6taiL la partie la plus instable
du salaire q Lobal , ln très 'Fonde mujur iLé des che rs ùu pe r sonne I ont répondr
qu'il s'DCJissait cJu
i
snur'
18 prime de rendement
i
i t ,
s u r n a
l o
r - o
,
q u a n d
e
x
s
l . a
Et è la quesliun de savoir quelle partie du salair" il fallait
e on t r ô l e r , le sursa La i re f i qura i L en bonne p l ace , à cause de san puicJs dans
les coûts toLaux (cr. enquête).
\\)nns la part i.e consnc rée à ID première concept ion du aurs a l a i re ,
nous avons e i t.é un crrhlin n ombro de d i f f i cu Ll.é s qui sont
le uubs t i t ut i on du sursa Ia i r e
la prime de l"endelll"r1t, alors
à
ouc co l.Lo dc rni re duit obéir à des cond i t i ons dat Lribut i on
è
précises
.../ / ...

---

- 223 -
_ ln n6cessit6 do trouv~I' UllC politique du sursul~ire qui Goit
suffisallimenL rulapl.ée il l'enLreprise concernée pour ('viter
touL conflit interne
-
r-Lc ...
NOWj
;JVOn~3 pour ub je e t i f ~l I orvq Lnrrno d 1 l nborc r un systèrnr:
é
perme LLon t dr~ prévoir l' évolu tion de l' en setnb Le des
Iémcnt s enLrant dans
é
la masse salariale de l'entreprise.
Pour .le, surua l n i r-c , 13 dr,tcrminotion des facLeurs d'évolution
apparaît è, priori ',"UCI compliquée par le fait de l'utilisation cou ranl.e
de plusieurs criLères d'oLtribuLion.
1\\ no l.rr- avi s , i l faudra dans l'élaboration de noLre système
envisager plusieurs cas de fiyul'es, à saVOIr
.Ler CW3 : Uti l i sat.i on d~ ID "conception (Jcstionnairc du
sursalaire dont l'aLtribution relève d'ur' seul criLère : par exemple le
rendemer,t ou l'assiduité ou l'ancie~~cté.
2"me cos : Utilisation de La "concept i on qe st.i onna Iru don i,
l'aLtribution re l ève de p.lus.icur s critères: par oxemp Lo sur une cl mine
rendement co Ll c ct i f , plus sursalaire .ind.iv idue I basé sur l'assiduité, ou
l'espriL d'équipe, ou l'espriL d'innovation dons l'oryonisaLion du L,'ovoil.
3èrllc eus : Uti l i sat i on de la coneept i on "justice soc i a l.e " UU
sursalaire avec un c r i t rn
; par exemple celui du coOL de La vic.
è
4èmc E~ : lll.Ll i sut i on de 10 conception "jusLice suciale"
avec deux critères qui serunt les lieux que rlOUS 8vons cités durls le
paragraphe réservé à ceLLe eoncepLion.
... / / ...

---

- 22/, -
5ènl~ : Combinaison des deux conceptiuns du sursulaire.
Celte combinaison pourr ai t cons i sl.cr par cxen'ple à
fixer un sursu Iu i r-e
collectif fI parLir du coOL de 10 vic, cl un surGelaire individuel bas6
sur le r endemun t .
Ce nonl. clone 13 que Ique s orientations lu l ur e s pour une bonne
saisie du sur sa In i rc , qui doivent permettre une s y s l.érnu t i s al.Lon de l' irJtF~­
graLion de cet élément de plus en plus fondamental du solaire duns 18
gestion des eoOls de l' ent.rnpri se , BU Sén6cJ"1.
o
o
0

---

- 225 -
qU~TIIIEME r~RTIE
L~ DESCRIPTION DL L'ORC~NI5~TIDN E[ LE rL~N DE CARRIERES
Dans cette partie, nous visons deux objectifs
- d'abord, montrer en quoi le type de politique (ou d'organisation
du "Personnel" choisi influence la fixation et l'évolution du salaire, en
partant des résultats de notre enquête ;
- ensuite, observer l'intérêt pour l'entreprise et pour le salari(
surtout de l'introduction d'un plon des carrières dons la gestion du "Persol'
Nous présenterons ces 811alyses dans deux chapitres :
- Chapitre 1
La description de l'organisation: un préalable
~ la fixation des salaires dans l'entreprise;
- Chapitre Il
Le plan des carrières.
o
D
D

---

- 226 -
LA DESClllPTION DE L 'UI~GIINIS/\\TIUN : UN PHEALAlJLE A L/\\ FIX/\\TIDN
lILS S/\\LAIIIE~j DIINS L'EN TIIEPIII SE
Dans toute In i t Lat ivn fJU sein de l'enLreprise (e L r"6r",, Ù Ull
niveau plus large, dans 1" vie courante), une ccr t a inc démarche Lorjiquc
s'impose pour atteindre les objectifs fixés.
L" logique de eette démarche HU sein de l'entreprise, tiellt
con:pte des moyens mnt.é r ic le et humains, et peut être schématisée de la
façon suivante, si rlOUS supposons que ces nloyens sont représentés respec-
tivement par les much Lnc s e L le pe raonne I (voir Tableau v.r) .
.../ / ...

---

- 227 -
UIULCT IFS DE
l 'CNTrILI'I1ISC
-----~[---
------)
1i,
HOYENS
\\TERIELS
[------~
r11J~ŒS
LIUMAI~S J
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I1C[({U Il III t,1 DU
DL lT IqUE
1
1
TSTl~SU'1EN1
l'lI~SUN"LL
l
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IJl"ISI-lT \\JUL NUUS
AlW,UUNS DU PLii -
1
SIJN'~LL 7 cnenl8lli_J
lité, l'Il'lJiliL6,
saLi~ru~~~~~~~!C
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INI5ATION DL
IILl SA 1ION
HA1E11IEL
I~UDl [)' [J1{1,/INf 51\\ 1!'l'~
IIDAi' Il A ri', UliJl 1 - 1
rlf------J
:r----I
DiFFércllls types <J'uryunisuliun
1
1IJ 1
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Faetcurs clé utilisés pour slimuler le
12 1 [13
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fonctionnement de 11orjun iuot Lon
'"
..
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Prilile de
formetiun
Discipli- A",,,,I,,,l"s
r-nrulcmer.L
prof ca si on- pline
SUC1;HlX
~
ld le
1
/
'-....
./'
5111,\\lfll-
1AOLEAJ V,I
~CIILW\\ U'UTlLlSI\\TlUN DES I1UYCNS 1'1illEIW.LS
ET IM~/IINS DANS L '[NTrIEIJIIlSr

---

- 228 -
[n matière de (j8sLiofl du personnel, l'organisation, conlruÎl'l.!-
ment à ce que l' on perlse r.r-adi l i onuo lIen.eut , n'a pas pour simple objectif
de procéder il une bUrlne affectation des différer,tes fonctions de la suciété.
Au cours de notre enqu6te dans quelques entreprises au Sénéyal,
à la que s Li on de oovo i r quelle était la description de l'ury,misatiull du
personnel, de nombreux respunsables se sunt contentés de présenter leur
orrjan i qr anmo , Ur, oe t or-rjan i qr arume qui formalisai t les t àches de chaque
men.bre du per sonne L, n'avait rien il voir avec la façon dont la qe s t i on du
pors onne I S8 f a i s a i L effectivement. I\\u niveau de plusieurs chefs du personnel
il y a donc confuu i cn en t rr- la notion d "orrjun.iqrauunc qui fixe les h i
rurch ins
é
ct les t5ches, et ce que nous appelons l'oryanisation du personnel.
f\\ notre sens, ceLle ul'(jonisoLion sero. 10 sOllJme des sLI.'uclul'e~
cl des rclations rnises Cf] pl~lcc, eorlCerrlo.rlL los solariés et le~r travail,
de telle sorte que celle-ci réponde DUX objectifs de l'entreprise en
lllatière de s[llDire, rJc IJolotion du personnel, de mobilité, de sBLisf8ction
individuelle, etc ... Comme le décrit notre schéma (voir ci-ucssus), selon
le moue u'oryanisntion utilisé, l'entreprise priviléyiera tel ou tel outre
facteur d'appréciation uu personnel, ou ue contrOle ue eelui-ci. Un pourra
supposer que uans un système bas~ sur la rentabilité, l'entreprise favorise-
ra la rémunération par la prirue de iondcmont , alors que dans un système
basé sur
l'intéyrution sociale Ju personnel, elle favorisera l'oetroi
u'avantages permettant la réalisotion de l'inuividu.
~Iais, cette nchémat t sa t i on semble trop ri qi de car elle
oppose la rentabilité ue l'entreprise à la réalisation ue l'illdiviuu. Au
cours ue Ilotre enquête, nous avons pu remorquer le cas de certaines
.. •11 ...

---

- 229 -
en lrepr ises iJCCOrUElfl L des pl' imes de r endemer Il i.mport an Les à son personnel,
ma i s dont l'aclivHé, n'étoiL pas rerit ab Ic , La ra i aon en était que les primes
occoruées n'éLoiclll pas justifiées parco quc ne résulLant pas u'une poliLique
réfléchie. Dans l'une de ces entreprises par exemple, la prime de rerltlcmcnL
au lieu d'être un moyen dn stimulation n la produc t i on , permettait ue mesurer
les rapports de force enLre les travailleurs et l'employeur. [n effet, ces
primes c onno i s sa i er.t de s pointes 8 l'occosIol1 de choque conflit, vu qu'il
s'agissait rJ'un l1Ioyen de satisruire les revendications salariLiles.
[t, pour en revenir n la rigIuiLé des schémas, on IJcuL uire
également que la rémunération par les prirne s peut être dans co ri ainu cos
un élément UC l' .inl.érjrat i on sociolc. Le tout repose sur le choi x d ' un
rnodè l e de politique et U' orqan i sat i on du personnel.
Nous voulons, pur la présenLaLIun uescrIptIve eL crItIque ues
•
mouèles les plus courants 8n matière ue gestion uu personnel, mOlltrer en
quo i
les salaires dépendent effectivelllent du modèle d'or{junüJ8l1on choisi.
Ceci est cap i LaI , Lorsque nous par Ions ci' or qan Lsu Lion du personne I , 1I0US
fuisons allusion au fflodè1f~ el ;] la politique choisis.
Puis'Iue uans notre LItre, nous uffirmons que l'orgonisaticn
est un "pr éa Iab l c ù la fixution des salaires dOfls l'entreprise", Loq iquomonk ,
Il auraiL été plus juste uans la présentatIon ue notre Lruvail ue recherche
de commencer
l'oruunisallorl .. 1\\ notre
i
cela n 13uruil
p a r
a v
s
,
p a s
p o
r r n i
s
de saisir le rupporl qui existe cnl.re le salaire el L'xirqan i nnli on ,
i und i c
qu'en déve l oppnnt. les d.if f ér-en l.n aspcc t s de la r émunér-a t ion u'aboru, i l es l,
plus f
i
de
i si
les éléments
i
qui pourraienl Iu
a c
I o
s u
r -
o r q a n . i
s u t
o n n e
l
s
mod If Ie r •
... / / ...

---

- 233 -
2°/_ Conséquences ,;ur les rapports plan 3 lon'l terme et qestiGn du
personnel
_ Seules 3U ?~ des entreprises ont été en mesure de d i re que
la qe st i on dr. leur porsonnc I s'intè<jl'e au plan à Lonq terme do l'erltreprisl
- Pour tuules les autres erlLreprises, salt la forure d 1activilé
ne justifiait pas Lies prévisions il Lonq terme pour le personnel (celles
qui t rava i l lcnt à la ccmmnnde ) , soit la seule perspective il long terme
s'arrêtait au n i venu des problèmes d'efr"cLifs" réduire pendant, les
années 3 vonir,
ou LIU n Lve au du remp Iuuouu-r.t LJ'unp- as s i.s Lancc technique.
3°/_ Conséquences sur les objecLHs-"Jénéraox de la CJestion du perc;onrlel
- Seulemenl 3[] ~o des chefs du personnel i.nt e r roqé s ont été
en mesure de dégager une cohérerlce uans les objeLtifs poursuivis en
matière de qe s Li on du po rnonue L, sur le plan Ge l' ar Li.cu l at i cn ent re le
travail, la qualité de 13 vie du travailleur, le lableau de boru, el le
bilan social. Il faut noter toutefois que la pratique du bila~ social
existe clans un nombre très réduit d'entreprises. Mais, il faut conven i r
que cet outil de la gestion du personnel, fond~merltal 3 lous les points
Lie vue (il esl pour le chef du persŒlnel ce que le bilan soeiétul ou
I i sca I représente pour le qe s t i onna i r o de l'entreprise), pose des pr ob Ièrn-
d' étab l i sscmcnt
a ins i , on n(~ s' étonnera pus que n.ôruo dans les P~]ys
développés, toules les sociétés ne soient pas encore en meEure de le
pratiquer.
.../ / ...

---

- 23U -
Mais, QvanL de passer en revue les différenLs modes d'organi-
sütion exisLünL, nous procéderons à une anHlyse des résulLüLs de noLre
enquêLe relative oux enLreprises au Sénégal, concernant leur organisaLiGn.
SECTl UN l
CAI1I1CI [[115Tl UUL S ur L' UIÎCIIN 1SA TlON UU ['EflliUfJNL L U/\\'% LES
ENTl1l1'l\\l SE5 I\\U 5ENLCIIL
L8 référence que nous f a i s ons ou milieu des cnl.repr i~)es au
Sénégal n'a pas pour but de nous livrer à un diagnostic de leur organisation,
mais elle nous permettra un i quement de voi r les incidences de l'applicaLion
d 1une méthalle de (Je s Lion du pc rsonne I t au r: i VeéJU de 11ensemb Ie do s ob jcc Li f s
d e s
entreprises, o t ,JLJ m vuuu oc l'utilisation du !"acteur lunna in c l. de sn
rémunératien.
Les résultaLs de l'enquête nous montre que la majoriLé (près
de OU ~~ des enLreprises interrogées) appliquent une gestion du pe rsonno I
basée sur les objectifs ou ivant.s :
- l'exécution pure eL simple du Lrüvail ;
- le rendement et l'évolution de l'enLreprise
- ot la r-eril.ub i l i t.é max irnum du personnel.
Au-ue I
clu pourcenlage (8U ?~) donné , i l fHUL r omarque r que l'utllisüLion
à
de cette forme de gestion clu personnel, n'esL pas formallsée ; elle se
constate clans les fails, plutOt 'jue dans les Lextes •
..'//...

---

- 231 -
Ainsi, seulement 16 % de ces erltreprises disposerlL d'écrits
sur l'organisation do 'personnel
ailleurs, il s'agit d'one prat i que
empirique ou d'une habitode pré-cxistante, qui est trop peu souvent
intégrée à la stratégie d'enscmble de l'entreprise poor qoe l'on poisse
parler d'une nlise crI place consciente.
Ceci explique d'ailleurs pourquoI, dans la grande majorité des
entreprises, le caractère plus 00 moins élaboré des méthodes utilisées
t a i t lié à la personnalité du chef du personnel. Sans vouloir entrer dans
é
le détail de la per sonna l i t.é du bon chef du personnel, il faut préciser
toutefois que les compétences de celui-ci sont dét e rmi nnnt.e s dons l' .im-
plantation d'un système de qualité.
Ur, nous avons pu constater à travers l' onquë tu que (JUlIS la
majorité des cas :
- non seulement ce t.Lc fonction était occupée par des personnes
qUI n'ovalcrlL reçu aucurlC formation conséquenLe
- mais qu'cil plus, leur fonction dans l'entreprise dépassait
le cadre du personnel, pour s'orienter vers les finances
et la comptabilité de l'entreprise, ou vers le recouvrement
;
des créunccs de l'enlreprise.
Il y a là matière à discussion: en effet, à un moment o~ la
gestion des ressourccs humaines ct du travail fait de plus en plus "l'pel
à des cOlnpétences spécialisées, il est pr6judiciable pour toute entreprise
d'en rester à la conception simpliste de la gestion du personnel, à savoir
- embauchcr - licencier
- faire travailler au nax.itnum
.../ / ...

---

- 232 -
- foire respecter la discipline en inlervenant dans les
conflits Ju trovoil ;
- et payer lcs salaires.
Précisons d'aill.curs que dans certains cas, les forlctions s'arrêtent au
paiemerit des salaires.
Cn résumé, la seule cun i r a i.nt.e or qan i sat i onne l Ic du chef du
personnel, e'esL le renJemenL et la renLabilité Je l'entreprise: on
pourroit Jlre que la gestion du personnel est bonne à partir Ju moment
où l'entreprise 'ltteint ses objectifs de rendement, quelque soit les
moyens utilis6s.
De fuço!t très sclléJllé.ltique, nous nIIons essayer d'observer
les conséquences de cette conception organisotionnelle au niveau Je
quelques aspects dé t.e rminnr.t de la gestion du personnel.
1°/_ ConSéquences sur les ,objectifs b court terme de la gestion
du personne l
- Très peu d'entreprises sont capables de mettre en relief
dans leur budget les r-onséquer.ce s de la gestion du personnel en dehors
des augmentations de la masse salariale, fonction de l'évolution du
chiffre d'affaires.
- finalement, la majorité d'entre elles ont des objectifs
à court terme qui sc limitent aux aspects suivants :
réducticn des effectifs ;
pus d'embauches nouvelles
et dot~tion des postes par promotion interne sans préVisions .
...//...

---

- 234 -
- Sinon, en dehors de quelques l'Bren enLreprises, la grande
majorité d'enLre elles a pour objecLif la minimisation des coOts. Ceci
est direcLement en rapport avec la pol i t iquo dc rcndemer.L max imum des
ressources humn.incn , e L celle qui prévoi t sur le lanq terme une réduction
importanLe des ef fe e t i f s ; elle ohé i t donc 8 une certaine cohérence. Il
faudrait ajouter que m!'llIe dans les cas où les chefs du personnel sunL
capables de dire avec précision le nombre de licenciemenLs 8 prévoIr, ils
ne peuvent pas en faire de ml'mc en matière d'embauche ou de promotion
interne. La réduction des coots semble donc 6Lre la solution il Lo~s les
problèmes. Cela est encore une jusLification de l' imporLance du s a l a i r-o ,
4 U / _ Conséquences sur lu c(lrrière des sûluriés dans llcnlreprise
Nous nous sommes intéressés au fait de süvoir si l'entreprise
s t int ér esea i t auLanL il 18 car ri re de ses employés, qu'à l'adéquatiun
è
salariés/postes occupés.
- Il n'a pas été surprenant 8U regard des résultats précédenLs
de consLater que l'adéquation des effectifs disponibles aux besoins était
la seule préoccupation des responsables.
- Seules quelques rBres entreprises ont compris que l'établJs-
sement de courbes de carrière devait logiquement déboucher sur une Lunne
adéquation personnel/postes occupés.
5°/_ Cons~éguer,ces sur les facteurs utilisés pour assurer le fonctlcnnenl8nL
de 18 poli tique mise en place
- Le moyen le plus utilisé par les responsables du personnel
c'est la discipline et un respect strict des principes de f onct. i onnement ,
"'// ...

---

-
235 -
La sanction peul. être soit st.r rc t.erv-nt murnl e et di sc ip l iriu i r e , soit
monétaire.
Nous avuns essayé d'observer de fuçon très concerltr0e les
conséquences dl' l'une des poli tiques les plus en u3aye duns les unl.rop r i se s
00
Sénéyal. Il oppor aI t n8ltemcnt qo' i l existe one cohérence entre 1;J
pol i t i.que du personnel telle 'lu 'elle est déf i.ni e ou pratiquée et l'impact
qu'elle peut avoir sur les di Ff runt.s aspects de la qe s t ion du pe r sonne l .
é
D'un autre cbté, il ressort tout aussi elairen~rlt que les
•
entreprises 'loi sont le Illus facilelllent ell mesure u'expliCJu~r leu!
politique du pe r sonnc l , étaient éqo Ierncnt celles qui intéC)raient le plus
les ressources hl1llltün~s u[Jl\\<j la st rat.éq i c CJ{~n6rnlc de l'r.nll'uprisc, o l, qui
cJu personne 1.
En conclusion, sans porter de jugements sur la politique et
l'oryanisation du personnel dans les entrcprises visitées, nous pouvons
affirmer que :
- il fout une [lolitique définie et oryanisée du personnel en
rapport avp-c les objectifs de l'entreprise;
- celte politique doit faire l'objet d'une f or-ma l i cat i on et
d'une mise à la disposition de l'ensemble du personnel intéresClé.
Apr~s cet aperçu, il convip-nt d'analyser les différentes
possibilités qui s'offrent en matière d'organisation du personnel .
.. .//...

---

- 236 -
SECTION 2
UNE ANALYSE DES DIFFEReNTS TYPES D'ORCANISATION "POSSIOLES"
Le qualitatiF "possiulelt a été souligné, parce que nous
refusons d'imposer une limite au nombre de possibilités d'organisation de
la politique du personnel, à partir du moment où nous disons que la
gestion du personnel déperld des objectiFs généraux de l'entreprise, dans
la mesure où elle doit s'intégrer à ceux-ci.
Ceci dit, par le Liuis d'un" synthèse des différelltes possi-
bilités, on peut répertorier cinq grands cas de politique d'organisation
du personrlel, modifiables erl fonction de données cuncrètes.
Nous allons procéder d'abord à une descrIption de tous les
j
cas, aVLlnL d'énoncer quelques critiques les concernLlnL. La pres4ue Lotali
',
dc notre présentation descripLive, a été tiréc de "1'1anagement et Sciences
HumaInes - Cestion du Personncl", qui dOnne une analyse succinLe malS
(1)
intéressante de la qcesLion
1°/_ Description des différents cas
Les résultats présentés ici proviennent d'une enquêLe menée
en 1972 par l'InstituL de Socioloyie de l'Université de Liège, sur la
f onc t i.on "Personnel". Ces résultats ont prouvé que :
- 23 ?, seu.l.emcnt des cnt.rcpr i se s InLerrogées (lI y Cil a eu
15 en tout) possèdent un document écrit sur la question
34 ?~ onL une poliLique non consignée dans un docurr.ent
écriL ;
.../ / ...
- - - - - - - - - -
(1) M~n8gelllellt ct Sciences HumaIne", - ~e~tion dl) Personnel. Ouvrage
PcdagoC)llluC SUl"
de Co. I<OUlm \\00/u1) page 5.
1

---

- 237 -
- et (JI,Ii' !-\\. ~L; d'enlrc elles niant pas ua po l i t i.quc syslélflatiqui
du personnel.
Pour foire opporBître les 5 modèles d'oryonisation de la
politique du Personnel, b savoir :
- le modèle mécaniciste ;
J.[' modèle productiviste
le nlodèle bureoucr8tique ;
le modèle ue~ rc la t i ons huma inc s
~l le modèle des ressources humaines
les uulr-ur s de l'cnqu0l:.e sor rl, partis do I r o l s critères qui sont
l' acqu i s i t i.on
l'intégrotion
- et le développement.
Ces trois critères ont été définis de 10 foçon suIvante
"l'ocquisIUon représente la Lâche qu i vi se à meLtre à la
,disposition de l' enLrepr ise des hornmes pour en réaliser
les objectifs".
"l'lntéyralion comprend un ensemble de teehes dont la prise
on charge par l'entreprise permet d'obtenir un concensus
minimum LIe flCS membres délflS un but identique".
"le déve Iuppemont. qui a pour objc L la réalisation du t r ava i
avec efFicacité".
... // ...

---

- 23Q -
1]/- Ln IIIod0Je [m5ctlniciste
Pour altr~indre ses objectifs, ce modè Ie mise osucnt ic Llcment
sur los avant auc s économiques (saluire~3, r endcment , etc ... ) comme moyen
unique, et exclusif de molivation du personnel.
Il s' a'JU cl,' rcnd rn le h'QV8 i LIeur le plus r-api dcrncnt possible
efFicace ct rcr,table pour l'entreprise.
Les objcctiFs et les moyefls utilisés clafls ce nfoclèle, au
niveau des diFférents critères de départ Oflt été visualisés clofls I,'
tableau suivant (voir ci-dessous, Tableau V,2).
Par les rnoyr:ns et les objcclifs mis en pl[}ce, nOlis pouvons
\\
afFirmer que le modèle mécBfliciste esL celui qui est utilisé cOflscicrmnenL
ou irlconscien~ent pDr la Inajorité des crltreprises au Sénégal qlJ8 nous
UVOtlS
.int.crrorjéc s . Ccci, 3U n~ÇJ3rcJ de l'8flalyse de l'enquête dont les
•
résultats ont été livrés ci-dessus.
Nous tenons 8 préciser que' ce recoupement n'a PdS été
artificiellement créé par nous. Nous ne nous sommes rendu compte qu1après
coup cie cette quas r-e imi j It.ude • Nous le d i s oris pour mont re r qu ' il e xi s l.r-
efrecliven~nt è plusieurs rlivealJX des )'eSSCHlblances erltre les politiques
"Pe rsonno l " uppl i quéc el' Lur ope et celles qu i
le sont ici, au SénéCJ81.
.../ / ...

---

- 239 -
TAlJLEAU V,2
TAlJLEAU DU MODELE f1ECANIClSTE
DIMENSIONS
DE LA FONCT ION
MOYENS
OI3JECTIFS
"PERSONNEL"
- Tests psychotechniques
- Interviews (axées sur
la qualificoLion)
- Visite médicale préven-
Obtenir les gens les plus
ACUUISlTION
tive (y compris pour
qualifiés el les plus
les coures)
aptes physiquemenL
- Pièces u'épreuve
(ouvr iers)
- Rémunération relative-
ment élevée
Conserver le personne 1 en
INTEGRATION
le moti\\lant financièrement
- Avantages extra-légaux
(intégr'ltion économique)
- AvanLages en nature
----------------------- --------------------_.--------------------------------
- Formation peu poussée
(souvenL sur le tas)
UbLenir un r er.dornent à
court Lormo inltnédialemcnt
- Cont r-ùIn ue l' nlnseri-
Dl VELOPI'[l1ENl
mesuf8ule, à l'oxclu~ion
l.é i amo, de~} retards,
de tout ouLre but. (objec-
(Jp
18 cliscipline
ti f purement économ.ioue )
j
- Description ue fonc-
tien.

---

- 240 -
b/- Le modèle
__________oroductiviste
c
_
Comme le modèle mécaoiciste, ce modèle entend résoudre les
besoins de rendement à court terme de l'entreprise. Il est donc demandé
au salarié d'être immédiatement opérationnel et efficace.
Mais, contrairement au premier modèle, ce modèle se préoccupe
de l'intérêt de l'employé pour le travail qu'il exécute, et donc de son
intégration professionnelle minimale.
Les limites volontairement imposées à cette intégration
.
.
tiennent au f a i t que ce modèle se donne pour objectif de favoriser la
mobilité de l'emploi.
Ce système, qui permet à l'entreprise de pouvoir bénéficier
des expériences accumulées par le travailleur, s'il trouve un terrain
favorable aux U.S.A., apparaît comme contraire aux moeurs du marché de
l'emploi dans des pays tels que la France. Ceci pose un problème
d'adaptation.
En effet, alors qu'aux U.S.A., le passage dans plusieurs
entreprises accroit la confiance, en France (et dans d'autres pays) la
longévité dans la même entreprise est un signe de stabilité avantageuse
pour l'entreprise (bonne connaissance des t9ches) et pour le travailleur
(primes d'ancienneté).
.../ / ...

---

- 241 -
Le tnuleau ci-dessous nous donne les objectifs et les moyens
de ce modèle.
TABLEAU V,3
TABLEAU DU MODELE PRODUCTIVISTE
DIMENSIONS
DE LA FONCTl ON
MOYENS
OBJECTIFS
"PERSONNEL"
- Tests psychotechniques
- InLerviews (axées sur
ACQUISlT ION
la qualification)
Obtenir les gens les plus
qualifiés
- Pièces d'épreuve
(ouvriers)
--------------------- ------------------------
---------------------------
-'Intérêt du travail
On évite de s'attacher le
INTEGRATION
- Sécurité d'emploi
personnel, d'où l'inté-
oujective (solidité
gration est minimale
de l'entreprise)
(mobilité externe) et pu-
rement professionnelle.
-------------------------~---------------------------
- Formation très pous-
sée : sur le tas et/
ou stages dans diffé-
Obtenir un rendement à
DEVELOPPEMENT
rents services
court terme à l'exclusion
de tout autre but (objec-
- Description de
tif purement économique).
fonction

---

- 242 -
Au cours de notre enquête au Sénégal, nous avons eu a rencon-
trer des entreprises fonctionnant d'après ce modèle. Les buts de ces
entreprises, dans lesquelles "les préoccupations sociales sont devenues
des objectifs sous la pression syndicale" (1), éLaient exclusivemenL
d'éviLer les conflits d'enLreprise pour une intégration sociale parfaiLe.
En plus de cela, le modèle bureaucratique esL caractérisé par :
- la sécurité Lotale de l'emploi ;
- la stabilité toLale dans l'enLreprise ;
- des promoLions basées sur l'ancienneté.
11 ne fauL donc pas exclure l'existence d'un cerLain
paternalisme dans ce Lype de modèle, que l'on pourrait renconLrer dans
le secLeur public ou para-public.
Le tableau ci-dessous présente les objectifs eL les moyens
de ce modèle.
...// ...
------ - - - - - - - - -
(1) Management et Sciences Humaines - Gestion du Personnel
Sup. de Co. Rouen, pages B et 9.

---

- 243 -
TABLEAU V,4
TABLEAU DU MODELE BUREAUCRATIqUE
DIMENSIONS
DE LA FONCTION
MOYENS
OOJECTIFS
"PEHSONNEL"
- Examens de compétence
- Tests psychotechniques
Obtenir les gens les plus
- Visite médicale préven-
AcqUISITION
qualifiés el les plus aptes
tive sévère
phys i.quemer.t
- Pièces d'épreuve
(ouvr i.e r s )
----------------------r---------------------------- ----------------------------
- Sécurité d'emploi
"subjective ll
Eviter les conflits avec les
syndicats : les préoccupa-
INTEGRA TION
- Définition de normes
tions purement économiques
dans un but de protec-
(intégration sociale)
tion
--------------------------------------------------- ----------------------------
- Formation peu dévelop-
pée.
Obtenir Un rendement à long
DEVELOPPEMENT
terme essentiellement par
Remargue : la descrip-
des garanties de carrière
tion de fonction a un
but de protection et
(objectif socio-économique)
non de rendement.
f,,
~.
t,
:

---

- 244 -
d/- Le mod~le des relations humaines
--------------------------------
Le modèle des relations humaines est un modèle relativement
récent et qui trouve ses origines dans une certaine crise des rapports
de travail tels qu'ils peuvent exister dans les mod~les mécaniciste et
productiviste. Pour "ce courant des relations humaines", l'homme ne peut
pas (ou plus) être considéré comme une machine, mais comme un acteur
réfléchissant à
l'activité de l'entreprise et ayant besoin de coopérer
avec ses différents membres.
Cette coopération permanente présuppose l'existence d'une
certaine homogénéité idéologique. Ainsi, "l'acquisition" (embauche) aura
à utiliser des techniques très sophistiquées de sélection, allant jusqu'à
se préoccuper de la vie privée des employés afin de pouvoir contrOler
leur tendance idéologique.
Ces mesures qui paraissent draconiennes visent en réalité un
objectif central qui est d'instaurer une organisation avec des relations
de type familial.
L'ensemble de ces arguments réduisent de fait le champ
d'application de ce mod~le aux entreprises de taille modeste, car ce sont
les seules qui permettent, vu le nombre de salariés, ce type de contrOle.
De ce schéma, doit provenir à long terme, une très grande
interdépendance entre les employés et l'entreprise •
.../ / ...

---

- 245 -
TAElLEAU V,5
TAULEAU DU MODELE DES IlELATIONS HUI'lAINES
DIMENSIONS
DE LA FONCTION
MOYENS
()UJECTIFS
"PERSONNEL"
Obtenir le concours d'un
- Tests psychologiyues
personnel dont l'idéoloyie
ACQUISITION
est proche de celle de la
- Interviellls
direclion (cont rô Le de la
vie privée)
- facteurs d1ltambiance ll :
journal d'entreprise,
notes de la direction,
organisation de fêtes,
Conserver le personnel par
jubilés, etc ••• ,
une intégration de lype
INTEGflATION
relations non hiérar-
psychologique. Identifica-
chiques.
tion de l'entreprise au
modèle familial.
- Oeuvres sociales ;
- Formation externe
(séminaires)
~--------------------
- Formation peu développée
Le rendement est obtenu
et davantage dans un
davanlage par des facteurs
DEVELOPPEr1ENT
but de spécialisation
d'intégration psychologique
- Absence de définition
que par le développement
rigoureuse de fonctions

---

- 246 -
Cc modèle représente lu t.endance la plus moderne (nous dirions
futuriste) en matière de politique du personnel. Par la combinaison des
avantaqes de tous les modèles précédemment décrits, ce modèle représente
l'idéal en matiÈre de gestion du personnel. C'esL la raison pour laquelle
nous ne pouvons pas dire à l'heure actuelle qu'il a atteint le degré de
généralisation des autres modèles.
Il essaie donc de combiner les motivations économiques et
les motivations psychologiques.
Sur le plan psycholoqique, i l permet au travailleur de se
réaliser par une participa Lion fonctionnelle, et par une augmentation
pel manente de ses responsabilités.
Les moyens utilisés sont : un très grand intérêt accordé à la
formation et une relativisation des rapports hiérarchiques.
Sur le plan des motivations économiques, les moyens uLilisés
complètent les motivations psychologiques dans la mesure où ils donnent
au travailleur la certitude d'être partie prenante à la propriélé de
l'entreprise. Tel est le but:
- des achats d'actions de l'entreprise à des prix réduits
- et de la participation aux bénéfices de l'entreprise.
Les so~iétés utilisant ce modèle, tout en ayant des objectifs
en tant que société, vise è fusionner l'intér6t sociétal et l'intérêt dos
acteurs humains, en cont r ibuant à une réalisation m"ximum de l'individu
social.
.. .//...

---

- 247 -
TAIJLEAU V,G
TAIJLEAU DU MODELE DES RESSOUI1CES IIUMAINES
DIMENSIONS
DE LA FONCTION
t10YEr,S
OEUE rr IF S
"PERSONNEL"
Obtenir le concuurs d'un
- Tests psycliologiques
ACQUISITION
personnel dont les comporte-
ments sont compatibles avec
- Interviews
le style de l'entreprise
- Information
- Participation (déléga-
Conserver le persunnel prin-
tion)
cipalement par des motiva-
tions psychologiques et,
INTEGRAT ION
- Formation
accessoirement, par des moti-
- Intcr-cuacmer.L aux résul-
vations financières selon des
tats de l'entreprise
f ormules sophistiquées
- Relations peu hiérar-
chisées
--------------------------
•
Obtenir un rendement à long
terme (objectif économique)
et un certain rayonnement
DEVELOPPEMENT
- Formatien très
débouchant sur la société :
développée
assimilatien-de l'entreprise
à la société qui l'envirunne
(objectif culturel et social)

---

- 248 -
2°/_ Analyse critigues des modèles
Il nous sera difficile, pour des raisons que nous expliquerons
ci-dessous, d'analyser les différents modèles en essayant de faire la
di s t inc tian en t.r e "les bons modèles et les mauvai s modèles".
Ainsi, notre analyse critique portera sur trois éléments
1)- sur le choix des critères de différenciation qui sont
"l'acquisition, l'intéyration et le développement"
2) - sur l'appréciation des modèles, les uns vis-à-vis des
autres ;
3)- et ce qui nous intéresse le plus, à savoir, l'incidence
de l'organisation sur les salaires.
a/- Les critères de différencitation
Nous avuns à faire à des modèles qui, par nature, présentent
un certain nombre de défauts.
En effet, un modèle en tant que tel, présente forcément une
structure générale qui permet d'intégrer les cas particuliers. ~1ais, les
modèles qui nous sont présentés ici, font l'objet d'une assez grande
précision.
En effet, nous avons pour chacun d'entre eux, une liste de
moyens et d'objectifs assez limitative qui semble le"r ôter un caractère
général.
!
,
:
.../ / ...

---

- 249 -
A ce propos, deux éléments peuvcrlL perturber la cohérence du
modèle
1
~,
,
d'abord, la multiplicité des cas particuliers cn gcstirnl
,
~i
du personnel ;
- et enfin la possibilité d'utiliser un même moyer, pour des
objectifs tout à fait différents.
Si nous revenons au premier élément, nous pensons qu'une
entreprise peut par exemple adopLer le modèle mécaniciste sans pour autanL
!
utiliser au niveau du "DéveloppemenL" des moyens tels que
fl
hl formation Lrès poussée parce que le travail n'exige
li
ii
'r
aucune forma~ion particulière
1;
l'
,
et la description de fonction par manque d 'habitude ou à
cause de l'existerlce de salariés polyvalenLs.
Si nous abordons le deuxième élément, nous dirons par exemple
que l'entreprisc peut , dans un souci de rentabilité ou de rendement
accéléré, ul.i l i se r la formation comme moyen au niveau de l'acquisition si
le marché du travail offre assez de personnes capables d'être opération-
nelles et efficaces de façon immédiate. Et si, il faut le préciser, le
poste n'exige pas, par la suite, une quelconque formation professionnelle,
vu le faible niveau de qualification requis.
L'autre critique nous amène à dire que les modèles mettent
sur un même plan l'intégration et la promotion. Or, il est possible
(notamment dans un modèle mécanicistel qu'il y ait intégration sans promo-
tion, si le seul intérêt de l'organisation c'est le rendement à court terme .
.../ / ...

---

- 250 -
Dans ces modèles, nous relrouvons 18 promotion t.Ians l'intégra-
tion ou (et) dans le développement.
A notre avis, il fuudrait créer un quatrième crilère "ProfTlotion ll .
Car, è l'heure actuelle, y compris dans les modèles mécanicistes, les
travailleurs sont très motivés par les questions relatives è la promotion,
Donc, sauf dans des cas extrêmement rares, nous doutons de la
possibilité de faire un "black-out" total sur la promotion des travailleurs
et leur carrière.
La question est de savoir si nous pouvons affirmer que tel
modèle est meilleur que tel autre Inodèle. Notre réponse è cette question
est "non", La gestion du personnel est une gestion d'hommes eL de femmes
qui sont face
une activité précise, ayant ses caractéristiques propres.
à
Par conséquent, les seuls éléments qui peuvent déLcrminer,
avec un max imum de garantie. l'adoption de tels ou tels autres modèles
sont
- la politique générale de l'entreprise;
- la conception du travail qui découle de l'acLivité ;
- les travailleurs et les fonctions qui leur sonL confiées.
Donc, dire dans l'absolu que tel modèle est préférable è tel
autre modèle, reviendrait è discuter d'une politique en dehors de touL
cadre d'application.
, ../ / ...

---

- 251 -
Ce que nous POUVW1S apprécier, par contre, c'est la logique
et la cohérence internes du modèle. Nous allons donner un exemple de
modèle incohérent en adoptant la structure des tableaux utilisés jusqu'ici.
TAOLEAU V,7
EXEMPLE DE MUDELE INCOHERENT
llIMENSIONS
1
DE LA FUNCTIUN
MOYENS
O[JJECTIFS
"PEI1S0NNEL"
1
Obtenir le concours d'un
- Tests psychologiques
personpeI dont l'idéologie
ACqUISlT IUN
- Intcrv iov
est proche de celle de la
direction
- Intérêt du Travail
Conserver le pelsonnel en
- Rémunération relati-
INTEGRATION
vement élevée
le motivant financièrement
- Avantage en nature
•
Ubtenir un rendement à long
- Formation très
terme et un certain rayon-
llEVELOPPEMENT
développée
nement débouchant sur la
société

---

- 252 -
l)ans cet exe~ple de modèle incohérent, on remarque la combinai-
SOn d'un mode de recrutement adapté "au modèle des ressources humaines ou
des relations humuines" "t d'un mode d'intégration qui appartienL üu modèle
mécaniciste. L'incohérence du modèle réside alors dans le risque d'embaucher
des employés qui, bien que f ai sant preuve d'un bon état d'esprit idéologigue,
n'auronL pas les dispositions indispensables à l'exécution de leur travail.
En revenanL au cas du Sénéqa l , nous pouvons dire que nous
sommes face à cette conLradiction suc. mentionnée. En fait, malgré une
neLle prédominance du modèle mécaniciste, touLes les entrer" ises (praL:ique-
ment sans excepLion) pratiquent üu niveau de leur recrutement des tests
généraux, de prise de contuct ou de connaissünce de l'individu, qui ne
sont donc pas axés sur la qualification
La question ultime à se poser consiste à savoir si une
incohérence entraîne dans tous les cus une impossibilité d'ütteindre les
objeclifs de l'entreprise.
Tout dépend à nolre avis de lü dimension de l'erreur. Une
erreur d"'acquisition" (due à des tests non adaptés) sur un personnel
dont les tâches n'exigent pas un niveau de qualification élevée, peut ne
•
pas paner de problème. Il n'en sera pus de même pour un poste complexe.
En résumé, nous dirons qu'un modèle de politique du personnel
n'est valuble que s'il est cohérent et correspond aux objectifs de
l'entreprise.
. .. 11...

---

- 253 -
A travers les différents tableaux donnant la synthèse des
composantes de chaque modèle, il est facile de constater l'incidence de
l'organisation sur les salaires. Par exemple, dans le modèle mécanicisLe,
l'inLégraLion du personnel passe par des rémunérations élevées. Cela
signifie que l'entreprise sera prête à accorder les salaires les plus
élevés, à partir du moment où le travailleur donne les preuves de son
eff Icac i.t.é ,
En contrepartie, le travailleur sera auLomatiquement sanction-
né, lorsqu'il n'aura pas rempli ses engagements professionnels. Pal'
conséquent, avec ce système, les avanta<jes tels que les primes de
rendements et autres avantages en nature seront aussi importants que les
sanctions disciplinaires, professionnelles ou salariales.
Dans une politique basée sur le modèle bureaucratique, les
rémunérations assez faibles seront compensées par la sécurité de l'emploi.
Ceci nOus permet de revenir sur Une idée gui a été l'un de
nos principaux axes de réflexion duranL touL notre travail de recherches,
à savoir gue malqré la cristallisation (souvent conflictuelle) qui se
fait autour du salaire, celui-ci représente le dernier maillon (et pas le
plus importanL) d'une lonque chaine, devant répondre à upe certaine
logique pour le rendre acceptable.
".//...

---

- 25/f -
i'
i
Le schéma de cet.Le longue chaine pourrait se présenter ainsi
l-
I
t
POl 11 lQUF GENEHALE
de l'LN1HrPfllSE
__________ ~.--------...L
POLITIQUE du PEflSONNEL
.\\
J
---····---l
Personnel à
Fixation des
DéLermination
Autres :
gérer : Sa Lar iés
Qualifications
dcs Composantes
[-Comment
Moli'ier ?
- Promotion
- Carrière
du Salaire
- Effectifs
- Etc ...

---

- 255 -
On le voit bien : le salaire esl déterminé par la politique
de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle il ne peut pas y avoir une
bonne poli tique de gestion du personnel, si celle-ci n'est pas intégrée
au plan d'ensemble de l'entreprise.
Nous avons vu qu'au Sénégal, la majorité des entreprises ne
percevaient absolument pas cetle nécessité, si ce n'est à travers une
adaptation proportionnelle de la masse salariale à l'évolution du chiffre
d'affaires.
Mais, comme nouS l'avons plus ou moins analysé dans la partie
réservée à la fixation du salaire, le seul choix d'un modèle ne résout
pas entièrement la difficulté.
l'adoption d'un modèle organisationnel approprié à une tonne
gestion du personnel introduil lrois autres questions :
•
- celle de la formulation écrite el verbale de la politique
choisie ;
celle de la mise en oeuvre pratique de celte politique
- et celle de son contrôle.
Nous n'avons pas abordé ces questions ici, parce que nous
pensons qu'il esl plus correcl de les analyser à l'intérieur d'un
système global qui permel d'écarter le risque de parler de principes
généraux.
En considérant ce que nous venons de dire, nous pcnsons que
la meilleure conclusion que nous pourrions tirer de cette étude sur le
.../ / ...

---

- 256 -
salaire et surLouL sur les méthodes de sa détermination, serait de donner
les élélllenLs de base de notre prochain travail de recherches qui portera
sur: "l'établissemcnL'd'ul1 système de gestion prévisionnel du personnel".
Avoir dans son entreprise un bon système de mesure des
qualificaLions, une bonne méthode de fixaLion des salaires et sursalaires,
et détenir un bon modèle d'organisaLion du personnel esL une chose
importante. Mais non suffisanLe. On enLend souvent des personnes, à la
recherche d'un emploi, dire d'une offre qui leur a été faite: "CeLte
entreprise n 10ffre aucurle perspective d'avenir en matière de promotion
professionnelle ct salariale 1" Ou Dncore : "Les promoLions dans ceLLe
entreprise sunl. trop Lcnt.es , Elles dépemJerlt presque exclusivement de la
volonté du Directeur Général !"
Dès l'embauche, l'employé exprime explicitement ou implicite-
ment ses ambitions. Celles-ci sont en général en rapport avec l'idée que
le travailleur salarié se fait de lui-m~me. Les prétentions d'un ouvrier
salarié ne seront pas les m~mes que ceUes d'un cadre salarié. Mais tous
les deux aimeraient savoir de façon précise, ce que leur offrira l'entre-
prise qui les embauche au bout d'un certain délai d'exercice de leurs
fonctions et les conditions d'évolution du personnel.
Le seul moyen pour l'entreprise d'y répondre de façon
complète est de posséder des plans de carrières significatifs et appli-
cables effectivement.
Le plan de carrière, bien qu'absent de nombreuses entreprises,
est porteur d'un intér~L certain à plusieurs niveaux:
.../ / ...

---

- 257 -
- pour le salarié, c'est un .instrumellt de mesure de son
évolutioll dans l'entreprlse ; el peul êlre une source d'aulo-salisfaclion,;
- pour l'employeur, un plan de carrière réalisle applicable
à tous les salariés sur plusieurs années, c1esl oussi un outil pouvant
facililer les prévisions salariales b lon~ lerme ;
- el enfin, entre le salarié el l'employeur, c'est un facleur
de paix sociale ; le salarié connaissDnt par avance son évolution normale
dans l'entreprise ; et l'employeur s'ell~ayeanl par ce biais et "publique-
ment" b appliquer ce plan de carrière au salarié.
Le plan des carrières n'esl pas Un problème simple b tran~ller.
Avec lui, nous abordons la partie dynamique de la geslion des salaires.
- Comment définir celle dynamique?
Quels sont les éléments qui déterminenl ceLLe dynamique
évolutive?
- Qui doit participer b la mise sur pied du plan de carrière ?
- Quel est le coOt de la geslion du plan de carrière?
- Quel esl son coOL social?
- Elc •••
L'entreprise se trouve ainsi face à une série de questions
imporlanles auxquelles il lui faut répondre sans meltre sa vie en dan~er.
Cor, établir un plan de carrière suppose que l'on en informe les intéres-
sés ; done, que l'ail s'engage b le respecler, el ceci, b la limile,
quelque soit les résultals de l'enlreprise.
. .. II ...

---

- 258 -
C'est pClIt CLre l'ul1e des raisons pour lesquelles lrès peu
de cl~rs d'clltrcprise se senlent les capacités de prendre unc lelle
décision pOOl' une pél'iode aussi lOl1uue. Nous eslimons qu'ils unl lorl.
Voyons ma mt.ennnt ce que doit s Lqn i.f .icr un pl ar: de carrière
à travprs ses lraiLs essentiels.
o
o
0
;
1
t

---

- 259 -
CHAPI TrΠII
LE PLAN DE CARRIERE
LES PROOLLMES A SOULEVER
La question de départ à se poser en matière de gestion
prévisionnelle des salaires est la suivante: Comment l'entreprise doit-
elle s'y pre"dre pour prévoir les salaires qu'elle aura à payer au cours
de chaque période ?
En d'autres termes, il s'agil de savoir quelle est la
meilleure méthode permettant à la fois
une intégration totale de la politique des salaires à la
gestion courante de l' ent r epr ise ;
- une politique des salaires liée organiquement au plan
d'ensemble à long terme de l'entreprise; ce qui suppose
bien entendu, l'existence préalable d'un système de contrôle
de gestion ;
et enfin, une prise en compte dans l'évolution des salaires,
de l'évolution des besoins en personnel et des besoins
du personnel.
La politique des salaires dans une entreprise n'est en fait
que la conséquence financière d'une politique d'ensemble du personnel
qui comprend plusieurs aspects, à savoir :
... 11 ...

---

- 260 -
_ L'rnubaucuc ;
les licenciements
l"s mututions et promotions
- la formation professionnelle ;
- Etc ••.
uue analyse détaillée de tous ces aspects de gestion globale
du pe reomc I (que IIOUS pensons r éaLiser plus tard), exigerait one étude
approfondie tl'un nombre importanL de modèles et de problèmes ol'ganisaLion-
n(~lG d'entrcprise~.
Dans noLre éLude présente, comme suiLe loyique à ce que nous
avons proposé jusqu'ici, nOLIS allons nous inLéressé essentiellement à ce
qu'il est convenu d'appeler Je plan des carrières.
Le pIun des carrières esL un outil imporLant dans la ycstion
prévisionnelle, en cc qu'il permeL à l'entreprise de connaîLre, sur une
longue périod", ses engagements financiers (salaires) présents et futurs
vis-à-vis du personnel "employé" ; eL "n ce qu'il permet égalemenL aU
personnel de juycr, à part i r d'ulle mé l.hodo
t.ab.li.e , de l'évolution de sa
é
situation au sein de llenlrcprise.
Ainsi, répondant à deux besoins, qui souvent ont été
contradictoires, le plan des carrières "st on même temps un ouLil de
décent.r a l i aut i ou du suivi des salaires ; cie ce fait, il e xi.qe un consensus
•
sur son ét.ab l i suerucnt, , entre la direcLion et les salariés •
..'//' ..

---

- 261 -
La gestion prévisionnelle des salaires, à travers le plan
des carrières, pose trois types de questions, que nous verrons successive-
ment :
la durée de validité du plan des carrières et ses relations
avec la durée de planification de la gestion de l'erltreprise
le choix des éléments uynamiques ou évolutifs uu plan ues
carrières
- le choix d'une méthode ue systématisation du plan, par
l'intermédiaire des modèles d'optimisation ou de simulation.
Il convient de préciser que nous n'avons pas la prétention
de faire des choix définitifs, basés sur une étude complète. Nous voulons
tout simplement, poser les problèmes pouvant exister à l'occasion de ces
différents choix.
SECTION l
LA DUREE DU PLAN DES CARRIERES
La carrière d'un salarié s'apprécie sur plusieurs années
successives. En effet, la carrière d'un salarié, dans une entreprise
précise, se mesure: à l'ensemble des postes occupés successivement par
le salarié, de l'embauche jusqu'à son départ de l'entreprise; à
l'accroissement de ses responsabilités pendant la mllme période
et
également à l'augmentation de son salaire dans le même temps.
La durée d~ valiuité du plan des carrières doit lltre suffi-
samment longue pour être significative. Au mieux des cas, le plan doit
être capable de prévoir les évolutions de chaque salarié ou groupe de
salariés, allant de l'embauche à la retraite.
... //...

---

- 262 -
Mais, le plan des carrières étant aussi Une partie importante
de la gestion courante et de la planification générale de l'entreprise
(qui n'excède pas en général cinq ans), il convient de résoudre le décalage
temporel qui existe entre le plan de carrière (prévu au moins Sur 10 ans),
et le plan général (à cinq ans).
Une prévision à long terme nécessite un contrôle périodique
(tous les anS par exemple) pour deux raisons. D'abord, l'éloiunement de la
prévision, concourt en même temps à Son imprécision (sauf en cas de
stabilité totale de l'environnement économique). Ensuite, les résultats
obtenus au cours· des années intermédiaires (par exemple pour une prévision
à 10 ans, il s'agira des années al' a ..... a
sont aussi importants qu~
2
9)
ceux de l'année finale (a
leur vérification est même une garantie
l O).
à la réalisation de la prévision. Par conséquent, par l'intermédiaire d'Un
contrOle annuel (Ouduets) il est possible de combiner plan de carrières
et planification générale.
le schéma qui suit, prouve d'ailleurs, que les opérations
de suivi el de contrMe sont semblables dans les deux cas •
.../ / ...
1
l '
i ~
1
i

---

- 263 -
PLAN DE CARRIERE
PLANIFICATION GENERALE
Besoin en Personnel
,
Prévisions
1
1
1
r . . . - - .. _
. __ _ -l
Situation du perso~nel']_~
~
=
Situation GestIon
1
Ressoures début
Année
d'année aD
1----
CI0
- - - - - - - - : .
ModiFi"'io" F,"~;è"e ~<
_., 1
Evolution Gestion
(Promotion)
pour l'année aD
r-
au cours de aD
, - - - - - - - . : _ - - - - - -
,.-
w'-_ _
Situation du Personnel
~---------)
fin d'année ao
Réalisations
.----------------
Comparaisons
Comparaisons
~----- -----)
Besoins/Ressources
Prévisions/Réalisation
Ecarts
(Budrje L)
Ecarts
Type
d' action
Oui
Oui
clio
- embauche
>-_"'> Type
orrective
( ; - - - -
- - - - - - - - - )
- licenciement
d'acLion
- etc ......
Non
Non
Situation du Personnel
l:;:-
-----]
début al
~--- ------)
Plan ~udiJétaire
annee al
-
_ _..J
1
1
1
1
1
1
\\lo' Etc ......
-.j, Etc ......

---

' f
i't)Îili
tt'
timm"1fFWj"j\\-
- 264 -
La ressemblance qui existe entre la méthode de contrôle d'un
plan de carrière et celle d'un budget prévisionnel (compris dans un plan
à long terme), montre leurs interférenees et la possibilité d'un contrôle
simultané périodique.
Une fois réylée la question du décalage temporel entre plan
de carrière et planification générale, se pose celui de l'établissement
du plan de carrière, de sa systématisation et sa traduction en données
chiffrées, devant faire partie de l'ensemble des calculs de coûts de
l'entreprise.
SECTION 2
L'ETABLISSEMENT D'UN PLAN DE CARRIERE
10 / _ La prise en compte des postes est-elle incompa tible avec la
définition des carrières?
La carrière représente l'évolution d'un individu dans une
entreprise, pendant une période donnée qui peut être fixée à priori (nous
verrons comment) ou non.
Alors que la recherche de la qualification met en jeu un élé-
ment neutre ou statique, à S8VOir le poste, le plan de carrière s'intéresse
à l'individu, élément dynamique, et à son potentiel (ou capacités totales).
La carrière est donc l'évolution de l'individu et non du
poste.
...// ...

---

~
1
ll!I
- 265 -
Il
••!
Certes, le poste peut évoluer à la suite d'une modification
des conditions techniques dans l'entreprise; mais en aucune manière, une
•
1
modification du contenu du poste ne pourra engendrer une modification de
.',
carrière •
i
-1
Deux conceptions semblent s'affronter en ce qUl concerne les
1
"i
•;
facteurs à considérer pour l'établissement d'un plan de carrière:
"
•,
la première affirme que le plan est basé sur l'adéquation
i,
i
• i,
des effectifs disponibles aux besoins de l'entreprise. Ce
•
qui entraîne des modalités particulières de passage dans
•
l'évolution des carrières
Il
- pour la deuxième, le plan vise à satisfaire des courbes de
"
Il
carrières adaptées aux individus, et basées sur l'âge et
!l!!
l'ancienneté.
•
•
Mais, avant d'approfondir les divergences existant entre ces
•
deux conceptions, i l convient de préciser leur point commun.
•
•
Tout plan de carrière exige la détermination d'un outil de
"
mesure ou indicateur à partir duquet, il est possible de déterminer très
•
précisément le niveau auquel se situe tel ou tel autre salarié. Cet
" ,
indicateur, pour les deux conceptions précitées, c'est le salaire.
Les carrières évoluant toujours dans le sens de la progression,
(une mutation ne correspond pas à une évolution de carrière) toute
augmentation de salaire est nécessairement engendrée par une évolution de
carrière, soit verticale, soit horizontale. A l'exclusion bien entendu,
des augmentations économiques et autres avantages (primes, inflation,
croissance, sursalaire, etc ... ).
.. .11...

---

- 266 -
• i
Voyons à présent les deux conceptions
1ère Conception
Les besoins en postes de l'entreprise
1
déterminent les carrières
•
1
Le processus consiste ppur l'entreprise à déterminer à cho~ue
•
1
période ses besoins en postes nouveaux, et désigne les personnes aptes à
•
assumer ces nouveaux postes.
•
•
La difficulté réside bien entendu dans le choix des salariés
1
appelés à occuper ces postes: c'est donc le problème de l'ordre dans
•
lequel doivent s'effectuer les promotions.
•
•
Ce choix, basé sur l'appréciation des salariés et de leurs
capacités, passe par l'utilisation de certains procédés de recherche
opérationnelle (file d'attente, chaine de Markov, etc ••• ).
•
COlllllle inconvénient majeur à cette conception, i l y a
•
l'inégalité dans les promotions, entraînant stagnations pour certains et
carrière fulgurante pour d'autres.
i
•
•
2ème Concepti.on
Le plan basé sur l'âge et l'ancienneté
En choisissant comme facteur d'évolution des carrières l'âge
et l'ancienneté, cette conception part du princi.pe qu'après un certain
temps d'exécution cI'un poste, le salarié acquiert une ancienneté qui
•
accroît son expérience ; il en découle alors un salaire supplémentaire.
On en tire deux conséquences
,
... // ...

---

ilI'71l1"1"I=IIii1Sili',*,"'!":ii&..
-"ioii'+h
..;.....
, 'ao'.....
_
- 267 -
'
1. l'~volution des carrières (en tenant compte des particulari-
tés de chaque groupe de salariés) est automatique pour tous les salariés
au bout de cerLuincs périodes déterminées par l'entreprise.
2. toute augmentation de salaire est considérée comme pass8lJe
à un grade ou à un poste sup~rieur. La notion de grade esL ici opposée à
celle de Filière qui matérialise une succession de postes.
Par contre, la notion de grade, en ne jugeant que d'après le
salaire, signifie que le maintien à un même poste d'un salarié durant
touLe sa présence dans l'entreprise, n'exclut pas l'existence d'une
car r Lère ,
L'inconvénient de cette méthode, réside dans le fait qu'elle
Limi t o la satisfaction des besoins du personnel à une augmentation de ses
revenus matériels, excluant tout ce qui touche la promotion, l'accroissement
des responsabilités, etc ...
Nous nous proposons devoir s'il n'y a pas une possibilité
,
de compromis entre ces deux conceptions qui nous paraissent extrêmes.
2°/_ Les possibilités d'un compromis entre postes et ancienneté
L'opposition systématique des deux conceptions apparait en
réalité comme une absurdité, qui risque de limiter énormément les possi-
bilités oFfertes à l'entreprise pour l'établissement d'un bon plan de
carrière. Ceci pour deux raisons :
"'// ...

---

- 268 -
a/- Le choix des facteurs d'évolution des carrières (postes
--------------------------------------------------
ou ancienncLé) dépend des rythmes d'évoluLion de ch:;que
-------------------------------------------------------
Phi l ippo COfIDIEN (1) explique bien que: "L'industrie de
,
l'informatique est une industrie de pointe, en évolution permanente; de
ce fait les modifications fréquente~ arportées aux structures et uux
responsabilités des individus rendent très difficile, voire illusoire,
la définition de rostes types par niveaux hiérarchiques et secLeurs
d'activité. Dien plus, cette définition aurait-elle pu être réalisée à
un moment donné, fOt-ce au prix d'un effort considérable, qu'elle n'aurait
plus été valable pour l'avenir. Ceci excluait donc à priori les modèles
de classes de postes du tyre stochastique à chaînes de Markov ( ••• )".
Donc, d:;ns une entreprise à progression lente ou moyenne,
dans laquelle Lous les postes sonL connus de façon très précise, il est
possible de dég:;ger une succession de postes (filières) stables, qUl
correspondra aux carrières des différentes familles d'emploi.
Par contre, dans une entreprise à développement rapide, la
remise en question quas i-ipermanent e des pcst.e s et de leur contenu, en
raison du progrès technique, e xi qe d'autres facteurs d'évolution. C'est
ainsi que l'Age et l'ancienneté permettent une adaptu~ilité de l'évolution
des individus (exllérience plus grande), à celle de l'entreprise •
.. .11 ...
(1) Voir. CORDIEN P~li1ippe : "Un outil pour une approche de lu '.Iestion
pr évi s i onnn j jn q l oba l e du Personnel". Revue Direction et Gestion
N° 197~, p.~l

---

i f '
- 26') -
Ha i s , celte adapt.at i on ne sern que relative dans la mesure des difficultés
qu'il y aura à trouver un rythme de mesure do l'ancienneté qUI ne soit
ni en avance, ni (~[l retard sur l'évolution t ucl m i que el ses conséquences
au niveau des postes.
b/- Filières et grades no sont pas contradictoires
----------------------------------------------
l'intérêt d'un plan de carrières, c'est d'une part d'êlre en
accord avec les besoins ct les capacités financières de l'enlreprise, el
<J'autre part uvee 1" satisfaction du personnel. A ce titre, deux extr{;mes
sont à éviter :
- éviter, par l'utilisation de la conception basée sur les
postes uniquement, de favoriser certains individus par rapport à <J'autres,
à cause des vices de certaines méthodes de recherche opérationnelle.
- éviler, par l'utilisation unique de l'Dge eL <Je l'ancien-
neté, de faire supporter b l'entreprise des coOts trop élevés, pouvant
découler de la pro']ression automatique <Jes grades j ce qui pourrait amener
l'entreprise à bloquer momentanément le processus <Jes carrières.
On voit les conséquences que cela pourrait avoir au niveau
des relations dans l'entreprise.
Ainsi, les étapes du compromis seront les suivantes
Une connaissance plus QU moins précise des besoins en
postes sur une longue période.
...// ...

---

- 270 -
• la détermination des fili~res par familles de postes IJe
carrière dans lesquelles les passages d'un poste à un autre sont condition-
nés :
- par la formation professionnelle ;
- ou por J'expérience (ancienneLé).
Nous distinguons ce gue nous appelons familles de postes de carrière, et
familles de postes de qualification définies dans le début de la deuxi~me
partie de notre exposé (complexité de l'interprétation du signal eL temps
,
de passage court). la fanlille de postes de carrière sera plus ample dans
la mesure où elle expr imer a toutes les possibilités de oassuqe s longs ou
courts d'un poste à un autre pour un groupe d'individus •
• A la fin d'une filière un salarié doit normalen~nt 6lre à
la retraite, sauf en cas de passage à une filière supérieure. Cependant,
dans le cas oG le sularié ne peut pas pnssef dans une filière supérieure,
sans pour autant lltre à la retraite, on pourra faire jouer le mécanisme
des grades basé sur l'ancienneté. C'est-à-dire que, pour le reste de sa
présence dans l'en trepr ise, le salar ié bénéf i.ci.er a des auqment at i ons de
salaires périodiques basées sur son ancienneté. Ce cas de rigure n'est
possible normalernent que dans le cas où l'évolution trop rapide de
llentreprise, vient bouleverser les prévisions de carrières.
Exemple de famille d~ostcs de carri~res basée sur les postes et
l'ancienneté:
Soit la famille de posLcs avec les temps de passage suivants,
basés sur la formaLion eL l'expérience
,
...// ...

---

----------- ----
- 271 -
,
,
,
,
05
05
Pl
P
At]cnts de --~j
En'ployés
1
2
2
MalLrü3e
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
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1
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Ernbauche -;> 2 ans
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") 1/1
ans
20 ans
La siunification clu schéma est lB suivante
pour passer de 05
à 05
il faut 2 ans d'ancicnnelé ou
1
2,
de formation professionnelle
;
j
1
- pour passer de 05
1
à Pl' il faut deux ans égalernent
2
- etc ...
On orrivc ici en fin de Filière à 20 ans de présence dans
1
1 1 e nt r e pr i s e .
Si un aa l ar ié concerné par cette filière a été crnbauché à
vingt cinq ans, il n'aura que quarante cinq ons au bout de la carrière
prévue.
Si la retraite est à 65 ans, ct que ce salarié ne peut pas
passer à une filière supérIeure, l'entreprise pourra baser les 20 ons
restant (65 ans - /,5 ans) sur la mét.hode des qr ade s , en auqment ant pur
exernple le salaire Lous les deux ans.
On s'aperçoit donc f]u'il est possible d'établir urie
cornplérnentarité entre les deux conceptions. Cornrnerlt sysLéll1ütiser ce
compromis? C'est ce que nOlIS allons voir dans le pu raqraphe suivant .
.. .11...

---

- 272 -
SECTION 3
UI 511'IULlITlmJ DU Pl/lN Dr S CAlmIEHES 1'1\\11 LrS COUrtO[S OE
CAHIUŒIS
Nous n'avons pas la prétention, dans cette partle, d'offrir
un modèle de uirnu l a l i on complet. En effet, cela exigerait le passage en
revue critique de tous les modèles de gestion prévisionnelle, selon une
typologie fine: modèles statiques, modèles stochastiques, modèles de
s i.mu.l a t i on , modèles d'optiJllis<Jtion, niçdè l e s mi x t e s , e t c •••
Dans 111 fin de celle partie, nous poserons un certain nombre
de questions (à résoudre plus tard) Sur les dil"F6rcnces entre modèles
d'optimisation et modèles de simulation et Sur les pos s ih i Li t s de leur
é
coup Iaqe ,
Pour le moment, nous nOLIs contenterons de donner quelques
éléments de simula lion concernant le plan des carrières.
L 'éLablisscl1l(~nL dns r.ar-ri.è r-es exige normalemenL la prise en
compte de tous les é Iémenl.s uusceptibles dint Iuence r la pol i t i que du
pûrsonnel ~ besoins de l'entrepr ise, environnement économique, eLc ...
(1)
Mais, comme l'explique Philippe GOI1DIEN
"La plupart des
recherches se bornenl il ne mOdélisel que l'évulution des ressources; les
besoins étant déLerminés pûl' d'aut.res voies extérieures LlU syslème, et
seulement inlroUuits sous Forme Ue données par l'lltilisaleur, il des fins
de comparaisons avec los avenirs prolJables uu possibles C••• )" •
.../ / ...
(1) p.40, Duvroge cité en page 260

---

- 273 -
Il Faudrait donc trouver url moyen d'établir un modèle
intégrant l'ensemble des contraintes de l'entreprise d3ns la déLermination
de so politique du personnel.
te schéma V,l nou~ donne les diFférentes données à prendre
en compte dans 18 qc s t i cr, prévj.s Lonnc l Ie •
Comme nous II-llVOrlS dit auparavant, l'établissement du plan
des carrières représente un aspect important de la gestion prévisionnelle
du personnel. Il s'agit de trouver un compromis entre les besoins du
personnel et les besoins et contraintes de l'entreprises.
- Nous supposons que l'entreprise a déjà évalué ses besoins pour une
pé r iode longue.
-
l, 1 établissement de son plan des carrières consistera
à déterminer ses ressources actuelles en f=Jersonnel ;
à mesurer ses ressources ruturcs liées à sorl évolution
tec~lique 6t à l'évoluLiGn prévue des différents postes
à introduire paf la suite les besoins de l'erlLreprise
dont le rapprochement avec les prévisions d "évo lut i on du
pe rsonne l permet de déterminer dos écarts, pe rmet.t ant à
leur tour de Fixer de nouvelles hypothèses de travail avec
des résultats venant modifier les ressources futures.
Mais, en définitivc, le modèle ne sera représenté que par la partie
encadrée en pointillés, qui dorme l'évolution des ressources humaines
(ou personnel) qui constitue le plan de carrières. Tout ce qui se siLue en
dehors de ce cadre, représente les données inLroduites par l'utilisateur
.../ / ...

---

- 27/1 -
I -
- --1
I
Hessources
Actuelles
1
R8SS0urces
<_~____
Actions
Futures
J ' 1:
i
I\\ésultantcs
1
1
( - - 1 - _ . _ - ~ ~
,
1
1
V
Hypoth~sc de tra-
l----y vail ce politique
,
l [ c a r t s
cu Pnrsoune I
\\
SCHEMA V,l
MODELE DE CESTION PREVISIONNELLE

---

-
275 -
b des fi ns de cOIflp"réllsollC; et de correcLions. 1\\ par t i r de ce uchému
qéné ru l , nous uvcns l o (J\\drn de la simulation dus carrières. Pour l'ut.i-
j i sul.our du modè It. ,
il rc~d:el';:l à déterminer les élôrnonLs I i éu au personnel
et pouvant modifier les r su l t ut s du modèle.
é
1. ~J~_itio.'..'.':'..e'l\\"nt : consisle à déterminer les différentes
filières dons l'entrepI"lSe ; et à positionner ctlnque salarié en fonctiorl
de son poste ct de ses l)olerlLialités~sur une filièrc. Cilaqu8 ('i1ière S8fU
rnat.ér i a l i néc pur unr: ..ourbe appe l éu courbe de carl' i è r e , Le su l ar i
situé
é
sur une courbe proqresserü donc période après période, conformément aux
prévisions de c a r ri r e s p r-é
t ab Li cs et basées
è
SUl'
18
f uruun i on ,
- é
l'expérience el
évcnt.uc lLcmcnt. le (Jrude (voir ci-dessous). les courbes
auront donc :
pour ahscisses, les temps de passDfJc qui seront bien
enLendu différents selon les filières ;
eL rOUI' oruonnées, les salaires pouvant être matérialisés
par des indices.
Salaires (indices)
500
400
300
200
./'~
100
0
4
1(,
2/.j.
32
Temps Hn <::uÎrlées
E,"baucl1e
,
,
1
1
1
,
,
1
,
,
..
,Jo
,Jo
05
05
l'
'"
l'
""
Employés
1
2
l
2

---

- '276 -
Explication du q['aphilJLC'
SÜJnific<:Jlion de s (Juscisses
--~------------------------
Le point. "U" rerréscnte le n ive au du salarié n'uY<Jnl aucune
Les points chiffrés suivants correspondent à des temps de
pDSSl:HJe pré-déterminés par l'entreprise, et qui sont uélsés s.ur l'expérier;ce
ct la formation. Ainsi, au bout de quatre ans, le travailleur pout devenir
OSI ; au bout de Bans, U5 2, etc ... Au-delà des durées prévues, l'entrepri-
se se contenterait de faire jouee les grades par le système de l'ancienneté
légale.
\\
Il faut observer lu non homogénéité des temps de pas suqc qui
varie en fonction du niveau du poste à occu~er
qU8trc pour être OS1 81 on démarre sans expérience
- et 0 ans pour passer d'un niveau US
à un niveau Pl.
2
Les chiffres représentent les indices salariaux eorresponu.'lt
aux différenls postes occupés. On aurait pu mettre le montant effectif des
salaires en ordonnées.
Le qraphique a la forme ~'une courbe au lieu o'êlre linéaire.
Ceci siqnifie tout simplement qu'il n'y a pas de linéarité dans la pregres_
sion du travailleur si tOLtes les conditions ne sont pas remplies (ex. :
la formation).
. .. / / ...

---

let-'r'thÎl.'
et
- 277 -
Prenons un exemple : sOIL un 05
devunL au IJouL de quuLre ans pusser 05
1
2,
Les critères d'appréciaLion ser-ont : l'ancienneLé eL 1" t'orma t i on en
Qén6ral (sur le Lus ou ailleurs).
La pr oqr ese i on sa l ar i ulo ne doi L pas se fa i r e seulemenL au bouL des qual.re
uns.
L'idéal (si cela esl posuible) seraiL de déterminer des paliers inLermé-
diaires de proQression salariale surLouL. Cela sera surtoLrL possible pour
les postes du haul de l'échelle, dont la progression peuL être décomposée
plus Facilement.
Si au cours d'une unnée parmi les qU8tre prévues, les criLères (ou l'un
des critères) de promoLion n'est pas rempli, le soloire (ordonnée) sera
le même pour un nOllrbre c1'onnée (abscisse) qui augmentera.
La progression n'est donc pus toujours régulière d'aD l'obLention d'une
courbe au lieu d'LH'"
dr oi Le ax + b.
Pour lc~ sLllariés embauchés suns expérience, lu courbe
dérunrre r a LlU poinL cl' abscisse
: "embauche "; De méme , il sera possible de
créer soit une courbe par salurié, soiL de les reurouper tous sur une
même courbe en cas d' hornotjéné i Lé de s i Luat i on ,
Pour les salariés embauchés avec une qualiFication précise
dans la proFessiorl, l~ COUrIJf~ cornrllcncera au niveau de la période corr~s-
pondant à sa qualificution. P,rr exemple, un salarié enLronL dans
iur, Clvee un
t
t c.I'OS
acquis,
sa
i
ou poinL
L ' e n t
r e p r
s
u
L u
2
c o m m e n c e r
a
c a r
r
è
r
e
d'abscisse U UrlS.
...// ...

---

,
- 2713 -
2. Lt;s facLeurs mocJifinnL
Le positionnemeflt et la progression normale ne posent pas de
problème une fois que la filière est bien gl'auuée et uéterminée.
Il est plus difficile p~l' contre u'introuuire les éléments
tels que I t crnbaucbe ou les dépa rLs qUI peuvenL mod i fi.o r la pr oqre sc i.on de
la simulation. 11 en est de même pOUL' les changements de courbe.
C'est eeu Lemr.nt en fonction d' hypothèses de déports (plus
f uc i l e il dé l.cr-rn ine r ) d
rJ 'embouche établies en fonction des besoins que
l'utilIsateur pourr'i intl'ouuire ue tclles uonnées lui permeLtanL éCJalemellL
de déqaqc r des ..car-Ls (vo i r schéma V,1 c i-rlcssus ) ,
3. La Valorlsution
Elle est iliporLunLe, car elle permet de Lenir compte ues
engagements finarlciers de l'entreprise, vls-~-vis de Son personnel.
D'ubol'd, [lOI' la lecLure des courbes de carrières, par salarié
Ou par ~roupc de salariés, ensuite, pGr le suivi des frais de formation
enaagés, et des frais cJlf~'llbauche, et enfin, pnr les augmentations dues
au chanqerocnt; de filière, l 'entrepr ise peul', de façon e xnc l.e évaluer ses
coOts salariaux par période.
Si rIOLJ~3 in l.r odui s ons 1<:1., vo l ori aa t ion dons noLr~ schéma V, I ,
ln démarcha sers tri suivonte : ~ après avoir évaluer le coOL de ses
ressources futures, l'uLilisateur introduira les conLrainLes de l'entre-
prise et ses besoins qui peuvenL être en deçà ou au-delà des re~sources
futures.
.. ./ / ...

---

- - ._"
_._--
-
. _ - -
- 279 -
En ef f e t , la valorisation représente la synl.hèae ch i f Iréc s
des élémenls modiFiant lB simulation, b savoir:
l'évolulion du posilionnemenl ;
l'évolulion des Faeleurs modiFianls (embauches, déparls,
etc ..• ).
Si celle valorisalion, après inlroduelion d'élémenLs
exlernes au modèle (contrainLes cl besoins), esl erl-deçb des besoins el
conlrainles de l'enlreprise, celle-ci pourra augmenter ses eFFectiFs, ou
accé l rc r la for mat i on en auqrncnt.ant ses dépenses, ou encore rel arder des
é
déparls b la relraile, ele ...
Si pa r contre, ln valorisation dépasse les cont ra int e s eL
besoins de l'entreprise, on aura des actions correctives contraires
ralentissemenl de carrières, suppression des embauches, dépar t s à la
relraile, elc ••.
On constate donc deux choses
• le modèle de simulalion des carrières esl directemenl lié
b la gestion de 10 masse salariale de l'enlreprise, donc à l'évolulion des
salaires individuels. Les besoins irlternes limiLés peuvent enLrainer un
neL ralentissemenL de l'évoluLion des s318ires. C'est l'une des l'oisons
pour lesquelles, nOus avons tenu à en parler, bien que assez rapidement •
. l'élablissemenL du plan des carrières en rapport avec les
•
besoins et contraintes de l'enlreprise, représente une donnée importante
de la gestion prévisionnelle du personnel dans la mesure o~ il esl
.. .II ...

---

R:it't:'~Iii·.·I·~iIII!'iill'fi"iIW%~'iIi"..·..,,,,,_,,,,
_
• • •11 ~_••, _
_ tftj"b"es 'Î'd'
- 2fJU -
impossible de le t'aire sans introduire les problèmes de gesLion de la
masse salariale eL de qe s t.i on des effecLifs (dépnrt.s , r et.ra i t es , l)",bauches,
etc ... ) .
Le d~Lnil ,le ceLte étude sera l'objet de notre prochain
travail de recherche.
Pour terminer cetLe parLie, nous essaierons de rapprocher la
simulation et l'optimisation qui pour cerLains, doit être l'objectif
exclusif de la rjc s.Li cn des salaires.
~
~I'
:
1
!
,
ii
,
1
0
J
'1
0
0
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•
i
I
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1
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1
.,
':

---

l
- 201 -
CON
C LUS
ION
OPTrr~I5ATl[JN [JU SJr'I'JLATlUN
UN FAUX DltfMNE ?
Dun~J cette conclusion, nous poserons lin nouveau problème
concernant les choix d'optimisation et de simulation que nOUS comptons
approfondir ultérieu,'cment.
Les princIpes dc l'optimisation sont les suivunts
- le personnel est considéré comme une ressource au même
titre que les emprunLs, ou le capiLal nécessaire nu fonctionnernent de
l'entreprise.
Il en résulte donc urie nnn iuu sation de" coOLs d'obtention du pcraonne I
;
et une optimisaLion de lu répartition du personnel dans les différentes
fonctions existant dans l'entreprise.
Par conséquent, le coût du personnel est fonction casent ie l Icmcnt du
poste occupé pur les salariés.
: i
i:
Donc, il est nécesSé.Jire cie réduire, pour minimiser les
t
au
c o û
s
,
m n x
L m u m
1
les postes hautemel-lt llLJaliFiés et coQ[ant cher, sauf en cas (le stricte
nécessiLé.
En général, lu rninirnisé.ltion s'effectueré.!
SUI'
lus promotions et les carrières clans l'entreprise,
- el sur les embauches.
.. .11...

---

- 252 -
C'est donc, uno politique d'optimisation en omont qui consiste b respecter
certains critères de rentabilité pré-étublis ct ~ organiser la promotion
ct le rccrutemun\\ b l'intérieur de certaines bornes strictes.
~crtulns Dutours pcnsorlt d'ailleurs que ].'00 (lovrait consi-
dé r er la moss" fiO lur i nle corenne un capj l a l Fixe sur une cer Lainc période
et devant générer un certain taux de rentobilité, comme les investissements.
Mais cela rie reviendrGit-il pas b donner à la masse salariale
un caractère trop rigide?
Nous avons accordé Bu [Iépart, un préjugé favorable ULIX
modèles de s lmu Iut i or. , dans la mesure où, en oar Lant. des besoins de
l'entreprise, ils tonaient é'1alement compte dGS besoins dGS su13riés pour
trouver un compromis.
Avec la simulation, on ne peut peut-être pas parler de
minimisalion cles coOls cJu personnel, filais cJl une limitntion de leur.
importance au n ive au des besoins et clos moyens cie l'entreprise.
A cbté de cela, il y ~ une optimisation de la répartition
de ce personnel ent'"e les différentes fonctiOns existantes, par prise en
compte automatique des cléports et des arrivées.
t'8vünta~e de la simulation, est qu'elle permet de poser
plusieurs cas de figure, de les évaluer successivement, pour choisir
ensui~e le meIlleur d'cnLre eux. L'incpnvénient de la méthode réside dans
la multiplicité r\\"" vè1riCibles à considérer (embauehe , départ, etc ... ), et
à introduire danG le modèle. Cette souplesse n'existe pas dans l'optillliso-
tian qui raisonne en termes de poste budgétaire .
...// ...

---

- 205 -
ruc~ ~ celle [llL[~I'nativc, 11 s'aull cie sovai}'
_
Ut]
bien r.i, compLr: tL'11U du fa i L qur- lu s imo l a l Lou fu i L
J,]S diff'(runl.r~s IlypoLllèses, on ne pourrait pus consiJdrcr
que: 1(' choix do l'une d'[;ntrc elles, en acco rd avec les
choix cie l ' C'lI t !' P IH' Ü JC , cor r esoonu « l'opLimum de lu
•
po l i t i qu« du per sonne 1.
o
o
o

---

.......-...iII'1W'tIllIfii·ill·Ill!!l;b!'IjJll:il::",.ili'il~':"'·ë:·':"""'~~"""""-
_
- 201~ -
D,me; not r o conclusion, pIut.ô t quo de faire la synthèse de
notre expoué scu Ierccnt., nous essaierons, b. par t i r de nos perspectives de
recherches, de poser dl' nouveauX problèllles. Notre objectif, nous 1"
l
e~)L df,tiJouLil" rJ Url système r:nl1ércnt de gestion du
l ,
r é p é
o n s
,
p c
r s o n n o
L1intérfit que nOLJS porlons à l'un des ~spccLs de ~cstion, ~rl 1loccuI'ence
le salaire, provient de SOlI importance dans le comportement du travailleur.
L"é
que nous avons
ct. que nous avons t i
"Ll
pour la
t . u d e
r é u
l
L c é e
t r é e
é m e r i t
s
C~sLion du Personnel - Les Salaires ll , nl~puise pas la question. Dans la
uesLion du suloir/~, il y u Jeux nspecLs à o!Jservor
il Y a 10 gestion monétaire du salaire que l'on appelle
en u~nér,IJ
QcsLion de la masse salariale
- cL lB mise en place des tecl1niques et des procédures b
mcttre en place pour Bssurer la gestion de cetLe masse
s81ari81e.
Nous nous sommes intéressés ou cours de notre exposé au
second aspect.
.. .11 ...

---

- 285 -
[n 8SS[IYLlnt, sucessivement
_ [Je LI'OlJV[~r une d6finition du salaire h 96rer
_ Je rechercher une m~thode de classement des postes et
d~le]'mir'Qtion des salaires ;
- de foire ressortir l'importance de l'organisation et du
plon de carrières dons l'évolution des solaires ;
nous avons voulu démontrer l'importance de 1. d~finition d'un cadre de
fixation du solaire, basé sur une certaine rigueur scientifique et
permettant son acceptation par les parties concernées.
Certains aspects du problème sont loin d'avoir été cernés
totalement. Pur cxempLe , notre défin i t i on du aa Ia i r c pourrait
tre
ô
révisée dans le sons où nOUS nous posons la question de savaiI' dans quelle
mesure une définition "universelle" du salaire peut êl:.re intércSSLlnle pour
l'entreprise. CL, Sl nuLre vo luntr de t rouver une seule définition du
salaire, ne devrait PLIS !' t.re remplacée par la recherche d'une méthodologie
de définition de s réfllun{~l'utions r-:l c:Jntrôler duns- l'entreprise, vu lu
diversité des sltuBtions. En effet, en nous linlitant ~ une définiLion
stricte du
i
Q 11(~xcJusion de toute autre forme de
l.Lcn ,
e n l
a
r e
r
é m u n é r a
nous restrei9nons de faIt le nonlbre d'entreprises concernées pOl' nos
propositions, dans ce r l ai.ns contextes. A.ins.i , si 9U ?~ des enl.repr i sou d I un
quelconque pays europ6en reuvent se sentir concernées, il n1en sera pas
de même dans un puys cornille le SênéCJnl OIJ, dons certains secteurs, la rnain-
d'oeuvre journslière esL la plus importsnte. Mais, il s'agit d'un choix
que nous faisons.
.../ / ...

---

-
28(; -
Lu ueutiorl Ju ~;a18ire implique la connniS~8fl(;e do tout un
arsenal de oonna i snances juridiques inc.Jispcns8bles J dont nous ni avons pas
,
exum irié
tous Lee dé l ai Ls au COLJrs de notre exposé ..
Ici, la ouo s l.i on qui se
pose sera de sovoir si un approfondissement sur le plan Juridique ne nous
amènera pas è dépasser le cadre d'une d~finiLion universelle DU profit
d'une délllarch" plU!; ,",:tllOdoloq i quc,
Un rf~lnarquern Clue la plupart des 6crits en matière de gestion
du personnel cn 06n0rol, ou de ~estion des solaires en pnrliclJlier, Lraitent
des questions en se basant sur les données spécifiques d'un poys. Cela esL
dû è la nature de ID discipline qui esl très sensible b l'évolulion sociolo-
qique. Drienlcr la discuss.ion aut our des que at i.ona de méthodes, reste
préférable dans uc nombreux cas.
Dans l'analyse des conditions b remplir pour la FixoLion d'un
solaire équitalJle, nous sUlllmes part i s de l 'hypothèse selon laquelle
Ill' iruport.uncc d(~s problèmes (h~ rémunér at.Lon tient en partie à Il influence
des satisfacLions cl irl3atisfuctiorlS d'ori~ine mon6taire sur les cumporte-
ments individucls" (1). 1\\ cOté de cela, en ["uisant une r-evue critique de
quelques modèles de fJe,;tion du personnel, nous avons vu quelles conceptions
différentes, employeurs et travailleurs peuvent se faire dcs encouragements
salariaux. Mais, l'an81Y~0 dG l'impacl' psychologique du calairc que nous
avons faite, s'nrréte 11lJ f\\ivcou de 13 fixntion du sRlaire équitable, 18is-
sant de c ôt
l'impact psvcho l ou i.oue ue l'évolution du salaire.
é
Des "tulles (2) ont rlémont.r
que la croyance selon laquelle
é
"il suffirait d'au(jrnenlcr les rémoné r nt i nns pour accroître la sut isf act.ion
ries travailleurs", iJien que rc'pandue, est fausse en partie. MalCJré
.../ / ...
(I) Voir J.I~. PEI1ClTI : "Ces Lion du Personnel" - Vinbert Ccst ion , IJaris,
l~fjJ, citation p.lnD
(2) Ouvr aqe cité ci-rlC'SSlIS, p.180-1llJ

---

- ZlJ7 -
l'importance de la question, on trouv~ très peu d'dtuclcs "ur le terroin
la concernant. l.os ruot.I va t.Lons Vi5-;]-V 15 dt::-] su lui reu son t
t onct.ron en Lre
outres de la cotéqorie professionnelle h laquelle opparticnt le truv"illeur.
Ainsi, i l appara t que plus les condit.ions de travail sont défavorables,
ï
plus ln satisfacLion solariule occupe la première place. Dans nos 6Llldes
futures sur 11~votuL.iLHl ~lt:~~ r(~[Ilunérationü cL de leur Lrnpac l. sur La [enta-
billlé et sur le comportement humain, nous Cerons des analys8s sectorielles
en distinguant ouvriers, f!InlJloy6s ct cadres.
L'analyse de la masse salariale sur le plon prévisionnel
devra en l.en i r cowpLe clan~; 1<3 rcchf~l'clle dct.î criLères s i qn i f Lcut i fn dcmG
l'évolution de s réHlunl~rations de chaque ca t étjo r i e pr of eas i onne l l e , L8
gestion de la masse sulariH10 est l'aboutissement d(~ l.out o politique
salariale. elle comprend une partie Cl long t e rtue et une part i e à court
terme.
A lonq l(~I'II\\Ü, la <.Jl~GLiun de la lI\\asse sa lariu lc conn i st.e tJ
trouver les paramètres slCJnificéllifs pe rme ttunt des exercices lle simulation
sur son évolulion Il). L" di f f i cu l t é r-és idr- doris le f~iL qu'il félil.le
procéder b une typoloQie fine des critères d'évolution qui pourront Otre
,
les mutations, les promol:ions, les crnbotJehes, les sorties, l'évolLJtion Jes
solaires telle qu'elle résu l te clc 18 qusti on cie la masse su Iar i al e Cl oour L
terme, et des contr-n iritr-s d 10rdre adru.i.n.is l r a Li f , pr-ofcus.ioru.u I ou conven-
t Ionne 1.
Lp~, j'csulLGbJ cie la qcst.i on à courL terme uo ront dnnnés par
le suivi~quotidicrl LI(~ l'6voluLion (les rémunéraLiorls, fonctiorl Lies nuurrlcn-
talions collectives (ex.
: rclujustelllciit c1es sa l ni r-es de l'entreprise ou de
... / /' ..
(1) D;)f)s noLl'{~ d(~rnièrc~ pLu'Lie SUI' lll'UrCjDr\\ü-:'<Jlion el le Pl,lfl de:.; currIè renv,
nous nbot-rlon-: .lo p rot. l cmo •

---

- 2UC -
la profession), dr;s LlU(JlllclllaLionG Lnd i v iclue I Les (primos, e t c •.. ), des
promotions, cff' l' anc icnne té el des r a i t s Lruprév.i s i bIr-n ct de force fJ1é.ljeure
('lrèvo, conflits, etc ... ).
No t r-c
p rocha Ino rcél"lerche r-ons i n te ro Ù utiliser (upr s les
è
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nans notre cxpoué , pour
t ab lLr Url uy s t èrne pc r mo t Lan t de ~uivr(' l~L de
é
quantifier précis6rnent la ",osse salariale qui représente ous"i un cüCJt
pour l'entreprise (J). telS conditions d'enre'listrernent comptable de ces
coOts sa l ur iDUX sont aussi un domai ne h discuter, dans la mesur-e où leur
'llobolisoLion rend diFFieilel toute étude pBr coLé'l0ric des différentes
évolutions sHlnriolcs.
Les d iur.ns i ons cie la 'lest ion du personnel sont donc Lrès
vastes quand il fout a l Ie r de SiJ concnpt i or, rJ ~;[j rfli~Jr: Vrl upp.lir:iJl.i on (~L (J
son contrôle (pnr f~xer~l~l~, par le Dilan socinl encore insuffisant).
Néanmoin3, nous rL:n~.ion~ avo i r cntnmé UrH~ élude donl
l'intét'êt l'éside
cer Lninement (Ian'~ lé] po"siL)ilité d'aller le plu" souvent; CUl' le Lerrain
de l'entreprise:. Car, dan" ce domaine, aucune b.ib l i oqr apru o ne vauL encor-e
le vécu de l'errtreprL'L: par l'employeur c L les employé",
,0
o
0
(1) Au cours Je notre exposé, cot OGpcct 0 été laissé volontairenJent de
cût
I"k!ü, , cluns hl recherche cl' une cJ;c;f .in.i tiun plus nppr ofono ro du
é
,
salal~'e, nous 11nbor-dc rcns , oar, en général est considéré conuuc II1HSS8
su Iuri o In Lcul.e s les sorties en monn.uc el en nut ur e que l'entreprise
suppo;tc pour le cOlnpLe de ses Lr ave i Llccr s . Il Se pose donc un
problcmc! cl' f~v~.du~Liorl.

---

- 289 -
TAU!.!. DI:S MATII:III:S
AVANT propos
1
INTllDDUCT ION
PilEr-lI [fil: [W! TI L
DI: U\\ ':OTION DE SAUIII!!. Il UI C:SlllJ'i DU SAUlflŒ
1
CI/A? J'f'11E i
EVULUTiUN I!IS1'UrUQUE DU 'l'FM VA IL L'l' UL' U1
NOTION
DE lŒMUNRRATION - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
2
Section 1
Caractères essentiels de l'évolution de la
rémunératiun du travail ------------------------------
2
Section [
l'éclut~ment dn l'unit~ du salaire -------------------
1°/_ les ca,uelèr"s de la duulité de: la rc'munération ----------
6
2° / - Les cornplr-nx-nt s du sa In i rr- : Pourquoi? ------------------
9
,
a/- les ur qumer.l.s b cClrnctère soeia-économique -----------
10
b/- Les [ll'rJumcnLs èI c.u-act.cr o moral et human i t a i rc -------
I l
3° /- S1<Jruf .ica l ion n,elle des complémurit.s du salaire ----------
13
a/- la socialisation du travail -----------
_
13
b/- Ln supprpssion (lu travail des enf"ants ----------------
15
c/- Ln niJlSSnrlC~ d'Lill mouvement des travailleurs orgnnisé-
10
Scction 3 : Spc'cificités des salaires en AFrique Noire -----------
19
1°/_ Aspect historique des salaires en Afrique ---------------_
2U
2°/_ Aspect.s soeio-éconorniquPD du travo.i.l et de la rc'munc'ration
en Afrique -------------------------------------------____
24
... / / ...

---

_ 29rJ _
;]/- 1u rcp rcduc t Lon de 1" furce de l.ruva.i l ----------------
24
b/- Lee; dderrünafllCl cie l'évolul-i,on de la rémunérallOn
un nfrj~uc --------------------------------------------
27
CIIAPITRE I I
1O.:X'1iJ.':UCfil:.; !J'UNE DEr]"NI~'ION DU S,1LAIRE -----------------
)3
Section l
[_e lravnil et son caJre d'cx6culion pur rappurt il 12
llUC'ilion salDriale ------------------------------------
40
1°/_ L'exislenee d'une l~ehe b exéeuler définie par l'employeur
ul l~ l'employé -------------------------------------------
43
~u/_ Ll~ ll'Qvoll Juil 6lr~ cx0cul6 Janu Llrl cadre organisé -------
44
3°/_ La pl'éuence du travaille"r dans le cadre JOll répondl'c b
une certaine 3labil~té
46
8/- L'6valu8lion de ID durée et de la perm8nenee ----------
46
b/- Ln dur6c, lu !JermOnrrlcc et leur ndé0lJallon avec les
conJitioll~ économiqucs -------------------------------- 48
4°/_ La rémuné r-ut i on doil obéir Cl une r-e rt a tne forme, en
l'oecurence, elle duit élfe monétarisée
------------------
49
Section 2
La nat uru clu lien ùe subo rd.ina l.i.on comme pré-condition
DLI SUlUI'~flt
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _
51
CilAP ITIIE JI I
POUh'QU(J] CL'NER LL'S SllLiLIr~ES ?
50
Section 1 : La quc s ti.on nes solaires et les objectifs cie L'El.ude -_
5e
solaires -----------------
_
50
,,1- Dllns le domninc des sti'uctures ------------------------ 50
b/- üao s le domuine ues techniques appliquées duns
J 1 orit rcpri su ------------------------~----------------- 59
2"1_ Les obJeclifs cie l'élude ---------------------------------- 66
.• •11 . • .

---

- 291 -
\\
él/- Conl.r.nu clll cont rü l c de Qe~Lion ----------------------
(,7
b/- Lu uo~Lion quantituLiv8 des salaIres ----------------
76
D[UXEJ1E PARTIE
Il.S ru 'iJLT A:S DI: L' [NQUL TE --------------------------
UO
IN7'iIODUC'I'J ON : - ---- - - -- ------ --------------------------------------
III
ANNJ;;Xc;S : QUESTJONNIJkr:S ----------------------------------------___
84
LES RESULTATS IJt' L'E'NQUE"I'E ---------------------------------------__
91
TROlsm11
PAI:T1I-
LIIlT JUUI
DF', ~Y~T[~I[S Dl f!U1UNŒi\\TWN - CDr11"lLN r
Dl:TlliI"lJl\\lI\\ LI\\ IUALIFILA lION UES PUS TLS l'UUI? L,~
FIXATION D'UN SALAIRL EQUITAUIE
lU3
C!lAP ITRE: t
J1.NALY5/~' C!(Tl'IQUR DU SYS'rENE "PlI.I?ODI" FT Dt:.':::
i'4.r.";Jf{ODt;S lJU ".1OB L'V/,L UA 'f ION Il ------------------
104
Section
Le "SY8l.['m[' PIWUDI" -------------------------------- llJl}
Scelion 2
Les mé l.hotlcs rif, "JUU EVM_U,~TlUN" Ou cie
"lJU,~LIIC [Cil TlON" ------------------------------------ lU
1"/_ Le problème ----------------------------------------
113
•
2"/_ Les mé l.hodeu quul i l at i ve s -------------------
114
a/- La mé t hode cli, rnnqemcn t ----------------------------- 114
b/- LD rnéc!10de ciL' cüJ~3sification ------------------------ U5
3"/_ Les OIél.ilodc" quantitatives ---------------------
117
a/- Lu 0I6thodr par points ----------------------
117
b/- La rn6thotiu de comoat-n i nor r par facteur ---------
ll~4
CH.~PIT!lL' II
COI'!NL'N7' DL'7'EliNINER LA
QUALIl'ICA7'JON DES POSTE'S
!Yllli\\ U. i"IXA'i'ION J)'UN SALAIRE IiQUT'I'AUU; ?
152
... // ...

---

·
.
"
,,"'::'' ~
- Ln -
Section 1 : [("Cill'l'Cile d'une mé l.lvodo de qua l i f icut i.on ------------
156
1°/_ L'infoflfllJLion, base de la qualification des emp Io i s -----
156
2° / - lhoi x cl' un C'J i IJ,,'(' de dasserncn t ------------------------
160
u/ - l.c'" rOI 'U''IlIcnts U(' la mél.hodc de CIICNt ---------------
I(,.!
lJ/- Il.udf' de l'interprétation e l. du s i qna l comme
F~etcul classont ------------------------------------
165
1
3°/_ L léLalJlj~>semcnt U8S "ca t érorio s" hi é rarch.i que s ----------
.L70
Section L : La tix.it ron du solo ire
175
lU/_ Les tonr-ti ons du sn.l a i rc e -------------------------------
1.02
2°/_ ta V"lCUI monétaire du su l a i r e - Ses c ont r a int.cs --------
190
,
3°/_ Ouel sulairc Fixer? ------------------------------------
191
4°/_ Les boses de la volorisation des solaires hiérorchiques -
194
CHAPITRE III
LE SUJ(5ALAIRE -----------------------------------____
20L~
Section
L : Le sursalaire selon lu loi --------------------------
2Ul\\
lU/_ Le sursaIu i r-c n'est. pas .i ndivi dua l i sr' sur le bulletin
de paye -------------------------------------------------
20G
2°/_ Le sursaluire esL inuividuBlis~ sur le bulletin de l'oye -
207
Sectiun 2 : Le sLJrsulairc dans les cnLl'eprises
21J8
1°/_ l.c sorsa l ai rn ut i I i sé comno out.i I de l a qc s t i on du
pcrsonno l , de 'iè1 rcnl ab i Li Lé , de SDn etf rcac i t.é ---------
210
2°/_ Le "ursulaire utilisé conme ouLil de justice 50ci81e ----
218
OUAT~IEME PAIITIL
I_A IJE5C~JPT[ON DE L'0IlCAN15ATION ET LE PLAN DES
CAn III El "':S ------,------
_
225
.../ / ...

---

- - - - . . - . , . . " i i l · . ·
_···iliiÎlOii·;;...
?"-C:.;,,'i...
:,=........;....
_
_ 29\\ _
CHAPITRE l
L/I
DI~'SCfUFrION Dr: L '(jj.:(~':INISA'!'Jc'N
:
UN P1Œ'ALAlJLL' il
LI] l.'lXA'I'ION DDS
SALAJJŒS DA:IS L' EN'!'IIEI'I(JSI'; - - - - - - - -
2LG
Section l
Carélell'riuLiquc,; de l'organisaLion du pursonnc !
cI'H1s J cs "n l l'Cp" ü"'~, au ~iénég<.ll -------------------
nu
1"1_ Cons(Squcnc:cs ',ur les objectifs il court Lc rme cie la
uesLion du personrlcl ----------------------------------
232
2°/_ Conuéquoncua sur les r appnr t s p Inn il long Lerm" c l,
qe s t i.on du [)l'l",olmel ----------------------------------
233
~~o / _ [Ofl~(:qucncct~ ~;U[, le~) ob ject if s qéno rnux <.Je la qe s t iun
du pl'rsonnc 1 ------------------------------------------
2)3
l'enlreprIse ------------------------------------------
234
5U/ _ COI~s6qlJ~r)CCs sur les Facteurs utilisés pour nSSlJrCr
le funcLiorll'C'lIlcnt cl" 1'1 politique mise en place -------
231~
Il poss il) lc:~-; Tl
- - - - - - - - - - - - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
236
1" 1- Description Ilc'3 rJiffércnls cos ------------------------
236
u/- Le n~dtlc méconic:iste -----------------------------
230
0/- Le tuodè Iu prcrlur-t.Lv i o t.c ---------------------------
24U
c/- Le modè Lc bur-eauc ruti qur- --------------------------
21,2
c1/- Le modcl o de s ['L,lutlOns hum'Iinc'J ------------------
241,
e/- L~ mocJè1p dr~s rc s.soutcuu huma ino s -----------------
246
248
,,1-- L,,>; l'rit i,n", dl' di f téi-cnc i ati on -------------------
2110
b/- l.r nppr'0c i u t i orl des mod~les les uns vis-~-vis des
ClU Lr,,,,
--- --- ------ -------------------------------_
2SU
c/- L1incidcnce de l'ofQonisoLion sur les SO],Oil'CS ----
253
.. . /1 . . .

---

p
bd
, .
"~
-
TJ: fJf,/l.N fJl,' CllI<J?If:RE: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
259
Section l . L~l Jur6e clu plan des cnrribres ---------------------
261
Section 2
1 (~l ~b Li
t
plan
.i
264
L
s u n m c n
d ' u n
c i e
c u r
r
è r e
- - - - - - - - - - - - - -
1"/- Lu pri:». Cfi l'ample rh"; l'os les esl-eUe .i.ncompat.Lb lo
avec lu drrirlitlon Ja~; c~lrriùres -----------------------
264
2°/_ Les po~.~;iL)iliL{~) [j'un conp r om.i s entre posLes et
Elnc 1l'rH1Ü te::
----- ---------------------------------- ----- -
267
0/- Le ctloix des facteurs d'évolLrtion des carrières
(poslcs ou Dn~i(!n(lcl6) d6pend des rylhmes d'6volu-
l.ion de C~l~JqlJe clltreprisc --------------------------
2G8
b/- Filibres cl grades ne sont pas conlradictoires
269
Section 3
La sirnul:JLion du plan des carrières par les
courbes Lie carri crcs -------------------------------
272
CONCLUSION GENEIIALE
2lJ4
TAULE OES [jAr lll'L " ---------------------------------------------------
209
o
o
0
,

---